tập bài giảng quản trị chất lượng đại học luật

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 119 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Quản trị chất lượng - Tập bài giảng (Đại học Luật)

Quản trị chất lượng (Trường Đại học Luật Thành phố Hồ Chí Minh)

Quản trị chất lượng - Tập bài giảng (Đại học Luật)

Quản trị chất lượng (Trường Đại học Luật Thành phố Hồ Chí Minh)

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ

BỘ MƠN: QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ

TẬP BÀI GIẢNG

Mơn: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

(Tiếng Anh: Quality Management)

(Cập nhật tháng 8/2021)

Biên soạn:

Th.S. Nguyễn Quốc NinhTh.S Vũ Thanh An

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

Chương 1Tổng quan về chất lượng

Chương này giải thích lý do vì sao cần phải quan tâm đến chất lượng, giới thiệu tổngquan về chất lượng, các giai đoạn của quá trình hình thành chất lượng và phân tích cáckhía cạnh của nó. Nội dung này cũng cung cấp thông tin về lịch sử phát triển các phươngthức quản lý chất lượng, phân tích các góc nhìn khác nhau về chất lượng, quản trị chấtlượng và chỉ ra một số quan điểm sai lầm khi tiếp cận chất lượng.

1.1.Tầm quan trọng của chất lượng

Một trong những áp lực cạnh tranh mang tính sống cịn của các sản phẩm, dịch vụ chínhlà chất lượng bởi khi chất lượng sản phẩm dịch vụ của một doanh nghiệp tụt lại quá xa sovới các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì rất nhanh chóng, nó sẽ bị đào thải.

Nếu đã từng trải nghiệm, không ai có thể qn một thời huy hồng của Nokia trong lĩnhvực sản phẩm điện thoại di động, của Yahoo trong các dịch vụ giao tiếp qua internet, haynước giải khát Xá Xị của Chương Dương. Thế nhưng tất cả các sản phẩm, dịch vụ đóđều đã bước những bước lùi rất xa so với các đối thủ, mà lý do lớn nhất đó chính là chấtlượng của chúng khơng cịn phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Có thểthấy, thị trường ln có xu hướng đào thải các sản phẩm dịch vụ có chất lượng khơngphù hợp và xu hướng này diễn ra thường xuyên, liên tục và khơng có ngoại lệ cho bất cứdoanh nghiệp nào.

Trái ngược với xu hướng đó, những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng đáp ứng tốt nhucầu, thị hiếu của người tiêu dùng lại luôn dành được những vị trí xứng đáng trên thịtrường. Thành cơng của “Tứ đại quyền lực ” trong thế giới mới được nhắc đến như kết1

quả của những chiến lược khéo léo và khả năng thao túng thần kỳ cùng một yếu tố không

thể thiếu, đó là “chất lượng vượt trội”: Facebook với khả năng kết nối hầu như không

đối thủ, Google với năng lực tìm kiếm xuyên biên giới, Apple với các sản phẩm dịch vụmượt mà đầy lôi cuốn, và chợ bán lẻ siêu-cấp Amazon một lần nữa khẳng định đẳng cấpcủa mình khi vượt qua Walmart thời gian gần đây.2

Như vậy, có thể nói chất lượng có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn vong và phát triểncủa doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh hiện đại. Và nó sẽ ngày càng quan trọng hơnkhi thị trường vẫn phát triển một cách tự nhiên theo những xu thế được nhắc đến dướiđây.

2Cùng với sự gia tăng của đại dịch COVID-19 làm đẩy nhanh mua sắm trực tuyến, thế giới ghi nhận một cột mốcquan trọng về bán lẻ: Người mua hàng đang chi tiêu qua Amazon nhiều hơn Walmart, khiến công ty này trởthành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bên ngồi Trung Quốc. Phân tích chi tiết tạiNYTimes.

1Thành cơng và hành trình thành cơng của Amazon, Apple, Facebook và Google, bốn doanh nghiệp có sức ảnhhưởng áp đảo nhất hành tinh hiện nay được phân tích một cách cụ thể và trực tiếp trong cuốn sách "Tứ đạiquyền lực" của Scott Galloway - giáo sư tại khoa Kinh doanh Stern thuộc đại học New York.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1.1.1. Xu thế tồn cầu hóa / tiêu chuẩn hóa

Với sự mở cửa, hội nhập sâu rộng của các quốc gia trên toàn thế giới, sản phẩm và dịch3

vụ của (các doanh nghiệp từ) các quốc gia này không chỉ phục vụ một vùng miền haymột dân tộc nào đó mà ngày càng mở rộng phạm vi phục vụ của mình. Ở các quốc gia đãmột thời đóng cửa (bao cấp) như Việt Nam cũng đã xuất hiện và ngày càng phổ biến cácsản phẩm dịch vụ của những công ty nước ngồi, ví dụ phổ biến như Cocacola, Toyota,Samsung hay Nike. Chính vì thế áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp khơng cịn dừng lạiở mức địa phương mà đang nâng lên mức áp lực cạnh tranh toàn cầu.

Cùng với sự thâm nhập của hàng hóa và dịch vụ từ khắp nơi trên thế giới, các quốc giavà người tiêu dùng bắt đầu có sự lựa chọn. Họ chọn chỉ tiêu dùng các sản phẩm có chấtlượng tốt và phù hợp nhu cầu của họ, và dần dần những lựa chọn này được chuẩn hóa vàsàng lọc bằng một cơng cụ phổ quát được gọi là "tiêu chuẩn". Mỗi vùng lãnh thổ đều cóthể có những tiêu chuẩn của riêng mình. Và yêu cầu về chất lượng của sản phẩm để được

quyền có mặt và cạnh tranh ở các thị trường đó là phải "đạt tiêu chuẩn” (certified).

Ngay cả các quốc gia thuộc nhóm các nước đang phát triển như Việt Nam cũng có nhữngtiêu chuẩn để phân loại hàng hóa và cấm nhập khẩu những hàng hóa khơng đúng với4

chuẩn mực yêu cầu.

Tiêu chuẩn giờ đây tấm màng lọc hiệu quả cho hàng hóa kém chất lượng và cũng là mộttrong những công cụ bảo bảo hộ thương mại cho các ngành hàng và dịch vụ trong nước(Mỹ: UL, FCC, FDA, HACCP; Canada: CSA, Châu âu: CE, RoHS; Nhật bản: JIS, JAS)5

. Và một số (ngày càng nhiều) các tiêu chuẩn đã trở thành tiêu chuẩn chung (ISO, IEC,

Global G.A.P) cho nhóm ngành hàng hay một nhóm các quốc gia có giao thương hoặcđược nhắm đến trong tương lai gần và xa đối với các loại sản phẩm, dịch vụ được giao6

1.1.2. Xu thế đa dạng và phức tạp về chức năng

Hàng hóa và dịch vụ là những cơng cụ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, người tiêudùng. Với sự tăng tiến về số lượng các nhu cầu cần đáp ứng trong khi thời gian để thựchiện các đáp ứng đó ngày một ngắn dần, thì việc tích hợp khả năng thỏa mãn nhiều nhucầu trên cùng một hàng hóa hay dịch vụ là điều dễ hiểu. Cùng những tiến bộ khoa học kỹ

Những từ viết tắt tên của các tiêu chuẩn, thường được in dưới dạng ký hiệu trên các loại hàng hóa xuất khẩu4Luật Quản lý ngoại thươngđược hướng dẫn bởinghị định 69/2018/NĐ-CP,đã đưa ra khung pháp lý quy địnhcác loại hàng hóa cấm nhập khẩu, nhập khẩu có điều kiện hoặc chỉ định đơn vị có thẩm quyền nhập khẩu.3Trong cuốn sách “Thế giới phẳng”, Thomas Friedman, nhà báo từng đoạt giải thưởng của tờ New York Times đãkhám phá thế giới mới đầy dũng cảm cho độc giả, cho phép họ hiểu về bối cảnh toàn cầu trong sự biến đổi hộinhập rộng khắp.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

thuật, các nhà sản xuất chuyển từ giai đoạn sản xuất một vài hàng hóa tương đối đơn giảnsang cơ cấu hàng hóa và dịch vụ tích hợp một cách đa dạng, phức tạp hơn. Một vài ví dụđiển hình:

● Nước lọc => Nước giải khát (ngon+ngọt+mát) => Nước giải khát tốt cho sức khỏevà giúp giảm cân.

● Đồng hồ treo tường / để bàn => đồng hồ đeo tay => đồng hồ đeo tay tích hợp máytính cầm tay => đồng hồ thơng minh.

● Booth điện thoại công cộng => Điện thoại để bàn => điện thoại khơng dây tronggia đình => điện thoại di động => điện thoại (di động) thông minh.

Đi đôi với những yêu cầu mới tích hợp nhiều chức năng trên cùng một sản phẩm đòi hỏisự phức tạp trong cấu tạo đặt ra thách thức cho các nhà quản lý chất lượng nhằm đảmbảo được chất lượng sản phẩm từ khâu thiết kế, sản xuất, đưa sản phẩm đến tay kháchhàng, và cả duy trì dịch vụ sau bán hàng.

1.1.3. Chuyển hướng tập trung vào nguồn lực sang khách hàng

Lịch sử phát triển các ngành hàng đã trải qua giai đoạn tập trung vào nguồn lực màdoanh nghiệp hiện có để sản xuất và cung cấp các hàng hóa, dịch vụ tốt nhất mà họ cóthể, sang giai đoạn tập trung vào phục vụ tốt nhất để thỏa mãn khách hàng. Việc này làkhó khăn và phức tạp hơn rất nhiều, vì nguồn lực mà doanh nghiệp đang có rất dễ đểnhận biết và quản lý cịn khách hàng thì khơng.

Thực hiện tập trung vào khách hàng có nghĩa là xác định khách hàng mục tiêu là đốitượng nào, có những nhu cầu cụ thể gì đối với sản phẩm, mức tài chính sẵn sàng chi trả,và họ có những lựa chọn để sử dụng hàng hóa, dịch vụ của nhà cung cấp khác hay không.... Với những sản phẩm tích hợp nhiều chức năng và dịch vụ sau bán hàng thì cơng việcnày lại càng phức tạp, nhất là khi nhu cầu, thị hiếu, khả năng chi trả và áp lực cạnh tranhđều là những biến số thay đổi liên tục theo thời gian. Và nhà quản lý chất lượng muốnthành cơng bền vững phải tính được chiều biến thiên của tất cả những biến số đó để cóđáp ứng phù hợp nhất.

1.1.4. Ứng dụng công nghệ (4.0) trong sản xuất và cung ứng dịch vụ

Công nghiệp 4.0 (xu hướng mới nhất trong việc ứng dụng công nghệ trong sản xuất,phân phối và quản lý) được mô tả như là một mơi trường hồn hảo khi máy móc được tựđộng hóa và làm việc chung với con người theo cách thức hồn tồn mới. Cơng nghiệp4.0 là xu hướng để xóa nhịa ranh giới giữa hệ thống vật lý, kỹ thuật số và sinh học, giúpchúng kết hợp lại với nhau.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Thế giới chứng kiến những sự chuyển động nhanh chóng và mạnh mẽ, mang tính kiếntạo và tái định hình mọi thứ . Những chuyển động này tương tác với mọi khía cạnh trong7

cuộc sống, từ cách chúng ta gọi taxi đến phương thức một chiếc máy bay được tạo ra, vàcả cách những mối quan hệ giữa người với người được thiết lập. Theo đó, hầu hết cácyếu tố của mơi trường kinh doanh đều biến chuyển theo, và tạo ra những cơ hội to lớn,mới mẻ cho các cá nhân, doanh nghiệp nhỏ, kéo theo là thách thức với một số doanhnghiệp lớn. Nó địi hỏi các doanh nghiệp phải sẵn sàng để giành lấy và phát huy lợi thếcạnh tranh của mình nếu không muốn bị loại bỏ dù đang ở bất kỳ giai đoạn phát triểnnào. Và vũ khí quan trọng nhất trong cuộc chiến đó vẫn là chất lượng.

