chiến lược marketing ikea ikea

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Giảng viên: Nguyễn Duy Thành Lớp: Quản trị chiến lược (BA313) Nhóm thực hiện: AVGROUP

H N I 2022–

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM AV GROUP

STT Họ và tên MSV Số điện tho i ạ Đánh giá mức độ tham gia bài

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

CH唃 ƠNG 2: CHIẾN L唃 ỢC CỦA TẬP ĐO N ... 6

2.1. Chiến lược kinh doanh ... 6 2.1.1. Phân tích SWOT ... 6 2.1.2. Ma tr n 5 áp l c c nh tranh ... 8 ậ ự ạ 2.1.3. Các chiến lược kinh doanh ... 11 2.2. Chiến lược marketing ... 11 2.2.1. Chiến lượ ảc s n ph m ... 11 ẩ 2.2.2. Chiến lược giá ... 12 2.2.3. Chiến lược phân ph i ... 14 ố 2.2.4. Chiến lược truy n thông ... 14 ề CH唃 ƠNG 3: TH NH CƠNG V THẤT B䄃⌀I ... 16

3.1. Thành cơng - “IKEA ấ ấ- d u n Thụy Điển trên bản đồ ế ới” th gi ... 16 3.1.1. Thành công th hi n qua nh ng con s ... 16 ể ệ ữ ố 3.1.2. Thành công th hi n qua s hài lòng c a khách hàng ... 17 ể ệ ự ủ

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

L I M Ở ĐẦU

Ngôi nhà luôn là t ổ ấm để ta tr v ngh ở ề ỉ ngơi sau mệt m i b n b c a cu c s ng. V y ngôi ỏ ộ ề ủ ộ ố ậ nhà g n li n v i cu c s ng hàng ngày cắ ề ớ ộ ố ủa chúng ta đẹp nh gì, t t vì gì? Nờ ố ếu như tuổi th c a ọ ủ một ngôi nhà g n li n v i nh ng nguyên v t li u làm nên chúng thì n i th t chính là tâm h n. ắ ề ớ ữ ậ ệ ộ ấ ồ Một căn nhà được sắp xếp nội thất một cách hợp lý sẽ giúp không gian trở nên sống động, có sức sống hơn. Khơng những vậy, nội thất trong nhà cịn thể hiện mắt nhìn của gia chủ, từ cách bố trí đến ch n gam màu, t t cả c n s hài hòa s t o nên m t t ng th liên k t, th ng nhất. Đánh giá ọ ấ ầ ự ẽ ạ ộ ổ ể ế ố tổng quan v ngành hàng n i th t trên th gi i hi n t i về ộ ấ ế ớ ệ ạ ẫn đang trên đà phát triể ấ ốt. Năm n r t t 2020, giá tr th ị ị trường trên toàn th giế ới đạt 520 t USD g n li n trong b i c nh d ch Covid di n ỷ ắ ề ố ả ị ễ biến phức tạp, nên nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng tăng cao hứa hẹn ngành hàng này vẫn tiếp tục phát triển trong tương lai. Ta có thể ể đến một số công ty kinh doanh nội thất nổi tiếng k như IKEA, Ashley Furniture, HNI, Steelcase... Trong những công ty trên, IKEA đứng đầu trong ngành buôn bán n i th t v i doanh thu 39,6 t ộ ấ ớ ỷ USD trong năm 2020. Vậ ạy t i sao trong m t th ộ ị trường đầy tính cạnh tranh mà IKEA có thể đứng đầu thế giới trong nhiều năm liền? Nguyên nhân có th n t nhân s t t, tài chính m nh c a công ty, marketing t t. ể đế ừ ự ố ạ ủ ố Nhưng nền móng cho sự thành công, phát tri n công ty v n ph i là chiể ẫ ả ến lược. Nh có qu n tr chiờ ả ị ến lược mà doanh nghiệp có thể xác định t m nhìn, sầ ứ mệnh, các chính sách giải pháp để ự th c hiện mục tiêu. Những điều đó làm tốt sẽ giúp doanh nghiệp chiến thắng được đối thủ cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình trên th ịtrường. Hiểu được vai trị và t m quan tr ng c a qu n tr chiầ ọ ủ ả ị ến lược trong kinh doanh, nhóm AVGroup quyết định th c hi n nghiên cự ệ ứu đề tài qu n tr chiả ị ến lược c a ủ tập đoàn IKEA để khám phá ra điều gì đã làm nên thành công của họ trên thương trường quốc tế, những khó khăn họ mắc phải cũng như cách họ giải quyết các bài tốn khó trong kinh doanh qua những chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

