các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau ma ở việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (421.68 KB, 15 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG --- </b>

<b>LUẬN ÁN TIẾN SĨ </b>

<b>CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH </b>

<b>NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM </b>

<b> Ngành: Quản trị Kinh doanh </b>

<b>HOÀNG THỊ THÙY DƯƠNG </b>

<b>Hà Nội, 2021 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG --- </b>

<b>LUẬN ÁN TIẾN SĨ </b>

<b>CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH </b>

<b>NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM </b>

<b>Ngành: Quản trị kinh doanh </b>

<b>HOÀNG THỊ THÙY DƯƠNG </b>

<b>Người hướng dẫn khoa học:PGS, TS Bùi Anh Tuấn TS Nguyễn Hải Ninh </b>

<b>Hà Nội, 2021 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội , ngày tháng năm 2021 Nghiên cứu sinh

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành luận án, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ và hướng dẫn quý báu của các thầy cô, đồng nghiệp và các bạn. Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất tới những người đã đồng hành cùng mình trong suốt thời gian hồn thành cơng trình nghiên cứu này.

Đầu tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn và sự biết ơn sâu sắc tới PGS, TS Bùi Anh Tuấn – Hiệu trưởng Trường Đại học Ngoại thương và TS Nguyễn Hải Ninh – Giám đôc Trung tâm phát triển quốc tế, Trường Đại học Ngoại thương là những người hướng dẫn khoa học đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, dành nhiều tâm huyết cũng như góp ý quý báu; những người luôn động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận án.

Tiếp theo, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Ngoại thương, Khoa Sau đại học Trường Đại học Ngoại thương đã luôn hỗ trợ các nghiên cứu sinh với các chương trình, buổi tọa đàm nghiên cứu nhằm giúp nghiên cứu sinh có thêm kiến thức và kỹ năng nghiên cứu khoa học cũng như kinh nghiệm và quyết tâm để hoàn thành luận án.

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại thương, các đồng nghiệp tại Khoa đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tác giả hoàn thành luận án.

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời tri ân sâu sắc tới những người thân u trong gia đình đã ln đồng hành và hỗ trợ tác giả trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ... 5

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ... 6

4. Phương pháp nghiên cứu ... 7

5. Những điểm mới và đóng góp của luận án ... 8

6. Kết cấu của luận án ... 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU ... 11

1.1. Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức ... 12

1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm sự gắn kết với tổ chức và cấu thành của sự gắn kết với tổ chức ... 12

1.1.2. Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ... 15

1.2. Các nghiên cứu về doanh nghiệp sau M&A ... 20

1.2.1. Các nghiên cứu về hành vi tổ chức trong doanh nghiệp sau M&A ... 21

1.2.2. Các nghiên cứu về quá trình hội nhập trong doanh nghiệp sau M&A ... 29

1.3. Các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức trong các doanh nghiệp sau M&A ... 30

1.4. Khoảng trống nghiên cứu ... 33

Tổng kết chương 1 ... 37

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ... 38

2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức ... 38

2.1.1. Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ... 38

2.1.2. Vai trò của sự gắn kết nhân viên với tổ chức ... 42

2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ... 47

2.2. Cơ sở lý thuyết về doanh nghiệp sau M&A ... 51

2.2.1. Khái niệm về M&A ... 51

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.2.2. Quy trình tiến hành M&A... 53

2.2.3. Đặc điểm về nhân sự của q trình hội nhập văn hóa tại doanh nghiệp sau M&A ... 55

2.3. Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu ... 61

Tóm tắt chương 2 ... 71

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 72

3.1. Quy trình nghiên cứu ... 72

3.2. Phương pháp xây dựng bảng hỏi và thang đo ... 73

3.3. Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu ... 79

3.4. Nghiên cứu định tính ... 80

3.4.1. Mục tiêu của phỏng vấn sâu ... 80

3.4.2. Phương pháp thực hiện ... 81

3.5. Nghiên cứu định lượng ... 83

3.5.1. Phân tích thống kê mơ tả ... 83

3.5.2. Phân tích CFA và kiểm định thang đo ... 83

3.5.3. Phân tích mơ hình cấu trúc SEM ... 84

3.5.4. Phân tích Anova ... 84

Tóm tắt chương 3 ... 86

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM ... 87

4.1. Tổng quan về hoạt động M&A tại Việt Nam ... 87

4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam ... 93

4.2.1. Tổng quan về mẫu khảo sát ... 93

4.2.2. Phân tích thống kê các biến ... 94

4.2.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo dựa trên hệ số Cronbach’s Alpha ... 98