1.2.Khái niệm về chất lượng

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng tùy thuộc vào góc độ của người quan sát.

a. Dưới góc nhìn của khách hàng hay người tiêu dùng: nếu như đưa ra câu hỏi “Bạn

hiểu như thế nào là sản phẩm có chất lượng?” người hỏi sẽ nhận được nhiều câu trả lờikhác nhau thường thuộc các nhóm như sau:

- Đó là những giá trị nhận được thỏa mãn tương đương với giá trị bỏ ra- Đó là những giá trị nhận được thỏa mãn nhiều hơn so với giá trị bỏ ra

- Đó là giá trị nhận được đạt hoặc vượt qua giá trị tương đương trong khu vực hoặcquốc tế

Như vậy, chất lượng được xem là một tiêu chí để sử dụng khi ra quyết định mua bán haytrao đổi hàng hóa/dịch vụ. Nó được hiểu là những giá trị nhận được khi khách hàng cótrong tay một hàng hóa hay sử dụng một dịch vụ nào đó. Những giá trị nhận được từ sảnphẩm này, ngay cả khi chưa được sử dụng cũng có thể được khách hàng ước đoán bởi:

- Khả năng (biểu diễn việc) thực hiện chức năng của nó- Giá cả

- Danh tiếng sản phẩm / Lời truyền miệng- Thiết kế / kiểu cách / Độ tinh xảo

- ....

Một cách chung nhất, những giá trị này (chất lượng) có thể được chia làm 2 loại:

- Chất lượng phần cứng hay thuộc tính công dụng: được thể hiện dưới dạng các

chỉ tiêu kỹ thuật được quy định sẵn và sản phẩm khi tới tay khách hàng đã đạtđược các chỉ tiêu này. VD: Xe máy với tốc độ tối đa 150 km/h, tiêu thụ xăng trungbình 9.5 l/ 100km…

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

- Chất lượng phần mềm hay thuộc tính cảm thụ: được cảm nhận khi khách hàng

tiếp xúc/tương tác với sản phẩm/dịch vụ đi kèm, nó tùy thuộc vào sự cảm nhậncủa từng cá nhân khách hàng. VD: chiếc đồng hồ này có kiểu dáng nam tính mạnhmẽ tơi rất thích nhưng chiếc kia thì vng q, nhìn rất thơ...

b. Dưới góc nhìn của nhà sản xuất hay nhà quản trị chất lượng: có thể định nghĩa về

chất lượng như sau

Theo TCVN ISO 9000:2015: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức được xác định

bằng khả năng thỏa mãn khách hàng và ảnh hưởng mong muốn và không mongmuốn tới các bên quan tâm liên quan. Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ không chỉ

bao gồm chức năng và cơng dụng dự kiến mà cịn bao gồm cả giá trị và lợi ích được cảmnhận đối với khách hàng.

VD: chiếc đồng hồ được nhìn nhận là có chất lượng khi nó thực hiện đúng chức năng dựkiến là biểu thị thời gian của nó. Ngồi ra chất lượng của nó cịn bao gồm việc nó manglại vẻ đẹp, sự sang trọng cho người đeo. Thậm chí có thể tạo nên sự tương hợp nào đógiữa 2 vợ chồng nếu đeo đồng hồ đơi, khiến cho họ có thêm cảm giác thuộc về nhau.

W. Edwards Deming định nghĩa: “Chất lượng là mức độ dự đốn trước về tính đồng8

nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấpnhận”.

VD: Đồng hồ biểu thị đúng thời gian thì nó đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng.Cịn nếu biểu thị sai, nó không đáp ứng được sự mong đợi và anh ta cho rằng nó khơngđảm bảo chất lượng. Khi sai sót này lặp lại, khách hàng sẽ không tin tưởng vào khả năngcung cấp đồng hồ chính xác của hãng nữa. Nói cách khác, khách hàng khơng thể dự đốnđược mức độ tin tưởng cao về tính đồng nhất và chính xác của sản phẩm được công tycung cấp.

Philip B. Crosby diễn tả: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”. Một chiếc đồng hồ9

phải đáp ứng mọi yêu cầu địi hỏi đối với nó, thì đó là một chiếc đồng hồ đạt chất lượng.Chiếc đồng hồ ấy sang trọng hay không phải được xem xét theo những yêu cầu cụ thể

9Philip Bayard 'Phil' Crosbylà một doanh nhân và tác giả đã đóng góp vào lý thuyết quản lý và thực hành quản lýchất lượng. 2 cuốn sách "Chất lượng không nước mắt" và "Chất lượng là thứ cho không"đã xuất sắc trong việcsử dụng những thuật ngữ về chất lượng rất dễ hiểu giúp cho người đọc dễ dàng tiếp thu. Crosby đã khởi xướngchương trình Zero Defects tại Cơng ty Martin. Là giám đốc kiểm sốt chất lượng của chương trình tên lửaPershing, ơng được ghi nhận là đã giảm 25% tỷ lệ từ chối tổng thể và giảm 30% chi phí phế liệu.

8William Edwards Deminglà một kỹ sư, nhà thống kê, giáo sư, tác giả, giảng viên và nhà tư vấn quản lý ngườiMỹ. Ông là người đi tiên phong trong quản lý chất lượng, đưa ra hệ thống lý thuyết về kiểm soát chất lượngbằng phương pháp thống kê, từ đó hình thành một triết lý mới về quản lý cơng việc. Ơng chỉ ra rằng bằng cácháp dụng các nguyên tắc quản lý phù hợp, các tổ chức có thể tăng chất lượng và đồng thời giảm chi phí. Điềuquan trọng là thực hành cải tiến liên tục và coi sản xuất như một hệ thống, không phải là các mảnh ghép nhỏ.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

(màu sắc, độ bóng, chất liệu, kiểu dáng, thương hiệu ...). Ta hiểu “yêu cầu” ở đây lànhững mong muốn của người tiêu dùng, của nhu cầu xã hội.

Có thể nhìn nhận chất lượng sản phẩm theo 2 quan điểm lớn:

- Quan điểm kỹ thuật: 2 sản phẩm có cùng một công dụng chức năng như nhau,

sản phẩm nào có tính chất sử dụng cao hơn thì được coi là có chất lượng cao hơn.VD: Chiếc xe máy có tốc độ tối đa 200km/h được cho là có chất lượng cao hơi sovới chiếc xe có tốc độ tối đa 150km/h.

- Quan điểm kinh tế: Quan trọng không chỉ là cơng dụng hay lợi ích sản phẩm

mang lại, mà cịn nằm ở giá bán có phù hợp với sức mua của người tiêu dùng haykhơng, cung cấp có đúng lúc họ cần hay khơng. VD: Giá trị bó hoa tặng đúngngày sinh nhật có giá trị gấp nhiều lần so với bó hoa tặng sau ngày sinh nhật.

1.3.Sự tạo thành chất lượng

1.3.1. Quá trình hình thành chất lượng sản phẩm

Chất lượng là một sự tổng hợp của nhiều khía cạnh, chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố vàhình thành qua nhiều giai đoạn khác nhau. Chất lượng được tạo ra trong suốt quá trìnhsản xuất sản phẩm theo thời gian từ khi bắt đầu có ý tưởng đến khi sản phẩm đến taykhách hàng. Chu trình này được thể hiện qua “Vịng xoắn Juran” và có thể chia thành 3giai đoạn:

a. Giai đoạn nghiên cứu và thiết kế

Là giai đoạn giải quyết trên lý thuyết nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Chấtlượng của sản phẩm ở giai đoạn này phụ thuộc vào quá trình nghiên cứu thị trường, yêucầu của khách hàng. Chất lượng của thiết kế giữ vai trò đảm bảo chất lượng của sảnphẩm.

b. Giai đoạn sản xuất

Là giai đoạn thể hiện các ý đồ, yêu cầu của thiết kế, các tiêu chuẩn của sản phẩm. Do đócần thực hiện việc kiểm tra, kiểm sốt chất lượng của sản phẩm trong q trình sản xuấtvà theo hướng tập trung vào yếu tố phòng ngừa là chính. Chính khâu này ảnh hưởng trựctiếp đến chất lượng sản phẩm.

c. Giai đoạn lưu thông và sử dụng sản phẩm

Quá trình này cũng ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và được thể hiện qua cácyếu tố sau: tổ chức lưu thông tốt sẽ giúp lưu chuyển sản phẩm nhanh chóng gia tăng tiêu

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

tiêu thụ sản phẩm. Sử dụng sản phẩm là hình thức đánh giá một cách đầy đủ chính xácnhất với chất lượng sản phẩm.

Theo Juran , việc thực hiện các hoạt động nối tiếp nhưng không tách rời nhau là cần10

thiết và những hoạt động này đều có tác động trực tiếp đến việc tạo ra chất lượng. Việccác hoạt động này lặp lại với chu kỳ sau tốt hơn chu kỳ trước như một hình xoắn ốc thểhiện hệ thống đang hoạt động có hiệu quả và tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn saumỗi chu kỳ sản xuất.

Mơ hình vịng xoắn Juran và các giai đoạn hình thành chất lượng sản phẩm này là mơhình đã cũ và chủ yếu áp dụng trong sản xuất và cung cấp sản phẩm là hàng hóa. Tuynhiên nó vẫn có giá trị giải thích cho sự hình thành chất lượng của sản phẩm trong tất cảcác hoạt động của doanh nghiệp và giúp hình dung ra cách thức phát triển của chất lượngsản phẩm qua mỗi vòng sản xuất. Các giai đoạn hình thành chất lượng dịch vụ sẽ được sosánh và phân tích rõ hơn trongChương 4.

1.3.2. Tám khía cạnh chất lượng (Eight dimensions of quality)

David A. Garvin đề xuất việc phân tích tám khía cạnh như 8 góc nhìn khác nhau và11

từng thành phần cấu thành chất lượng để đánh giá chất lượng của một sản phẩm (hànghóa và dịch vụ kèm theo) như sau:

- Tính năng chính/cơ bản (Performance): đặc điểm hoạt động chính của sản

phẩm. Đối với một chiếc ơ tơ, tính năng chính sẽ bao gồm các đặc điểm như tăng

11David A. Garvin - Giáo sư Quản trị Kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard được vinh danh với giải thưởngdanh giá cho 'Đóng góp xuất sắc cho phương pháp tình huống'. Ơng đưa ra khái niệmtám khía cạnh của chấtlượngđược sử dụng ở cấp chiến lược để phân tích các đặc tính chất lượng.

10Cùng với Tiến sĩ Deming và tiến sĩJoseph Moses Juranđược mệnh danh là những bộ óc vĩ đại của cuộc cácmạng chất lượng. Ông là một kỹ sư và nhà tư vấn quản lý, một nhà truyền bá về chất lượng và quản lý chấtlượng, một số cuốn sách nổi bật của ông là: “Juran's Quality Handbook” “Juran on Planning for Quality” “Juran onQuality by Design” “Juran on Leadership for Quality”

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

tốc, khả năng xử lý, tốc độ và sự thoải mái; đối với TV, đó là âm thanh và hìnhảnh rõ ràng, màu sắc, và khả năng thu được các đài phát ở xa. Trong các doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ - chẳng hạn như thức ăn nhanh và hãng hàng khơng -tính năng cơ bản thường có nghĩa là dịch vụ nhanh chóng. Tính năng cơ bản làđặc tính khơng thể thiếu của sản phẩm.

- Tính năng đặc biệt (Features): những đặc điểm bổ sung cho tính năng cơ bản

của sản phẩm. VD: tính năng nghe nhạc trên ô tô, khả năng tự động tắt trên TV.Một cách tiếp cận đối với các tính năng đặc biệt của các nhà cung cấp sản phẩmdịch vụ đó là khả năng linh hoạt cho các tính năng này. VD: khi gọi trà sữa bạn cóthể yêu cầu một ly có đường, ít đường hoặc khơng đường.

- Độ tin cậy (Reliability): phản ánh xác suất sản phẩm bị trục trặc hoặc hỏng hóc

trong một khoảng thời gian xác định. Một trong số các thước đo độ tin cậy phổbiến nhất là thời gian trung bình đến lần hỏng hóc đầu tiên, thời gian trung bìnhgiữa các lần hỏng hóc và tỷ lệ hỏng hóc trên một đơn vị thời gian. Khía cạnh chấtlượng này thường được áp dụng đối với sản phẩm được sử dụng trong một khoảngthời gian xác định, chúng liên quan đến hàng hóa lâu bền hơn là các sản phẩm vàdịch vụ được tiêu dùng ngay lập tức.