CH唃 ƠNG 1: LỊCH S HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN C A TỬ Ủ ẬP ĐO N IKEA 1.1. L ch s hình thành, phát triị ử ển

Năm 1943, chàng thanh niên 17 tuổ Ingvar Kamprad đã dành dụi m s ti n ti t ki m do nh ng ố ề ế ệ ữ cố gắng trong học tập để thành lập ra IKEA (chữ cái I và K viết tắt cho tên ông Ingvar Kamprad, chữ E (Elmtaryd) và A (Agunnaryd) lần lượt là tên trang trại của gia đình ơng và vùng quê ông đã lớn lên). Ban đầu, IKEA đơn giản chỉ là một công ty tại nhà, giao hàng qua bưu điện và khơng có c a hàng. IKEA bán nh ng s n phử ữ ả ẩm mà ơng Ingvar Kamprad nghĩ chúng có thể thu hút khách hàng. Có th ví d ể ụ như bút chì, ví, khung hình, đồng h ồ đeo tay, nữ trang … Năm 1950, ông Kamprad nảy ra ý tưởng v n i th t có th lề đồ ộ ấ ể ắp ráp đượ Chính vì điềc. u này, ơng bắt đầu nghĩ làm cách nào để có th v n chuy n s n ph m cho khách hàng m t cách ể ậ ể ả ẩ ộ nhanh chóng, đơn giản và tiết kiệm nhất. Ông sắp xếp tất cả cửa hàng IKEA theo cách: bày toàn bộ hàng hóa lên cho khách lựa chọn, đồ ội th n ất được đóng gói gọn gàng để ễ vận chuyển và d khi v nhà, khách hàng ch c n lề ỉ ầ ắp theo hướng dẫn là được.

Năm 1951, ông Kamprad quyết định d ng vi c bán nh ng s n ph m khác, t p trung s n xu t ừ ệ ữ ả ẩ ậ ả ấ và kinh doanh đồ nội thất giá rẻ. Cùng năm đó, IKEA đã phát hành catalogue sản phẩm đầu tiên. Năm 1953, ông mua l i c a hàng g Älmhult và biạ ử ỗ ến nó thành phịng trưng bày đồ ộ n i th t. ấ Năm 1955, IKEA đã bắt đầu kinh doanh đồ ộ n i th t t thi t k . ấ ự ế ế

Năm 1958, ông Kamprad mở ử c a hàng bán l u tiên thành ph Almhult gẻ đầ ở ố ần đó, cửa hàng đồ ộ n i th t r ng 6700m2 này trở thành cấ ộ ửa hàng trưng bày đồ nội th t lớn nh t B c Âu lúc b y ấ ấ ắ ấ giờ của IKEA, cũng là mẫu chuỗi c a hàng "kiử ểu kho" và đây chính là trụ ở ủ s c a cơng ty IKEA. Năm 1963, ông Kamprad mở ử c a hàng bên ngoài Thụy Điển đầu tiên thở ủ đô Oslo của Na Uy. T ừ đó, quy mơ của IKEA luôn không ng ng m r ng. ừ ở ộ

Năm 1965, cửa hàng n i th t Kungens Kurva ộ ấ ở Stockholm đi vào hoạt động. Thi t k c a c a ế ế ủ ử hàng này được lấy cảm hứng từ bảo tàng Solomon R. Guggenheim ở New York.

