thu hút và giữ chân nhân tài tại các công ty khởi nghiệp trên địa bàn thành phố đà lạt

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 88 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>KHOA KINH TẾ - QTKD NGÀNH QTKD </b>

--------

<b>PHẠM THỊ NGỌC DUYÊN </b>

<b>THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI </b>

<b>TẠI CÁC CÔNG TY KHỞI NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ LẠT </b>

<b>KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC QT-KT K39 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>KHOA KINH TẾ - QTKD NGÀNH QTKD </b>

--------

<b>THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI </b>

<b>TẠI CÁC CÔNG TY KHỞI NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã hỗ trợ, cung cấp thông tin để phục vụ cho khóa luận tốt nghiệp của tơi.

Tơi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Quý thầy cô giảng viên Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh nói riêng và Trường Đại học Đà Lạt nói chung đã cung cấp kiến thức, kỹ năng để tơi có thể hồn thành được khóa luận tốt nghiệp. Đặc biệt, tơi xin cảm ơn cô Nguyễn Hà Thu – giáo viên hướng dẫn đã tận tình chỉ bảo, hỗ trợ, giúp đỡ tận tình trong suốt thời gian tơi thực hiện khóa luận này.

Trong khóa luận khó tránh khỏi những sai sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo thêm của Quý thầy cô.

Trân trọng cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi, không sao chép của người khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng và nội dung khóa luận tốt nghiệp chính xác và trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp này chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào.

Mọi tham khảo dùng trong nghiên cứu này đều được trích nguồn rõ ràng và liệt kê đầy đủ trong mục “Tài liệu tham khảo”.

<i>Đà Lạt, ngày 01 tháng 04 năm 2019 </i>

<i>Phạm Thị Ngọc Duyên </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>MỤC LỤC </b>

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ... iii </b>

<b>CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ... 1 </b>

<b>1.2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2 </b>

<b>1.3. Đối tượng nghiên cứu ... 2 </b>

<b>2.1.3. Thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức ... 11 </b>

<b>2.2. Một số thuyết liên quan đến thu hút và giữ chân nhân tài ... 12 </b>

<b>2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ... 12 </b>

<b>2.2.2. Thuyết công bằng ... 14 </b>

<b>2.2.3. Thuyết kỳ vọng ... 16 </b>

<b>2.2.4. Thuyết tăng cường tích cực... 17 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>2.2.5. Thuyết hai yếu tố ... 18 </b>

<b>2.3. Vai trò của thu hút và giữ chân nhân tài trong các công ty khởi nghiệp 19 </b>

<b>2.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân tài ... 23 </b>

<b>2.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân tài ... 24 </b>

<b>KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ... 30 </b>

<b>CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ... 32 </b>

<b>3.1. Thiết kế nghiên cứu ... 32 </b>

<b>3.2. Quy trình thu thập dữ liệu ... 33 </b>

<b>3.4. Tính chính xác và độ tin cậy của nghiên cứu ... 35 </b>

<b>KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ... 36 </b>

<b>CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN ... 36 </b>

<b>4.1. Phân tích câu hỏi phỏng vấn ... 37 </b>

<b>4.1.2. Câu hỏi phỏng vấn cho nhóm nhân tài ... 37 </b>

<b>4.1.2. Câu hỏi phỏng vấn cho nhóm lãnh đạo ... 38 </b>

<b>4.2. Kết quả phỏng vấn ... 39 </b>

<b>4.3. Thảo luận kết quả phỏng vấn ... 53 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>4.3.3. Những thuận lợi và khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài </b>

<b>tại các công ty khởi nghiệp ... 59 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT </b>

(United Nations Development Programme)

(Key Performance Indicator)

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU </b>

<b>Bảng 2. 1: Sự khác biệt cơ bản giữa Khởi nghiệp và Startup ... 20 Bảng 3. 1: Danh sách các đáp viên thuộc nhóm nhân tài ... 33 Bảng 3. 2: Danh sách các đáp viên thuộc nhóm lãnh đạo ... 34 Bảng 4. 1: Điều hài lòng và khơng làm lịng nhất của nhóm nhân tài khi làm việc tại </b>

công ty khởi nghiệp ... 48

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>Hình 1. 1: Cấu trúc nghiên cứu ... 4 </b>

<b>Hình 2. 1: Tháp nhu cầu Maslow (1954) ... 12 </b>

<b>Hình 2. 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác thu hút nhân tài ... 25 </b>

<b>Hình 2. 3: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác giữ chân nhân tài ... 28 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU </b>

Con người chính là một trong những nhân tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Một doanh nghiệp muốn phát triển ổn định và bền vững cần một đội ngũ nhân sự có trình độ, có kinh nghiệm, nắm rõ được mục tiêu và yêu cầu của tổ chức, làm việc phối hợp nhịp nhàng và ăn ý. Nếu một doanh nghiệp bỏ qua các vấn đề về quản trị nhân sự thì chắc chắn doanh nghiệp đó khơng thể thành cơng và phát triển ổn định. Tuy nhiên, quản trị nhân sự là cả một nghệ thuật. Mỗi nhân viên là một cá thể khơng trùng lặp, họ có tính cách, sở trường và năng lực khác nhau. Việc phân biệt, đánh giá và dùng người đòi hỏi nhà quản trị phải có đơi mắt quan sát, đầu óc phân tích cùng nghệ thuật quản trị nhân sự tốt. Có như vậy thì nhà quản trị mới sử dụng được đúng người vào đúng việc giúp nhân viên phát huy được hết năng lực và thế mạnh của mình.

“Trước đây, sự phát triển kinh tế của xã hội chủ yếu được quyết định bởi số lượng con người, còn hiện nay, sự phát triển của kinh tế tri thức chủ yếu được quyết định bởi chất lượng con người.” (Hòa Nhân, 2018). Khi tuyển mộ nhân sự, các nhà quản trị luôn mong muốn tuyển dụng được những nhân sự có năng lực và tài năng để giúp bộ máy của doanh nghiệp được vận hành tốt và nhịp nhàng. Nhân sự giỏi cịn là nguồn đóng góp ý tưởng sáng tạo vô tận cho doanh nghiệp. Trong thời đại mở cửa và hội nhập kinh tế thì những nhân sự có chất lượng khơng chỉ giúp doanh nghiệp đi lên nhanh chóng mà cịn là vũ khí giúp gia tăng năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên nhân tài – họ không nhiều và họ cũng có những địi hỏi riêng của mình. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần nhận ra được những yêu cầu và mong muốn để từ đó thu hút và giữ chân được người tài.