- Độ phù hợp (Conformance): mức độ mà thiết kế và các đặc tính vận hành của

sản phẩm tuân theo những tiêu chuẩn đã được đề ra. hai thước đo phổ biến nhất vềsự không phù hợp là tỷ lệ sai sót trong nhà máy và tỷ lệ các cuộc gọi khiếu nại(khi sản phẩm đã đến tay khách hàng).

- Độ bền/tuổi thọ (Durability): Độ bền có thể định nghĩa là thời gian sử dụng hàng

hóa trước khi nó bị giảm giá trị đến mức mà phải thay thế mà không sửa chữa.VD: Sau bao nhiêu giờ sử dụng, dây tóc của một bóng đèn bị cháy và phải thaybóng đèn.

- Độ tiện lợi (Serviceability): khả năng, thái độ lịch sự và mức độ nhanh chóng

trong việc đáp ứng nhu cầu sửa chữa. Chi phí sửa chữa khơng chỉ là tiền phải trảkhi sửa chữa. Nó bao gồm tất cả những khía cạnh về những mất mát và phiềnphức do thời gian chết của thiết bị, thái độ của đội ngũ dịch vụ, và số lần sửa chữakhơng thành cơng cho một sự cố.

- Tính thẩm mỹ (Aesthetics): Sản phẩm trông như thế nào, cảm giác, âm thanh,

mùi hoặc vị của sản phẩm ra sao. Tính thẩm mỹ phụ thuộc rất nhiều vào sở thíchcủa từng cá nhân. Đây là một đặc tính mang tính chủ quan cao.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

biện pháp gián tiếp làm cơ sở để so sánh các sản phẩm. Ví dụ, độ bền của sảnphẩm khó có thể quan sát trực tiếp và phải được suy ra từ các khía cạnh hữu hìnhvà vơ hình khác nhau của sản phẩm. Trong những trường hợp như vậy, hình ảnh,quảng cáo và tên thương hiệu có thể rất quan trọng.

Dưới góc độ nhà sản xuất thì “Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trưng

của sản phẩm làm thỏa mãn hoặc vượt trên sự mong đợi của khách hàng với giá cả hợplý”. Việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng bao hàm luôn cả những nhu cầu tiềm ẩn của

khách hàng nhưng chưa được nhắc đến.

1.3.3. Sự hài lòng/thỏa mãn của khách hàng

Việc theo đuổi sự thỏa mãn của khách hàng địi hỏi các tổ chức phải đánh giá lại tồn bộhệ thống sản xuất kinh doanh của mình để xác định đâu là khách hàng của mình. Nhìnmột cách tồn diện, khách hàng là những người có liên quan (ảnh hưởng hoặc chịu ảnhhưởng) đến sản phẩm (hàng hóa và dịch vụ) của công ty; khái niệm khách hàng bao gồmcả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.

a. Khách hàng bên trong:

Khách hàng bên trong là những nhân viên của công ty, không chừa một ai, từ cấp trênđến cấp dưới. Có thể họ khơng trực tiếp sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty, nhưnghọ là những người trực tiếp đang tạo ra giá trị và thu nhập cho cơng ty. Vì vậy mục tiêucủa quản trị chất lượng cũng là làm hài lòng họ.

Theo chuyên gia về chất lượng Kaoru Ishikawa, "Trong quản lý, mối quan tâm đầu tiên

của công ty là sự hạnh phúc của những người đang làm việc cho công ty. Nếu họ cảmthấy không hạnh phúc và công ty không thể làm cho họ hạnh phúc, công ty sẽ không thểtồn tại được. Ưu tiên đầu tiên trong việc kinh doanh là làm cho nhân viên có thu nhậpthích hợp. Con người phải được tôn trọng, và họ phải được cho những cơ hội thích thúvề cơng việc của mình và dẫn tới một cuộc sống hạnh phúc”.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

- Các nhóm ảnh hưởng khác: Nhà lập pháp, hành pháp, nhà cung cấp, nhà phânphối, nhà đầu tư, cộng đồng.

c. Nguồn gốc sự thỏa mãn của khách hàng

Khi nhắc đến “khách hàng” trong cụm từ "sự thỏa mãn của khách hàng", người ta thườngnói đến đối tượng là "người thụ hưởng" sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, trong trường hợptổng quát, khách hàng ở đây có thể được hiểu là khách hàng nói chung (cả bên trong vàbên ngồi).

Sự thỏa mãn và không thỏa mãn của khách hàng là hai mặt đối lập tuy nhiên khi tất cảnguồn gốc làm khách hàng không thỏa mãn được loại bỏ, khách hàng vẫn có thể có tháiđộ khơng rõ ràng (khơng hài lịng hoặc khơng thích thú) khái niệm này được đưa ra bởitiến sĩ Noriaki Kano trong cách phân loại chất lượng “phải có”, chất lượng “một chiều”12

và chất lượng “thích thú”.

- Đặc tính cơ bản phải có:Đây là đặc tính mà kháchhàng mong đợi phải có. Nếukhơng, khách hàng sẽ thấtvọng ghê gớm. Nhưng nếutăng mức độ của nó kháchhàng xem như đương nhiên,sự thỏa mãn của họ hầu nhưchẳng thay đổi.

- Đặc tính một chiều: Các đặctính này thường được khách

hàng đề cập đến như một chức năng mà họ mong muốn. Mức độ chất lượng củathuộc tính này càng cao, khách hàng càng hài lịng.

- Đặc tính thích thú (Hấp dẫn): Những đặc tính này nếu khơng có khách hàng vẫn mặcnhiên chấp nhận dịch vụ được cung cấp. Nhưng nếu chúng tồn tại thì khách hàng sẽrất thích thú vì bất ngờ và vì nhận thấy rất hữu ích khi có chúng.

Theo thời gian, các đặc tính hấp dẫn sẽ dần trở thành đặc tính một chiều, và các đặc tínhmột chiều trở thành đặc tính cơ bản và được gộp vào với các đặc tính cơ bản sẵn có.VD: đối với dịch vụ chiếu phim thì phim mới, hình ảnh, âm thanh tốt là đặc tính cơ bản,có nhiều lựa chọn, ít phải chờ đợi để được xem phim là đặc tính một chiều và phim 3D,

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

4D, 4DX, 5D là đặc tính hấp dẫn. Nhưng khi phim 3D ngày càng phổ biến thì đặc tính đóđang dần trở thành đặc tính một chiều.

Phân tích sâu hơn về các yếu tố gây nên sự không thỏa mãn của khách hàng và làm thếnào để khắc phục chúng sẽ được trình bày rõ hơn trongChương 4.

1.4.Lịch sử phát triển của quản lý chất lượng

1.4.1. Khái niệm quản lý chất lượng

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ không tự sinh ra, không phải là một kết quả ngẫu nhiên,nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạtđược chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạtđộng quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Nó bao gồm cáchoạt động nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Quản lý chất lượngđảm bảo cho các doanh nghiệp làm đúng những việc phải làm và nâng cao khả năngcạnh tranh trên thị trường bằng chất lượng. Có rất nhiều tư tưởng và công cụ quản lý chất

lượng nhưng đều nhắm đến hỗ trợ thực hiện tốt các chức năng của quản trị (Hoạch định+ Tổ chức + Lãnh đạo + Kiểm soát) về mặt chất lượng.

Theo A. V. Feigenbaum : “Quản lý chất lượng là một hệ thống hoạt động thống nhất có13

hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức chịu trách nhiệm triển khaicác tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảosản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu của người tiêudùng” …

Tổ chức ISO cho rằng: “Quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý

chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằngcác biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng vàcải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng”.

Cũng như chất lượng, quản lý chất lượng cũng đựợc định nghĩa và hiểu theo nhiều cáchkhác nhau. Tư tưởng về Quản lý chất lượng truyền thống và Quản lý chất lượng hiện đạicó một số khác biệt cơ bản như trình bày trong bảng sau:

Đặc điểmQLCL truyền thốngQLCL hiện đại

Tính chất Chất lượng là vấn đề công nghệ đơn

thuần Chất lượng là vấn đề kinh doanhtổng hợp (kinh tế + kỹ thuật + xãhội) là bộ phận không thể tách rờicủa quản lý sản xuất, kinh doanh củadoanh nghiệp

13Armand Vallin Feigenbaumlà một chuyên gia và doanh nhân kiểm soát chất lượng người Mỹ. Ơng đã nghĩ rakhái niệm Kiểm sốt chất lượng toàn diện, truyền cảm hứng cho Quản lý chất lượng toàn diện.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Phạm vi Tác nghiệp Chiến lược và tác nghiệpCấp quản lý Thực hiện ở cấp phân xưởng trong

khâu sản xuất Thực hiện ở mọi cấp:- Cấp công ty: chiến lược

- Cấp phân xưởng, phịng, ban: tácnghiệp

Khách hàng Bên ngồi, những người tiêu thụ sản

phẩm Cả bên trong và bên ngoài. Những tổchức và cá nhân có liên quan trựctiếp đến chất lượng

Chức năng Kiểm tra, kiểm sốt Hoạch định, kiểm sốt và hồn thiệnNhiệm vụ Của phịng KCS, mang tính ép buộc Tất cả các bộ phận trong đơn vị,

nhắm tới việc tự nguyệnCách xem xét

vấn đề Đi thẳng vào từng vấn đề riêng biệt,tách rời nhau Đặt trong mối quan hệ chặt chẽvới toàn hệ thốngBiện pháp giải

quyết Dùng chế độ thưởng phạt Tìm hiểu và khắc phục sai sót, chú ýđộng viên khuyến khíchChi phí cho

chất lượng Những chi phí về phế phẩm, trục trặctrong sản xuất Tất cả lãng phí, tổn thất có thể loạibỏ khi tồn bộ hệ thống cơng ty hoạtđộng tốt

Đánh giá chất

lượng Theo những tiêu chíthiết kế Bằng sự phản ứng của kháchhàng

Theo tiến trình phát triển tư duy về quản lý chất lượng, có thể chia thành 5 bước pháttriển (còn gọi là 5 phương thức quản lý chất lượng) như sau:

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

1.4.2. Kiểm tra chất lượng (Inspection)

Trong thời gian dài, kể từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất, việc cố gắng kiểmsoát chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa vào công tác kiểm tra. Kiểm tra chất lượng nhằmmục đích phát hiện và loại bỏ những sản phẩm khơng đạt theo tiêu chuẩn yêu cầu nằm ởcuối dây chuyền sản xuất. Ví dụ như hoạt động kiểm tra: đo kích thước sản phẩm, kiểmtra ngoại quan, cân trọng lượng, kiểm tra tính năng, đếm số lượng,... Tác dụng nhằm chỉcó những sản phẩm đạt đúng theo yêu cầu kỹ thuật mới được xuất xưởng với dấu nhậndạng Đạt (Passed) của nhân viên kiểm tra. Những sản phẩm không đáp ứng được yêu cầukỹ thuật thì tùy theo tình trạng sản phẩm mà có thể được đưa lại vào dây chuyền sản xuấtđể sửa chữa, hạ cấp chủng loại sản phẩm (tùy thuộc ngành hàng sản phẩm) hoặc là loạibỏ hoàn toàn. Như vậy, kiểm tra sản phẩm chỉ là phân loại khi sản phẩm đã được chế tạo,tức là kiểm tra khi sự việc đã rồi (chủ yếu ở khâu cuối cùng của sản phẩm), do vậy rấtlãng phí và tốn kém kể cả việc phải xử lý những sản phẩm không đạt chất lượng. (Đượcbàn luận sâu hơn trongChương 5)

1.4.3. Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC)

Việc chờ đến khâu cuối cùng mới phát hiện và loại bỏ sản phẩm là khơng hợp lý vì nỗlực tập trung vào kiểm tra không thể phát hiện được những sai sót từ các khâu trước đóđặc biệt là sai sót bắt nguồn từ khâu thiết kế, nó gây lãng phí nhất là đối với những sảnphẩm có giá trị cao. Vì vậy cần tiến thêm một bước trong quá trình nhằm ngăn ngừa saihỏng: bằng việc kiểm sốt tồn bộ q trình hình thành sản phẩm, kiểm sốt tất cả cácyếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Theo ISO 9000 thì: “Kiểm sốt chất lượng là những hoạt động và kỹ thuật có tính tácnghiệp nhằm theo dõi một quá trình, đồng thời loại trừ những nguyên nhân làm hoạtđộng không thoả mãn ở mọi giai đoạn của vòng chất lượng để đạt hiệu quả kinh tế.”

