tiểu luận quản trị chất lượng đề tài phân tích tình huống toyota motor corporation

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD: Diệp Quốc Bảo </b>

<b> SVTH: Bùi Ngô Ngọc Thủy </b>

Hà Thị Thùy Linh Nguyễn Quang Tuấn Đậu Duy Hưng

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>DANH SÁCH THÀNH VIÊN </b>

1 Bùi Ngô Ngọc Thủy 89231020019 2 Hà Thị Thùy Linh 33221025302 3 Nguyễn Quang Tuấn 33221025162 4 Đậu Duy Hưng 33231020143 5 ng Đình Hậu 33221025203 6 Nguyễn Đức Linh 33221025073 7 Phan Đức Trung 33221025072

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>TÌNH HUỐNG TOYOTA MOTOR CORPORATION </b>

<b>Câu 1: Những Nguyên tắc Chỉ đạo của Toyota có ý nghĩa gì đối với hệ thống Quản lý chất lượng của họ? Phân tích cụ thể những Nguyên tắc Chỉ đạo của Toyota. </b>

Nguyên tắc Chỉ đạo của Toyota cung cấp một khung chất lượng toàn diện cho hệ thống Quản lý chất lượng với những nội dung như sau:

<b>1. Tôn trọng ngôn ngữ và tinh thần pháp luật của mỗi quốc gia, tiến hành những hoạt động mang tính cởi mở và cơng bằng để trở thành một doanh nghiệp tốt của thế giới </b>

Nguyên tắc này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hành vi đạo đức và tuân thủ các luật lệ cũng như quy định ở tất cả các quốc gia mà Toyota đang hoạt động. Đối với quản lý chất lượng, điều này đồng nghĩa với việc Toyota phải đảm bảo các sản phẩm của mình ln đáp ứng các tiêu chuẩn về quy định, đạo đức và trách nhiệm xã hội. Điều này bao gồm cam kết minh bạch trong hoạt động, đối xử công bằng với các bên liên quan và bảo vệ môi trường một cách bền vững. Bên cạnh đó, Toyota lắng nghe và tơn trọng những lời phê bình và đề xuất của các bên liên quan, đồng thời kết hợp những ý kiến này khi thích hợp vào hoạt động kinh doanh của mình.

<b>2. Tơn trọng văn hóa và phong tục của mỗi quốc gia và đóng góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội thông qua hoạt động của doanh nghiệp trong cộng đồng </b>

Toyota nhận thức sự quan trọng của việc tơn trọng văn hóa, phong tục địa phương và đóng góp vào cộng đồng nơi họ đang hoạt động. Trong quản lý chất lượng, nguyên tắc này bao gồm việc hiểu các nhu cầu, thói quen và sở thích riêng của khách hàng ở các khu vực khác nhau. Từ đó, doanh nghiệp thống nhất tùy chỉnh sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Toyota thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của mình trên quan điểm “cả toàn cầu và địa phương” để

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

2

đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế và xã hội địa phương, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống và sự hài lòng của khách hàng.

Đối với xã hội, Toyota nỗ lực sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và tham gia vào các hoạt động đóng góp cho xã hội nhằm giảm bớt nỗi lo lắng các vấn đề liên quan đến mơi trường, an tồn giao thông. Toyota đã tổ chức những dự án xã hội như Dự án Rừng sinh thái tại Nhật vào năm 1997 như một minh chứng cho việc “ đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty cùng tồn tại một cách hài hòa với thiên nhiên” hay những hoạt động tuyền truyền về An tồn giao thơng (Chiến dịch An toàn đường bộ Toyota),... Cùng năm ấy, COP 3 (tháng 12 năm 1997 tại Kyoto) là Hội nghị đáng ghi nhớ vì đã thơng qua được Nghị định thư Kyoto. Tính đến tháng 10 năm 2010, đã có 191 quốc gia và vùng lãnh thổ tham gia ký kết và phê chuẩn nghị định thư này.

