chapter 3 attitudes and job satisfaction what is attitude

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

A field of study that investigates the <b>impact</b> that individuals, groups, and structure have on <b>behavior</b>

within organizations, for the purpose of applying such knowledge toward improving an

<b>organization’s effectiveness.Chapter 2: DiversityIntellectual</b>

intellectual abilities The capacity to do mental activities—thinking, reasoning, and problem solving

<b>Chapter 3: Attitudes and Job SatisfactionWhat is Attitudes?</b>

motivation The processes that account for an individual’s intensity, direction, and persistence of effort toward attaining a goal.

<b>Chapter 4: Emotions and Moods•Six universal emotions</b>

<b>1. Anger2. Fear3. Sadness4. Happiness5. Disgust6. Surprise</b>

<b>7. Other unable-to-name emotions•The Function of Emotions and Moods: </b>

<b>Emotions and Rationality•Emotion & mood =>Rationality</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Hofstede’s Framework for Assessing Cultures (1 of 2)•Five factors:</b>

<b>1. Power Distance ( Khoảng cách quyền lực): </b>Khoảng cách quyền lực mô tả mứcđộ mà người dân trong một quốc gia chấp nhận việc quyền lực trong các tổ chức và cơ quan được phân phối không đồng đều. Một chỉ số caovề khoảng cách quyền lực có nghĩa là sự bất bình đẳng lớn về quyền lực và tài sản tồn tại và được chấp nhận trong văn hóa, như trong một hệ thống giai cấp hoặc đẳng cấp xã hội mà ngăn cản sự thăng tiến xã hội. Một chỉ số thấp về khoảng cách quyền lực đặc trưng cho những xã hội mà nhấn mạnh về sự bình đẳng và cơ hội.

<b>2. Individualism vs. Collectivism ( cá nhân và tập thế): </b>Cá nhân chính là mức độ mà mọi người thích hành động như những cá nhân hơn là thành viên của nhóm và tin vào quyền lợi của cá nhân trên hết. Tập thể nhấn mạnh vào một khn khổ xã hội chặt chẽ trong đó mọi người mong đợi người khác trong nhóm mà họ là thành viên sẽ chăm sóc và bảo vệ họ.

<b>3. Masculinity vs. Femininity ( nam tính và nữ tính): </b>Khái niệm nam tính của Hofstede là mức độ mà văn hóa ưu tiên các vai trị nam tính truyền thống như thành tựu, quyền lực và kiểm sốt, thay vì xem nam và nữ làbình đẳng. Một chỉ số nam tính cao cho thấy văn hóa có các vai trị riêng biệt cho nam và nữ, với nam giới thống trị xã hội. Một chỉ số nữ tính cao có nghĩa là văn hóa nhìn nhận ít sự phân biệt giữa vai trò nam và nữ và coi phụ nữ là ngang bằng với nam giới trong mọi khía cạnh.

<b>4. Uncertainty Avoidance ( tránh sự không chắc chắn): </b>Mức độ mà người dân trong một quốc gia thích các tình huống có cấu trúc hơn so với các tình huống khơng có cấu trúc xác định sự tránh không chắc chắn của họ. Trong các văn hóa có chỉ số tránh khơng chắc chắn cao, mọi người có nỗi lo ngại tăng về sự không chắc chắn và mơ hồ và sử dụng luật và kiểm sốt để giảm bớt sự khơng chắc chắn. Người dân trong các văn hóa có chỉ số tránh không chắc chắn thấp chấp nhận mơ hồ hơn, ít tuân thủ quy tắc hơn, chấp nhận rủi ro nhiều hơn và chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.