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát các q trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ thơng quakiểm sốt các yếu tố như con người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp, thông tinvà môi trường làm việc. Nguyên liệu là yếu tố đầu vào chính ảnh hưởng đến chất lượngsản phẩm. Để sản phẩm đầu ra có chất lượng thì ngun liệu đầu vào phải có chất lượngtốt. Yếu tố kỹ thuật thiết bị là yếu tố đặc biệt quan trọng ảnh hưởng đến việc hình thànhchất lượng sản phẩm. Yếu tố con người ở đây bao gồm toàn bộ nguồn nhân lực trong tổchức từ cấp lãnh đạo cao nhất đến những nhân viên tham gia vào quá trình tạo ra chấtlượng. Tuy nhiên, ở đây nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo và các trưởng phịng, ban, bộphận, chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Kiểm soát chất lượng bao gồm:

- Kiểm soát con người: Con người phải được đào tạo để có đủ kỹ năng thực hiện

cơng việc, hiểu biết rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với chất lượngsản phẩm và dịch vụ, có đầy đủ các tài liệu, hướng dẫn cơng việc cần thiết và đủcác phương tiện để tiến hành công việc có thể đạt được chất lượng như mongmuốn.

- Kiểm sốt phương pháp và q trình: Phải tạo lập được quy trình sản xuất

bằng phương pháp và quá trình hợp lý kèm với việc giám sát và kiểm sốt qtrình, từ đó đảm bảo chắc chắn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sẽ đạt được chấtlượng như mong muốn.

- Kiểm soát nguyên liệu đầu vào: Lựa chọn các bên cung ứng có khả năng đáp

ứng mọi điều kiện cần thiết cho sản xuất sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn các yêucầu là một trong những điều kiện tiên quyết đối với các doanh nghiệp. Bên cạnhđó cần lưu trữ dữ liệu mua hàng đầy đủ để có thể truy vết và đánh giá chất lượngcủa các bên cung ứng theo thời gian sử dụng.

- Kiểm soát máy móc thiết bị: Đảm bảo máy móc phù hợp với u cầu, được bảo

trì bảo dưỡng định kỳ để có hoạt động tốt và an tồn đối với cơng nhân vận hành,khơng gây ơ nhiễm mơi trường…

- Kiểm sốt thơng tin: Mọi thơng tin được người có thẩm quyền kiểm duyệt, ban

hành; luôn cập nhật những thông tin mới và chuyển đến những vị trí cần thiết đểsử dụng.

Như vậy, từ “biện pháp phát hiện” được thay bằng “phòng ngừa”. Tuy nhiên vẫn cần tiếnhành kiểm tra sản phẩm tại khâu cuối cùng.

Một số công cụ phổ biến được sử dụng để hỗ trợ kiểm soát chất lượng bao gồm:

- Kiểm sốt quy trình bằng thống kê: giám sát và kiểm soát chất lượng bằng cách

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

các vấn đề trước khi sản phẩm rời khỏi nhà máy. (Được trình bày trongChương 3:Kiểm sốt quy trình bằng thống kê)

- Six Sigma sử dụng năm nguyên tắc chính để đảm bảo các sản phẩm đáp ứng nhucầu của khách hàng và khơng có lỗi. (Được trình bày trong Chương 7: Phươngpháp Six Sigma)

1.4.4. Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA)

Mục tiêu cuối cùng của quản lý chất lượng và mọi q trình khác trong doanh nghiệp đólà bán được sản phẩm. Khách hàng thì muốn tìm được sản phẩm tốt. Nhưng do có rấtnhiều yếu tố tác động lên q trình sản xuất và khách hàng khơng giám sát tồn bộ qtrình này, nên họ khó có thể tin tưởng hoàn toàn về chất lượng sản phẩm.

Tất nhiên khách hàng có thể cử chuyên gia giám sát nhưng chỉ có thể xác nhận một sốlượng nào đó sản phẩm và chi phí giám sát sẽ rất lớn. Bên cạnh đó một số khía cạnh chấtlượng sản phẩm (như độ bền) có thể khơng đánh giá được ngay mà phải trải qua quátrình sử dụng lâu dài. Đối với sản phẩm kỹ thuật cao hoặc giá trị lớn thì việc này càngphức tạp và phát sinh nhiều chi phí. Giải pháp hiệu quả trong trường hợp này là để tự nhàcung cấp kiểm sốt chất lượng trong q trình sản xuất và có minh chứng cho việc kiểmsốt này.

Khách hàng có thể định kỳ hoặc thuê chuyên gia thứ ba đến để kiểm tra những minhchứng này có chính xác và phù hợp với những chính sách, hành động kiểm sốt mà nhàcung cấp tun bố hay khơng, từ đó tạo dựng lịng tin vào chất lượng sản phẩm.

Căn cứ để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động về đảm bảo chất lượng là các tiêuchuẩn về mô hình hệ thống quản lý chất lượng như bộ tiêu chuẩn ISO 9000. (Được trìnhbày trong Chương 6: Hệ thống quản lý chất lượng)

ISO 9000:2015 định nghĩa: “Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào việc mang lại lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện”.

1.4.5. Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC)

Armand V. Feigenbaum định nghĩa: “Kiểm sốt chất lượng tồn diện là một hệ thống có

hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiếnchất lượng của các nhóm khác nhau trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing,kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãnhoàn toàn khách hàng”.

TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nỗ lực hợp tác giữa các bộ phận khácnhau trong một tổ chức vào các q trình có liên quan đến chất lượng từ nghiên cứu thịtrường đến thiết kế sản phẩm đến dịch vụ sau bán nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

một cách tiết kiệm nhất bằng cách phát hiện và giảm chi phí khơng phù hợp, tối ưu hóacơ cấu chi phí chất lượng.

Theo định nghĩa này thì tóm lược TQC có 2 đặc điểm sau:

- Phạm vi của hoạt động kiểm soát rất rộng lớn, khơng chỉ trong q trình sản xuất,kiểm tra mà trong tất cả các lĩnh vực của tổ chức.

- Là sự tham gia của toàn bộ nhân viên vào các hoạt động kiểm soát chất lượng vàphụ trợ.

1.4.6. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM)

Các kỹ thuật quản lý mới ra đời đã góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng và làcơ sở cho lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện ra đời. Có thể nói rằng quản lý chấtlượng tồn diện là một sự cải biến và đẩy mạnh hơn hoạt động kiểm sốt chất lượng tồndiện tồn cơng ty.

“TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựatrên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thôngqua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của cơng ty đó và của xãhội”.

Quản lý chất lượng toàn diện nhằm đạt tới việc quản lý chất lượng trên qui mô tổng thểđể thỏa mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốnđạt được trình độ “Chất lượng toàn diện" phải tạo ra được mọi điều kiện cần thiết để cóđược chất lượng trong hệ thống và sản phẩm, dịch vụ, quá trình, chất lượng trong đàotạo, chất lượng trong hành vi thái độ, tổ chức, mối quan hệ nội bộ giữa các phòng ban,chất lượng những phương tiện, công cụ, điều kiện cụ thể để thực hiện cơng việc. Quản lýchất lượng tồn diện địi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn cơng việc, ngănngừa sự lặp lại các khuyết tật ở mọi cấp.

Áp dụng quản lý chất lượng toàn diện được coi là thực hiện "một cuộc cách mạng" trongquản lý của các doanh nghiệp. Nó định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp theo mụctiêu: Chất lượng là trên hết, không phải lợi nhuận nhất thời là trên hết.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

1.5.Một số nhận thức sai lầm về chất lượng

1.5.1. Chất lượng cao địi hỏi chi phí lớn

Đây là quan niệm sai lầm phổ biến nhất. Bởi vì trong quá trình sản xuất hiện đại, chấtlượng được hình thành trong giai đoạn thiết kế, dựa trên nhu cầu của thị trường và thịhiếu của người tiêu dùng, sau đó kết quả thiết kế được chuyển thành sản phẩm thực sựthông qua các quá trình sản xuất. Việc đầu tư nguồn lực vào giai đoạn thiết kế và triểnkhai, cải tiến các quá trình sản xuất sẽ đem lại cải tiến đáng kể về chất lượng sản phẩm,giảm đáng kể tổng chi phí sản xuất sản phẩm, điều này đã được chứng minh trong sảnxuất hiện đại ở các quốc gia hiện đại ở các quốc gia công nghiệp. Các sản phẩm điện,điện tử, hàng dân dụng là một ví dụ. Trong mấy thập kỷ qua, chất lượng các sản phẩmngày càng cao trong khi chi phí sản xuất ngày càng giảm.

1.5.2. Nhấn mạnh vào chất lượng sẽ làm giảm năng suất

Quan niệm này là di sản của thời kỳ trước, khi mà kiểm tra chất lượng sản phẩm cuốicùng được coi là biện pháp duy nhất của kiểm soát chất lượng. Trong thời kỳ này, việcyêu cầu kiểm tra gay gắt sẽ dẫn tới bác bỏ một số lượng lớn sản phẩm.

Ngày nay, quan niệm đó khơng cịn phù hợp. Bởi vì, năng suất khơng chỉ là số lượng màlà chất lượng, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Phương châmlà làm đúng ngay từ đầu, việc kiểm sốt chất lượng chủ yếu là phịng ngừa trong giai

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

đoạn thiết kế và chế tạo. Do đó cải tiến về chất lượng nói chung sẽ đem lại năng suất caohơn.

1.5.3. Quy lỗi về chất lượng kém cho người lao động

Đây là quan điểm phổ biến đối với các nhà sản xuất ở các nước đang phát triển. Chấtlượng kém không thuộc trách nhiệm của người lao động mà qua phân tích cho thấy rằngtrên 80% những sai hỏng xét cho cùng là lỗi người quản lý, những người làm công táclãnh đạo. Họ đã không:

- Đào tạo, lý giải kỹ cho người lao động những thao tác về sử dụng trang thiết bị,đặc biết những trang thiết bị hiện đại;

- Hướng dẫn chi tiết về những gì đã làm;

- Cung cấp cho họ phương tiện để kiểm tra, đánh giá kết quả công việc;

- Cung cấp phương tiện điều chỉnh quá trình, thiết bị nếu thấy kết quả không đápứng yêu cầu.

1.5.4. Cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư lớn

Trên thực tế, đúng là việc sử dụng nhà xưởng máy móc hiện đại địi hỏi chi phí rất lớnnhưng bản thân chúng lại khơng đủ đảm bảo chất lượng cao. Vì vậy, nhiều cơng ty cótrang thiết bị khơng kém nhưng chất lượng vẫn thấp.

Trong hầu hết mọi trường hợp, chất lượng có thể được cải tiến đáng kể nhờ tạo ra nhậnthức trong cán bộ công nhân viên về đáp ứng yêu cầu của khách hàng, nhờ tiêu chuẩnhố các q trình, nhờ đào tạo, củng cố kỹ thuật lao động, kỹ thuật. Điều này khơng địihỏi đầu tư lớn, mà chỉ cần nề nếp quản lý tốt, sự quyết tâm và cam kết đối với chất lượngtrong hàng ngũ lãnh đạo.

1.5.5. Chất lượng được đảm bảo do kiểm tra chặt chẽ

Về bản chất, kiểm tra chỉ có thể phân loại sản phẩm phù hợp quy định và không phù hợp.Chất lượng không được tạo nên qua công tác kiểm tra. Các kết quả nghiên cứu cho thấy,60 - 70 % các khuyết tật được phát hiện tại xưởng sản xuất là có liên quan trực tiếp haygián tiếp đến những thiếu sót trong các q trình thiết kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng.Tuy nhiên, hầu hết các hoạt động kiểm tra chất lượng lại chỉ được thực hiện tại xưởngsản xuất và được khốn trọn cho phịng KCS (Kiểm tra chất lượng sản phẩm) dẫn đếnchất lượng không được đảm bảo.