4.2.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...101

4.2.5. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) ...102

4.2.5. Phân tích SEM ...106

4.2.6. Kiểm định Boostrap ...109

4.2.7. Kiểm định điều kiện biến trung gian ...110

4.2.8. Đánh giá sự khác biệt về Sự gắn kết tình cảm với tổ chức giữa các yếu tố nhân khẩu học thuộc biến kiểm soát ...111

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

4.2.9. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ...114

4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu ...116

Tóm tắt chương 4 ...126

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM ...127

5.1. Triển vọng phát triển hoạt động M&A ở Việt Nam ...127

5.2. Giải pháp nâng cao sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam ...129

5.2.1. Những giải pháp chung nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam ...130

5.2.2. Quy trình hội nhập đề xuất nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của nhân viên doanh nghiệp sau M&A ...137

5.3. Một số hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu mới ...142

Tóm tắt chương 5 ...144

KẾT LUẬN ...145

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...148

PHỤ LỤC ...168

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ </b>

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các cấu trúc/biến văn hóa thường được sử dụng trong các nghiên cứu ảnh

hưởng của văn hóa tới doanh nghiệp sau M&A ... 23

Bảng 1.2: Các nghiên cứu về ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa tới kết quả hội nhập văn hóa của doanh nghiệp M&A ... 26

Bảng 1.3: Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp sau M&A ... 32

Bảng 2.1: Một số khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ... 40

Bảng 2.2: Các nhiệm vụ cần làm giai đoạn hội nhập sau M&A ... 54

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp sau M&A ... 60

Bảng 2.4 : Các biến độc lập trong mơ hình nghiên cứu định lượng ... 70

Bảng 3.1: Số câu hỏi và nguồn tham khảo trong thang đo nghiên cứu đề xuất ... 74

Bảng 3.2: Thang đo các nhân tố trong mơ hình ... 76

Bảng 3.3: Đặc điểm mẫu trong nghiên cứu định tính sơ bộ ... 81

Bảng 4.1: Các thương vụ M&A tiêu biểu tại Việt Nam từ 2014 đến 2019 ... 89

Bảng 4.2: Mô tả mẫu nghiên cứu ... 94

Bảng 4.3: Thống kê biến Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức ... 94

Bảng 4.4: Thống kê Nhân tố Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý ... 95

Bảng 4.4: Thống kê biến Nhận thức về sự công bằng trong tổ chức ... 95

Bảng 4.5: Thống kê biến Sự khác biệt về văn hóa ... 96

Bảng 4.6: Thống kê biến Sự hấp dẫn về văn hóa ... 96

Bảng 4.7: Thống kê biến Sự phù hợp giữa nhân viên với tổ chức ... 97

Bảng 4.8: Thống kê biến Sự gắn kết tình cảm với tổ chức của nhân viên ... 97

Bảng 4.9 : Độ tin cậy của các thang đo ... 99

Bảng 4.10 : Kiểm định KMO and Bartlett’s Test ...101

Bảng 4.11: Tổng phương sai trích các biến ...101

Bảng 4.12: Độ giá trị hội tụ của các thang đo ...103

Bảng 4.13: Tính phân biệt của thang đo ...105

Bảng 4.14: Kiểm định mối quan hệ trực tiếp giữa các biến trong mơ hình ...108

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Boostrap về mơ hình ...110

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Boostrap về biến trung gian ...111

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 4.17: Tổng hợp số liệu phân tích Anova về đánh giá sự khác biệt về sự gắn kết

tình cảm với tổ chức giữa các nhóm nhân khẩu học thuộc biến kiểm sốt ...112

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định Post Hoc về khác biệt về sự gắn kết tình cảm với tổ chức của nhân viên trong các nhóm lĩnh vực khác nhau ...113

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ...114

<b>DANH MỤC HÌNH </b> Hình 1.1. Các trường phái nghiên cứu về doanh nghiệp sau M&A... 21

Hình 2.1: Các nhân tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .... 47

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết về tình cảm của nhân viên với tổ chức ... 48

Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu ... 62

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ... 72

Hình 4.1: Rủi ro và thách thức khi đầu tư vào thị trường M&A Việt Nam ... 90

Hình 4.2: Các quốc gia đầu tư lớn đầu tư vào thị trường M&A Việt Nam ... 91

Hình 4.3: Các ngành đầu tư hấp dẫn trong thời gian tới ... 92

Hình 4.4: Những thách thức hậu giao dịch trong các thương vụ M&A ở Việt Nam93 Hình 4.5: Mơ hình tương quan các biến ...106

Hình 4.6: Mơ hình cấu trúc các biến ...107

Hình 4.7: Kết quả phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính (chuẩn hóa) ...109