Hơn bảy thập niên năm qua, IKEA đã chinh phục châu Âu, B c M , Úc. Gi ắ ỹ ờ đây, nó đã có mặt Nga và Trung Quở ốc. Năm 2019, theo nhật báo The Age (Úc), có kho ng 400 triả ệu người tham quan các c a hàng IKEA trên th gi i. Ngồi ra, có gử ế ớ ần 10% người dân châu Âu đang ngủ trên nh ng chiữ ếc giường mang nhãn hi u IKEA. ệ

1.2. T m nhìn và s mầ ứ ệnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

T m nhìn: T o ra cu c s ng hàng ngày tầ ạ ộ ố ốt đẹp hơn cho nhiều người.

S m nh: Chúng tôi th c hi n tri t lý kinh doanh qua vi c cung cứ ệ ự ệ ế ệ ấp đa dạng nh ng s n ph m ữ ả ẩ trang trí n i th t có thi t k p, h u d ng và m c giá thộ ấ ế ế đẹ ữ ụ ở ứ ấp để phù h p v i m c chi tr c a ợ ớ ứ ả ủ nhiều người.

T ừ đó ta có thể ấy, hướ th ng phát tri n c a công ty chú tr ng vào s ể ủ ọ ự ổn định lâu dài qua vi c ệ kinh doanh các hàng hóa giá r ẻ hơn là tập trung vào s n xu t các hàng hóa xa x . ả ấ ỉ

CH唃 ƠNG 2: CHIẾN L唃 ỢC CỦA TẬP ĐO N 2.1. Chiến lược kinh doanh

2.1.1. Phân tích SWOT 1. Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh lớn nhất mà IKEA có được là tầm nhìn rõ ràng - gia tăng giá trị cho khách hàng của mình bất kể điều kiện thị trường. Điều này đã chuyển thành một chiến lược kinh doanh được xác định một cách tiếp cận rõ ràng đối với bán lẻ, tiên phong trong sự đơn giản đến chết người trong việc nhắm mục tiêu các đối thủ cạnh tranh và hiệu quả trong việc định vị.

IKEA đã thành công trong việc phát triển khái niệm thiết kế dân chủ, ngụ ý đạt được về các mặt hình thức, chất lượng, chức năng và tính bền vững với mức giá thấp. Cơng ty đã, đang và sẽ ln cố gắng tích hợp khái niệm này vào tất cả các sản phẩm của mình. Doanh thu của doanh nghiệp liên tục tăng là một dấu hiệu cho thấy kết quả thành công của những nỗ lực đó. IKEA sở hữu hơn 1000 nhà thiết kế trên toàn cầu, đây đều là những người hoạt động theo văn hóa thiết kế dân chủ và triển khai khái niệm này trong thực tế hàng ngày.

Nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới đã tiên phong trong việc bán đồ nội thất ở dạng đóng gói, khi đó khách hàng sẽ thực hiện việc lắp ráp theo hướng dẫn và hình ảnh minh họa rõ ràng do công ty cung cấp. Sự đổi mới quy trình này có thể được coi là yếu tố lớn nhất giúp IKEA cung cấp các sản phẩm của mình với giá thấp nhất.

IKEA luôn cập nhật những thay đổi về nhu cầu và sở thích của khách hàng. Với mơ hình tập trung cao độ của danh mục sản phẩm, IKEA đã làm tăng hiệu quả của nhận diện thương hiệu với những tác động tích cực đến lòng trung thành của người tiêu dùng.

IKEA khơng chỉ có phạm vi sản phẩm rộng rãi và được chú trọng mà còn sở hữu giá trị thương hiệu và vị thế vững chắc. IKEA là tập đồn ln đi đầu trong bảo vệ môi trường và là

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

một trong những nhà tài trợ lớn cho các dự án bảo vệ mơi trường và chống bóc lột sức lao động của trẻ em trong các nước phát triển. Việc này mang đến nhiều thiện cảm để thu hút người tiêu dùng và nó cũng là một trong những yếu tố để xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

2. Điểm yếu (Weaknesses)

Với thực tế là IKEA hoạt động ở nhiều quốc gia, đây là một doanh nghiệp có quy mơ lớn, đồng nghĩa với việc rất khó để kiểm sốt các tiêu chuẩn giữa các địa điểm. Tuy nhiên công ty đang nỗ lực, cố gắng hết sức để thực hiện chất lượng đồng nhất trên phạm vi sản phẩm và các địa điểm.