Để có hiệu quả trong cơng tác đảm bảo chất lượng, phải kiểm sốt cơng việc của mọiđơn vị, của người cung cấp và cũng cần có sự tham gia của khách hàng, đặc biệt là phản

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

1.6.Mối quan hệ giữa chất lượng, năng suất và lợi nhuận (Nội dung nâng cao)

Tại sao công ty nên cố gắng cải tiến chất lượng? Nếu một công ty muốn gia tăng lợinhuận của mình, tại sao khơng tăng năng suất? Trong nhiều năm, W. Edward Deming đãlàm việc để thay đổi cách suy nghĩ trong các tổ chức đang vận hành theo triết lý khi năngsuất tăng lên thì lợi nhuận sẽ tăng lên. Ví dụ sau đây sẽ minh họa cho tư tưởng này.Trong 10 năm qua công ty Universal sản xuất trung bình 100 sản phẩm/giờ, trong đó20% là phế phẩm. Ban giám đốc yêu cầu gia tăng năng suất lên 10%, nghĩa là thay vì sảnxuất 100 sản phẩm/giờ thì cơng ty phải sản xuất 110. Trách nhiệm sản xuất thêm nhiềusản phẩm là những người công nhân đã tạo ra những căng thẳng, lo sợ cho họ. Họ cốgắng đáp ứng nhu cầu mới, nhưng họ cũng bỏ tắt một số bước để hoàn thành mục tiêu.Áp lực gia tăng năng suất đã tạo ra tỷ lệ phế phẩm là 25% và chỉ gia tăng lên được 104sản phẩm, nghĩa là chỉ có 78 sản phẩm đạt yêu cầu (thành phẩm), trong khi đó ban đầusản xuất ra được 80 thành phẩm.

Áp lực gia tăng năng suất thường có ảnh hưởng tiêu cực với những gì mà nhà quản lýmong muốn. Ví dụ sau đây thể hiện cách nghĩ mới với năng suất và chất lượng. Nhà máyDynamic sản xuất trung bình 100 sản phẩm/giờ với tỉ lệ 20% phế phẩm. Ban lãnh đạoluôn cố gắng nâng cao chất lượng và đều này sẽ dẫn tới làm tăng năng suất. Ban lãnh đạonhận thấy Dynamic đang tạo ra 20% phế phẩm, mà nó tương đương với 20% tổng chi phísản xuất để tạo ra sản phẩm tồi. Nếu các nhà quản lý của Dynamic có thể cải tiến qtrình, họ có thể chuyển nguồn lực từ việc sản xuất ra những phế phẩm thành việc tạo rathêm những sản phẩm tốt. Nhà quản lý có thể cải tiến quá trình bằng cách tạo ra nhữngthay đổi mà khơng gia tăng chi phí, để mà chỉ có 10% phế phẩm. Điều này đã dẫn tới giatăng năng suất. Ở đây khả năng cải tiến quá trình của nhà quản lý đã làm giảm tỉ lệ phếphẩm và đồng thời làm gia tăng những sản phẩm tốt, đạt chất lượng và tăng năng suất.

(a) Kết quả của công ty Universal

Trước khi yêu cầu tăng 10% năng suất

(tỉ lệ phế phẩm = 20%) Sau khi yêu cầu tăng 10% năng suất(tỉ lệ phế phẩm = 25%)Số SP được sxuất

Phế phẩmThành phẩm

(b) Kết quả của nhà máy Dynamic

Trước khi cải tiến

(tỉ lệ phế phẩm = 20%)(tỉ lệ phế phẩm = 10%)Sau khi cải tiếnSố SP được sxuất

Phế phẩmThành phẩm

Cải tiếnquá trình

1001090

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

(*) Chỉ đạt được 104 sản phẩm thay vì 110 theo yêu cầu, nhưng tỉ lệ phế phẩm tăng từ20% lên 25%. Nhiều sản phẩm được sản xuất hơn nhưng tỉ lệ phế phẩm tăng lên và năngsuất giảm đi.

Theo quan điểm cải tiến, việc nâng cao chất lượng mang đến các lợi ích:

1. Tăng năng suất

2. Chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm dẫn tới có thể giảm giá bán

3. Đạo đức của nhân viên gia tăng vì họ khơng được xem như là một vấn đề. Điều nàydẫn tới những lợi ích xa hơn:

- Sự vắng mặt của nhân viên giảm- Giảm việc bỏ bớt các bước cơng việc- Thích thú với cơng việc hơn

- Có động lực để cải tiến cơng việc

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Chương 2Chi phí chất lượng (Cost of Quality - COQ)

Chương này giới thiệu tầm quan trọng của các chi phí liên quan tới chất lượng, cách tínhcác loại chi phí này và thơng qua việc tính chi phí chất lượng để phân tích ngun nhânvì sao chất lượng của sản phẩm và dịch vụ còn thấp, qua đó đưa ra giải pháp nâng caochất lượng sản phẩm, dịch vụ. Chương này cũng trình bày hai mơ hình khác nhau về chiphí chất lượng – mơ hình truyền thống và mơ hình mới.

2.1. Giới thiệu về chi phí chất lượng

2.1.1. Những hoạt động phát sinh chi phí chất lượng

Các chi phí liên quan đến chất lượng thường xảy ra trong thiết kế, triển khai, vận hành vàduy trì một hệ thống quản lý chất lượng, chi phí liên quan đến q trình cải tiến liên tục,chi phí của những hệ thống và sản phẩm hư hỏng.

Những chi phí này có thể phát sinh trong tất cả các hoạt động liên quan đến chất lượngcủa sản phẩm dịch vụ như:

- Thiết kế nghiên cứu, phát triển sản phẩm.- Mua hàng, vận chuyển, sản xuất.

- Kho, hệ thống phân phối.

- Marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng. ...

Chi phí chất lượng khơng chỉ được xác định bên trong các tổ chức sản xuất và dịch vụ.Nhà cung ứng, thầu phụ, đại lý, và khách hàng cũng có thể ảnh hưởng tới chi phí chấtlượng của doanh nghiệp.

2.1.2. Tầm quan trọng của việc quản lý chi phí chất lượng

Nhiều nghiên cứu và thông tin được các công ty trên thế giới tự nguyện cung cấp chorằng, chất lượng liên quan đến chi phí thường ảnh hưởng trong khoảng 5-25% doanh thucủa cơng ty. 95% của chi phí này được chi tiêu cho việc thẩm định và hư hỏng. Nhữngchi phí khơng hợp lý và có thể tránh khỏi này làm gia tăng giá bán của sản phẩm và dịchvụ, góp phần làm giảm doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Chi phí khơng phù hợp khơng chỉ tồn tại như một khối đồng nhất và cũng không chỉ xuấthiện tại một điểm/một hoạt động duy nhất. Nó xuất hiện rải rác trong các hoạt động cụthể, mỗi hoạt động đều tồn tại các nguyên nhân sai hỏng tiềm ẩn. Và chỉ một số các hoạtđộng tạo ra phần lớn chi phí.

Như vậy nếu biết được cơ cấu chi phí chất lượng trong một doanh nghiệp, chúng ta cóthể xác định hoạt động nào đang gây ra sự không phù hợp và tiêu tốn chi phí, đồng thời

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

xác định được hoạt động nào giúp ích cho việc nâng cao chất lượng nhưng lại chưa đượcđầu tư đúng mức. Điều này làm giảm sự không hài lòng của khách hàng và các mối đedọa liên quan đến doanh thu bán hàng, và tăng tỷ suất lợi nhuận nói chung.

Những cơ sở lý thuyết và ứng dụng thực tế chỉ ra rằng, một trong những thuộc tính quantrọng nhất của chi phí chất lượng là nó có khả năng kích thích nhận thức và tạo ra mốiquan tâm về chất lượng. COQ cung cấp cho các nhà quản lý một phương pháp tài chínhđể đánh giá mức độ chất lượng và chi phí liên quan đến kết quả của hoạt động quản lý đểcó nhiều cơ hội và loại bỏ trở ngại của việc cải tiến chất lượng.

2.2. Mơ hình chi phí chất lượng truyền thống

Chi phí chất lượng là tất cả (1) các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sảnphẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn quy cáchđã được xác định trước và (2) các chi phí liên quan đến sản phẩm/dịch vụ không phù hợpvới các tiêu chuẩn đã được xác định trước.

- Những yêu cầu đối với sản phẩm: xác định các yêu cầu và sắp xếp thành đặc thùcho các vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm trung gian, các sảnphẩm hoàn chỉnh.

- Hoạch định chất lượng: đặt ra những kế hoạch về chất lượng, về độ tin cậy, vậnhành sản xuất và giám sát, kiểm tra và các kế hoạch đặc biệt khác cần thiết để đạttới mục tiêu chất lượng.

- Bảo đảm chất lượng: thiết lập và duy trì hệ thống chất lượng từ đầu đến cuối.- Thiết bị kiểm tra: thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị dùng trong công tác kiểm

- Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chương trình đào tạo cho người thao tác, giámsát viên, nhân viên và cán bộ quản lý .

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

2.2.1.2.Chi phí đánh giá:

Là các chi phí phục vụ cho việc đo lường và đánh giá chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.Những chi phí này gắn liền với việc đánh giá các vật liệu đã mua, các quá trình, sảnphẩm trung gian, các sản phẩm hoặc dịch vụ để đảm bảo phù hợp với các đặc thù kỹthuật. Công việc đánh giá bao gồm:

- Kiểm tra và thử tính năng các vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất, cácsản phẩm loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sảnphẩm cuối cùng, bao gồm cả việc đánh giá đặc tính sản phẩm so với các đặc thùkỹ thuật đã thỏa thuận, kể cả việc kiểm tra lại.

- Thẩm tra chất lượng: kiểm nghiệm hệ thống thống chất lượng xem có vận hànhnhư ý muốn khơng.

- Thiết bị kiểm tra: kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểmtra.

- Phân loại người bán: nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng.

2.2.2. Chi phí khơng phù hợp/chi phí sai hỏng

Là chi phí phát sinh do sản phẩm đã được sản xuất ra hoặc dịch vụ cung ứng không phùhợp với yêu cầu của khách hàng. Chi phí khơng phù hợp chia ra làm hai loại là chi phísai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngồi.

2.2.2.1.Chi phí sai hỏng bên trong

Là chi phí phát sinh bên trong tổ chức, do việc khắc phục các sai hỏng và khiếm khuyếtcủa sản phẩm, dịch vụ trước khi giao cho khách hàng. Chi phí này là kết quả của việcđầu ra quy trình khơng đúng như mong đợi, hoặc không thực thi đúng như hướng dẫncơng việc…chúng thường bao gồm:

- Chi phí phế phẩm, hư hỏng: những chi phí bỏ ra cho sản phẩm kém chất lượng cầnphải loại bỏ (hủy) bao gồm chi phí nhân cơng, ngun vật liệu và các chi phí giántiếp để làm ra sản phẩm.

- Chi phí làm lại: chi phí phát sinh cho một số sản phẩm lỗi tuy nhiên vẫn có khảnăng sửa chữa khắc phục cho phù hợp với tiêu chuẩn. Sản phẩm lỗi cần được làmlại bằng việc đưa vào quy trình sản xuất hoặc thêm một cơng đoạn sửa chữa bênngồi dây chuyền sản xuất cho những sai lỗi này.

- Chi phí sai hỏng từ đầu vào: Máy móc hỏng, nguyên vật liệu hư, nhân viên bệnh…

- Chi phí quản lý và phân tích hư hỏng: khi phát sinh sai hỏng cần tốn thời gian vànhân lực để điều tra truy tìm ngun nhân chính gây phát sinh sai hỏng nhằm khắc

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

phục và loại bỏ nguyên nhân gốc tránh tái lặp lại sự cố tương tự ảnh hưởng đếnchất lượng sản phẩm.

