giáo trình quản trị chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (996.36 KB, 115 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Giáo trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (Trường Đại học Tài chính - Marketing)Giáo trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (Trường Đại học Tài chính - Marketing)

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Chủ biên: Th.S Nguyễn Văn Hội

Thành viên tham gia

Th.S Cảnh Chí Hồng Th.STrầnVănHưng

Th.S Nguyễn Thị Minh Trâm

TP. Hồ Chí Minh năm 2014

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ... 1

I.NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN ... 2

1.Khái niệm và phân loại chiến lược... 2

a. Khái niệm chiến lược ... 2

b. Phân loại chiến lược ... 4

2.Quản trị chiến lược ... 5

II.TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ... 6

1.Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ... 6

2. Yêu cầu của quản trị chiến lược ... 8

III. MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ... 10

1. Quy trình quản trị chiến lược ... 10

a. Phân tích mơi trường ... 11

b. Xác định sứ mạng ... 11

c. Xây dựng chiến lược ... 12

d. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ... 12

e. Thực hiện chiến lược ... 12

f. Đánh giá và kiểm tra chiến lược ... 13

2. Các giai đoạn quản trị chiến lược... 13

3. Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát ... 14

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA TỔ CHỨC

... 16

I.MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN LOẠI ... 16

1.Khái niệm về môi trường ... 17

2.Phân loại môi trường ... 17

II.MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ... 17

1.Khái niệm ... 17

2.Đặc điểm môi trường vĩ mô ... 17

3.Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô ... 17

a. Yếu tố kinh tế ... 18

b. Yếu tố chính trị và chính phủ ... 20

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

c. Yếu tố xã hội ... 22

d. Yếu tố tự nhiên ... 23

e. Yếu tố kỹ thuật cơng nghệ ... 24

III. MƠI TRƯỜNG VI MÔ ... 24

IV. LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG... 30

1. Đánh giá các yếu tố môi trường ... 30

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ... 30

3. Ma trận vị thế cạnh tranh ... 32

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ ... 35

I.KHÁI NIỆM ... 35

1.Khái niệm,mục đích của phân tích nội bộ ... 35

2.Ý nghĩa và mục đích của việc đánh giá mơi trường bên trong ... 36

II.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP ... 37

III. CÁC MƠ HÌNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ... 41

1.Các mơ hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ... 41

IV.PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ ... 41

1.Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh ... 45

V.LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ... 48

1.Đánh giá các yếu tố nội bộ ... 48

2.Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ... 48

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

3. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng ... 53

a. Công ty kinh doanh trong nghành nào ... 53

b. Triết lý kinh doanh ... 54

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng ... 54

5. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng ... 54

6. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng ... 55

III.XÂY DỰNG MỤC TIÊU ... 55

1.Khái niệm ... 55

2.Phân loại mục tiêu ... 55

3. Các yêu cầu khi xác định muc tiêu ... 56

4. Phương pháp xây dựng muc tiêu ... 57

a . Phương pháp truyền thống ... 57

b. Phương pháp MBO ... 57

5. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược ... 58

a. Chủ sở hữu doanh nghiệp ... 58

b. Công nhân viên doanh nghiệp ... 58

c. Khách hàng ... 58

d. Cộng đồng xã hội ... 58

CHƯƠNG 5: DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ... 60

I.GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO ... 60

II.GIAI ĐOẠN KẾT HỢP ... 60

1.Ma trận SWOT ... 61

2.Ma trận BCG ... 64

3.Ma trận GE ... 69

4.Ma trận SPACE ... 72

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 6: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ... 79

2.Đa dạng hóa đồng tâm ... 85

3.Sự đa dạng hóa hang ngang ... 86

I.CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC ... 88

1.Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm ... 88

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

3.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo đuổi ... 94

3.4. Điểm khác biệt cơ bản giữa 2 chiến lược ... 95

III.CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG ... 96

1.Chiến lược marketing ... 96

2.Chiến lược cấp tài chính ... 97

3.Chiến lược nghiên cứu và phát triển ... 97

4.Chiến lược vận hành... 97

5.Chiến lược nguồn nhân lực ... 98

CHƯƠNG 8: THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ... 99

I.THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ... 99

1.Thực hiện chiến lược – sự cần thiết phải thực hiện ... 99

2.Nội dung thực hiện chiến lược ... 100

3.Thiết lập các mục tiêu hang năm ... 100

4.Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động ... 101

5.Phân bố các nguồn lực để thực hiện chiến lược ... 102

II.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ... 104

1.Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lược ... 104

2.Qúa trình đánh giá chiến lược ... 104

2.1. Qúa trình đánh giá chiến lược ... 104

2.2.Điều chỉnh chiến lược ... 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 108

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Ngày nay, trong điều kiện kinh doanh đầy phức tạp, các yếu tố từ bên ngồi càng trở nên khó dự báo và tác động lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.Việc phân tích đầy đủ, chính xác những yếu tố tác động này và dự báo chúng trong tương lai là một việc vô cùng quan trọng. Trước đây, thực sự là nhiều hãng đã từng thành cơng do tập trung hầu như tồn bộ nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công.