Với sự tập trung vào chi phí thấp nhất, thì chất lượng đơi khi gặp phải các vấn đề; đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay khi chi phí của nhiều đầu vào và nguyên liệu thô đã tăng cao và điều này đã ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Vì thế mà rất khó để duy trì chất lượng trong bối cảnh chi phí ngày càng tăng và đáp ứng nhu cầu nhân rộng các tiêu chuẩn trên toàn thế giới. Tuy phát triển rất mạnh mẽ ở Châu Âu Bắc Mỹ,… nhưng sự hiện diện của IKEA ở Châu Á , lại khá kém, IKEA chưa thực sự thâm nhập vào thị trường tiềm năng này.

Mặc dù sở hữu phạm vi sản phẩm lớn nhưng sản phẩm của ơng lớn ngành nội thất ít có sự khác biệt.

3. Cơ hội (Opportunities)

IKEA có cơ hội cải thiện hình ảnh thương hiệu của mình thơng qua việc tăng cường tập trung vào khía cạnh CSR (trách nhiệm xã hội) của tập đoàn. Các hành vi và giá trị dựa trên đạo đức cần được lồng ghép sâu sắc vào văn hóa doanh nghiệp IKEA.

IKEA có cơ hội hấp dẫn trong việc tăng cường sự hiện diện của mình ở các nước đang phát triển tại Châu Á. Tiếp đến là Nga, các nước thuộc Liên Xô cũ (như Ukraina, Belarus, Uzbekistan,... ) cũng thể hiện mức độ hấp dẫn cao bởi phân khúc khách hàng mục tiêu của IKEA ngày càng tăng. Do đó điều về mặt chiến lược đối với IKEA là thiết lập sự hiện diện vững chắc của mình tại các thị trường này.

Tăng cường lợi thế cạnh tranh về chi phí thơng qua đổi mới cơng nghệ. Trong thời đại số hóa, việc tận dụng nguồn lực số sẽ giúp giảm thiểu chi phí đáng kinh ngạc Thay vì mở quá nhiều . chuỗi cửa hàng thì tại sao khơng đầu tư vào ebsite chính thức hay các nền tảng thương mại điện w tử như Amazon, Taobao, eBay, Alibaba,... để tiết kiệm chi phí mặt bằng, chi phí nhân cơng và một số chi phí khác (như điện, nước ..). Khơng những thế tại đây IKEA có thể tự túc hoặc liên ,. , kết với đơn vị phân phối để tung ra các voucher mua hàng “hời” khiến khách hàng cảm thấy hài lòng hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Người tiêu dùng hiện nay có xu hướng thể hiện mình, khẳng định bản thân thông qua vật dụng như phương tiện đi lại, quần áo, trang sức, và nhất là đồ nội thất. Hơn nữa đồ cao cấp nhìn chung thì sẽ có độ bền bỉ cao hơn, từ đó quan niệm “bền dùng lâu” được hình thành khá sâu sắc với người tiêu dùng. Do đó có thể nói việc đưa các dịng sản phẩm cao cấp vào danh mục đầu tư khá là thiết yếu nếu IKEA muốn đáp ứng được mọi nhu cầu để giữ chân khách hàng, hơn nữa nó cịn giúp IKEA nới rộng phạm vị khách hàng mục tiêu.