2.2.2.2.Chi phí sai hỏng bên ngồi

Là các chi phí phát sinh khi sản phẩm không đáp ứng được tiêu chuẩn kỹ thuật trong qtrình gia cơng nhưng khi khách hàng sử dụng hoặc lắp ráp hoàn chỉnh mới phát hiện.Cũng có trường hợp đến tay khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung cấp mới phát hiệnđược sai hỏng. Loại chi phí này bao gồm:

- Chi phí do khiếu nại từ khách hàng: chi phí điều tra và giải quyết các vấn đề liênquan đến khiếu nại khách hàng khi phát sinh sản phẩm lỗi đến tay khách hàng.- Sản phẩm bị trả về: các chi phí phát sinh khi xử lý (sửa chữa hoặc loại bỏ), điều tra

với những sản phẩm bị trả về, bao gồm cả chi phí vận chuyển lưu trữ.

- Chi phí bảo hành, sửa chữa sản phẩm bị trả về: sản phẩm sai lỗi cần được kiểm tra,xác nhận, khắc phục sai lỗi cả sản phẩm tồn kho lẫn sản phẩm trên thị trường.- Trách nhiệm pháp lý: chi phí liên quan đến kiện tụng về mặt pháp lý đối với sản

phẩm và các yêu cầu khác, có thể bao gồm cả thay đổi hợp đồng.

- Tổn thất chi phí bán hàng: chi phí phát sinh khi khách hàng khơng hài lịng về chấtlượng sản phẩm và dẫn đến khơng tiếp tục mua sản phẩm.

2.3.Mơ hình chi phí chất lượng mới

Chi phí chất lượng là tất cả (1) các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sảnphẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với nhu cầu của ngườitiêu dùng và (2) các chi phí liên quan đến sản phẩm/dịch vụ không phù hợp với nhu cầucủa người tiêu dùng.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

(cơ hội) khi ngừng sản xuất để giải quyết các vấn đề chất lượng. Việc mất đi khách hàngkhông chỉ dừng lại ở khách đó mà cịn ảnh hưởng đến danh tiếng và có thể mất đi rấtnhiều khách hàng tiềm năng. Vì thế, cứ còn sai hỏng là còn hiệu ứng dây chuyền và sẽgây ra nhiều chi phí nối tiếp nhau. Như vậy, tổng chi phí chất lượng khơng thể giảm tớimức thấp nhất khi mức độ phù hợp của sản phẩm dịch vụ nhỏ hơn 100%.

Khái niệm về “tổn thất” thay vì “khơng phù hợp” sẽ chính xác hơn cho việc tính “chi phítổn thất” bao gồm cả chi phí thật sự chi ra cho chất lượng và những tổn thất gián tiếp/vơhình.

Một trong những mơ hình giúp chỉ ra các chi phí tổn thất gián tiếp/vơ hình trong tổ chứclà mơ hình 7 lãng phí được sử dụng nhiều trong quản lý tinh gọn (lean management).Lãng phí: là tất cả những gì “khơng đem lại giá trị”, bất kỳ hoạt động, vật liệu, quy trìnhhay tính năng nào khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đều được xemlà dư thừa, lãng phí nên được ghi nhận và loại bỏ. Tuy loại hình sản xuất kinh doanhkhác nhau, nhưng có 7 loại lãng phí phổ biến thường gặp:

1. Lãng phí do chờ đợi: Là trạng thái người nhân viên có muốn thực hiện cơng

việc tiếp theo cũng khơng thể và nhất thời khơng có việc làm. Ví dụ:

- Trong dây truyền sản xuất, sản phẩm của cơng đoạn trước khơng tới.- Máy móc phát sinh sự cố, buộc phải dừng làm việc.

- Thiếu nguyên liệu, nguyên liệu chưa vận chuyển tới.

2. Lãng phí do gia cơng/ xử lý thừa: Là những công đoạn gia công không cần

thiết trong q trình sản xuất (thơng qua các cơng đoạn) và chất lượng (Độ chínhxác của sản phẩm gia cơng). Ví dụ: là tài liệu chỉ phát trong nội bộ trong công tynhưng lại đầu tư quá nhiều cho cơng đoạn thiết kế, ảnh động…

3. Lãng phí do tồn kho: Là số lượng vật liệu, chi tiết, sản phẩm hoàn thành trong

kho nhiều quá mức cần thiết. Đối với văn phòng là dụng cụ, tài liệu, dữ liệu… làmphát sinh thêm chi phí cho việc quản lý, lưu trữ, kho bãi.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

4. Lãng phí do động tác: Là những động tác không sinh ra giá trị gia tăng. Ví dụ,

phải ngồi xuống mới lấy được chi tiết, hay phải với tay mới lấy được tài liệu…

5. Lãng phí do vận chuyển: Là những cơng việc vận chuyển không sinh ra giá trị

gia tăng như đi lại, vận chuyển hàng hóa, dịng chảy thơng tin. Ví dụ, đi đi lại lạigiữa chỗ làm việc và máy photocopy hay xác nhận thông tin từ cấp trên nhiều quámức cần thiết.

6. Lãng phí do sản xuất quá nhiều: Là việc sản xuất quá nhiều so với lượng cần

thiết hoăc sản xuất sớm hơn so với thời điểm cần thiết. Ví dụ, chỉ cần 3 bộ tài liệunhưng lại làm tới 10 bộ.

7. Lãng phí do sản phẩm lỗi và sửa chữa sản phẩm lỗi: Là những sản phẩm bị

lỗi hay cơng việc sửa chữa, làm lại. Ví dụ, lập lại lỗi tương tự tuần trước.

Việc loại bỏ những thao tác, cơng việc lãng phí có liên hệ trực tiếp tới hoạt động cải tiếnchất lượng.

2.4.Quản lý chi phí chất lượng

2.4.1. Hệ thống báo cáo chi phí chất lượng

Các chi phí về chất lượng khơng được hiển thị trong báo cáo tài chính nhưng nó lại làmột phần hữu ích cho các nhà quản lý có cơ sở để hành động. Phân tích kết quả này cóthể cung cấp cơ hội cải tiến, tạo điều kiện sử dụng đầy đủ các nguồn lực, bắt đầu hànhđộng phòng ngừa và khắc phục để loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ.

Thông thường để quản lý chất lượng, các tổ chức thường thiết lập các chương trình chiphí chất lượng với một hệ thống báo cáo chi phí chất lượng. Chương trình chi phí chấtlượng được xây dựng là điều cần thiết bởi nó là một kênh thơng tin để:

- Cung cấp thơng tin cho việc quản lý tổng thể chương trình chi phí chất lượng.- Thiết lập dữ liệu về chi phí chất lượng.

- Giám sát quá trình xử lý dữ liệu chi phí chất lượng.

- Theo dõi, phân tích và báo cáo xu hướng chi phí chất lượng ở các khoản mục khácnhau.

2.4.2. Cân đối các khoản chi phí.

Tổ chức cần tìm cách cân bằng giữa tiền đầu tư cho cơng tác phịng ngừa so với tiền đểgiảm thiểu chi phí khi sai hỏng đã phát sinh. Khi một chương trình chi phí chất lượngđược khởi xướng, có thể tiền chi tiêu cho cơng tác phịng ngừa sẽ tiết kiệm hơn là dùng

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

2.4.3. Đo lường chi phí chất lượng

Các công ty thường muốn thể hiện các kết quả đạt được bằng tiền tệ cũng như các quảnlý cấp cao muốn đánh giá chung hiệu quả của chất lượng bằng tiền tại khu vực mìnhquản lý. Do vậy cần đưa ra một giải pháp tài chính để đánh giá, tính tốn và quản lý chiphí chất lượng liên quan đến các mức chất lượng khác nhau. Đồng thời cần tạo ra cơ chếkích thích nhân lực có sự quan tâm, nhận thức và trách nhiệm đối với chất lượng từ đótạo ra động lực tiết kiệm các loại chi phí chất lượng.

Hướng dẫn chung cho việc đo lường chi phí chất lượng

- Mục đích của việc ghi nhận và tính tốn chi phí chất lượng cần được xác định vàlàm rõ ngay từ lúc bắt đầu.

- Cần có sự tham gia của bộ phận kế toán ngay từ lúc thiết lập các loại chi phí chấtlượng.

- Trước khi thiết lập một hệ thống thu thập dữ liệu về chi phí chất lượng cần phảikiểm tra khả năng thay đổi của mỗi yếu tố.

- Nỗ lực đảm bảo nắm bắt và ghi nhận chi phí chất lượng một cách đầy đủ.Một số vấn đề cần lưu ý:

- Làm thế nào để xử lý những chi phí gián tiếp.

- Làm thế nào để quyết định một hoạt động được ghi nhận liên quan đến chất lượng.- Khó khăn nhất là với một khoản chi phí thì cần quyết định phần nào liên quan đến

chất lượng, phần nào không.

Những vấn đề này cần thiết được thảo luận với các nhân sự trong các bộ phận mua hàng,kỹ thuật, sản xuất, và kế tốn một cách thích hợp để giải quyết chúng.

2.4.4. Phân tích và sử dụng thơng tin chi phí chất lượng

- Quy rõ các loại chi phí tới các bộ phận liên quan, loại sai hỏng, sản phẩm, nhàcung cấp nào…

- Xác định trách nhiệm về các chi phí này cho các chức năng và nhân sự liên quan.- Xếp hạng các vấn đề mà dự án giảm chi phí chất lượng theo quy mô và mức độ

quan trọng.

2.4.5. Hạn chế của chi phí chất lượng

Bản thân chi phí chất lượng không cung cấp bất kỳ gợi ý nào cho các hành động cải tiến.Bản chất của dữ liệu kế tốn khơng cho các nhà quản lý hoặc giám đốc điều hành biếtnhững gì nên được sửa đổi hoặc cải thiện.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Quy ước kế tốn thơng thường đánh giá những chi tiêu trong một thời đoạn cụ thể, trongkhi đó lại có một khoảng cách thời gian (đôi khi rất đáng kể) giữa nguyên nhân và hậuquả trong chi tiêu cho chất lượng. Do đó COQ có thể không thể ghi nhận được tất cả cácthay đổi trong cùng thời đoạn.

Chi phí chất lượng có khuynh hướng ngắn hạn và do đó khơng chỉ ra được quan hệ giữadịng lợi nhuận và chi phí có liên quan.

2.5.Sử dụng COQ để cải tiến chất lượng (nội dung nâng cao)

Sử dụng chi phí chất lượng như một cơng cụ báo cáo và kiểm sốt q trình thườngxun:

- Tập hợp chi phí chất lượng theo hạng mục.

- Hầu hết các doanh nghiệp khơng tìm kiếm điểm chi phí tối ưu. Thay vào đó, họđánh giá tổng chi phí chất lượng và so sánh chi phí với những thay đổi về chấtlượng do các hoạt động cải tiến đem lại.

Tập trung các hoạt động kế toán và kiểm soát vào việc giảm các chi phí cho sự khơngphù hợp. Các chi phí cho sự phù hợp được xem là một phần của các hoạt động cải tiến,và là chi phí cố định cho chất lượng.

- Lợi ích kinh tế sẽ có được từ việc thay đổi các quá trình để giảm chi phí khơngphù hợp. Mục tiêu là giảm dần chi phí cho sự khơng phù hợp đến khi khơng cịnchi phí này.

- Phương pháp này được nhiều cơng ty thực hiện cải tiến áp dụng.Đánh giá chi phí cơ hội

- Quan tâm đến tác động của việc mất khách hàng do một vài lỗi chất lượng dẫnđến sự bất mãn của khách hàng.

- Hiện tượng này xuất hiện khi khách hàng hiện thời không tiếp tục mua hàng, hoặcgiảm bớt các giao dịch với doanh nghiệp.

- Một vài công ty sử dụng phương pháp này để phân tích sự rời bỏ của khách hàngvà tính tốn giá trị của việc mất doanh thu.

Hỗ trợ sản xuất bằng việc chú trọng đến các thông tin sản xuất cụ thể không mang tínhtài chính để giám sát tiến bộ của cải tiến.