<b>3. Tận tâm cung cấp các sản phẩm sạch và an toàn với mục tiêu nâng cao chất lượng cuộc sống ở mọi nơi thông qua tất cả các hoạt động </b>

Nguyên tắc này nhấn mạnh cam kết của Toyota đối với sự an toàn sản phẩm và cải tiến chất lượng cuộc sống. Toyota đã phát triển một chính sách và kế hoạch chủ động để đảm bảo những cải tiến sản phẩm liên tục sẽ có tác động tích cực trong hoạt động mơi trường thông qua “Hiến chương Trái đất Toyota” được công bố vào năm 1992. Và tới năm 2015, Toyota đã đề ra sáu thách thức môi trường cần đạt được vào năm 2050 nhằm mục tiêu giảm hoàn toàn tác động tiêu cực cũng như tăng cường các tác động tích cực tới mơi trường.

Đối với quản lý chất lượng, Toyota còn triển khai các biện pháp kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất, ưu tiên an toàn, đáng tin cậy trong thiết kế sản phẩm và trong quá trình sử dụng của khách hàng. Chúng ta có thể kể đến những tính năng an toàn của Toyota như: “An toàn thụ động”, “Khả năng Phán đốn An tồn” hay “Hệ thống cảnh báo trước va chạm (PCS)”, “hệ thống chống bó cứng phanh (ABS)”,… đang được Toyota áp dụng rộng rãi cho đa số các dòng xe hiện nay.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>4. Tạo ra và phát triển các công nghệ tiên tiến và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ xuất sắc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên toàn cầu </b>

Sự tập trung của Toyota vào sáng tạo và khách hàng là rất quan trọng đối với hệ thống quản lý chất lượng của họ. Bằng cách tận dụng các công nghệ tiên tiến và dự đoán nhu cầu của khách hàng, Toyota cố gắng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội về chất lượng, hiệu suất và giá trị.

Nguyên tắc này nhấn mạnh tầm quan trọng của nghiên cứu và phát triển chủ động, phân tích thị trường và phản hồi từ khách hàng trong việc thúc đẩy sự cải tiến liên tục và duy trì sự cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Chẳng hạn như Toyota nghiên cứu và phát triển, thiết kế, sản xuất, kiểm soát chất lượng và dịch vụ sau bán hàng nhằm mang đến cho khách hàng của mình những chiếc xe Toyota/Lexus cùng với mức độ an toàn tinh vi theo các điều kiện khác nhau và mang lại trải nghiệm thoải mái cho người lái xe. Toyota cũng đã nỗ lực xây dựng “mạng lưới sản xuất tối ưu của thế giới” và “mạng lưới phân phối toàn cầu” bằng việc phát triển Hệ thống sản xuất Toyota - hệ thống phát triển theo đặc điểm của các khu vực cụ thể trên thế giới và hướng tới mục tiêu đạt được các nhà máy thân thiện với môi trường và công nhân.

<b>5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân và giá trị làm việc nhóm, đồng thời tôn trọng niềm tin và sự tôn trọng chung giữa lao động, quản lý </b>

Văn hóa doanh nghiệp của Toyota đóng vai trị then chốt trong hệ thống quản lý chất lượng của họ. Bằng cách tạo ra một văn hóa “Sáng tạo - Làm việc nhóm - Tin tưởng - Tôn trọng”, Toyota trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp độ đóng góp vào các sáng kiến cải tiến chất lượng và nỗ lực giải quyết vấn đề. Nguyên tắc này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia, trao quyền và hợp tác của nhân viên trong việc thúc đẩy sự cải tiến liên tục và đạt được sự xuất sắc về chất lượng trong toàn bộ tổ chức. Dựa trên “Sự tin cậy và Trách nhiệm lẫn nhau”, Toyota nỗ lực cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình để có thể cung cấp các cơ hội việc làm bình đẳng và duy trì các điều kiện làm việc công bằng và ổn định. Toyota luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc an tồn cũng như khuyến khích và hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân của mỗi người lao động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

4

<b>6. Theo đuổi sự phát triển hịa hợp với cộng đồng tồn cầu thông qua quản lý sáng tạo </b>