<b>5. Long-term vs. Short-term Orientation ( định hướng dài hạn và ngắn hạn): </b>Loại hình này đo lường sự tận tâm của một xã hội đối với các giá trị truyền thống. Người dân trong một văn hóa có định hướng dài hạn nhìn về tương lai và

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>Distance Rank</b>

<b>Individualism Rank</b>

<b>Masculinity Rank</b>

<b>Great Britain</b>

Tính cách quan trọng đối với hành vi tổ chức. Nó khơng giải thích tất cả các hành vi, nhưng nó đặt nền tảng. Lý thuyết và nghiên cứu mới mẻ tiết lộ rằng tính cách có ý nghĩa hơn trong một số tình huống so với những tình huống khác. Big Five đã là một bước tiến quan trọng, mặc dù Dark Triad và các đặc điểm khác cũng quan trọng. Mỗi đặc điểm có ưu và nhược điểm đối với hành vi làm việc, và khơng có tổ hợp hồn hảo của các đặc điểm là lý tưởng trong mọi tình huống. Tính cách có thể giúp bạn hiểu tại sao mọi người (bao gồm cả bạn!) hành động, suy nghĩ và cảm thấy như thế nào, và người quản lý tinh tế có thể tận dụng sự hiểu biết đó bằng cách chăm sóc để đặt nhân viên vào các tình huống phù hợp nhất với tính cách của họ.

Giá trị thường là nền tảng và giải thích cho thái độ, hành vi và quan niệm. Giá trị có xu hướng thay đổi theo quốc tế dọc theo các chiều có thể dự đốn kết quả tổ chức; tuy nhiên, một cá nhân có thể hoặc khơng thể giữ các giá trị phù hợp với giá trị của văn hóa quốc gia.2của30

Hậu quả cho Quản lý:

 Xem xét việc sàng lọc ứng viên công việc dựa trên sự cẩn thận - và các đặc điểm khác của Big Five, tùy thuộc vào tiêu chí mà tổ chức của bạn coi là quan trọng nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Các khía cạnh khác, như đánh giá tự lực cơ bản hoặc chủ nghĩa tự ái, có thể liên quan trong một số tình huống.

 Mặc dù MBTI có nhược điểm, bạn có thể sử dụng nó trong đào tạo và phát triển để giúp nhân viên hiểu rõ hơn về nhau, mở rộng giao tiếp trong nhóm làm việc và có thể giảm xung đột.

 Đánh giá cơng việc, nhóm làm việc và tổ chức của bạn để xác định sự phù hợp về tính cách tối ưu.

 Khi đánh giá các đặc điểm tính cách có thể quan sát được, hãy xem xét các yếu tố tình huống và giảm cường độ tình huống để hiểu rõ hơn về đặc điểm tính cách. Càng xem xét nhiều về văn hóa khác nhau của mọi người, bạn sẽ càng xác định được

hành vi làm việc của họ và tạo ra một mơi trường tổ chức tích cực hoạt động tốt hơn.

<b>Chapter 6: Perception and Individual Decision Making</b>

perception A process by which individuals organize and interpret their sensory impressions in order to give meaning to their environment.( Nhận thức là quá trình mà con người tổ chức và giải thích các ấn tượng giác quan để tạo ra ý nghĩa cho môi trường xung quanh họ.)

<b>Reduce Common Biases and Errors</b>

<b>Tập trung vào Mục tiêu. Khơng có mục tiêu, bạn khơng thể hợp lý, bạn không biết thông tin</b>

nào bạn cần, bạn không biết thông tin nào liên quan và thông tin nào khơng liên quan, bạn sẽ thấy khó khăn khi lựa chọn giữa các phương án, và bạn có nhiều khả năng hối hận về những lựa chọn bạn đã thực hiện. Mục tiêu rõ ràng giúp việc ra quyết định dễ dàng hơn và giúp bạn loại bỏ các lựa chọn khơng phù hợp với lợi ích của bạn.

<b>Tìm kiếm Thơng tin Phủ định Quan điểm của Bạn. Một trong những phương pháp hiệu </b>

quả nhất để chống lại sự tự tin quá mức và các thiên vị xác nhận và hậu quả là chủ động tìm kiếm thông tin phản đối quan điểm và giả định của bạn. Khi chúng ta mở lời xem xét các cách khác nhau mà chúng ta có thể sai, chúng ta thách thức xu hướng nghĩ rằng chúng ta thông minh hơn thực tế.