Các doanh nghiệp khởi nghiệp cũng không ngoại lệ. Đặc điểm của các doanh nghiệp khởi nghiệp là còn non trẻ, nguồn vốn khơng nhiều, chưa có được hệ thống quản trị nhân sự hồn thiện, văn hóa cơng ty chưa rõ nét, chưa được nhiều người biết đến nên càng gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút những nhân sự có tài năng và nếu may mắn sở hữu được những người tài thì việc giữ chân họ lại càng khó khăn hơn nữa trong khi đây là nguồn lực rất cần thiết cho các doanh nghiệp khởi nghiệp ở những bước khởi sự kinh doanh đầu tiên. Chính vì vậy, vấn đề thu hút và

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

giữ chân nhân tài tại các doanh nghiệp khởi nghiệp rất đáng được quan tâm trong bối cảnh mà nước ta đang khuyến khích khởi nghiệp thơng qua nhiều chính sách hỗ trợ từ năm 2016 đến nay. Suy cho cùng, một doanh nghiệp khởi nghiệp dù có nguồn vốn mạnh, thị trường rộng lớn, sản phẩm tiềm năng như thế nào thì những yếu tố trên cũng khơng thể tự mình chuyển hóa thành lợi nhuận cho doanh nghiệp mà địi hỏi phải có sự tham gia bắt buộc của một đội ngũ nhân viên phù hợp, giàu kinh nghiệm. Thiếu đi những nhân viên chất lượng, tài năng thì đồng nghĩa với khởi nghiệp thất bại. Chính vì vậy, có thể khẳng định việc thu hút nhân sự giỏi về làm việc và giữ chân được những nhân sự này là một trong những vấn đề có ý nghĩa sống cịn đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp. Chính vì những lý do đã nêu trên, tác giả đã chọn “Thu hút và giữ chân nhân tài tại các công ty khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp Đại học.

<b>1.2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Nghiên cứu này tập trung vào ba mục tiêu lớn:

<i>Một là, xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân </i>

nhân tài tại các công ty khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt.

<i>Hai là, tìm ra những thuận lợi và khó khăn của các cơng ty khởi nghiệp tại </i>

Đà Lạt trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

tài tại các công ty khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt.

<b>1.3. Đối tƣợng nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu trong khóa luận này là công tác thu hút và giữ chân nhân tài tại các công ty khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt.

<b>1.4. Phạm vi nghiên cứu </b>

Nghiên cứu tập trung khảo sát thực trạng thu hút và giữ chân nhân tài tại các công ty khởi nghiệp dựa trên quy mô mẫu gồm năm nhân viên và ba lãnh đạo của các công ty khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>1.5. Ý nghĩa của đề tài </b>

Đề tài sẽ gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thu hút và giữ chân người tài cho các cơng ty đã và đang có ý định khởi nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt nói riêng và trên các tỉnh thành khác nói chung. Ngồi ra đề tài cịn đóng góp vào nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác có liên quan.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài được chia thành năm chương (Hình 1.1), đó là:

Chương 1. Giới thiệu

Chương 2. Cơ sở lý luận về thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 4. Phân tích và thảo luận Chương 5. Giải pháp và kết luận

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<i><b>Hình 1. 1: Cấu trúc nghiên cứu </b></i>

<b>GIỚI THIỆU </b>

 Lý do chọn đề tài

 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi của nghiên cứu  Ý nghĩa của nghiên cứu

 Cấu trúc nghiên cứu

<b>CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TRONG TỔ CHỨC </b>

 Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, nhân tài

 Một số thuyết liên quan đến thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức

 Vai trò của thu hút và trọng dụng nhân tài tại các công ty khởi nghiệp

 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác thu hút và giữ chân nhân tài

<b>PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>

 Thiết kế nghiên cứu

 Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu  Tính chính xác, độ tin cậy của nghiên cứu

 Phân tích câu hỏi phỏng vấn  Kết quả phỏng vấn

 Thảo luận kết quả phỏng vấn

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 </b>

Chương 1, cũng chính là chương đầu tiên trong khóa luận tốt nghiệp đã giới thiệu lý do chọn đề tài, ý nghĩa nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đồng thời tác giả cũng đã khái quát cấu trúc của nghiên cứu trong chương này.

Cơ sở lý luận về thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TRONG TỔ CHỨC </b>

<b>2.1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.1. Nguồn nhân lực </b>

Con người đã phát triển quá trình lựa chọn người lao động từ rất lâu nhưng khái niệm nguồn nhân lực (Human resources) chỉ được đưa ra lần đầu tiên vào thế kỷ XX khi giá trị của quan hệ lao động bắt đầu thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu, người sử dụng lao động và khi các khái niệm như động lực (Motivation), hành vi tổ chức (Organizational behavior) và đánh giá lựa chọn (Selection assessments) bắt đầu hình thành. Các thuật ngữ khác đôi khi được sử dụng để thay thế cho "nguồn nhân lực" là vốn con người (Human capital), nhân sự (Personnel), lao động (Labor), hay đơn giản nhất là con người (People).

Qua thời gian, các nhà nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa về nguồn nhân lực khi xem xét và nghiên cứu trên nhiều phương diện khác nhau.

Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO (International Labour Organization) thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam cũng quy định dân số trong “độ tuổi lao động” là dân số thuộc độ tuổi nhất định nào đó. Luật Lao động hiện hành của Việt Nam quy định "tuổi lao động" bao gồm các độ tuổi từ 15 đến hết 59 tuổi đối với nam và từ 15 đến hết 54 tuổi đối với nữ (theo khái niệm "tuổi trịn"). Số cịn lại là "ngồi tuổi lao động".

Tracey (2016) đã định nghĩa nguồn nhân lực là "những nhân viên đang làm việc và điều hành một tổ chức". Trong định nghĩa này, nguồn nhân lực đề cập đến toàn bộ nhân viên mà doanh nghiệp tuyển dụng.

Có thể thấy những định nghĩa trên có điểm chung là đều xem xét nguồn nhân lực là lực lượng lao động của một tổ chức hay toàn xã hội và được xác định thuần túy về mặt số lượng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Ở một cách tiếp cận khác, theo định nghĩa của UNDP (2000): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; “tiềm năng đó bao hàm tổng hòa các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hỏi. Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu”.

Còn theo Võ Xuân Tiến (2010), nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.

Ngân hàng thế giới cho rằng “nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng và sức khỏe mà con người tích lũy được trong suốt cuộc đời, cho phép họ trở thành thành viên sản xuất của xã hội.”

Các định nghĩa trên đã định nghĩa nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần về số lượng người lao động trong một tổ chức, một quốc gia hay toàn bộ nền kinh tế mà còn xét đến các phương diện khác như thể lực, trí lực, kỹ năng, năng lực, nhân cách của người lao động. Nếu khơng có thể lực – sức khỏe thì người lao động sẽ khơng thể tham gia vào q trình lao động, khơng đủ khả năng để cống hiến những trí lực và kỹ năng mà bản thân mình có cho doanh nghiệp. Qua quá trình giáo dục (giáo dục tại nhà trường, qua các khóa học kỹ năng, tự học, cuộc sống hằng ngày) mà mỗi cá nhân lại có trí lực, kỹ năng, năng lực, nhân cách khác nhau và những yếu tố này thay đổi theo thời gian phụ thuộc vào môi trường sống, môi trường làm việc, môi trường giáo dục. Điều này dẫn đến khả năng làm việc và mức độ đóng góp của mỗi cá nhân khi tham gia vào quá trình lao động là khác nhau. Và đây cũng được xem là một tiêu chí để phân cơng lao động.

