LIÊN HỆ THỰC TẾ CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP VINAMILK

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.16 MB, 51 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

---

BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI

“LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI MỘT

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM”

NHÓM: 07

MÃ HỌC PHẦN: 231_CEMG0111_06 GIẢNG VIÊN: Bùi Khánh Linh

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CẢM ƠN

Bài thảo luận “Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại một

doanh nghiệp Việt Nam” của nhóm 7 là kết quả của quá trình cố gắng khơng ngừng của cả

nhóm và nhờ có sự giúp đỡ, động viên, khích lệ của thầy cơ. Qua bài thảo luận này, nhóm nghiên cứu muốn gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ nhóm trong thời gian học tập – nghiên cứu đề tài thảo luận.

Nhóm của chúng em xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc của mình đối với giảng viên Bùi Khánh Linh đã trực tiếp tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu, thông tin cần thiết liên quan đến quản trị nhân lực căn bản cho bài thảo luận này.

Xin chân thành cảm ơn trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện cho chúng em được học tập và tạo điều kiện để nhóm nghiên cứu chúng em hoàn thành bài thảo luận này.

Bài thảo luận này của chúng em vẫn còn nhiều điểm hạn chế và thiếu sót trong q trình tìm hiểu, nghiên cứu, vì vậy, chúng em mong rằng sẽ nhận được những sự góp ý, sửa chữa những thiếu sót đó từ thầy cơ và các bạn để nhóm có thể hồn thành được bài thảo luận này hoàn chỉnh hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ... 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 11

1.1. Khái niệm về công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực ... 11

1.2. Vai trị của cơng tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực ... 11

1.3. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực ... 12

CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP VINAMILK ... 29

2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK ... 29

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA VINAMILK ... 32

2.2.1. Công tác tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Vinamilk ... 32

2.2.2. Cơng tác tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Vinamilk ... 36

2.2.3. Công tác tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ở Vinamilk .... 40

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA VINAMILK ... 46

2.3.1. Về công tác tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực ... 46

2.3.2. Về cơng tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ... 46

2.3.3. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 47

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA VINAMILK ... 48

3.1. Về công tác tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực ... 48

3.2. Về cơng tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ... 48

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

3.3. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 49

KẾT LUẬN ... 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 51

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---

BIÊN BẢN HỌP NHĨM

Nhóm: 07 - Lớp: 231_CEMG0111_06 Học phần: Quản trị nhân lực căn bản

I. Thời gian, địa điểm và thành phần tham dự

1. Thời gian: 22h30 – 23h30, ngày 19/9/2023 2. Địa điểm: Google Meet

- Đỗ Bảo Minh (Nhóm trưởng) - Lê Văn Tài Minh

- Hồng Thị Loan

II. Mục đích cuộc họp

1. Thảo luận về đề tài thảo luận.

2. Lên outline và phân công nhiệm vụ cho từng thành viên.

III. Nội dung cuộc họp

1. Tìm hiểu đề tài thảo luận: “Liên hệ thực tế công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại các DN Việt Nam”.

2. Nhóm trưởng lên outline sơ lược cho bài thảo luận.

3. Các thành viên đóng góp ý kiến bổ sung, chỉnh sửa outline và tìm kiếm các tài liệu liên quan đến đề tài thảo luận.

4. Các thành viên lựa chọn doanh nghiệp để liên hệ thực tiễn. 5. Phân công công việc cho từng người.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Dưới đây là outline bài thảo luận và phân công công việc cho từng nội dung:

2.2.1. Công tác tổ chức các hoạt động tuyển

2.2.2. Công tác tổ chức các hoạt động bố trí và

2.2.3. Cơng tác tổ chức các hoạt động đào tạo

2.3. Đánh giá công tác tổ chức hoạt động quản

trị nhân lực của Vinamilk Hoàng Thị Loan + Trần Đức Mạnh 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

CÁC CÔNG VIỆC KHÁC

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

2.3. Đánh giá công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của Vinamilk 3. Đề xuất giải pháp