Môn quản trị chiến lược triển vọng làm rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường. Quản trị chiến lược không bác bỏ các thơng lệ quản trị đã được khẳng định mà nó chỉ là cách nhấn mạnh thích đáng trách nhiệm lớn lao của ban lãnh đạo cao nhất. Mục đích cuối cùng của quản trị chiến lược là giúp các doanh nghiệp nâng cao thành tích của mình bằng cách tăng cường hiệu năng, hiệu quả và tính linh hoạt.

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm và nhu cầu ngày càng tăng của các công ty khác nhau làm cho quản trị chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn.

Hiện nay chưa có một phương pháp ứng dụng thực hành môn quản trị chiến lược nào được chấp nhận một cách thống nhất.Khơng thể có hai hệ thống quản trị chiến lược giống hệt nhau vì mỗi tổ chức có tính đặc thù riêng và q trình quản trị chiến lược phải phù hợp với tính đặc thù ấy.Tuy nhiên, mặc dù có tính đặc thù như vậy nhưng có một số nguyên tắc và thực tiễn cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu và ứng dụng quản trị chiến lược.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc a. Khái niệm chiến lƣợc

Bản thân từ “chiến lược” được vay mượn trong lĩnh vực quân sự, điều này cũng thể hiện rõ tính chất của “thương trường là chiến trường” và điểm mấu chốt của thương trường là “cạnh tranh” cũng như trong chiến trường là “xung đột”.

Dưới quan điểm của một số tác giả thì có các định nghĩa sau:

trong tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ bản này, đó là mục đích dẫn dắt chiến lược

trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này.

- Theo Deependra Moitra: Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm khác biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường

các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Những khái niệm được nêu ở trên đây được nhìn nhận và đánh giá dưới các phương diện khác nhau của các định hướng trong kinh doanh. Tựu trung có ba loại định hướng cơ bản như sau:

Định hướng

khách hàngĐịnh hướng

cạnh tranhĐịnh

hướng nguồn lực

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

 Định hướng theo khách hàng: Cung cấp những giá trị cao nhất cho khách hàng để tạo ra rào cản vững chắc đối với đối thủ cạnh tranh;

 Định hướng cạnh tranh: Tạo ra sự khác biệt rõ rệt vượt qua (và chống lại) đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường;

 Xây dựng và củng cố thế mạnh về nguồn lực để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, hướng tới khách hàng.

Theo một cách nhìn khác, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có bốn cách tiếp cận:

định rõ những hoạt động nào của doanh nghiệp có tính quyết định đến sự tồn tại để tập trung nguồn lực vào các hoạt động đó, không dàn trải để tạo ra sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh;

thế mà đối thủ cạnh tranh khơng thể có để tạo ra các nguồn lực, chẳng hạn ưu thế về tài nguyên thiên nhiên, ưu thế về hồn cảnh địa lý… Ví dụ: Doanh nghiệp sở hữu một cảng nước sâu dành cho các tàu có trọng tải lớn. Chiến lược cơ bản của công ty phải khai thác lợi thế tuyệt đối này để thu hút khách hàng;

những nguồn lực chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh, việc xây dựng chiến lược bắt đầu với việc so sánh công việc kinh doanh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó để tìm ra những điểm mạnh của doanh nghiệp là chỗ dựa cho chiến lược. Ví dụ cơng ty đang có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh là đang sở hữu một đội ngũ nhân viên có trình độ cao thì chiến lược phải dựa trên việc nghiên cứu phát triển, tạo ra các sản phẩm có sự khác biệt lớn để tung ra thì trường khi đủ điều kiện.

Khoảng trống của thị trường là những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt cho khách hàng nhưng chưa được khai thác, có thể cũng chỉ đơn giản là cải biến, thay đổi những thứ đang có như nâng cao cơng dụng, tích hợp nhiều chức năng trong một sản phẩm…

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Tuy nhiên dù theo định hướng nào thì xét một cách khái quát, chiến lược chính là việc xác định mục tiêu trong tương lai dựa trên việc phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường và nguồn lực của doanh nghiệp.

b. Phân loại chiến lƣợc

 Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược kinh doanh

Nếu căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược thì chiến lược gồm ba loại:

nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp;

thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường; Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.