Trong nghiên cứu này sử dụng định nghĩa nguồn nhân lực bao gồm cả số lượng và chất lượng của người lao động (trí lực, kỹ năng, năng lực, nhân cách)

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

trong một tổ chức, doanh nghiệp. Những cá nhân này cùng tham gia vào quá trình lao động để mang lại những giá trị nhất định cho tổ chức mà họ đang làm việc ở cả hiện tại và tương lai.

<b>2.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực </b>

QTNNL là một thuật ngữ hiện đại, được sử dụng để mô tả tất cả công việc quản lý, giám sát và phát triển nguồn lực con người trong một tổ chức, tương tự như thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel management).

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quản, 2007).

Theo Trịnh Đình Hậu (2011), quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Quản lý nguồn nhân lực còn liên quan đến việc phát triển và quản lý các chương trình được thiết kế nhằm mục đích gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó quyết định đến sự phát triển của một tổ chức hoặc doanh nghiệp. Nó bao gồm các vấn đề như hoạch định, tuyển mộ, đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị.

Từ các định nghĩa trên có thể thấy quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhiệm vụ trước và sau tuyển dụng. Trước tuyển dụng, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với các nhiệm vụ như hoạch định, thu hút và tuyển mộ nhân viên sao cho phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của tổ chức nói chung và vị trí cần tuyển dụng nó riêng. Sau tuyển dụng, quản trị nguồn nhân lực lại tập trung vào các nhiệm vụ như đào tạo, bồi dưỡng và phát triển người lao động cả về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm để người lao động có thể hiệu quả hóa các nhiệm vụ được giao, mang về

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

những giá trị mà tổ chức yêu cầu. QTNNL không chỉ dừng lại ở việc tuyển mộ và sử dụng lao động mà còn đòi hỏi phải nâng cao trình độ, khai phá hết những năng lực mà đơi khi ngay cả người sở hữu nó cũng khơng biết.

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, người tài phải bao gồm cả đức và tài, trong đó đức là gốc vì theo quan điểm của Người “Có đức mà khơng có tài thì làm việc gì cũng khó. Có tài mà khơng có đức là người vô dụng.”

Tác giả Nguyễn Đắc Hưng và Phan Xuân Dũng (2004) đã định nghĩa nhân tài “là những người có tài năng, năng lực vượt trội ở lĩnh vực nào đó: kinh tế, chính trị, xã hội, khoa học... và có đóng góp cho xã hội”.

Nguồn nhân lực chất lượng cao đôi khi được sử dụng với ý nghĩa tương tự như nhân tài, nói về những người có trình độ lành nghề (về chuyên môn, kỹ thuật) ứng với một ngành nghề cụ thể theo tiêu thức phân loại lao động về chuyên môn, kỹ thuật nhất định (đại học, trên đại học, cao đẳng, lao động kỹ thuật lành nghề) (Văn Đình Tấn, n.d.)

Theo nghiên cứu của Michaels và cộng sự (2001), nguồn nhân lực trong tổ chức được chia thành ba nhóm: Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và đồng thời tạo cảm hứng và khuyến khích các nhân viên khác làm việc; Nhóm “B” là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, ln hồn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng khơng có ý chí phấn đấu tiến thủ; và nhóm “C” là nhóm nhân viên hiếm khi hồn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu. Nhóm nhân viên “A” chính là nhóm “người tài”. Michaels và cộng sự (2001) cũng chỉ ra rằng, các công ty cần phải đầu tư cho nhóm A, phát triển nhóm B và hành động quyết đốn đối với nhóm C vì tài năng chỉ tồn tại ở số ít những cá nhân có khả năng cần thiết để tạo ra sự khác biệt trong một lĩnh vực nhất định, cho dù đó là học thuật, nghệ thuật, giải trí, thể thao, hoạt động xã hội, công nghệ hay kinh doanh (Gagne, 2000).

Nhân tài tạo ra sự khác biệt cho tổ chức thông qua những nỗ lực trước mắt và họ có tiềm năng đóng góp quan trọng trong tương lai (Lewis and Heckman, 2006). Chính vì vậy, để được xem là nhân tài, họ phải là những người có khả năng làm tốt

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

cả những việc trong cả hôm nay và ngày mai bởi vì các tổ chức ln có các định hướng phát triển sau này, họ cần tìm ra đâu là những nhân tố hỗ trợ để đạt được sự phát triển đó.

<b>Lý thuyết nhân tài 3C </b>

Dave Ulrich – một nhà giáo dục và chuyên gia quản lý nhân sự hàng đầu trên thế giới sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế giới đã xây dựng “Lý thuyết Nhân tài 3C”:

Nhân tài (Talent) = Năng lực (Competence) *Cam kết (Commitment) *Cống hiến (Contribution)

Trong đó:

 Năng lực – Competence: Một người được cho là có năng lực khi người đó có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc hiện tại và nhất là có tiềm năng trong tương lai. Năng lực liên quan tới ba điều "đúng": đúng kỹ năng, đúng vị trí và đúng công việc.

 Cam kết – Commitment: Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết. Cam kết có nghĩa là họ sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành cơng của một tổ chức.

 Cống hiến – Contribution: Người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của cơng việc mình làm.

Trong "Phương trình 3C" như đã nêu trên, ba biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, khơng phải cấp số cộng, có nghĩa là nếu một biến nào đó mất đi thì hai biến cịn lại khơng thể thay thế được. Điều này thể hiện rằng ba yếu tố trên bổ trợ cho nhau mạnh mẽ, để được xem là nhân tài, thì nhân sự phải có đủ cả ba yếu tố, không thiếu bất kỳ yếu tố nào. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ khơng bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cam kết và cống hiến hết mình, và ngược lại. Như vậy, một cách tổng quát, người tài là những người có năng lực cao, lành nghề, có kiến thức và kỹ năng trong một hay một số lĩnh vực nhất định. Họ tạo ra

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

hiệu suất làm việc cao hơn mức trung bình của những nhân viên khác, đóng góp những giá trị đặc biệt cho công ty (ý tưởng, sáng kiến) giúp tạo ra thế mạnh và khả năng cạnh tranh cho tổ chức mà họ đang làm việc không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai. Trong khóa luận này, tác giả sử dụng định nghĩa trên để nói về người tài của một tổ chức.

<b>2.1.3. Thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức </b>

Theo Trần Kim Dung (2011), thu hút và duy trì nhân lực là hai trong số ba chức năng của quản trị nguồn nhân lực (thu hút nguồn nhân lực; đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực). Trong đó chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng về việc duy trì đủ số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng bao nhiêu nhân viên phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực hiện tại của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tùy thuộc và mỗi doanh nghiệp và từng giai đoạn mà doanh nghiệp sẽ có nhu cầu tuyển mộ nhân viên khác nhau.