4 Nguyễn Thành Long 2.2.1. Công tác tổ chức các hoạt động tuyển dụng nhân lực ở Vinamilk

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

động quản trị nhân lực của Vinamilk 3. Đề xuất giải pháp

Đỗ Bảo Minh

(Nhóm trưởng) Lên outline sơ lược và powerpoint 9 Lê Văn Tài Minh Thuyết trình

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại hiện đại, việc quản trị nhân lực đóng vai trị đặc biệt quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh khốc liệt và sự phát triển khơng ngừng của cơng nghệ thơng tin thì hoạt động tổ chức quản trị nhân lực đã trở thành một yếu tố cốt lõi để nâng cao hiệu suất làm việc và giữ chân nhân tài. Bởi nguồn nhân lực của các doanh nghiệp được xem như là yếu tố quan trọng để tạo nên sự thành công và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tìm đúng người phù hợp với cơng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

Với mục tiêu trở thành một tập đoàn sữa hàng đầu khu vực và có vị thế toàn cầu, Vinamilk là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị nhân lực. Qua quá trình phát triển và hoạt động, Vinamilk đã xây dựng và duy trì một hệ thống quản trị nhân lực mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp đạt được thành công và thăng tiến trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sữa.

Chính vì vậy, để tìm hiểu xem tập đồn này đã tổ chức cơng tác quản trị nhân lực như thế nào và những thành cơng, kết quả mà tập đồn đã đạt được nhờ vào việc quản trị nhân

lực hiệu quả, nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu đề tài “Liên hệ cơng tác tổ chức quản trị nhân

lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk”. Từ đó, chúng ta có thể rút ra được

những bài học và kinh nghiệm quý báu, áp dụng vào các doanh nghiệp khác, từ vừa và nhỏ đến lớn. Nhằm nâng cao hiệu suất công việc, tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Khái niệm về công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của QTNL như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.

Từ khái niệm có thể thấy:

Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực hóa các

sản phẩm của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường xuyên, liên tục tại các tổ chức/doanh nghiệp;

Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực hiện các

nghiệp vụ cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực;

Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng tổ

chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản trị cấp cao đối với hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đó (quy mơ, mức độ chun nghiệp,...).

1.2. Vai trị của cơng tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ bản sau:

Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việc hiện

thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng.

Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quá

trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức, doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây

dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, doanh nghiệp.

1.3. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 1.3.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong một doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình được thể hiện dưới hình dưới đây:

a) Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ảnh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,... và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

và trạng thái thiếu hụt gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.

Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với mực thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp cịn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với mơi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp.

 Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất theo mẫu của bộ phận nhân sự.

 Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định.

 Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống.

b) Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 cơng việc chính cần thực hiện:

 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực: Là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên

phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong (người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển) và bên ngoài doanh nghiệp (người lao động hiện đang không làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển hoặc chưa từng làm tại doanh nghiệp).

 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên: Là việc sử dụng các phương pháp khác

nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng,...

c) Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông qua một số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, (thi tuyển, trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề, phỏng vấn,…)

Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:

 Thu nhận và xử lý hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ ứng viên tuyển vào doanh nghiệp

đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Sau khi tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp.

 Thi tuyển: Đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng cũng như phẩm chất

nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển,... nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển như: tự luận, trắc nghiệm và thi tay nghề (thực hành).

 Phỏng vấn tuyển dụng: Đánh giá năng lực và động cơ làm việc của ứng viên

thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định như kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng nhập vai phỏng vấn,...

 Quyết định tuyển dụng: Nhà tuyển dụng cần thực hiện đánh giá ứng viên. Sau

đó, doanh nghiệp sẽ ra quyết định tuyển dụng, lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng với doanh nghiệp.

d) Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

e) Đánh giá và tuyển dụng nhân lực

Đánh giá và tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính:  Xác định các chỉ tiêu cần đánh giá tuyển dụng;

 Đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lượng được với các chỉ tiêu đã xác định;

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.

1.3.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là q trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu doanh nghiệp.

Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực:

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

a) Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi các nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba mục

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thơng qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn.

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch (phân tích GAP). Chênh lệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực.

Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3 nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn.