Nguyên tắc này phản ánh cam kết của Toyota đối với sự phát triển bền vững và quyền công dân doanh nghiệp có trách nhiệm. Đối với quản lý chất lượng, điều này địi hỏi tích hợp các yếu tố chất lượng vào việc hoạch định chiến lược, đưa ra quyết định và hoạt động kinh doanh để đảm bảo sự phát triển bền vững, đạo đức và có lợi cho tất cả các bên liên quan. Điều này dẫn đến việc cân bằng mục tiêu kinh tế với trách nhiệm xã hội và mơi trường, khuyến khích sự sáng tạo và hiệu quả, đồng thời thích ứng với sự thay đổi thị trường và sở thích của khách hàng trong khi vẫn tập trung vào chất lượng và sự hài lòng của khách hàng. Toyota đã - đang và sẽ tiếp tục tập trung vào các yếu tố:

✓ Phương tiện: Toyota luôn nỗ lực trong việc tạo ra những chiếc xe từ việc nghiên cứu thị trường kinh doanh và phát triển các tính năng an toàn.

✓ Con người: Toyota nhấn mạnh sự cần thiết về an toàn cho tất cả đối tượng tham gia giao thông từ trẻ em đến người lớn.

✓ Môi trường, giao thông: Toyota phối hợp với các chính phủ để cải thiện mơi trường thiên nhiên, giao thông và cơ sở hạ tầng.

<b>7. Hợp tác với đối tác kinh doanh trong nghiên cứu và sáng tạo để đạt được sự phát triển ổn định và lợi ích lâu dài, đồng thời mở cửa cho các đối tác mới </b>

Hợp tác và đối tác là các yếu tố quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng của Toyota. Bằng cách làm việc chặt chẽ với nhà cung cấp, nhà phân phối và các đối tác kinh doanh khác, Toyota đảm bảo sự phù hợp của các tiêu chuẩn chất lượng, quy trình và mục tiêu trong tồn bộ chuỗi cung ứng. Nguyên tắc này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ, có lợi cho cả hai bên dựa trên sự tin tưởng, minh bạch và các giá trị chung để đạt được sự cải tiến liên tục, sáng tạo và thành công lâu dài trên thị trường.

Toyota đang thực hiện “Thúc đẩy bản địa hóa” - Toyota trên tồn cầu thúc đẩy hoạt động sản xuất xe Toyota/Lexus tại địa phương và nỗ lực tích cực thúc đẩy hoạt động mua sắm

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

phụ tùng và vật liệu tại địa phương đang hoạt động -> tạo điều kiện mở cửa cho các đối tác mới tại địa phương cùng hợp tác.

Môi trường luôn thay đổi xung quanh hoạt động kinh doanh của Toyota (sự đa dạng tồn cầu, tính đặc thù của từng khu vực địa phương về các quy định và phong tục riêng, v.v., và sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh tế và chính trị thế giới). Do đó, Toyota thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của mình trên quan điểm “cả tồn cầu và địa phương” để đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế và xã hội địa phương nhằm phát triển ổn định lâu dài.

<b>Câu 2: Các công ty phi sản xuất có thể học hỏi và áp dụng điều gì từ triết lý và thực hành của Toyota? </b>

Các cơng ty phi sản xuất có thể áp dụng các Nguyên tắc Chỉ đạo của Toyota để nâng cao hệ thống Quản lý chất lượng của mình. Vì là các cơng ty phi sản xuất nên khơng cần chú trọng vào các nguyên vật liệu nhiều như cơng ty sản xuất. Thay vào đó nâng cao chất lượng hệ thống của mình từ việc nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên, đồng thời cũng nâng cao giá trị của doanh nghiệp, chất lượng của các sản phẩm/ dịch vụ.

Liên tục cải tiến và Tôn trọng con người là hai triết lý hàng đầu của Toyota khi vận hành công ty của mình và tạo ra danh tiếng nổi trội, sự tín nhiệm của khách hàng dành cho Toyota như ngày nay. Bên cạnh đó, cịn các triết lý như Genchi Genbutsu, Challenge, Teamwork cũng góp phần đáng kể vào sự thành công của Toyota.