Các công ty kết hợp các thông số từ bộ phận kế toán, sản xuất, nhân sự, khách hàng vàcác bên liên đới để có được một thơng số đánh giá hiệu quả tích hợp.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Chương 3Kiểm sốt q trình bằng thống kê

Chương này giới thiệu các cơng cụ cơ bản để cải tiến quá trình vì tư duy thống kê là chìakhóa để phát triển năng lực quản lý bằng dữ liệu/ sự kiện hơn là bằng sự phỏng đoán hayquan điểm chủ quan. Mục tiêu của chương này là giúp chúng ta hiểu được lợi ích củaviệc kiểm sốt q trình bằng thống kê và sử dụng được các công cụ thống kê cơ bản chocải tiến q trình.

3.1.Giới thiệu

Kiểm sốt q trình là thiết yếu vì khơng có một q trình hoạt động nào có thể cho ranhững sản phẩm giống hệt nhau. Sự khác biệt trong kết quả đạt được từ cùng một quátrình là do những biến động trong nội tại các hoạt động và chịu ảnh hưởng từ các yếu tốtrong hệ thống. Kiểm sốt q trình bằng thống kê (SPC - Statistical Process Control haySQC - Statistical Quality Control) là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê trong thu thập,phân loại, xử lý và trình bày các dữ liệu thống kê thu được dưới một dạng nào đó chophép người thực hiện q trình có thể nhận biết được thực trạng của q trình, nhờ đó tạocơ sở khoa học và thực tiễn cho việc ra các quyết định về chất lượng.

Các công cụ thống kê do Shewhart đề xuất đã được đưa vào sử dụng trong việc kiểm soátchất lượng cho các doanh nghiệp ở Mỹ từ thập kỷ 20 của thế kỷ trước. Các công cụ nàygiúp xác định q trình có ổn định và có được kiểm sốt khơng, mức độ biến thiên củanó có nằm trong giới hạn cho phép hay khơng và từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao kếtquả hoạt động về P-Q-C-D-S-M (Productivity - Năng suất; Quality - Chất lượng; Cost -Chi phí; Delivery - Giao hàng; Safety - An toàn; Morale - Tinh thần làm việc của nhânviên).

Do lợi ích to lớn đem lại, các cơng cụ thống kê đã nhanh chóng mở rộng phạm vi ứngdụng sang các nước khác. Từ đó đến nay việc sử dụng các cơng cụ thống kê trong kiểmsoát chất lượng đã trở thành phổ biến và là một nội dung không thể thiếu được trongquản lý chất lượng.

Có tới hàng trăm cơng cụ thống kê khác nhau, giáo sư Kaoru Ishikawa , đã xác định các14

công cụ vừa đơn giản nhưng lại hữu hiệu trong việc giải quyết hầu hết các vấn đề chấtlượng quan trọng. Ngày nay chúng ta chúng ta gọi chúng là 7 công cụ quản lý chấtlượng, bao gồm:

14Kaoru Ishikawalà một nhà lý thuyết tổ chức người Nhật, giáo sư trong khoa kỹ thuật tại Đại học Tokyonổi tiếng về những đổi mới quản lý chất lượng của mình. Ơng được coi là một nhân vật chủ chốt trongviệc phát triển các sáng kiến chất lượng ở Nhật Bản, đặc biệt là nhóm chất lượng. Ơng được biết đếnnhiều nhất bên ngoài Nhật Bản với sơ đồ nhân quả (còn được gọi là sơ đồ xương cá), thường được sửdụng trong phân tích các quy trình cơng nghiệp.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

3.2.Phiếu kiểm tra (Check Sheet)

3.2.1. Khái niệm

Phiếu kiểm tra là một phương tiện để thu thập và lưu trữ dữ liệu, có thể là hồ sơ của cáchoạt động trong quá khứ, cũng có thể là phương tiện theo dõi cho phép chúng ta thấyđược xu hướng một cách khách quan. Đây là một dạng lưu trữ đơn giản một số phươngpháp thống kê dữ liệu cần thiết để xác định thứ tự ưu tiên của sự kiện. Dữ liệu ở đây cóthể là dữ liệu về số lượng, tần suất hoặc về chất lượng. Form mẫu này được thiết kế vàtùy chỉnh bởi người sử dụng sao cho phù hợp với mục đích thu thập của họ.

VD: Phiếu kiểm tra thu thập dữ liệu dạng kiểm tra đánh dấu theo mục định sẵn: Đây làdạng phiếu kiểm tra dễ lập, dễ sử dụng, liệt kê các vấn đề đang theo dõi và để khoảngtrống cho phép đánh dấu khi phát hiện vấn đề.

Phiếu kiểm tra có đặc tính:

- Dễ thu thập bằng tay trong khi đang thực hiện công việc;

- Tự động chỉ ra sự phân bố của các hạng mục hoặc sự kiện theo một thang đo haysố lượng;

- Giúp phát hiện ra sự bất thường trong một hoặc đa tổng thể;

- Trực quan hóa giá trị trung bình và vùng dữ liệu mà chưa cần sử dụng phươngpháp phân tích khác.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

3.2.2. Ứng dụng của check sheet

Check sheet là một công cụ khá linh hoạt, là một dạng form mẫu nhưng lại khơng qcâu nệ về mặt hình thức cố định, miễn sao thu thập được dữ liệu mong muốn cho ngườisử dụng. Check sheet thường được sử dụng khi:

- Dữ liệu có thể được quan sát và thu thập nhiều lần bởi cùng một người hoặc tạicùng một địa điểm

- Thu thập dữ liệu về tần suất của các sự kiện, vấn đề, khiếm khuyết, vị trí khuyếttật, nguyên nhân lỗi hoặc các vấn đề tương tự

- Khi thu thập dữ liệu từ một quy trình sản xuất…

Kaoru Ishikawa đã xác định 5 cách sử dụng Check sheet được dùng trong kiểm soát chấtlượng là:

- Bảng kiểm tra phân loại (Classification check sheet)- Bảng kiểm tra định vị (Defect location check sheet)- Bảng kiểm tra tần suất (Frequency check sheet)

- Bảng kiểm tra thang đo (Measurement scale check sheet)- Danh sách kiểm tra (Check list)

Mục đích của Check sheet là ghi lại một cách tóm tắt, kiểm đếm các sự kiện xảy ra.Được sử dụng khi người đọc/người dùng quan tâm đến việc đếm số lần xuất hiện củamột sự kiện, chẳng hạn như lỗi. Trong nhiều trường hợp, Check sheet sẽ tóm tắt dữ liệuđếm liên quan đến một số loại lỗi nhất định và sẽ cung cấp một biểu đồ thơ về vị trí hoặcquy trình/ cơng đoạn xảy ra lỗi. Sau đó, dữ liệu này có thể được sử dụng làm đầu vào chocác cơng cụ phân tích dữ liệu khác như biểu đồ Histogram, biểu đồ Pareto… do đó đây làbước quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng của các công cụ khác

3.2.3. Các bước thực hiện

1. Xác định rõ mục đích thu thập và mục tiêu mong muốn2. Xác định rõ cách thức thu thập: who, when, where, how …3. Ước tính tổng số lượng dữ liệu cần thu thập

4. Thiết kế mẫu. Thiết lập dữ liệu để dữ liệu có thể được ghi lại đơn giản bằng cáchsử dụng dấu kiểm (Ví dụ: ký hiệu “x”, dấu tick, vòng tròn…)

5. Áp dụng thử

6. Kiểm tra lại Check sheet sau thời gian chạy thử để đảm bảo nó thu thập dữ liệuphù hợp và dễ sử dụng

7. Theo dõi khi sự kiện mục tiêu xảy ra, ghi lại dữ liệu vào Check sheet

Khi soạn thảo phiếu Check sheet, cần phải biết rõ ai sẽ sử dụng phiếu này. Thông thườngsẽ do người thao tác trực tiếp ghi vào. Vì vậy, Check sheet phải thật đơn giản, rõ ràng, và

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

thuận tiện cho người thao tác. Nếu một phiếu kiểm tra quá phức tạp, chắc chắc ngườithao tác sẽ bỏ sót việc ghi dữ liệu…

Tuy Check sheet cần đơn giản thôi nhưng phải đảm bảo đầy đủ các thơng tin cần thiết, vìrất có thể đây chính là một trong những hồ sơ truy xuất khi có vấn đề xảy ra.

3.3.Lưu đồ (Flow Chart)

3.3.1. Khái niệm:

Lưu đồ (sơ đồ lưu trình, biểu đồ tiến trình) là một đồ thị biểu diễn một chuỗi các bướccần thiết để thực hiện một quá trình. Lưu đồ chia nhỏ tiến trình cơng việc để mọi ngườicó thể thấy được các bước tiến hành công việc và cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệmthực hiện. Lưu đồ thường sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật đã đượcchuẩn hóa phù hợp với ý nghĩa. để mơ tả q trình. Tạo điều kiện cho việc điều tra cáccơ hội để cải tiến bằng việc có được hiểu biết chi tiết về q trình làm việc. Bằng cáchxem xét từng bước trong q trình có liên quan đến các bước khác như thế nào, người tacó thể khám phá ra nguồn gốc tiềm tàng của những trục trặc. Biểu đồ tiến trình có thể ápdụng cho tất cả các khía cạnh của mọi q trình, từ tiến trình nhập nguyên liệu cho đếncác bước bán và làm dịch vụ cho một sản phẩm. Như vậy làm thế nào để xác định mộtquá trình? Các câu hỏi sau đây cần được quan tâm:

- Ai là chủ quá trình? Ai là người chịu trách nhiệm cải tiến quá trình?- Đâu là các ranh giới của quá trình?

- Dịng chảy của q trình như thế nào?

- Mục tiêu của quá trình là gì? Những đo lường được thực hiện trong quá trình đểđáp ứng của mục tiêu của nó là gì?

- Các dữ liệu về q trình có chính xác khơng?

Sơ đồ lưu trình là một cơng cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi, giúp những người thực hiệnhiểu rõ q trình, biết được vị trí của mình trong quá trình và xác định được những hoạtđộng cụ thể cần sửa đổi. Một sơ đồ tổng quát được biểu diễn như sau:

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

3.3.2. Các ứng dụng của lưu đồ

Có nhiều cách để sử dụng lưu đồ tại nhà máy - ví dụ, đối với sơ đồ thiết bị, sơ đồ đườngống, quy trình sản xuất... Các nhân viên phải làm quen với việc làm việc theo sơ đồ. Cácsơ đồ có thể hữu ích hơn nếu các nhân viên đặt những câu hỏi đã được liệt kê ở trên, đặcbiệt là những câu hỏi về những gì có thể được đánh giá.

Trong khi lưu đồ có vai trị quan trọng trong lĩnh vực sản xuất, thì hầu hết những cải tiếncó thể được tạo ra bằng cách dùng chúng ở các bộ phận chức năng về nhân sự, quản lý.Gần đây nhiều công ty đã lưu đồ hóa mỗi nhiệm vụ của nhân viên – chẳng hạn kiểm sốtgiao thơng, lập hóa đơn, kế tốn và mua hàng. Nhân viên rất hứng thú với công việc củahọ vì họ đã kiểm sốt q trình.

Việc lưu đồ hóa q trình sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Những người làm việc trong quá trình sẽ hiểu rõ q trình. Họ bắt đầu kiểm sốtnó, thay vì trở thành nạn nhân của nó.

- Một khi q trình được xem xét một cách khách quan dưới hình thức lưu đồ,những cải tiến có thể được nhận dạng dễ dàng.

- Nhân viên nhận thức được mức độ hòa hợp của họ với tồn bộ q trình, và họ sẽhình dung ra những khách hàng và nhà cung cấp của họ như là một phần của tồnbộ q trình. Chính điều này sẽ dẫn đến sự cải thiện thông tin giữa những khu vựcphòng ban và sản xuất.

- Những người tham gia vào cơng việc lưu đồ hóa sẽ trở thành những người ủng hộnhiệt tình cho tất cả những nỗ lực chất lượng. Họ thậm chí tiếp tục đưa ra nhữngđề nghị cho những cải tiến sâu hơn nữa.

- Lưu đồ q trình là cơng cụ rất có giá trị trong các chương trình huấn luyện chonhân viên mới.