4. Thách thức (Threats)

Trong khi IKEA hướng đến cái giản đơn, giá thành vừa túi tiền thì nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp ngày càng tăng. Đây là có thể coi là cơ hội, đồng thời cũng là mối đe dọa nếu IKEA chưa có kế hoạch khai triển một mẫu hình sản phẩm cao cấp hoặc là vẫn duy trì mơ hình chi phí tối thiểu để cung ứng sản phẩm có mức giá thấp nhất. Vì vậy để chạy theo xu hướng thì cần cho ra mắt những sản phẩm cao cấp hoặc cận cao cấp để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện

tại và tiềm năng trong tương lai.

Mơ hình kinh doanh chi phí thấp của IKEA đã bị các đối thủ bắt chước và sao chép, điều đó có nghĩa là cơng ty cần phải liên tục đổi mới để có thể đi trước đối thủ. Có thể kể đến như một số công ty trong nhiều khu vực và địa phương đã bắt kịp xu hướng DIY và cũng đang tập trung vào chi phí. Có nghĩa là để duy trì sự nhanh nhẹn và hoạt bát, IKEA phải đưa ra các chiến lược mới hơn.

Chi phí đầu vào có xu hướng ngày càng tăng trong khi IKEA rất chú trọng đến chi phí sản xuất. Điều này có nghĩa là rất khó để duy trì mức chi phí bình ổn để sản xuất ra một sản phẩm, chi phí tăng thì mức giá của sản phẩm cũng sẽ có sự điều chỉnh nhất định.

Nhu cầu mua sắm sản phẩm giảm do thu nhập của người tiêu dùng có nhiều chiều biến đổi nhất là trong tình hình dịch bệnh Covid 19 hiện nay trên thế giới.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ như Walmart, tập đoàn Target Corp tại Mỹ, thương hiệu Fly tại Pháp, thương hiệu Nitori Co tại Nhật. Hơn nữa, một khi thâm nhập và mở rộng sang thị trường Châu Á, IKEA sẽ càng phải tham gia vào những “cuộc chiến khốc liệt” để phát triển và có chỗ đứng vứng chắc.

2.1.2. Ma tr n 5 áp l c c nh tranh ậ ự ạ 1. Sự cạnh tranh trong ngành

Trong bất kì lĩnh vực kinh doanh nào, i th cđố ủ ạnh tranh là điều không th tránh kh i v i b t ể ỏ ớ ấ kì doanh nghi p nào. ệ Đố ớ đồ ội v i n i thất cũng vậy, hơn hết nó cịn r t kh c li t b i trong cu c ấ ố ệ ở ộ sống hi n t i, nhu c u và s thích c a khách hàng là khơng gi ng nhau. Vệ ạ ầ ở ủ ố ới IKEA, đặc trưng

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

thiết kế là phong cách Scandinavian – với ba điểm nổi bật là: Đơn giản trong thiết kế, tinh tế trong c m giác, ti n nghi khi s d ng. Các s n ph m c a IKEA mang chả ệ ử ụ ả ẩ ủ ất lượng v b n, phù ề độ ề hợp v i s thích cớ ở ủa nhiều người khi hướng t i sớ ự t i giố ản, đem lạ ự tii s ện nghi, đầy đủ. Tuy nhiên, hi n nay s thích và nhu c u c a khách hàng là khác nhau. B i th , có r t nhiệ ở ầ ủ ở ế ấ ều đối th ủ đang tham gia vào “cuộc chơi” để dành lấy sự quan tâm của khách hàng với IKEA. Các mẫu sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành cũng mang trong mình chất lượng tốt không hề kém cạnh v i giá thành cớ ạnh tranh và hơn hết là có được thiết kế đẹp và phù h p v i nhiợ ớ ều nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Điều đó, vơ hình tạo nên một áp lực không hề nhỏ cho IKEA.