<b>1. Liên tục cải tiến </b>

Toyota luôn đặt sự tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, đồng thời thúc đẩy sự cải tiến liên tục trong mọi quy trình làm việc. Điều này dẫn đến việc tất cả nhân viên đều được khuyến khích tham gia vào việc cải thiện và tối ưu hóa các quy trình làm việc. Các cơng ty khơng sản xuất có thể áp dụng triết lý này bằng cách đặt sự tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến từ mọi nhân viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

6

<i><b>Triết lý: Ý tưởng chính đằng sau Kaizen - việc cải tiến phải là trách nhiệm của tất cả mọi </b></i>

người, cho dù họ là nhân viên hay lãnh đạo. Các hoạt động giúp cải thiện tổ chức nên được khuyến khích và khen thưởng.

<i><b>Hành động: Ngay cả khi cơng ty đạt được văn hóa cải tiến liên tục, điều đó khơng có nghĩa </b></i>

là các sáng kiến cải tiến thực tế sẽ tự xảy ra. Sẽ cần áp dụng Kaizen, đây là phần thực thi của phương pháp này.

Việc áp dụng cải tiến liên tục sẽ nâng cao năng suất chất lượng, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đem đến những kết quả tích cực làm thay đổi nhận thức của chủ doanh nghiệp, tác động đến tư duy cải tiến liên tục và nhận thức được vai trò quan trọng của cải tiến liên tục với sự phát triển của doanh nghiệp. Tạo động lực cho các cá nhân ở trong doanh nghiệp đưa ra những ý tưởng cải tiến, mỗi ý tưởng của nhân viên sẽ là bước tiến để giúp cơng ty hồn thiện hơn trong cải tiến liên tục. Giúp các doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẵn có, tối ưu hóa chi phí sản xuất, góp phần tạo dựng văn hóa lan tỏa Kaizen đến các doanh nghiệp để từ đó nhân rộng mơ hình đến nhiều nơi.

<i>Ví dụ: Trong lĩnh vực sản xuất máy móc thiết bị, Công ty TNHH MTV Động cơ & Máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM) cũng đạt được nhiều kết quả tích cực nhờ áp dụng triết lý Kaizen. Từ 900 bộ sản phẩm thân máy khâu Juki/tháng, sau khi liên tục thay đổi quy trình cơng nghệ gia cơng mẫu, cơng ty đã đạt sản lượng 1.700 bộ/tháng. </i>

<i>Cũng áp dụng triết lý Kaizen, tháng 8/2018, Nhà máy Đúc VEAM đã cải tiến nhiều khâu như xử lý chất thải, tái sử dụng chất thải, cải tiến phần xuất nhập hàng… Nhờ đó, dây chuyền đúc tự động có thể đi vào hoạt động hết công suất 3 ca/ngày, đáp ứng sản xuất hàng cho xuất khẩu. Ước tính mỗi năm, công ty đã được lợi hàng tỷ đồng nhờ cải tiến liên tục. </i>

Từ những lợi ích đã mang lại, lựa chọn áp dụng cải tiến liên tục sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy người lao động không ngừng đưa ra sáng kiến cải tiến, từ đó mang đến lợi ích cho doanh nghiệp.

Trước khi ứng dụng Kaizen, doanh nghiệp cần nhận diện những bất tiện trong quy trình cơng việc của chính bản thân và của cả đơn vị. Để gọi tên được những vấn đề cản trở trong công việc, người Nhật dùng phương pháp 3M rất khắt khe nhưng vô cùng hiệu quả:

<b>➢ Muda: Đánh giá những hoạt động thừa, gây lãng phí </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>➢ Muri: Nhận ra sự bất hợp lý, không đúng quy luật </b>

<b>➢ Mura: Nhận diện những hoạt động không ổn định và thiếu tính nhất quán </b>

Sau khi nhận diện 3M, có thể ứng dụng 4 nguyên tắc Kaizen sau để tối ưu hố quy trình cơng việc:

<b>➢ Loại bỏ: Nếu bạn nhận thấy trong quy trình cơng việc của mình có những hoạt động </b>

thừa, vật vơ ích hãy cân nhắc loại bỏ chúng.