Đối với chức năng duy trì nguồn nhân lực, nhóm chức năng này chú trọng vào việc duy trì và sử dụng làm sao có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có của cơng ty. Nhóm chức năng này bao gồm trong nó hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích và động viên nhân viên sẽ gắn liền với các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên như chính sách khen thưởng, chính sách lương bổng, thăng tiến, phúc lợi. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến việc xây dựng các mối quan hệ trong công việc như hợp đồng lao động, an toàn lao động, các chính sách về bảo hiểm, y tế, an tồn lao động. Đồng thời, nó cũng bao gồm các hoạt động về xây dựng môi trường làm việc, văn hóa cơng ty.

Cịn theo Hassan và cộng sự (2011) duy trì nhân tài là việc giữ những người đã và đang hoặc có tiềm năng đóng góp quan trọng cho hoạt động và sự phát triển của tổ chức.

Vậy thu hút và duy trì nhân tài là một nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân sự liên quan đến việc đảm bảo cho tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra,

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

phát triển hiệu quả và bền vững thông qua các biện pháp duy trì đủ số lượng và chất lượng nhân viên đồng thời tạo ra được môi trường tốt giúp kích thích và động viên nhân viên phát huy hết năng lực và kỹ năng của mình.

<b>2.2. Một số thuyết liên quan đến thu hút và giữ chân nhân tài 2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow </b>

Maslow - nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.

<b>Hình 2. 1: Tháp nhu cầu Maslow (1954) </b>

Về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) gồm các nhu cầu ở tầng 1 đến tầng 4 và nhu cầu bậc cao (growth needs) tức nhu cầu ở tầng 5 (McLeod, 2007).

<i>Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - </i>

thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. Đây là những nhu cầu cần thiết, cơ bản và mạnh nhất để đảm bảo cho con người tồn tại. Nếu con người không được đáp ứng đầy đủ, họ sẽ đấu tranh để giành lấy.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Những người công nhân nếu được trả lương thấp, không đủ chi trả cho nhu cầu căn bản hằng ngày của họ như chỗ ở, ăn uống hoặc làm việc thời gian quá dài vượt mức cho phép thì họ phải phản đối bằng cách đình cơng, biểu tình, chống phá.

<i>Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - Khi các nhu cầu thuộc “thể lý” đã </i>

được đáp ứng thì con người sẽ hướng tới nhu cầu an tồn. Họ cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ lương hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, các chính sách giải quyết khiếu nại, đền bù mất việc, nhằm đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao động.

<i>Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc </i>

(love/belonging) – mong muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

Nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn nhu cầu này nếu doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, lành mạnh, nhân viên vui vẻ, hịa đồng, người lao động có cơ hội được tham gia vào các đội nhóm hay các câu lạc bộ trong công ty, giữa các nhân viên có mối quan hệ gắn kết, tích cực, tránh trường hợp chia bè phái, cô lập các thành viên khác.

<i>Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác </i>

được tơn trọng, kính mến, được tin tưởng, tự chủ, tự trọng.

Các chính sách về xét tăng lương thưởng, lộ trình thăng tiến rõ ràng thể hiện sự đáp ứng nhu cầu này.

<i>Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - </i>

actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, được công nhận sự thành đạt.

Khi đạt đến một mức độ nào đó, người lao động sẽ mong muốn được tự chủ trong chính cơng việc của mình, được tự do đóng góp ý tưởng sáng tạo, sáng kiến trong công việc và khao khát được công nhận là thành đạt từ những người xung quanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng đầy đủ. Vì vậy, theo Maslow (1954) để thu hút và giữ chân nhân tài, các công ty cần phải biết họ cần gì và do đó, phải thiết lập một hệ thống khuyến khích phù hợp với nhu cầu của họ. Và sau khi những nhu cầu về tơn trọng đã được đáp ứng thì kết quả là những người tài sẽ hài lịng và có động lực cao hơn trong cơng việc.

Về phần mình, trước hết các doanh nghiệp cần đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản và sau đó nâng dần lên các nhu cầu ở bậc cao hơn. Đồng thời nhà lãnh đạo cần nhận ra những nhân viên của mình đang nằm ở đâu trong hệ thống tháp nhu cầu này để hướng tới làm thỏa mãn những nhu cầu ở tầng đó. Để thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của người lao động, các doanh nghiệp cần chủ động tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tính sáng tạo của mình, được tự do đóng góp ý kiến, ý tưởng trong môi trường làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia vào những công việc, lĩnh vực mới mang tính thách thức và trải nghiệm.

Tuy nhiên, nhu cầu của mỗi con người là khác nhau và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Tuy Maslow (1954) cho rằng những nhu cầu cơ bản ở phía đáp tháp cần phải được thỏa mãn trước khi nghĩ tới những nhu cầu ở bậc cao hơn nhưng trong một số trường hợp người lao động quan tâm đến những nhu cầu ở bậc cao hơn (nhu cầu xã hội, nhu cầu tơn trọng, nhu cầu tự hồn thiện bản thân) mà sẵn sàng hi sinh những nhu cầu ở bậc thấp chứ không nhất thiết phải đi theo đúng thứ tự các bậc nhu cầu trong tháp Maslow. Cho nên việc áp dụng tháp nhu cầu Maslow (1954) vào thực tiễn cần phải có sự đánh giá lại sao cho phù hợp với mong muốn, tính cách cũng như là hoàn cảnh của mỗi cá nhân.

<b>2.2.2. Thuyết công bằng </b>

Thuyết công bằng được J. Stacy Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963, đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp (kinh nghiệm, năng lực, trình độ giáo dục, tài năng) của họ (đầu vào) và các quyền lợi họ nhận được (lương thưởng, cấp bậc,

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

sự tín nhiệm, trọng dụng) (đầu ra) với sự đóng góp và các quyền lợi của những

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác cịn nếu khơng các nhân viên sẽ có những hành động để cố gắng hiệu chỉnh lại sự bất công đang tồn tại như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.

- Cố gắng thay đổi các đầu vào hay đầu ra của những người khác - Cố gắng thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ - Chọn một tiêu chí khác để đối chiếu, so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết này cũng chỉ ra rằng: nhân viên không chỉ đơn giản quan tâm đến những phần thưởng mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà họ cịn quan tâm so sánh với với nỗ lực và phần thưởng tương ứng mà đồng nghiệp của họ nhận được. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

Tuy nhiên cảm nhận về sự công bằng hay bất công của nhân viên lại phụ thuộc vào các yếu tố như tính cách, mối quan hệ và nhận thức của từng cá nhân đối với các mối quan hệ khác trong nhóm và tổ chức. Đối với những thành viên trong cơng ty có mối quan hệ thân thiết thì dù người lao động cảm thấy có sự bất cơng đang diễn ra thì họ cũng dễ chấp nhận hoặc phản ứng có phần ít gay gắt hơn là đối với những mối quan hệ khác ít thân thiết hay có tính cạnh tranh tại nơi làm việc. Bên cạnh đó, thuyết cơng bằng cũng chưa chỉ rõ được cách mà các cá nhân lựa chọn người đối chiếu như thế nào, cách họ lựa chọn đầu vào, đầu ra, cũng như cách họ so sánh đối chiếu đầu vào, đầu ra của mình với người khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>2.2.3. Thuyết kỳ vọng </b>

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng của J. Stacy Adams.