2. 䄃Āp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Để tham gia vào th ị trường n i th t thì rào c n l n nh t cho các doanh nghi p là ngu n v n. ộ ấ ả ớ ấ ệ ồ ố Bởi ph i c n m t ngu n v n d i dào thì m i có th xây d ng m t tên tu i có th c nh tranh v i ả ầ ộ ồ ố ồ ớ ể ự ộ ổ ể ạ ớ những doanh nghiệp đang hoạt động trên th ị trường. Ngoài ra, để thành công trong lĩnh vực đồ nội thất thì cần có những thiết kế mang tính nổi trội và hơn hẳn những doanh nghiệp cạnh tranh, chất lượng tốt ngang hoặc mang tính ưu việt hơn các sản phẩm đang có mặt trên thị trường. Đó cịn là s ự khó khăn trong việc tìm ki m và xây d ng các kênh phân ph i, ế ự ố cũng như quan h v i ệ ớ các nhà cung ng trong vi c l a chứ ệ ự ọn và đưa ra những m c giá phù hứ ợp để ạ c nh tranh. V i t t c ớ ấ ả những khó khăn đó thì việc xuất hiện những đối thủ cạnh tranh tiềm năng đủ tiềm lực và năng lực c nh tranh v i IKEA, qu thạ ớ ả ật, là điều khó có th xể ảy ra. Tuy nhiên, cũng không phải là khơng có những đối th ủ đáng để IKEA quan tâm, đó là sự xuất hiện của thương hiệu Gap Home – đ ây là cái b t tay cắ ủa hai thương hiệ ớn trên hai lĩnh vựu l c là thời trang Gap và nhà bán l l n ẻ ớ nhất hoa kì Walmart, b i v i nguở ớ ồn lực và kinh nghiệm về kinh doanh của hai doanh nghiệp này sẽ t o nên nh ng s c nh tranh v i các doanh nghi p cùng ngành tronđủ để ạ ữ ự ạ ớ ệ g tương lai.

3. 䄃Āp lực từ nhà cung cấp

Là m t trong nh ng công ty kinh doanh n i th t u ngành và phát tri n nh t trên th gi i, ộ ữ ộ ấ đầ ể ấ ế ớ IKEA ph i liên k t và ph i h p hoả ế ố ợ ạt động v i nhi u nhà cung c p khác nhau. Th c t h là m t ớ ề ấ ự ế ọ ộ nhà bán l v i khẻ ớ ối lượng c c cao khi mua s n ph m t ự ả ẩ ừ hơn 978 nhà cung cấ ại hơn 50 quốp t c gia và s d ng t i 42 phòng d ch v ử ụ ớ ị ụ thương mại trên toàn th gi i ch qu n lý m i quan h v i ế ớ ỉ để ả ố ệ ớ các nhà cung c p. Vi c ph i s d ng nh ng nguyên li u t nhi u khu v c, lãnh th t o nên ấ ệ ả ử ụ ữ ệ ừ ề ự ổ để ạ sản ph m c a mình, thì IKEA phẩ ủ ải thúc đẩy c nh tranh gi a các nhà cung c p cạ ữ ấ ủa mình để ạ t o ra chất lượng tốt nhất trên sản phẩm, nhưng đồng thời, họ cũng phải đánh đổi với áp lực là việc phải giữ được các mối quan hệ v i nhớ ững nhà cung cấp để có thể giảm được chi phí nhập nguyên liệu đầu vào và đối mặt với việc các nhà cung cấp sẽ tăng giá những sản phẩm hay là giao hàng không đúng thời hạn, tạo ra những sản phẩm lỗi khơng đúng với u cầu… từ đó ảnh hưởng trực

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

tiếp đến danh tiếng của doanh nghiệp. Ngoài ra, các sản phẩm của IKEA được tạo nên từ các nguyên li u có t t ệ ừ ự nhiên như là từ ỗ g , kim lo i... b i th h ph i ch u trách nhi m m t cách ạ ở ế ọ ả ị ệ ộ nghiêm túc trong toàn b chu i cung ng c a mình, vi c tìm ki m các nhà cung cộ ỗ ứ ủ ệ ế ấp đảm b o các ả nguyên li u h s d ng tệ ọ ử ụ ốt cho môi trường và người dân ở các nước cung c p ngu n nguyên li u ấ ồ ệ ấy là m t viộ ệc đã khó, khơng những th áp l c t các nhà cung c p ngun liệu xanh đó cịn ế ự ừ ấ không h nh v i nh ng yêu c u v m c giá nh p s n ph m c a h . Có thề ỏ ớ ữ ầ ề ứ ậ ả ẩ ủ ọ ể nói, đây là áp lự ớc l n với rất nhiều công ty kinh doanh sản phẩm nội thất nói chung và v i doanh nghiớ ệp lớn như IKEA nói riêng thì đây được coi là m t áp l c còn lộ ự ớn hơn rất nhi u. ề