<b>➢ Kết hợp/phân chia: Nếu thấy có sự trùng lặp một phần việc, nhiệm vụ giữa các thành </b>

viên trong phòng ban hãy suy nghĩ đến việc kết hợp hoặc phân chia lại để chun mơn hố và giảm số đầu việc.

<b>➢ Sắp xếp lại/thay đổi: Nếu cảm thấy một cách làm hay công cụ không phù hợp, không </b>

khoa học thì hãy nghĩ đến việc thay thế bằng một trình tự khác hoặc cơng cụ khác.

<b>➢ Đơn giản hố: Nếu quy trình làm việc phức tạp và rối rắm hãy nghĩ ngay đến việc đơn </b>

giản hố nó.

Khi tiến hành Kaizen khơng nên nóng vội bài bỏ tất cả, cần cẩn thận trong việc cân nhắc từng bước theo chu trình Quản lý Chất lượng PDCA do tiến sĩ W.Edward Deming giới thiệu cho các nhà quản lý Nhật những năm 1950:

<b>✓ Plan: Lập kế hoạch, phác thảo phương pháp và hướng thực hiện ✓ Do: Thực hiện các công việc thực tế hằng ngày </b>

<b>✓ Check: Kiểm tra, đánh giá hiện trạng các đầu việc ✓ Action: Hành động hiện thực hóa Kaizen </b>

Kaizen là một q trình liên tục, đó là lý do doanh nghiệp cần tiếp tục đánh giá kết quả, lặp lại chu trình Kaizen cho đến khi khơng tìm ra bất cứ yếu tố nào gây trở ngại cho công việc nữa.

<b>2. Tôn trọng con người a. Nguyên tắc </b>

Tôn trọng con người là một trong hai cột chính của hệ thống vận hành sản xuất của Toyota, từ cột này có thể phân ra 3 ô nhỏ bao gồm: thách thức, làm việc theo nhóm và tơn trọng

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

8

<i><b>Thách thức (challenge): </b></i>

+ Tôn trọng khả năng tư duy và sáng tạo của con người, thách thức họ thực hiện công việc với tất cả tiềm năng.

+ Tôn trọng sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên, chia sẻ cơ hội và trách nhiệm với họ.

<i><b>Làm việc theo nhóm (teamwork): </b></i>

+ Tơn trọng sự hợp tác và làm việc theo nhóm, kết nối và giao tiếp một cách thành thật và hiệu quả.

<i><b>Tơn trọng (respect) </b></i>

+ Tơn trọng sự đóng góp và ý kiến của nhân viên, lắng nghe và thực hiện những ý tưởng cải tiến của họ.

+ Tôn trọng các bên liên quan, bao gồm khách hàng, đối tác, nhân viên, cộng đồng và môi trường.

<b>b. Thực tế </b>

Trong thực tế, Toyota đã áp dụng được hầu hết các triết lý trên vào chính tập đồn của mình.

<i><b>Một số ví dụ có thể kể đến như Toyota Việt Nam đã áp dụng sản xuất Just In Time và Hoạt </b></i>

<i><b>động 5S để tối ưu hóa quy trình và loại bỏ lãng phí, hay mỗi năm Toyota Việt Nam có </b></i>

khoảng 314.000 ý tưởng cải tiến được áp dụng vào thực tế. Như thế có thể thấy, Toyota xem con người là một nhân tố cốt lõi để xây dựng hệ thống chất lượng. Và để bồi dưỡng cho nguồn lực quan trọng này, hằng năm Toyota cũng tổ chức nhiều đợt học tập, bồi dưỡng cho nhân viên từ kĩ năng chuyên môn đến những kỹ năng mềm như giao tiếp, ngôn ngữ, … Toyota cũng đã thành công xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến mục tiêu phát triển nhân viên cũng như cho phép nhân viên đề xuất các ý tưởng mới, điều này giúp nhân viên khơng bị gị bó trong khn khổ và có thể phát triển theo định hướng bản thân.

Về phía khách hàng, Toyota cũng tạo ra hình ảnh thân thiện với khách hàng, cùng các hoạt động lắng nghe ý kiến đóng góp cũng như sản xuất theo mơ hình giảm thiểu tác động đến mơi trường.

</div>