Hình 5.1: Dự báo về hoạt động M&A tại Việt Nam ...129

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>PHẦN MỞ ĐẦU </b>

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Một trong những chủ đề được nghiên cứu và quan tâm rất nhiều trong lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung và hành vi nhân viên trong tổ chức nói riêng là sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment) của nhân viên. Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và được nghiên cứu rộng rãi. Thông thường, khi một người được mơ tả là có sự gắn kết, nó ngụ ý rằng anh/cơ ấy cam kết một cái gì đó, ví dụ cho tổ chức của mình hoặc cho một dự án cụ thể (Meyer & Allen, 1997). Sự gắn kết với tổ chức có thể được định nghĩa là trạng thái tâm lý xã hội làm người ta có sự gắn kết chặt chẽ và phụ thuộc vào chủ lao động (Meyer & Allen, 1997, tr. 11). Khái niệm phổ biến nhất trong các tài liệu cho rằng các nhân viên có gắn kết mạnh mẽ là những người ít có khả năng rời khỏi tổ chức (ví dụ như Allen & Meyer, 1990; Elangovan, 2001; Mowday và đồng sự, 1979).

Sự gắn kết của nhân viên là quan trọng với tổ chức vì mức độ gắn kết cao dẫn đến một số kết quả hành vi tích cực. Hàng loạt nghiên cứu cho thấy cam kết gắn bó tổ chức có ảnh hưởng ngược chiều đến sự vắng mặt của nhân viên (Farrell & Stamm, 1988), hành vi chống đối (Dalal, 2005); và có liên quan tích cực đến sự hài lịng trong cơng việc (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005), động lực làm việc (Mathieu & Zajac, 1990), và hành vi công dân tổ chức (Riketta, 2002). Hơn nữa, các nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng về mối tương quan tích cực giữa sự gắn kết với tổ chức và hiệu suất cơng việc (ví dụ: Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, 1989). Sự gắn kết với tổ chức thấp cũng có liên quan tới tinh thần làm việc thấp (DeCottis & Summers, 1987), làm giảm giảm mức độ tuân thủ của nhân viên (Schappe, 1998). Cuối cùng, việc nhân viên không gắn kết đồng nghĩa với việc hình ảnh tổ chức với bên ngồi khơng tốt, do đó làm giảm khả năng thu hút nhân viên chất lượng cao của công ty (Mowday, Porter, & Steers, 1982).

Việc nhân viên suy giảm gắn kết với tổ chức sẽ dẫn đến những hậu quả về hành vi rất đáng ngại. Những hậu quả này bao gồm ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên, hành vi bỏ việc, hành vi né tránh công việc và các hậu quả khác như nhân viên đòi lên chức hay tăng lương, giảm lòng trung thành hoặc ý thức về nghĩa

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

vụ và làm việc một cách chuyên nghiệp (Ketchand và Strawser, 2001, trang 232– 234). Các hậu quả được nghiên cứu nhiều nhất về sự gắn kết với tổ chức bao gồm hiệu suất công việc, nỗ lực trong công việc, nhiệm kỳ làm việc với tổ chức, các hành vi vắng mặt, chậm trễ và bỏ việc (Mowday và cộng sự, 1982, trang 35; Randall, 1990, trang 368). Mối liên hệ giữa gắn kết với tổ chức và ý định từ chức cũng được khẳng định trong rất nhiều nghiên cứu.