4. 䄃Āp lực từ khách hàng

Khách hàng được đề ậ ở đây chính là ngườ c p i tiêu dùng cuối cùng, đại lý phân ph i hay các ố nhà mua công nghi p. S thành công hay th t bệ ự ấ ại c a doanh nghi p ph thu c r t l n vào doanh ủ ệ ụ ộ ấ ớ số bán hàng c a hủ ọ, nói chính xác hơn là nằ ởm quyết định mua hàng c a ủ người tiêu dùng. V i ớ nhiều lựa chọn về mẫu mã, sản phẩm nội thất trên th ịtrường hiện nay, thì nhu cầu được tiếp cận và s d ng nh ng s n ph m có giá thành phử ụ ữ ả ẩ ải chăng đi đô ới v i chất lượng s n ph m tả ẩ ốt là điều mà nhi u doanh nghi p phề ệ ải đối m t trong ngành công nghi p d ng c n i thặ ệ ụ ụ ộ ất, đó cịn là u cầu về chính sách bảo hành hay các chương trình khuyến mãi phù hợp và mang tính ưu tiên cho ngườ ửi s dụng, ngồi ra đó cịn là các u cầu v s thân thi n về ự ệ ới môi trường đến từ các s n ả phẩm nội thất, khi khách hàng muốn các đồ ội thất của mình có thể tái ch n ế được và khi vứt bỏ sẽ không gây ra nhiều tác động xấu đến môi trường. Các áp l c, mô hình chung là r t l n cho ự ấ ớ mọi doanh nghiệp và IKEA, nhưng cách họ ả gi i quy t áp lế ực đó cũng cần có nh ng l i khen khi ữ ờ mỗi năm sẽ cố gắng giảm giá sản phẩm của mình xuống 2 -> 3% để tạo ra mức giá ưu đãi cho khách hàng, hay đó là việ ập đồn ln từc t chối sử dụng các sản phẩm có hóa chất và các loại gỗ từ rừng nhiệt đới đang bị xâm hại để ảm thi gi ểu tác động đến mơi trường. Nhìn chung, mặc dù có nh ng áp l c l n t ữ ự ớ ừ khách hàng nhưng IKEA vẫn đang cố ắng đề ả g gi m nh ng áp lữ ực đó xuống để phục vụ tốt nhất cho những nhu cầu của người mua trên thị trường.

5. 䄃Āp lực của sản phẩm thay thế

V i nh ng s n ph m n i th t c a IKEA, thì chớ ữ ả ẩ ộ ấ ủ ất lượng s n ph m và thi t k trong m i s n ả ẩ ế ế ỗ ả phẩm của họ là rất tốt, nhưng những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng mang m t chộ ất lượng không h kém c nh. Các s n phề ạ ả ẩm đế ừn t Asley Furniture hay Wayfair và Williams - Sonoma mang trong mình nh ng thi t k n t nh ng c m h ng riêng c a các công ữ ế ế đế ừ ữ ả ứ ủ ty s hở ữu, độ ền hay tính đa dụ b ng trong vi c s dệ ử ụng cũng được báo cáo mang tính kh quan ả trong những năm gần đây thì có thể ấy đượ th c chất lượng s n ph m c a h ả ẩ ủ ọ được khách hàng đánh giá cao như thế nào. Những áp lực từ các sản phẩm thay thế trong phân khúc từ các đối thủ

</div>