 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lượccấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.

trường, phát triển sản phẩm.

ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.

 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước.

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.

2. Quản trị chiến lƣợc:

niệm về Quản trị chiến lược. Chẳng hạn như:

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi.

trị ấn định thành tích dài hạn của công ty.

ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

Từ những khái niệm trên đây, có thể rút ra một khái niệm tổng quát:

Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các yếu tố của mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Mặc dù quản trị chiến lược có thể hữu ích đối với mọi loại hình tổ chức, nhưng điều hiển nhiên là không phải tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng hình thức quản trị chiến lược triển vọng (strategy management perspective). Các doanh nghiệp khơng sử dụng hình thức quản trị chiến lược có khuynh hướng khơng đề ra tiêu điểm trong tương lai mà thường chú trọng quá nhiều đến hiệu năng nội tại của mình hoặc các chi tiết chiến thuật như là chìa khóa đảm bảo hiệu quả của tổ chức, hoặc chỉ đơn thuần đương đầu với các cơn khủng hoảng mà họ gặp phải. Ta thường thấy khuynh hướng này được biểu hiện qua quan điểm lý thuyết “quản trị theo tình huống”, cũng giống như việc tăng cường bồi bổ cơ thể để chống lại sự tác động bất lợi của môi trường của con người vậy. Khuynh hướng này có thể phát sinh những bất lợi:

nguồn lực nội tại sau đó mới quyết định giải pháp làm thế nào để phân bổ và sử dụng các nguồn lực đó một cách hữu hiệu nhất để đạt được kết quả. Điều này có vẻ như ngược lại với một quy trình quản trị chiến lược: Trước hết phải xác định được mục tiêu mà mình muốn đạt được sau đó mới tiến hành tập hợp và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó.

- Thơng thường việc xác định kế hoạch thực hiện mục tiêu bao giờ cũng được dựa trên một mơ hình các yếu tố mơi trường đã được ổn định hóa, tuy nhiên trên thực tế các yếu tố này biến động không ngừng, nhất là đối với các doanh nghiệp có tính nhạy cảm với mơi trường cao.

II. TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc:

phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định;

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

- Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi trường kinh doanh. Các yếu tố của điều kiện mơi trường thường có những biến đổi nhanh, điều đó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị doanh nghiệp giúp nhà quản trị chú trọng đến việc phân tích và dự báo những cơ hội và nguy cơ này trong tương lai để có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường;

định rõ mục tiêu thì vấn đề cịn lại là tổ chức huy động và phân phối các nguồn lực thông qua các chính sách cụ thể để thực hiện mục tiêu đó. Việc phân phối và sử dụng các nguồn lực đều dựa trên những tiềm năng và lợi thế của mình, phát huy tối đa điều này có ý nghĩa to lớn trong cạnh tranh;

Vị thế cạnh tranh chính là vị trí của doanh nghiệp trong thang bậc cạnh tranh của ngành, vị thế cạnh tranh phản ánh tiềm lực của doanh nghiệp. Vị thế này có thể được duy trì ở mức độ ổn định lâu dài nhưng cũng có thể biến đổi do tương quan lực lượng của các đối thủ cạnh tranh có sự thay đổi.

Ba loại tiềm lực thành cơng:

• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp. Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, ....

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hố cơng ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, ....

kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng. Việc sử dụng lý thuyết quản trị theo tình huống cũng có thể mang lại những thành công nhất

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

định nhất là trong điều kiện môi trường ẩn chứa những cơ hội và nguy cơ tiềm tàng không thể dự liệu trước được. Tuy nhiên, nếu hoạch định được chiến lược thì cũng đồng nghĩa với việc huy động và phân phối nguồn lực có mục tiêu và dĩ nhiên khả năng “đề kháng” cũng như “thích nghi” với mơi trường bao giờ cũng tốt hơn nhiều.