 Trong dài hạn: hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó và chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.  Trong trung hạn: hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới giải quyết các

nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1-3 năm của tổ chức/doanh nghiệp.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

 Trong ngắn hạn: đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động.

c) Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình hình thực hiện cơng việc của nhân lực.

Kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một số thông tin cơ bản liên quan đến:

 Mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực  Năng lực của từng các nhân người lao động  Tâm tư, nguyện vọng của người lao động

 Mức độ phù hợp của nhân lực với công việc và môi trường làm việc

Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:

 Nhân lực được bố trí và sử dụng

 Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.

 Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng.

Phương pháp để tiến hành thu thập thơng tin có thể sử dụng kết hợp với các phương pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp thang điểm, nhật ký công việc, phỏng vấn, đánh giá chéo…)

1.3.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến thức, hồn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc cho hiện tại và tương lai.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến cơng việc tương lai.

Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở hình dưới đây:

a) Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:

 Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?

 Lý do cần đào tạo và phát triển?

 Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng đó?

Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

 Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức/ doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Nội dung phân tích bao gồm: mơi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh, công nghệ và đổi mới công nghệ…

 Phân tích nhiệm vụ: là q trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao.

 Phân tích con người: hướng tới việc đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động.

b) Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế.

Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần có đầy đủ các nội dung cần thiết dựa trên những căn cứ khoa học, thực tiễn và đáp ứng các nguyên tắc đã đề ra.

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với các hoạt động:

 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực  Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực  Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực

 Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực  Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực

 Xác định chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

c) Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế.

Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp và triển khai tổ chức đào tạo và phát triển bên ngồi tổ chức, doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.

 Triển khai đào tạo bên trong: Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực

hiện bao gồm: lập danh sách đối tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.

 Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp

cần thực hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.

d) Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá tình hình thực hiện cơng việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá giúp điều chỉnh quá trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hồn thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm đánh giá kết quả học tập của học viên để xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học mà người lao động tham gia, họ đã tiếp thu những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì?

 Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc sau đào tạo của người được đào tạo: nhằm đánh giá chính xác và đúng thục chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.

 Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/ doanh nghiệp: nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển với thực trạng kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực.

1.3.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là q trình thu nhận và xử lí thơng tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.

Cần lưu ý đánh giá thực hiện cơng việc có mối liên hệ mật thiết với đánh giá năng lực của người thực hiện cơng việc.

Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở hình dưới đây:

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

a) Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trị rất quan trọng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp. Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc có thể sẽ khác nhau.

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc là hướng tới việc tìm câu trả lời cho câu hỏi: “đánh giá thực hiện cơng việc nhằm đo lường cái gì?”. Đánh giá thực hiện cơng việc có thể hướng tới nhằm đo lường: kết quả thực hiện công việc (mức độ hồn thành cơng việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể), thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện cơng việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho: đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương,…), bố trí và sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa thải,…), đào tạo và phát triển nhân lực, …

b) Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp.

 Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá

 Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc  Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc  Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc

 Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá

 Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

c) Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Trong q trình triển khai cơng tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

 Truyền thông đánh giá: Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá là giúp cho người lao động hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh giá. Hoạt động truyền thông đánh giá được tiến hành liên tục trong suốt q trình đánh giá thực hiện cơng việc. Hệ thống truyền thông đánh giá thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum, mail group, các buổi họp, hội thảo,...

 Đào tạo về đánh giá: Nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả cao. Đào tạo trong đánh giá giúp cả người đánh giá và người được đánh giá hiểu mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc.

 Phỏng vấn đánh giá: Là quá trình trao đổi thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc giữa những người đánh giá và người được đánh giá. Nó thường tập trung vào mức độ hồn thành các mục tiêu cơng việc, mục tiêu cá nhân và ý thức, thái độ, kỹ năng trong công việc.

d) Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân lực được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý nói riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích cho cán bộ quản lý. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền. Hệ thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ.

Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu - theo mức càng thực thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc nhân viên

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng tiến.

1.3.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.

Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở hình dưới đây:

a) Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.

Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã có, tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết.

Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng đến việc sử dụng 02 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Trong đó đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần. Còn đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ phi tài chính như: cơng việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc,…

</div>