<b>Đừng Cố Gắng Tạo Ý nghĩa từ Sự kiện Ngẫu nhiên. Trí óc được giáo dục đã được huấn </b>

luyện để tìm kiếm mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Khi một điều gì đó xảy ra, chúng ta hỏi tại sao. Và khi chúng ta khơng thể tìm thấy lý do, chúng ta thường tự tạo ra chúng. Bạn phải chấp nhận rằng có những sự kiện trong cuộc sống nằm ngồi tầm kiểm sốt của bạn. Hãy tự hỏi xem liệu các mơ hình có thể được giải thích một cách có ý nghĩa hay chỉ là sự trùng hợp. Đừng cố gắng tạo ra ý nghĩa từ sự trùng hợp.

<b>Tăng Các Lựa chọn của Bạn. Dù bạn đã xác định được bao nhiêu lựa chọn, lựa chọn cuối </b>

cùng của bạn không thể tốt hơn lựa chọn tốt nhất trong tập lựa chọn bạn đã chọn. Điều này đềxuất việc tăng cường các phương án quyết định của bạn và sử dụng sự sáng tạo trong việc phát triển một loạt các lựa chọn đa dạng. Càng nhiều lựa chọn bạn có thể tạo ra, và càng đa dạng những lựa chọn đó, khả năng tìm thấy một lựa chọn xuất sắc càng lớn.

<b>Common Biases and Errors:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b> 1. </b>Thiên kiến quá tự tin: Chúng ta có xu hướng tự tin quá mức về khả năng của mìnhvà khả năng của người khác; Ngồi ra, chúng ta thường khơng nhận thức được sự thiên vị này. Ví dụ: khi mọi người nói rằng họ tự tin 90% về phạm vi mà một con số nhất định có thể có, thì phạm vi ước tính của họ chỉ chứa câu trả lời đúng trong khoảng 50% thời gian—và các chuyên gia cũng khơng thể thiết lập khoảng tin cậy chính xác hơn những người mới làmquen. .Những cá nhân có khả năng trí tuệ và giao tiếp yếu nhất thường đánh giá quá cao hiệu suất và khả năng của họ. Ngoài ra cịn có mối quan hệ tiêu cực giữa sự lạc quan của các doanh nhân và hiệu suất của các dự án kinh doanh mới của họ: càng lạc quan thì càng ít thành cơng. Xu hướng q tự tin về ý tưởng của mình có thể khiến một số người khơng thể lên kế hoạch tìm cách tránh những vấn đề phát sinh. Sự tự tin thái quá của nhà đầu tư hoạt động theo nhiều cách khác nhau. Giáo sư tài chính Terrance Odean nói: “Mọi người nghĩ rằng họ biết nhiều hơn những gì họ biết và điều đó khiến họ phải trả giá”. Các nhà đầu tư, đặc biệt là những người mới vào nghề, đánh giá quá cao không chỉ kỹ năng xử lý thơng tin mà cịn cả chất lượng thơng tin. Hầu hết các nhà đầu tư sẽ chỉ làm tốt bằng hoặc chỉ tốt hơn một chút so với thị trường

<b>2. </b>khuynh hướng neo đậu: Xu hướng tập trung vào thông tin ban đầu, từ đó khơng điều chỉnh đầy đủ cho thông tin tiếp theo

<b>3. </b>Thiên kiến xác nhận Xu hướng tìm kiếm thơng tin khẳng định lại những lựa chọn trong quá khứ và loại bỏ những thông tin mâu thuẫn với những phán đoán trong quá khứ

<b>4. availability bias: The tendency for people to base their judgments on information that is </b>

readily available to them

<b>5. </b>leo thang cam kết: Cam kết gia tăng đối với quyết định trước đó bất chấp thơng tin tiêu cực

<b>6. </b>lỗi ngẫu nhiên: Xu hướng của các cá nhân tin rằng họ có thể dự đoán kết quả của các sự kiện ngẫu nhiên.

<b>7. risk aversion: The tendency to prefer a sure gain of a moderate amount over a riskier </b>

outcome, even if the riskier outcome might have a higher expected payoff.(Ác cảm rủi ro: Xu hướng thích một khoản lợi nhuận chắc chắn ở mức vừa phải hơn là một kết quả rủi ro hơn, ngay cả khi kết quả rủi ro hơn có thể mang lại lợi ích kỳ vọng cao hơn.)