Tuy nhiên, việc ứng dụng quản trị chiến lược sẽ khó tránh khỏi những trở ngại, đó là:

Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian nhưng trong khoảng thời gian đó có thể phát sinh nhiều yếu tố mà doanh nghiệp không dự báo trước được mặc dù đối với các doanh nghiệp có kinh nghiệm thì thời gian có thể được rút ngắn và các yếu tố bất thường của mơi trường cũng được dự báo và đề phịng tốt hơn;

Thứ hai, thường thì việc quản trị chiến lược được thể hiện theo một chương trình đã được định sẵn, nhiều doanh nghiệp cịn mang tính cứng nhắc, cực đoan. Điều này làm cản trở tính linh hoạt của hoạt động kinh doanh, khi các yếu tố mơi trường có

phát triển đến mức độ lớn hơn thì chương trình kế hoạch rất khó thay đổi hoặc phải trả một giá đắt;

Thứ ba, khi quá trình quản trị chiến lược gặp phải những sai lầm lớn như việc hoạch định chiến lược không đúng đắn thì khoảng thời gian nhận thức ra sai lầm đã làm cho doanh nghiệp phải tiêu tốn một nguồn lực vô cùng lớn, việc quay trở lại điểm xuất phát sẽ là một bất lợi đáng kể so với đối thủ cạnh tranh.

2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc:

giành lợi thế cạnh tranh, vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Muốn đạt được điều này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không tập trung quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức khơng đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Việc nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của cơng ty là mục đích chính của quản trị chiến lược. Có ba loại tiềm lực thành cơng:

• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, ....

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: cơng nghệ, tài chính, nhân lực, văn hố cơng ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, ....

Hoạt động kinh doanh chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro và mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy an toàn trong kinh doanh phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải ln ln đề phịng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không” do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm;

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phải đảm bảo khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng khơng sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi nhất định, các doanh ghiệp có thể định ra mục tiêu phù hợp với điều kiện của mình. Mục tiêu phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Gắn với mục tiêu

tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy rằng các chiến lược kinh doanh của những doanh nhân có đầu óc gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên.

- Phải dự báo được các yếu tố của môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự báo này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

báo trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự báo tốt cần phải có một hệ thống thơng tin đầy đủ và chính xác, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu trong tương lai.

thực thi trong tương lai mà tương lai ln chứa trong lịng nó nhiều ẩn số. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến những khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế (mặc dù khi hoạch định chiến lược kinh doanh, đã dự báo tương lai nhưng dự báo chỉ là dự báo, người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa ra các dự báo tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra). Chiến lược dự phịng sẽ cho phép thích ứng một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được.

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Thời cơ chín muồi là thời điểm mà các yếu tố của điều kiện môi trường và các yếu tố nguồn lực nội tại của doanh nghiệp tương thích với nhau và đã được hoạch định trong bản phân tích chiến lược. Chiến lược kinh doanh khơng chín muồi thì khả năng thành cơng rất thấp, nhưng có điều tưởng như nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh thất bại vì q chín muồi vì do q cầu tồn làm cho cơ hội trơi qua.

III. MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Quy trình quản trị chiến lƣợc

Mặc dù ở các tổ chức khác nhau thì chiến lược kinh doanh được xây dựng khác nhau nhưng đều dựa theo một mơ hình chung và được thể hiện như sau:

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

a. Phân tích mơi trường:

Mơi trường bên ngồi bao gồm các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô) và các yếu tố môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô), các yếu tố này tác động đến doanh nghiệp một các khách quan, không hoặc rất khó kiểm sốt. Việc phân tích một hồn cảnh môi trường thực tại cũng như dự báo chúng trong tương lai có một ý nghĩa vơ cùng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược đúng đắn.

b. Xác định sứ mạng:

Xác định sứ mạng là để trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì ? Trên cơ sở một tầm nhìn dài hạn vào tương lai.Sứ mạng là một bản tuyên bố cô đọng nhất về một hướng đi, một lợi thế, một lĩnh vực, một lợi ích mà doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để đạt được.

Phân tích mơi trường

Xác định sứ mạng

Xây dựng các chiến lược cơng ty

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

c. Xây dựng chiến lược:

Một điều không thể thiếu trong quản trị chiến lược là doanh nghiệp phải biết hướng đi của mình trước khi vận động, hướng đi này được thể hiện bằng cách hoạch định các mục tiêu dài hạn trên cơ sở phân tích có căn cứ các yếu tố tác động của môi trường và thế lực doanh nghiệp trong tương lai. Một mục tiêu có thể có nhiều con đường để tiến tới nó mà mỗi con đường chính là một chiến lược mà doanh nghiệp phải xác lập ra để lựa chọn. Có nhiều chiến lược cấp cơng ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng để thực hiện được mục tiêu được kỳ vọng. Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu.Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định. 1-19

d. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

Trong các chiến lược được đưa ra, có thể mỗi chiến lược đều có những ưu điểm và hạn chế của nó, tuy nhiên khơng thể có doanh nghiệp nào có một nguồn lực vô tận nên vấn đề là phải chọn phương án chiến lược tối ưu nhất, thích ứng với các điều kiện môi trường nhất và mang lại lợi ích cao nhất. Có thể hiểu chiến lược ở một khía cạnh là định vị lợi thế cạnh tranh dài hạn, nghĩa là dựa vào nguồn lực (hiện tại và tương lai) của mình và các khác biệt so với đối thủ cạnh tranh để xác định một vị trí, một lợi thế tuyệt đối hoặc tương đối trong thang bậc xếp hạng cạnh tranh. Khi lựa chọn một mục tiêu chiến lược nhiều khi cần thiết phải biết hy sinh những lợi ích trước mắt vì việc phân bổ nguồn lực hướng tới mục tiêu đôi khi làm triệt tiêu những lợi ích cục bộ.

e. Thực hiện chiến lược:

Thực hiện chiến lược chính là việc xác định các mục tiêu ngắn hạn dựa trên cụ thể hóa các mục tiêu dài hạn của chiến lược, đồng thời đưa ra các chính sách và phân phối nguồn lực.Đây là các hoạt động được coi là khó khăn nhất và có khơng ít doanh

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

nghiệp coi nhẹ.Tổ chức thực hiện chiến lược gắn liền với việc huy động và phân phối nguồn lực, liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức, các chính sách về tuyển dụng, sử dụng và động viên con người.Mặt khác, quá trình thực hiện chiến lược là quá trình kiểm chứng tốt nhất các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và cũng là sự kiểm chứng tốt nhất của việc sự báo sự biến động của các yếu tố môi trường. Do vậy sự điều chỉnh chiến lược khi có sự những biến động lớn của yếu tố môi trường phải được coi trọng

trong giai đoạn này.

f. Đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc:

Một chiến lược hiện thực có thể trùng khớp, khác thậm chí rất khác với chiến lược đã định ra vì nhiều lý do như: Sự thay đổi của các yếu tố mơi trường bên ngồi, có những cơ hội mới hoặc thách thức mới nảy sinh bắt buộc phải điều chỉnh lại mục tiêu chiến lược; hoặc ngay bản thân nội tại của doanh nghiệp có những đổi thay về nguồn lực… Vì vậy việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược trở nên vô cùng cần thiết. Quá trình đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh được diễn ra như sau:

2. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc:

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

- Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình thiết lập, đề ra các mục tiêu ngắn hạn, các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó, huy động và phân phối các nguồn lực để tổ chức thực hiện;

chiến lược.

Các giai đoạn quản trị chiến lược được thể hiện trên sơ đồ sau:

3. Mơ hình quản trị chiến lƣợc tổng qt

Một mơ hình chiến lược tổng quát chỉ ra quy trình và mối quan hệ của các bước, các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược địi hỏi tính liên tục và năng động cao, khi có một sự biến động của bất kỳ yếu tố nào cũng dẫn đến việc thay đổi hoặc cả hệ thống hoặc các yếu tố khác. Chẳng hạn như khi nhu cầu của thị trường có sự thay đổi thì mục tiêu phải thay đổi dẫn tới chính sách cũng phải thay đổi theo… Tuy nhiên trong bất kỳ tổ chức nào, khi xây dựng quá trình quản trị chiến lược đều phải theo mơ hình này

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân

tích

Đưa ra quyết định

Thiết lập các mục tiêu hàng

năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài

nguyên

Xét lại các

yếu tố thành tích Đo lường điều chỉnh Thực hiện

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được tách bạch một cách rõ ràng mà có thể xen kẽ nhau, trong quá trình thực hiện chiến lược bao giờ cũng có sự giám sát, rà soát và kiểm tra do vậy sẽ hình thành việc điều chỉnh và có thể xuất hiện những chiến lược khác.

Thiết lập mục

tiêu hàng

năm Thông tin phản hồi

Xác định nhiệm vụ mục

tiêu và chiến

lược hiện tại

Thực hiện các kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe

dọa

Xét lại mục

tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện

điểm mạnh yếu

Lựa chọn các

chiến lược để

theo đuổi

Đề ra các chính

sách

Phân phối các nguồn tài

nguyên

Đo lường và đánh giá thành

tích

Giai đoạn thiết lập chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Thiết

lập mục tiêu hàng

năm

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA TỔ CHỨC

Lý thuyết quản trị hệ thống có một đóng góp hết sức quan trọng cho ngành quản trị đó là khơng có một tổ chức nào đứng hồn tồn biệt lập với mơi trường bên ngồi, mà hoạt động của một tổ chức vừa phụ thuộc các yếu tố nội tại bên trong của nó vừa chịu tác động của các yếu tố bên ngồi. Nhận định này chúng ta có thể thấy rất rõ qua các diễn biến sau:

Tình hình giá cả nhiên liệu (dầu mỏ) tại các nước OPEC – Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ gần đây có chiều hướng ngày càng tăng và điều này làm ảnh hưởng đến tất cả các quốc gia và các tổ chức trên thế giới. Hoặc tình hình kinh tế- chính trị của một quốc gia nào đó- tưởng chừng như không liên quan đến các quốc gia khác.Nhưng lại có ảnh hưởng đến hoạt động của các quốc gia khác, thậm chí một số quốc gia lại chịu ảnh hưởng rất mạnh.Ví dụ nội chiến hoặc bất ổn chính trị, khủng bố đã có những tác động rất lớn khơng chỉ cho riêng kinh tế, chính trị … ở các quốc gia đó mà cịn làm cho các quốc gia khác, tổ chức khác phải có những biện pháp đề phịng.Hoặc trong lĩnh vực viễn thơng về kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam, trước đây Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt nam (VNPT) độc quyền cung cấp dịch vụ viễn thơng. Nhưng kể từ khi có các đối thủ cạnh tranh mới như Công ty Cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài gịn (SPT) với mạng di động S-Fone và Công ty Viễn thông Quân đội với mạng di động Viettel thì VNPT đã có sự điều chỉnh từ trong cách cung cấp dịch vụ cho khách hàng đến điều chỉnh giá cước.

I. MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN LOẠI

Một tổ chức chịu sự tác động của các yếu tố môi trường là không tránh khỏi, có thể có những tác động tạo ra các cơ hội cho tổ chức và cũng có những tác động gây nên những mối nguy cơ, đe doạ đối với tổ chức.Vấn đề làtổ chức phải nhận diện rõ các yếu tố mơi trường nàotác động lên tổ chức; Có mấy loại mơi trường và các yếu tố của nó là gì ? Các nội dung sau sẽ giải đáp cho chúng ta những vấn đề đó.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

1. Khái niệm về môi trường

Môi trường của một tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.

2. Phân loại môi trường

Các nhà kinh tế học chia môi trường của một tổ chức thành hai loại: Môi trường vĩ mơ cịn gọi là mơi trường tổng qt và mơi trường vi mơ cịn gọi là mơi trường đặc thù.

II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT) 1. Khái niệm

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngồi tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.

2. Đặc điểm môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mơ có ba đặc điểm sau:

+ Các yếu tố thuộc mơi trườngvĩ mơ thường có tác động gián tiếp đến hoạt động động và kết quả hoạt động của tổ chức.

+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mơ thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức.

+ Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức.

3. Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô :

Chính trị, chính phủ

pháp luật

Văn hóa, xã hộinhân khẩuTự nhiên

Cơngnghệ

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

a. Yếu tố kinh tế

 Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế

Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra. Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức tăng thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính tồn bộ hay tính bình qn đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phần trăm (%) hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn. Sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế.

Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Phát triển kinh tế là một khái niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn. Do đó khơng có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển.

Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm:

Tổng sản phẩm quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn bộ giá trị sản phẩm và dịch vụ cuối cùng được tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh thổ quốc gia.

cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất được thực hiện trong nước hay ngồi nước

𝐺𝑁𝑃 = 𝐺𝐷𝑃 + 𝑡ℎ𝑢𝑛ℎậ𝑝𝑡à𝑖𝑠ả𝑛𝑟ị𝑛𝑔𝑡ừ𝑛ướ𝑐𝑛𝑔𝑜à𝑖

xuất), là giá trị còn lại của tổng sản phẩm quốc dân sau khi trừ đi giá trị khấu

𝑁𝑁𝑃 = 𝐺𝑁𝑃 − 𝐷𝑒

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

- Chỉ tiêu NDI : Thu nhập quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận được và có thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi đã trừ đi thuế gián thu (Ti), thuế trực thu (Td) và cộng với trợ cấp Sd.

𝑁𝐷𝐼 = 𝑁𝑁𝑃 − 𝑇𝑖 + 𝑇𝑑 + 𝑆𝑑

của một quốc gia

Như vậy, trong tiến trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ đóng vai trị chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức nói chung.

 Chính sách kinh tế của quốc gia

Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuả Nhà nước thơng qua các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế. Các chính sách kinh tế tạo ra một mơi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh hướng sau:

đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn những ngành khác….

Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn giai đoạn sau đây:

Giai đoạn phát triển, là giai đoạn nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh và đồng thời có sự mở rộng về quy mơ. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp có điều kiện, cơ hội phát triển mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Giai đoạn trưởng thành, là thời điểm nền kinh tế phát triển cao nhất của nó và bắt đầu đi vào giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn suy giảm, là thời kỳ nền kinh tế có mức tăng trưởng chậm và kỳ sau thấp hơn kỳ trước. Trong giai đoạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại so với trước.

Giai đoạn tiêu điều cực điểm, là thời điểm suy thoái của nền kinh tế xuống mức cực tiểu, giai đoạn này có thể thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản.

Như vậy, có thể thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết định của các nhà quản trị.

 Khuynh hướng tồn cầu hố kinh tế

Ngày nay, thế giới đang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ đó là xu hướng khu vực hố và tồn cầu hố kinh tế. Như vậy, các doanh nghiệp trong mỗi quốc gia muốn tồn tại và thành công tất yếu phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm… nhằm đương đầu với quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

b. Yếu tố chính trị và chính phủ

Thể chế chính trị giữ vai trị định hướng và chi phối tồn bộ hoạt động của xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổn định cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới. Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ ra giữa các quốc gia nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các cuộc chiến tranh về sắc tộc, tơn giáo…suy cho cùng cũng vì mục đích kinh tế.Trong những cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanh nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn.Qua đó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối liên hệ hữu cơ với nhau. Sự tác động của chính trị và chính phủ đối với kinh tế thể hiện ở một số phương diện sau:

Vai trò của chính phủ đối với kinh tế thể hiện qua các đặc trưng sau:

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

+ Tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho tồn dân thơng qua các hành động và quyết tâm sau:

+ Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc kiểm tra 03 yếu tố :

có thể kiểm tra được.

hợp lý giữa đồng nội tệ và các loại ngoại tệ.

+ Bảo đảm cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngồi nước, có nghiõa là cần duy trì mức huy động vốn từ nội bộ nền kinh tế một tỷ lệ thích hợp và điều quan trọng là sử dụng những nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thống cơ sở hạ tầng, phát triển công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực…) tạo ra tăng trưởng và phát triển bền vững cho nền kinh tế. Cịn các nguồn vốn bên ngồi chỉ có tác dụng khởi động nền kinh tế trong giai đoạn đầu phát triển và nó cần được liên kết chặt chẽ với nguồn vốn trong nước để xác định lĩnh vực đầu tư thích hợp.

 Các tác động của chính trị, chính phủ đối với kinh tế

Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước thông qua các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch, trợ giá hàng trong nước…nhằm giúp các tổ chức trong nước tránh hoặc giảm bớt sự cạnh tranh và những bất lợi từ bên ngoài.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Đảm bảo một sự ổn định chính trị nhằm tạo ra lịng tin và hấp dẫn cho các tổ chức kinh doanh trong nước lẫn ngoài nước. Muốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực hiện các vấn đề sau:

quyền, đảo chính…

kiểm tra về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên…

c. Yếu tố xã hội

Giữa các tổ chức và mơi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau, các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội.Xã hội cung cấp cho các tổ chức những nguồn lực đầu vào. Ngược lại sản phẩm dịch vụ của các

riêng và của xã hội nói chung. Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác động lên các hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm:

 Dân số và thu nhập

Ta thấy các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hố, tình trạng hơn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm ….đây là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ để phân khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm…Chẳng hạn những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối với các dịch vụ y tế – bảo vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trẻ em thì sẽ có nhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, sản phẩm quần áo-đồ chơi ….Hoặc những vùng mà thu nhập và đời sống người dân được nâng cao thì sức mua của người dân tăng lên rất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sản xuất.

 Thái độ đối với công việc

Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua 02 tiêu thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức. Thái độ này của người lao động được chia thành 02 xu hướng như sau:

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toàn về chỗ làm việc và để có cơ hội thăng tiến…Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác. Ở đây chuẩn mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động

Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải…người lao động thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thải chổ làm…Xu hướng này thường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ và một số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn các các chuẩn mực giá trị về đạo đức.

Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác.

d. Yếu tố tự nhiên

Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhỏ đến tổ

nguyên và ô nhiễm mơi trường….Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những hậu qủa khơn lường đối với một tổ chức. Mọi tổ chức và quốc gia từ xưa đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phịng đối phó với các yếu tố tự nhiên, đặc biệt hiện nay có các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:

+ Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát triển nhằm tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên.

+ Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hoá việc sử dụng các yếu tố đầu vào

+ Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ môi trường và tiết kiệm nguyên liệu.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

+ Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp điện lực và hàng không…

e. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh.Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các doanh nghiệp. Sự biến đổi này được thể hiện :

Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công nghệ liên tục để đứng vững trong cạnh tranh.