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

 Hấp lực (phần thưởng): tức là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác). Đây là những gì mà nhân viên mong đợi sẽ có được từ những nổ lực mà mình bỏ ra.

 Mong đợi (thực hiện cơng việc): chính là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.

 Phương tiện (niềm tin): tức là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

Thành quả của ba yếu tố này chính là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Áp dụng thuyết kỳ vọng vào thực tế, nhà quản trị cần tăng kỳ vọng và nỗ lực của nhân viên bằng cách chọn đúng người vào đúng vị trí để nhân viên phát huy được chuyên môn và khả năng của mình, cung cấp đầy đủ các phương tiện cần thiết để hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc, đo lường hiệu quả công việc một cách cơng bằng, chính xác, đảm bảo về các phần thưởng có giá trị nếu nhân viên hồn thành tốt cơng việc của mình, cá nhân hóa các phần thưởng vì mỗi cá nhân có các nhu cầu và mong muốn khác nhau. Đồng thời, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

được đánh giá ra sao. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.

Tuy nhiên, để áp dụng được thuyết kỳ vọng vào thực tiễn doanh nghiệp một cách thành cơng địi hỏi nhà quản lý cần có khả năng quản lý cao để tránh gây ra sự đố kỵ, ganh đua, cạnh tranh gay gắt dẫn đến những tiêu cực, chia rẽ khơng đáng có trong nội bộ của doanh nghiệp.

<b>2.2.4. Thuyết tăng cường tích cực </b>

Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.

Vận dụng thuyết tăng cường tích cực: để tạo động lực lao động, người quản lý cần chú trọng đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là nhấn mạnh các hình thức phạt. Nhà lãnh đạo cần hết sức lưu ý khi đưa ra các hình thức phạt vì nếu nó được thực hiện không khéo léo sẽ dẫn đến sự bất mãn trầm trọng trong suy nghĩ của nhân viên và đặc biệt nhà quản trị cần sử dụng các hình thức xử phạt khôn ngoan và hạn chế tối đa việc xử phạt bằng tiền hay lương. Việc xử phạt cũng chỉ nên được thực hiện đối với những lỗi lớn. Đối với những lỗi nhỏ, ít gây hậu quả với doanh nghiệp thì có thể ngó lơ hoặc nhắc nhở nhẹ nhàng, mang tính góp ý. Đồng thời việc phê bình, hay phạt phải mang tính xây dựng để nhân viên được dần hoàn thiện bản thân và cũng tuyệt đối không nên quá tập trung và nhắc lại những sai sót của nhân viên như một hình thức để gợi nhắc và răn đe.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Cũng giống như học thuyết kỳ vọng, việc vận dụng học thuyết tăng cường tích cực cũng địi hỏi kỹ năng quản lý cao của nhà lãnh đạo để tránh xảy ra trường hợp cạnh tranh không lành mạnh, ganh đua khi nhân viên quá tập trung để giành lấy các phần thưởng.

<b>2.2.5. Thuyết hai yếu tố </b>

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và khơng liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong cơng việc. Ơng chia các yếu tố này thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của cơng việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.

Nhóm 2 bao gồm: các chính sách và chế độ quản trị của cơng ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Đây là các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong cơng việc. Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong cơng việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Đây là đặc điểm mà người lao động cảm thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.

Các học thuyết trên đã cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nội dung các học thuyết khác nhau nhưng có một điểm chung khi đều cho rằng việc tạo động lực cho người lao động sẽ giúp nâng cao năng suất, tạo thành tích lao động góp phần vào sự thành công chung của tổ chức. Các học thuyết cũng có những ưu điểm và hạn chế nhưng nhìn chung các thuyết tạo động lực đã trình bày ở trên là cơ sở lý luận quan trọng cho các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân nhân tài tại các công ty khởi nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>2.3. Vai trò của thu hút và giữ chân nhân tài trong các công ty khởi nghiệp 2.3.1. Khởi nghiệp </b>

Tại Việt Nam, có sự nhầm lẫn giữa hai thuật ngữ “Khởi nghiệp” và “Startup” và đôi khi chúng được sử dụng để thay thế cho nhau. Thực chất đây là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau (Bảng 2.1).

“Khởi nghiệp” được hiểu là hành động bắt đầu một nghề nghiệp, mà hình thức thường thấy nhất đó là thành lập một doanh nghiệp để kinh doanh trong một lĩnh vực nào đó. Khởi nghiệp cũng được hiểu là việc tạo ra các cơ hội kinh doanh bằng cách tạo ra các hệ thống kinh doanh và khai thác tất cả các cơ hội mà họ có được chỉ nhằm mục đích kiếm lợi nhuận. Cũng có một số doanh nghiệp hướng về xã hội nhưng chỉ chiếm số ít và đó khơng phải là mục tiêu chính khi bắt đầu hình thành doanh nghiệp mà chỉ thường xuất hiện sau khi doanh nghiệp thành công, phát triển được đến một mức độ nhất định. Khái niệm “Khởi nghiệp” đã tồn tại từ rất lâu và đã diễn ra ở nhiều quốc gia, trong khi đó khái niệm “Startup” chỉ mới xuất hiện gần đây.

Theo Neil Blumenthal - Đồng Giám đốc điều hành của Warby Parky cho rằng: “Startup” là một công ty hoạt động nhằm giải quyết một vấn đề mà giải pháp (đối với vấn đề đó) chưa rõ ràng và sự thành cơng thì khơng được đảm bảo. Theo Ries (2011), “Startup” là một tổ chức của con người được thiết kế để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ mới trong điều kiện cực kì khơng chắc chắn.

Vậy có thể thấy, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về Startup nhưng nhìn chung các định nghĩa này đều có điểm giống nhau khi cho rằng Startup là danh từ chỉ một hay một nhóm người hoặc một tổ chức cùng nhau thực hiện một điều không chắc chắn sẽ thành công nhằm tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ chưa từng có trước đây.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>Bảng 2. 1: Sự khác biệt cơ bản giữa Khởi nghiệp và Startup </b>

doanh để chủ yếu kiếm lợi

dịch vụ của cơng ty khởi nghiệp có thể đã xuất hiện trước đây trên thị trường nên họ chỉ cần tập trung quảng bá tên tuổi, đưa sản phẩm/dịch vụ đến tay người dùng để thu về

lợi nhuận.