8. thành kiến nhận thức muộn: Xu hướng tin tưởng một cách sai lầm, sau khi biết được kết quả thực sự của một sự kiện, rằng người ta sẽ dự đốn chính xác kết quả đó.

<b>Chapter 7 + 8: Motivation From Concepts to Applications</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Thuyết maslow: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow bao gồm năm nhu cầu - sinh lý, an toàn, xã hội, lịng tự trọng và tự thực hiện - trong đó, khi mỗi nhu cầu được đáp ứng đáng kể, nhu cầu tiếp theo trở nên chiếm ưu thế.

<b>Thuyết ba nhu cầu</b>

Lý thuyết nhu cầu của McClelland Một lý thuyết cho rằng thành tích, quyền lực và sự liên kết là ba nhu cầu quan trọng giúp giải thích động lực.

nhu cầu thành tích (nach) Động lực để trở nên xuất sắc, đạt được thành tựu theo một bộ tiêu chuẩn và phấn đấu để thành công. nhu cầu quyền lực (nPow) Nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách mà lẽ ra họ sẽ không cư xử khác.

nhu cầu liên kết (naff) Mong muốn có những mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa các cá nhân.

Lý thuyết tự xác định: Một lý thuyết về động lực liên quan đến những tác động có lợi của động lực bên trong và những tác động có hại của động lực bên ngoài.

Lý thuyết đánh giá nhận thức: Một phiên bản của lý thuyết tự quyếtcho rằng việc phân bổ các phần thưởng bên ngoài cho hành vi mà trước đây được khen thưởng về bản chất có xu hướng làm giảm mức độ động lực chung nếu phần thưởng được coi là kiểm soátLý thuyết thiết lập mục tiêu Một lý thuyết cho rằng các mục tiêu cụ thể và khó khăn, cùng với phản hồi, sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn

Lý thuyết về năng lực bản thân Niềm tin của một cánhân rằng họ có khả năng thực hiện một nhiệm vụ.

<b>Tự đồng lòng: Mức độ mà lý do mà mọi người theo đuổi mục tiêu phù hợp với sở thích và </b>

giá trị cốt lõi của họ.

: Một lý thuyết cho rằng việc đặt mục tiêu cụ thể và khó khăn, kèm

<b>Lý thuyết đặt mục tiêu</b>

theo phản hồi, sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn.

Lý thuyết củng cố: Một lý thuyết cho rằng hành vi là một chức năng của hậu quả của nó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Cơng lý tổ chức là một cảm nhận tổng qt về những gì cơng bằng trong nơi làm việc, bao gồm công lý phân phối, công lý thủ tục, công lý thông tin và công lý giữa các cá nhân.

Công lý phân phối là sự công bằng được cảm nhận về số lượng và cách phân phối phần thưởng giữa các cá nhân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Trong lĩnh vực hành vi tổ chức, "Integrating Contemporary Theories" đề cập đến việc kết hợp các lý thuyết hiện đại về hành vi con người trong tổ chức để tạo ra một mơ hình tồn diện hơn về cách thức hoạt động của con người trong môi trường công việc.

Các lý thuyết hiện đại về hành vi tổ chức thường tập trung vào các yếu tố sau:

 Hệ thống nhận thức: Các lý thuyết này xem xét cách thức con người xử lý thông tin, ra quyết định và giải quyết vấn đề trong mơi trường cơng việc.

 Tính cách và giá trị: Các lý thuyết này xem xét cách thức tính cách và giá trị của con người ảnh hưởng đến hành vi của họ trong công việc.

 Mối quan hệ xã hội: Các lý thuyết này xem xét cách thức các mối quan hệ giữa con người, bao gồm các mối quan hệ giữa các cá nhân, nhóm và tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi của họ trong công việc.

Việc kết hợp các lý thuyết hiện đại này có thể giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của con người trong mơi trường cơng việc. Điều này có thể giúp họ đưa ra các quyết định quản lý hiệu quả hơn và tạo ra các mơi trường làm việc tích cực hơn.

Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về cách thức "Integrating Contemporary Theories" có thể được áp dụng trong hành vi tổ chức:

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

 Một nhà quản lý có thể sử dụng các lý thuyết về hệ thống nhận thức để hiểu cách thức nhân viên của mình xử lý thơng tin về các thay đổi trong cơng ty. Điều này có thể giúp nhà quản lý phát triển các chiến lược truyền thông hiệu quả để giúp nhân viên hiểu và thích ứng với những thay đổi.

 Một nhà quản lý có thể sử dụng các lý thuyết về tính cách và giá trị để hiểu cách thức tính cách của nhân viên ảnh hưởng đến cách họ làm việc. Điều này có thể giúpnhà quản lý phân công công việc và tạo ra các cơ hội phát triển phù hợp với nhu cầuvà sở thích của nhân viên.

 Một nhà quản lý có thể sử dụng các lý thuyết về mối quan hệ xã hội để hiểu cách thức các mối quan hệ giữa nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm. Điều này có thể giúp nhà quản lý xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả và giải quyết các xung đột trong nhóm.

<b>Group Properties</b>

<b>Chapter 12 Leadership</b>

<b>Chapter 14: Conflict and Negotiation</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Giải thích

Kỹ thuật giải quyết xung đột là các cách thức khác nhau mà các cá nhân hoặc nhómcó thể sử dụng để giải quyết xung đột. Các kỹ thuật này có thể được phân loại thànhhai loại chính:

 Kỹ thuật tập trung vào vấn đề: Các kỹ thuật này tập trung vào việc giải quyết vấn đề gây ra xung đột.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

 Kỹ thuật tập trung vào mối quan hệ: Các kỹ thuật này tập trung vào việc cải thiện mối quan hệ giữa các bên xung đột.

Kỹ thuật tập trung vào vấn đề

Các kỹ thuật tập trung vào vấn đề được coi là hiệu quả nhất trong việc giải quyết xung đột. Chúng bao gồm các kỹ thuật sau:

 Giải quyết vấn đề: Kỹ thuật này là cách tiếp cận trực tiếp nhất để giải quyết xung đột. Các bên xung đột gặp mặt trực tiếp để xác định vấn đề và giải quyết thông qua thảo luận cởi mở.

 Mục tiêu cấp cao: Kỹ thuật này tập trung vào việc tạo ra một mục tiêu chung mà không thể đạt được nếu khơng có sự hợp tác của các bên xung đột.

 Mở rộng nguồn lực: Kỹ thuật này liên quan đến việc mở rộng nguồn cung của một nguồn lực khan hiếm (ví dụ: tiền, thăng chức, cơ hội, khơng gian văn phịng). Điều này có thể giúp giảm mức độ cạnh tranh giữa các bên xung đột.

Kỹ thuật tập trung vào mối quan hệ

Các kỹ thuật tập trung vào mối quan hệ có thể hữu ích trong việc cải thiện mối quan hệ giữa các bên xung đột, nhưng chúng thường ít hiệu quả hơn các kỹ thuật tập trung vào vấn đề trong việc giải quyết xung đột. Các kỹ thuật này bao gồm các kỹ thuật sau:

 Tránh né: Kỹ thuật này liên quan đến việc rút lui khỏi hoặc dập tắt xung đột. Điều này có thể hữu ích trong một số trường hợp, chẳng hạn như khi xung đột là nhỏ hoặc không thể giải quyết được.

 Làm mịn: Kỹ thuật này liên quan đến việc che giấu sự khác biệt trong khi nhấn mạnhcác mối quan tâm chung giữa các bên xung đột. Điều này có thể hữu ích trong việc giảm căng thẳng trong một tình huống, nhưng nó có thể không giải quyết được vấn đề cơ bản gây ra xung đột.

 Thỏa hiệp: Kỹ thuật

 Ethics: Có anh cảnh sát túm em lại. Em đưa anh CS 500k để được tha.

 Có ethics hay ko? Ethics: Có anh cảnh sát túm em lại. Em đưa anh CS 500k để được tha.

 Có ethics hay ko? Ethics: Có anh cảnh sát túm em lại. Em đưa anh CS 500k để được tha.

 Có ethics hay ko? Ethics: Có anh cảnh sát túm em lại. Em đưa anh CS 500k để được tha.

</div>