Mua lại và sáp nhập (M&A) là chiến lược ngày càng phổ biến mà các doanh nghiệp ở khắp nơi trên thế giới sử dụng để đạt tăng trưởng trong kinh doanh. Trong vòng 30 năm trở lại đây ngày càng có nhiều thương vụ M&A được tiến hành do có sự hợp nhất các ngành cơng nghiệp, q trình tư nhân hóa hay tự do hóa nền kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp đều hi vọng sẽ tận dụng được những cơ hội mà M&A mang lại như mở rộng thị trường, tăng năng lực cạnh tranh, tận dụng được vốn và năng lực quản lý,… Tuy nhiên, chiến lược như M&A rất phức tạp và phải trải qua quá trình đầy thử thách liên quan đến những thay đổi lớn trong nhiều mảng bao gồm cả đàm phán, tài chính và tổ chức nhân sự. Hoạt động M&A được bắt đầu tiến hành tại Việt Nam từ thập niên 1990 và dòng tiền đổ vào thị trường M&A đã tăng lên đáng kể so với thời điểm gần 30 năm trước đây. Các thương vụ M&A tại Việt Nam gắn liền với dòng vốn FDI tăng mạnh vào thị trường trong nước. Trong giai đoạn 5 năm (2008-2012), mức tăng trưởng hoạt động M&A tại Việt Nam hàng năm đạt bình quân trên 30%. Theo báo cáo của KPMG Việt Nam (2018), Thị trường M&A Việt Nam chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây. Đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết và tay nghề cao, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu cùng với tiến trình gia nhập vào các Hiệp định thương mại tự do của Việt Nam là một trong những yếu tố chính thúc đẩy thu hút đầu tư nước ngồi vào thị trường M&A tại Việt Nam. Trong khi còn tiềm ẩn một số thách thức, thị trường M&A Việt Nam vẫn đang chứng kiến sự gia tăng đáng kể số lượng các nhà đầu tư tài chính và chiến lược, giúp gia tăng tổng quy mô thị trường trong những năm vừa qua. Cụ thể, sau 4 năm, giá trị các thương vụ đã tăng từ 4 tỷ đô la Mỹ năm 2013 lên 8,6 tỷ đô la Mỹ trong năm 2017, nổi bật với thương vụ của Công ty Cổ phần Nước Giải khát Sài Gịn (SABECO) với Tập đồn Giải khát Thái Lan Thai Beverage (TBEV.S). Năm 2018, các nhà quan sát thị trường ước tính tổng giá trị thương vụ đạt mức 7 tỷ đô la Mỹ, tăng 37% so với

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

năm trước (nếu không tính thương vụ của SABECO). Theo Hiệp hội Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Việt Nam, các thương vụ M&A đạt 9,9 tỷ USD trong năm 2018. Giá trị các thương vụ M&A năm 2019 giảm so với năm 2018 nhưng cũng đạt mức 7.7 tỷ đơ la. Cùng với việc Việt Nam chính thức tham gia vào các hiệp định đa phương và song phương về kinh tế và những cải thiện đáng kể về khung pháp lý với hoạt động đầu tư nước ngoài, đặc biệt là hoạt động M&A; xu hướng này được dự đoán sẽ tiếp tục phát triển.

Hoạt động mua lại và sáp nhập là điển hình cho những thay đổi lớn về tổ chức, có thể tạo ra những tình huống khó khăn và căng thẳng cho nhân viên (Ivancevich và cộng sự, 1987; Cartwright và Cooper, 1992; Hubbard, 1999). Giai đoạn sau khi mua lại và sát nhập thường được đặc trưng bởi tâm lý căng thẳng “chúng ta – họ”, khúc mắc về quản lý và quyền lực, sự ra đi của nhân viên, sự vắng mặt và suy giảm về thái độ và hiệu suất làm việc ở cả công ty mua lại và bị mua lại (Buono và Bowditch, 1989; Cartwright và Cooper, 1999; Risberg, 2001; Fairfield-Sonn và cộng sự, 2002; Kusstatscher và Cooper, 2005; Marks, 2006). Do đó, việc duy trì gắn kết của nhân viên đối với tổ chức khi đối mặt với việc cắt giản nhân viên và những thay đổi hỗn loạn khác trong quá trình mua lại và sáp nhập là một thách thức đối với tất cả các nhà quản lý hiện nay (Dessler, 1999). Mức độ ảnh hưởng cảm xúc phụ thuộc vào mức độ gắn bó và cam kết với tổ chức cũ; thường là cảm giác cực kỳ sốc, hoài nghi và suy sụp (Cartwright và Cooper, 1992; Buono và Bowditch, 1989). Điều đáng lưu ý là nhân viên phản ứng với việc mua lại theo những cách khác nhau. Một số có thể coi việc mua lại là cơ hội và không nhất thiết chỉ là mối đe dọa (Ivancevich và đồng sự, 1987). Bản chất của việc mua lại và sát nhập, cho dù đó là thân thiện hay thù địch, là yếu tố quyết định cách nhân viên và người quản lý sẽ phản ứng với sự hội nhập của hai tổ chức này (Buono và Bowditch, 1989). Do đó, nghiên cứu cho thấy rằng các vụ mua bán thân thiện có nhiều khả năng ít căng thẳng hơn cả việc tiếp quản thù địch (Ivancevich và cộng sự, 1987; Fairfield và cộng sự 2002). Nhân viên thường nhận thức rõ rằng sẽ có những thay đổi về quản lý và tổ chức sau khi mua lại và cũng thường mong đợi thay đổi sau khi mua lại (Hubbard, 1999, trang 3). Tuy nhiên, nhân viên lo lắng về tốc độ và thời gian của những thay đổi này. Thực hiện thay đổi quá nhanh dẫn đến sự bất mãn và ra đi của những nhân sự chủ chốt (Buono và Bowditch,

</div>