Rủi ro cao. Những ý tưởng họ theo đuổi thường rất mới và sản phẩm/dịch vụ chưa xuất hiện trước đó, người tiêu dùng chưa biết đến nên việc

bán hàng trong giai đoạn đầu là vơ cùng khó khăn.

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuật ngữ “công ty khởi nghiệp” để đề cập đến các cá nhân hoặc nhóm người bắt đầu hoạt động kinh doanh riêng trong vòng hai năm trở lại đây (từ năm 2017 đến 2019) không phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh đó đã xuất hiện trước đây hay khơng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp mà tác giả phỏng vấn trong nghiên cứu có thể là cơng ty Startup hoặc cũng có thể khơng phải là cơng ty Startup.

<b>2.3.2. Vai trò của của thu hút và giữ chân nhân tài trong các công ty khởi nghiệp </b>

Tài nguyên con người ngày càng trở nên có giá trị và khó bắt chước vì sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao, lành nghề đang ngày một gia tăng trong bối cảnh mở cửa thị trường và hội nhập hóa đang diễn ra sơi nổi. Con người là tài sản quan trọng nhất; tất cả bắt đầu bằng nhân tài; cần chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài (Ulrich and Smallwood, 2011), chính vì vậy trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang tham gia vào một cuộc cạnh tranh để có đội ngũ nhân viên giỏi, các nhân sự cấp cao chuyên nghiệp. Sự cạnh tranh ngày càng gay

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

gắt cộng với việc xuất hiện thêm những ngành nghề, lĩnh vực mới ở trình độ cao hơn dẫn đến việc khan hiếm nguồn nhân lực cao trong tương lai. Phần lợi thế trong cuộc cạnh tranh này luôn thuộc về các doanh nghiệp nước ngoài, các liên doanh hoặc tập đồn lớn vì ở đó nhân viên có chế độ lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc được xem là tốt hơn các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng "mất dần nhân tài" ở các doanh nghiệp Việt Nam (Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015).

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đang trong quá trình khởi sự kinh doanh thì vấn đề tuyển mộ được đội ngũ nhân sự giỏi, phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức là một thử thách vô cùng cam go. Năm 1998, Hiệp hội quản lý Hoa Kỳ (American Management Association) đã thực hiện một cuộc khảo sát đối với 1797 giám đốc điều hành và nhà quản lý để tìm ra 65 vấn đề kinh doanh quan trọng ở hiện tại và tương lai thì vấn đề tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực đã xếp vị trí thứ ba trong bảng xếp hạng. Theo Naval Ravikant, nhà sáng lập của Venture Hacks “Tuyển dụng nhân sự cho cơng ty Startup cịn khó hơn việc kiếm tiền”. Vậy những nguyên nhân nào khiến cho việc thu hút và giữ chân nhân tài trong các tổ chức đặc biệt là trong các doanh nghiệp khởi nghiệp lại quan trọng đến như vậy.

<i>Thứ nhất, tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty </i>

Khả năng thu hút và giữ chân nhân tài đang nhanh chóng trở thành một trong những năng lực cốt lõi của các tổ chức hiệu suất cao ở cả các nước phát triển và mới nổi. Cải thiện năng lực này sẽ cực kỳ quan trọng trong những thập kỷ tới khi các phát triển nhân khẩu học, xã hội và kinh tế sẽ tăng cường kết nối giữa tài năng của con người và lợi nhuận bền vững (Hiltrop and Zealand, 1999). Bản thân các doanh nghiệp khởi nghiệp cũng phải chủ động để tham gia vào cuộc chiến giành nhân tài. Đối với các doanh nghiệp này, khi mọi thứ vẫn đang trong quá trình khởi sự, vừa học, vừa làm, vừa rút kinh nghiệp thì việc có được những nhân viên chất lượng, có năng lực và trình độ cao sẽ giúp cho họ rút ngắn được lộ trình, sớm đạt được mục tiêu đề ra, có những bước đi đầu tiên vững chắc. Một nghiên cứu của O’Boyle and Aguinis (2012) với hơn 600.000 nhà nghiên cứu, nghệ sĩ giải trí, chính trị gia và vận động viên cho thấy những người làm việc hiệu quả có năng suất cao hơn 400% so với hiệu suất trung bình của những người cịn lại. Các nghiên cứu của những doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

nghiệp khơng chỉ cho thấy kết quả tương tự mà cịn cho thấy khoảng cách tăng lên cùng với độ phức tạp của công việc. Trong các ngành nghề rất phức tạp (các công việc chuyên sâu về tương tác và thơng tin, phát triển phần mềm…) thì những người tài tạo ra một chênh lệch hiệu suất so với những người còn lại lên đến 800%. Một khi hiệu suất làm việc của doanh nghiệp được nâng lên thì tốc độ để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra sẽ được rút ngắn đáng kể. Những người tài họ biết được mình là ai, mình có thể làm những gì và đâu là thế mạnh của mình. Họ cũng là những người rất tích cực và chủ động cống hiến trong cơng việc.

Tùy thuộc vào điều kiện cũng như tầm nhìn của mỗi doanh nghiệp mà nhà quản trị lựa chọn cho mình những tiêu chí để tuyển mộ lao động riêng. Đối với những doanh nghiệp đi theo hướng đào tạo họ có xu hướng tuyển dụng những lao động có ít kinh nghiệm làm việc và chấp nhận bỏ ra một khoản chi phí ban đầu khá lớn để đào tạo cho những nhân viên này đi theo đúng những mong muốn của doanh nghiệp và hy vọng trong tương lai những giá trị họ đóng góp sẽ bù đắp được khoản chi phí đào tạo ban đầu. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp có xu hướng đón đầu và thu hút nhân tài về làm việc thì họ sẽ khơng cần phải tốn quá nhiều chi phí để đào tạo trong thời gian đầu. Vì nhân tài - như đã định nghĩa ở phần trước là những người có năng lực cao, lành nghề, có kiến thức và kỹ năng trong một hay một số lĩnh vực nhất định. Họ tạo ra hiệu suất làm việc cao hơn mức trung bình của những nhân viên khác nên vốn dĩ người tài họ đã là những lao động chất lượng cao, nhiều kinh nghiệm, có năng lực, lành nghề nên các doanh nghiệp không cần phải đào tạo thêm quá nhiều. Chính vì vậy, nếu các doanh nghiệp đã tuyển mộ được những người tài về làm việc thì chi phí và thời gian đào tạo cho nhân viên sẽ giảm đáng kể.

<i>Thứ ba, tăng tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng ngành </i>

Nhân sự không chỉ dừng lại ở nguồn lực của một doanh nghiệp mà nó đã trở thành một vũ khí để cạnh tranh với những doanh nghiệp khác. Như đã đề cập trước đó, nguồn nhân sự của một cơng ty là khác biệt và rất khó để bắt chước và đặc biệt nếu đó là nguồn nhân sự chất lượng cao. Những sản phẩm được tạo ra từ những con

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

người khác nhau sẽ có những đặc điểm khác nhau và những doanh nghiệp nào có nguồn lực con người tốt hơn thì sẽ có nhiều cơ hội hơn trong cạnh tranh.