Tóm lại, có lẽ lợi ích quan trọng nhất của việc sử dụng lưu đồ quá trình là mọi ngườitrong quá trình sẽ hiểu rõ nó theo cùng một cách. Sự thấu hiểu đó làm cho mọi nhân viêncảm thấy hạnh phúc hơn vì họ có thể kiểm sốt vận mệnh của họ, làm cho các quá trìnhtrở nên kinh tế hơn, giảm lãng phí trong chức năng điều hành, và cải thiện tốt hơn mốiquan hệ khách hàng - nhà cung cấp giữa các bộ phận.

3.3.3. Các bước thực hiện biểu đồ tiến trình

- Bước 1: Xác định sự bắt đầu và kết thúc của q trình đó.

- Bước 2: Xác định các bước trong q trình đó (hoạt động, quyết định, đầu vào vàđầu ra).

- Bước 3: Thiết lập một dự thảo biểu đồ tiến trình để trình bày q trình đó.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

- Bước 4: Xem xét lại dự thảo biểu đồ tiến trình cùng với những người liên quanđến q trình đó.

- Bước 5: Thẩm tra, cải tiến biểu đồ tiến trình dựa trên sự xem xét lại.

- Bước 6: Đề ngày lập biểu đồ tiến trình để tham khảo và sử dụng trong tương lai(như một hồ sơ về quá trình hoạt động thực sự thế nào và cũng có thể sử dụng đểxác định cơ hội cho việc cải tiến).

Trong quá trình thiết lập sơ đồ lưu trình cần tuân thủ những yêu cầu cơ bản sau:

- Những người xây dựng sơ đồ là những người có liên quan trực tiếp đến quá trìnhđó.

- Tất cả các thành viên của q trình cần tham gia vào thiết lập sơ đồ lưu trình.- Dữ liệu và thơng tin phải trình bày rõ ràng cụ thể, dễ hiểu, dễ nhận biết.- Trong khi xây dựng sơ đồ cần đặt ra càng nhiều cầu hỏi càng tốt.

- Dự kiến đủ thời gian cần thiết cho việc thiết lập sơ đồ lưu trình.

Lưu ý: Lưu đồ được sử dụng trong phân tích tìm ra khu vực xảy ra các vấn đề để tậptrung giải quyết nên lưu đồ cần chỉ ra những gì chúng ta ĐANG LÀM khơng phải nhữnggì NGHĨ RẰNG NÊN LÀM.

3.4.Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)

3.4.1. Khái niệm

Biểu đồ nhân quả là một danh sách liệt kê có hệ thống thể hiện mối liên quan nhữngnguyên nhân (yếu tổ ảnh hưởng) và kết quả (hay hậu quả - yếu tố phụ thuộc). Đặc trưngcủa biểu đồ này là giúp chúng ta lên danh sách và xếp loại những nguyên nhân tiềm ẩnchứ khơng cho ta phương pháp loại trừ nó. Kaoru Ishikawa đã sử dụng biểu đồ này đểthể hiện các yếu tố nguyên nhân khác nhau được sắp xếp liên kết với kết quả và với nhautheo dạng xương cá. Do vậy, biểu đồ nhân quả còn gọi là biểu đồ Ishikawa hay biểu đồxương cá.

Sơ đồ này lần đầu tiên được ơng Ishikawa đề xuất với 4 nhóm ngun nhân chủ yếu đốivới các vấn đề trong chất lượng sản xuất gọi là sơ đồ 4M: Men – con người, Machines –thiết bị, Material – nguyên vật liệu, Methods – phương pháp), sau đó được bổ xung thêmnhóm nguyên nhân đo lường – Measurement thành 5M và ngày nay nó được hoàn thiệnvà bổ sung với nhiều yếu tố nữa trong đó có mơi trường bên ngồi.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

3.4.2. Ứng dụng

Đây là một phương pháp nhằm tìm ra nguyên nhân của một vấn đề, từ đó thực hiện hànhđộng khắc phục để đảm bảo chất lượng. Biểu đồ nhân quả là cơng cụ được dùng nhiềunhất để tìm kiếm những nguyên nhân, khuyết tật trong quá trình sản xuất. Sử dụng biểuđồ nhân quả giúp:

- Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làmquá trình biến động vượt ra ngồi giới hạn quy định trong tiêu chuẩn hoặc qtrình.

- Xác định tất cả các nguyên nhân gốc rễ có khả năng góp phần gây ra sự cố (rắcrối). Đặc biệt là khi suy nghĩ của các thành viên một nhóm khác nhau

- Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề trừu tượng, nguyên nhân tới giảipháp. Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự cơng việc cần xử lýnhằm duy trì sự ổn định của q trình, cải tiến q trình.

- Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện cán bộ kỹ thuật và kiểm tra,nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.

3.4.3. Các bước thực hiện

Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết và xem vấn đề đó là hệ quả của một số nguyên

nhân sẽ phải xác định.

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

Bước 2: Lập danh sách tất cả những nguyên nhân chính của vấn đề trên bằng cách đặt

các câu hỏi 4W (Who – What – Where – When) và 1H (How). Sau đó, trình bày chúngbằng những mũi tên chính.

Bước 3: Tiếp tục suy nghĩ những nguyên nhân cụ thể hơn (nguyên nhân cấp 1) có thể

gây ra nguyên nhân chính, được thể hiện bằng những mũi tên hướng vào nguyên nhânchính.

Bước 4: Nếu cần phân tích sâu hơn thì nên xem mỗi nguyên nhân mới như là hệ quả của

những loại nguyên nhân khác nhỏ hơn (bằng cách lặp lại bước 3).

Bước 5: Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần hội thảo với những người có liên

quan, nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyênnhân gây nên những trục trặc, ảnh hưởng tới chỉ tiêu chất lượng cần phân tích.

Bước 6: Điều chỉnh các yếu tố và thiết lập biểu đồ nhân quả để xử lý.

Bước 7: Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ (3 đến 5) ngun nhân chính có thể làm

ảnh hưởng lớn nhất đến chỉ tiêu chất lượng cần phân tích. Sau đó cần có thêm nhữnghoạt động, như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm soát ... các nguyên nhân đó.

3.4.4. Một số lưu ý

Biểu đồ nhân quả đòi hỏi tất cả mọi thành viên trong đơn vị, từ lãnh đạo đến công nhân,từ bộ phận “gọi là gián tiếp” đến các bộ phận sản xuất, cùng có một suy nghĩ chung: Hãyđề phòng các nguyên nhân gây ra sự cố, sai sót, hãy coi trọng phương châm “phòng bệnhhơn chữa bệnh” trong quản trị.

Khi cố gắng giải quyết một vấn đề quan trọng, nếu chỉ có một người xây dựng biểu đồxương cá thì khơng đủ. Một người không thể hiểu hết tất cả các nguyên nhân có thể dẫntới hậu quả cần giải quyết. Do đó, Nhóm Chất Lượng và Kỹ thuật Động não Nhóm(Brainstorming) rất cần thiết cho việc xây dựng một biểu đồ xương cá hiệu quả. Nhưngười ta thường nói: “Tìm đúng bệnh thì phương pháp chữa bệnh mới có hiệu quả”. Việcsửa chữa các nguyên nhân gây lỗi phải làm sao để đạt yêu cầu là sai lầm sẽ không lặp lại.Để xây dựng biểu đồ nhân quả một cách hiệu quả, chúng ta cần lưu ý một vài điểm sau:Xem xét một bức tranh tổng thể: Khi xây dựng biểu đồ nhân quả, có thể nhìn vấn đề ởgóc độ rộng hơn. Đó là xem xét đến mơi trường bên trong và bên ngồi của doanhnghiệp (phân tích ma trận SWOT). Nói chung, những lĩnh vực này ngồi tầm kiểm sốtcủa nhóm. Tuy nhiên, nếu đánh giá được các yếu tố này, hiệu quả thực hiện sẽ cao hơn.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

biểu đồ. Trong nhiều trường hợp ý kiến đặt vào vị trí nào nên để cho những người trựctiếp tham gia trong q trình quyết định vị trí của từng nguyên nhân.

Để đảm bảo biểu đồ được hoàn thiện, sau khi vẽ xong phải để các thành viên xem xét lạivà hỏi thêm ý kiến của một vài người khác có kiến thức về hoạt động của q trình.Có thể thực hiện bằng cách lấy một tấm bảng treo tại nơi quá trình đang hoạt động. Hỏingười quản lý quá trình xem vấn đề gì cần được cải tiến và đặt nó vào vị trí của “đầu cá”(hậu quả). Mời tất cả thành viên tham gia vào quá trình thực hiện biểu đồ bằng cách choquyền họ viết lên bảng các ý tưởng của họ theo cấu trúc có sẵn. Ta có thể lấy được nhữngthơng tin có giá trị.

Thay vì hướng vào vấn đề cần cải tiến, ta có thể hướng tới mục tiêu mong muốn của hệthống. Ví dụ thay vì viết “Khách hàng khơng thỏa mãn”, ta có thể viết “Đáp ứng 100%yêu cầu của khách hàng”. Vấn đề bây giờ của hệ thống là tìm cách đạt được mục tiêu đó.

3.5.Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram)

Theo thuật ngữ thông thường, nguyên lý Pareto hàm ý rằng hầu hết các hậu quả đều xuấtphát từ một số ít các nguyên nhân. Nhưng theo thuật ngữ chất lượng, 20% máy móc,nguyên vật liệu, hay người vận hành là nguyên nhân tạo nên 80% vấn đề (giảm sút vềchất lượng...). Hay 80% chi phí chất lượng do việc làm lại (rework) xuất phát chủ yếu từ20% nguyên nhân có thể xảy ra. Do đó ngun lý Pareto cịn được gọi là luật 80/20 và cóthể được phát biểu theo 2 cách khác nhau

- 80% thiệt hại về chất lượng do 20% nguyên nhân gây nên;- 20% nguyên nhân gây nên 80% tình trạng kém chất lượng.

15Vilfredo Federico Damaso Paretolà một kỹ sư dân dụng, nhà xã hội học, nhà kinh tế học, nhà khoa học chính trịvà nhà triết học người Ý. Ơng đã có một số đóng góp quan trọng cho kinh tế học, đặc biệt là trong nghiên cứu vềphân phối thu nhập và phân tích các lựa chọn của cá nhân. Ông cũng chịu trách nhiệm phổ biến việc sử dụngthuật ngữ 'giới tinh hoa' trong phân tích xã hội. Ơng đã đưa ra khái niệm về hiệu quả Pareto và giúp phát triểnlĩnh vực kinh tế vi mơ. Ơng cũng là người đầu tiên phát hiện ra rằng thu nhập tuân theo phân phối Pareto, làphân phối xác suất theo luật lũy thừa.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Tuy nhiên, con số 80 - 20 chỉ là tương đối chứ khơng phải một tỷ số chính xác. Đó chỉ làmột cặp số tượng trưng cho điều mà Juran muốn nói đến. Đó là tập trung vào “Vital few– Số ít trọng yếu” (khoảng 20%) để đưa ra các biện pháp giảm thiểu lỗi sai, cải tiếnnhững vấn đề quan trọng nhất. Tuy, nó khơng những hỗ trợ phát hiện ra được nguyênnhân trọng yếu của vấn đề, nhưng thông qua nguyên lý này chúng ta biết cách giới hạnviệc sử dụng các nguồn lực của mình bằng việc tập trung vào những công tác quan trọngmà vẫn đạt hiệu quả cao.

3.5.2. Ứng dụng của biểu đồ Pareto

Hiện nay, việc đề xuất một giải pháp phù hợp là một vấn đề khơng hề đơn giản. Khi cóq nhiều nguyên nhân, mà chi phí cũng như nguồn nhân lực thì lại hạn chế. Do đó, việckhoanh vùng và xác định thứ tự ưu tiên cho những đối tượng có ảnh hưởng lớn đến vấnđề là rất cần thiết. Pareto được sử dụng nhằm mục đích tách biệt “một vài vấn đề quantrọng” với “nhiều vấn đề không quan trọng”. Và doanh nghiệp chỉ cần tập trung giảiquyết một số ít vấn đề này thay vì giải quyết tất cả mọi thứ và dàn trải nhưng khôngmang lại hiệu quả cao.

</div>