Ơng Phan Viết Hoàn (Giám đốc điều hành Công ty Mywork) đã chia sẻ trong hội thảo “Phát triển nhân lực cho khởi nghiệp đổi mới sáng tạo”, diễn ra ngày 12/11/2016 như sau: “Một Startup muốn thành công, trước hết phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có trình độ. Khi biết đặt giá trị của con người lên trên, bạn sẽ giữ chân được người tài. Với đội ngũ có trình độ, ý tưởng của bạn sẽ được triển khai rất nhanh. Vì thế, khi đã có ý tưởng, bạn cần tìm thật nhanh người tài, những người cùng chí hướng với mình”. Việc tạo ra được lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành nhờ nguồn lực con người sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng khoảng cách, có nhiều tiềm năng để phát triển và giành thắng lợi trên thị trường.

<b>2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân nhân tài trong các công ty khởi nghiệp </b>

Nhiều nghiên cứu về việc thu hút và giữ chân nhân tài cả trong nước và ngoài nước đã chỉ ra rằng việc thu hút và giữ chân nhân tài trong tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau.

<b>2.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân tài </b>

Theo Hằng (2015), các yếu tố ảnh hưởng tới thu hút nhân tài trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Yếu tố bên trong bao gồm: uy tín và vị thế của doanh nghiệp, quan điểm của người sử dụng lao động, năng lực tài chính. Yếu tố bên ngồi bao gồm: chính sách pháp luật, điều kiện kinh tế - xã hội, vị thế ngành nghề, sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo, đối thủ cạnh tranh.

Trong nghiên cứu của Hiltrop và Zealand (1999) có 11 yếu tố rất quan trọng đối để quyết định về việc người lao động chấp nhận hay từ chối một cơng việc, đó là: tiền lương, sự đảm bảo công việc, tự chủ, giờ làm việc, môi trường, cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo, cơng việc mang tính thử thách và thú vị, mức độ trách nhiệm, cơ hội được làm việc ở nước ngồi, các hoạt động đa dạng khác từ cơng việc. Trong đó mơi trường làm việc, cơ hội làm việc nước ngồi và đào tạo huấn luyện đóng vai trò quan trọng nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Theo Ready và cộng sự (2008) thu hút nhân tài bằng cách tạo ra những lời hứa hấp dẫn và giữ chân nhân tài bằng cách thực hiện đúng những gì đã hứa. Trung tâm của những lời hứa đó hướng về:

 Thương hiệu cơng ty (cơng ty có nổi tiếng khơng, sự nổi tiếng này có dẫn đến sự tiến bộ của cá nhân không?)

 Cơ hội (công việc đầy thách thức, được đào tạo, thù lao cạnh tranh)  Mục đích (sứ mệnh và những giá trị cốt lõi của công ty)

<b>2.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân tài </b>

Việc tuyển mộ được nhân tài đã khó nhưng duy trì được nhân tài lại càng khó hơn. Chính vì vậy, tuyển dụng được người tài về làm việc cho doanh nghiệp chỉ mới là bước đầu tiên, việc sau đó mà các nhà quản trị nhân sự cần lưu tâm là duy trì được những nhân viên trình độ cao khiến họ gắn bó và cống hiến lâu dài cho tổ chức.

Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Lâm và Nguyễn Thị Ngọc (2017) thì việc thu hút và duy trì nhân tài chịu tác động của chín yếu tố: (1) lòng trung thành của cá nhân; (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) lương và chế độ đãi ngộ; (5) bản chất công việc; (6) sự công nhận của tổ chức đối với các đóng góp của cá nhân; (7) môi trường làm việc; (8) mối quan hệ với cấp trên; và (9) loại hình doanh nghiệp.

Một nghiên cứu tương tự của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) về sự gắn bó của nhân viên có trình độ từ đại học trở trên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có năm yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất là (1) lương, phúc lợi và thăng tiến; (2) môi trường làm việc; (3) đặc diểm công việc; (4) phong cách lãnh đạo; và (5) hứng thú trong công việc.

Branham (2005) đã đề cập đến bảy nguyên nhân khiến cho nhân viên nghỉ việc đó là: (1) công việc hoặc môi trường làm việc không như mong đợi; (2) sự không phù hợp với công việc; (3) quá ít sự huấn luyện và phản hồi; (4) ít cơ hội được phát triển và thăng tiến; (5) không được công nhận; (6) làm việc quá sức và mất cân bằng với cuộc sống; (7) mất sự tin tưởng đối với lãnh đạo. Tansley (2011)

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

cũng cho rằng cần phải tạo ra một mơi trường tốt và cơng bằng để có thể duy trì nhân tài; tạo điều kiện cho những người làm việc tốt có cơ hội phát triển sự nghiệp, có các quyền lợi và phúc lợi thích đáng, tổ chức cũng cần loại bỏ những nhân tố tiêu cực như những người làm việc trì trệ, khơng hiệu quả, kém hiệu suất cũng như những người có tính so bì, ganh tị người tài. Đồng ý với các quan điểm trên, Mitchell và cộng sự (2011) cho rằng việc duy trì nhân tài khơng thể được thực hiện hồn tồn bằng tiền. Duy trì nhân tài sẽ thuận lợi hơn một khi nhân viên được đáp ứng các lợi ích cũng như các khoản bồi thường, văn hóa làm việc hỗ trợ, được phát triển và thăng tiến, các hoạt động giúp cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Messmer, 2006).

Từ những nghiên về thu hút và duy trì nhân tài cả trong nước và nước ngồi có thể thấy có sự trùng lặp về các yếu tố thu hút và giữ chân nhân tài. Cùng một yếu tố nhưng trong nghiên cứu này đó là yếu tố giúp thu hút nhân tài nhưng trong nghiên cứu khác thì đó lại là yếu tố giúp duy trì nhân tài và ngược lại. Chính vì vậy, tác giả đề xuất mơ hình các yếu tố tác động đến thu hút và giữ chân nhân tài có điều chỉnh cho phù hợp với nghiên cứu như sau:

* Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác thu hút nhân tài

<b>Hình 2. 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác thu hút nhân tài </b>

Thu hút nhân tài

Tầm nhìn và định hướng phát triển của tố chức

Thương hiệu nhà tuyển dụng Tiền lương

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b> Tiền lương </b>

Mức lương luôn là một trong những yếu tố hàng đầu mà các ứng viên đưa ra để cân nhắc về việc có nên lựa chọn cơng việc đó hay khơng. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về tiền lương.

Theo quan niệm của Mác: tiền lương là biểu hiện sống bằng tiền của giá trị sức lao động. Theo công ước về bảo vệ tiền lương (1949), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất kể tên gọi hay cách tính mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng thuê mướn lao động, bằng viết hoặc bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hoặc sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.

Vậy tiền lương phản ánh giá trị sức lao động của con người, tùy thuộc vào độ phức tạp, tính chất mà đối với mỗi cơng việc người lao động sẽ được hưởng mức lương khác nhau. Những công việc yêu cầu tay nghề, trình độ cao sẽ địi hỏi một mức thù lao cao hơn để xứng đáng với giá trị sức lao động mà người lao động đã bỏ ra. Việc trả thù lao xứng đáng cho đóng góp của người lao động không chỉ đảm bảo cho người lao động duy trì được cuộc sống cũng những nhu cầu cơ bản hiện tại của mình và cịn để dự phòng cho cuộc sống sau này khi họ khơng cịn khả năng lao động. Tiền lương cịn là hình thức để người lao động biết được cơng ty có đang cơng nhận sự đóng góp của mình hay khơng và sự cơng nhận đó có chính xác. Vì vậy theo Cappelli (2000), để thu hút và giữ chân người tài cần phải trả lương cao và đối xử tốt với họ.

<b> Thương hiệu nhà tuyển dụng </b>

Theo Backhaus và Tikoo (2004), thuật ngữ thương hiệu nhà tuyển dụng thể hiện sự khác biệt về các đặc điểm của cơng ty với vai trị là một nhà tuyển dụng với các đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu nhà tuyển dụng làm nổi bật các khía cạnh riêng biệt của công ty như sản phẩm và môi trường làm việc.

Một cách tương tự, Dell và cộng sự (2001) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng thiết lập bản sắc của công ty với vai trị là một nhà tuyển dụng. Nó bao gồm hệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

thống các giá trị, các chính sách và hành vi của cơng ty nhằm tới mục tiêu thu hút, tạo động lực và duy trì nhân viên hiện tại và tiềm năng của cơng ty.

Nhìn chung, thương hiệu nhà tuyển dụng được xác định qua cảm nhận của mọi người về doanh nghiệp. Những người này là nhân viên đã hoặc đang làm việc trong doanh nghiệp và những người chưa từng làm việc cho doanh nghiệp, biết đến doanh nghiệp qua các kênh như truyền thông, truyền miệng. Thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của doanh nghiệp trong đó có tuyển dụng. Thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp trở thành nơi lý tưởng để làm việc, giữ chân nhân tài và thu hút các ứng viên tiềm năng. Các tổ chức có chiến lược vững chắc để phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ là một lực hấp dẫn để thu hút người tài cả bên ngoài và bên trong (Glen, 2006).

<b> Tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức </b>

Điểm khác biệt trong việc thu hút nhân tài giữa các doanh nghiệp khởi nghiệp và các doanh nghiệp khác nằm ở tầm nhìn và định hướng phát triển. Tầm nhìn và định hướng phát triển của công ty được hiểu đơn giản mà những mục tiêu hay giá trị trong tương lai mà cơng ty đang hướng tới. Đó có thể là thị trường, lợi nhuận, hay các giá trị khác liên quan đến cộng đồng, xã hội.

Các công ty khởi nghiệp luôn được biết đến là những doanh nghiệp đang trong gia đoạn hình thành, cần hồn thiện dần về mọi mặt thì việc các công ty khởi nghiệp chứng minh cho các ứng viên thấy được tầm nhìn và định hướng phát triển của mình trong tương lai sẽ mang lại những giá trị và lợi ích như thế nào giúp doanh nghiệp thu hút được những nhân tài khi họ nhận thấy được những cơ hội, những tiềm năng phát triển mà doanh nghiệp có thể gặt hái được trong những năm tới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

* Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác giữ chân nhân tài

<b>Hình 2. 3: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác giữ chân nhân tài </b>

<b> Cơ chế khen thưởng </b>

Cơ chế khen thưởng đại diện cho niềm tin của tổ chức về cách mà một người nên được khen thưởng như thế nào. Việc khen thưởng hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh, tạo hiệu suất làm việc cao, duy trì tính cơng bằng, cơng nhận giá trị của nhân viên, thu hút và giữ lại nhân tài (Armstrong, 2014).

Tùy thuộc vào đặc điểm mà mỗi doanh nghiệp sẽ thiết kế cho mình một cơ chế khen thưởng riêng: khen thưởng theo hiệu suất làm việc, doanh số bán ra, thâm niên lao động, thành tích đặc biệt.

<b> Cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp </b>

Theo Armstrong (2014), đào tạo là ứng dụng một các có hệ thống các chương trình chính thức nhằm truyền đạt kiến thức giúp người lao động có được các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc mà họ được u cầu. Cịn theo Trịnh Đình Hậu (2011), đào tạo gồm các hoạt động nhằm các mục đích nâng cao tay nghề kỹ năng một cá nhân với một công việc hiện hành. Giáo dục bao gồm hoạt động cải tiến nâng cao thuần phục khéo léo của một cá nhân toàn diện theo một định hướng

Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

nhất định vượt ra ngồi cơng việc hiện hành. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển là một tiến trình khơng dứt. Bồi dưỡng nhân tài là suối nguồn của sự khai phá nhân lực, là nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế (Hòa Nhân, 2018).

Đối với một doanh nghiệp, có hai nguồn nhân tài: nguồn bên ngồi và nguồn nội bộ. Ngồi nhân tài có trình độ chun môn cao, tinh thông nghiệp vụ, mũi nhọn đầu ngành mà bản thân doanh nghiệp không thể tự đào tạo được, còn lại tốt nhất doanh nghiệp nên tự bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân tài cần thiết (Hịa Nhân, 2018). Có một số người tài bản thân họ không nhận ra được hết khả năng của bản thân và thông qua đào tạo và phát triển nghề nghiệp mà cả bản thân họ và doanh nghiệp mới nhận ra được những tiềm năng chưa được khai phá hết. Vì vậy việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là hết sức quan trọng.

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”. Mỗi doanh nghiệp sẽ có hình thức cơng nhận sự đóng góp của nhân viên khác nhau. Chính vì vậy, để nhân viên hiểu được rằng cơng ty ln cơng nhận những đóng góp tích cực của họ thì tổ chức cần có những hành động phản ứng kịp thời như tăng lương, thưởng, thăng chức, khen ngợi từ lãnh đạo thì mới có tác dụng kích thích, động viên tinh thần làm việc cho nhân tài để họ thấy rằng tổ chức vẫn luôn công bằng, theo dõi sát những việc họ làm và cơng nhận những thành tích mà họ đạt được.

<b> Cơ hội thăng tiến </b>

Mong muốn được công nhận sự đóng góp ln đi kèm với mong muốn được thăng tiến trong công việc. Sự thăng tiến là một phần thưởng mà xác suất để giành được nó phụ thuộc vào hiệu suất làm việc. Người chiến thắng sẽ giành được tiền lương, quyền lợi, uy tín gắn liền với vị trí cao hơn (Rosen, 1985). Vậy cơ hội thăng tiến được hiểu là sự thăng tiến trong chuyên môn, cấp bậc, địa vị trong cơng việc sau những đóng góp nổi bật và lâu dài của cá nhân cho tổ chức.

</div>