Vịng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do cơng nghệ biến đổi liên tục và chu kỳ biến đổi cơng nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sản phẩm mới và chu kỳ sống của nó cũng ngắn hơn, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược về sản phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài sản phẩm nào đó.

Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hố…từ đó tạo được những mặt tích cực như giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng cũng để lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải đương đầu giải quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực ra sao …..

Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công nghệ, bảo vệ bằng phát minh-sáng chế…cũng cần được chú trọng.

III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MƠI TRƯỜNG ĐẶC THÙ) 1. Khái niệm

Mơi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngồi tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Hình 3.2 : Sơ đồ môi trường vi mô trong ngành tác động lên tổ chức

Đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn

Khách hàng Nhà cung

cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới

trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm hiện có trong ngành

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

a. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, đang cùng chia sẻ lượng khách hàng với nhau, có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.

nghiệp ở các ngành nghề khác nhau về các ước muốn tức thời mà người tiêu dùng muốn thỏa mãn. Chẳng hạn họ có thể hướng ước muốn của một người có thu nhập nhưng chưa quyết định mua cái gì vào việc mua sản phẩm của họ thay vì mua sản phẩm khác.

Ví dụ: Khách hàng có thu nhập và mong muốn cải thiện cuộc sống.Những mong muốn cạnh tranh là mua phương tiện đi lại hoặc mua một nơi ở tiện nghi hơn.

tranh về các loại sản phẩm có thể thoả mãn được một ước muốn đặc thù nào đó.

Ví dụ: Khách hàng muốn cải thiện khả năng đi lại thì những loại hàng cạnh tranh: xe ôtô, xe gắn máy, tàu hỏa, máy bay...

competitors): Đó là sự cạnh tranh của các hãng sản xuất những chủng loại, quy cách sản phẩm khác nhau.

Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắn máy. Những mặt hàng cạnh tranh: các loại xe 50 cc, 110 cc, 250 cc…

tranh từ những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại với nhãn hiệu khác nhau. Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắn máy nhãn hiệu nào? Những nhãn hiệu cạnh tranh: Honda, Suzuki, Yamaha…

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường độ và xu thế cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều biến số:

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

- Tốc độ tăng trưởng của ngành sản xuất

Tóm lại, phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm:

trường

b. Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Khách hàng tạo ra áp lực mặc cả, hướng vào hai áp lực chính là giảm giá và áp lực nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: số lượng khách hàng, lượng mua, tính khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ, lượng thơng tin người mua có, mức độ quan trọng của sản phẩm trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.Các loại khách hàng:

vụ cho mục đích cá nhân và gia đình.

sản xuất và các hoạt động khác của họ

mục đích bán lại để kiếm lời.

mua sản phẩm để sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc chuyển giao cho những người cần đến nó với mục đích xã hội.

- Khách hàng quốc tế: những người mua ở nước ngoài, bao gồm người tiêu dùng, nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổ chức chính phủ.

Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng:

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

• Phân nhóm khách hàng. Tiến hành thu thập thơng tin theo nhóm khách hàng về: nhu cầu, sở thích, lịng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia khơng.

• Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng càng cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng đó, bằng các cách: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi,…Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau:

của doanh nghiệp.

người mua thấp.

c. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức/ doanh nghiệpcung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,…) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.

Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng,…

Những thông tin cần thu thập để nghiên cứu các nhà cung cấp: - Có bao nhiêu nhà cung cấp?

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

- Lợi thế trong thương lượng?

d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới giành giật thị phần, gia tăng áp lực vào bản đồ cạnh tranh, tạo áp lực gia nhập ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn nhằm đánh giá những nguy cơ do họ tạo ra cho công ty/ doanh nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xuất hiện thông qua các con đường:

e. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh, chúng khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.

Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển.

IV. LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 1. Đánh giá các yếu tố môi trường

Đánh giá môi trường là hoạt động lượng hóa sự tác động của từng yếu tố mơi trường bên ngồi đến hoạt động của tổ chức, và đo lường khả năng phản ứng của tổ chức đối với từng yếu tố.Từ đó, giúp doanh nghiệp nhận diện những cơ hội, những đe dọa quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp.Bằng phương pháp chuyên gia, chúng ta cho mức độ quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quy định, trên cơ sở đó xây dựng ma trận PSQM ở chương 5, chương phân tích và lựa chọn chiến lược. Ta lập bảng đánh giá các yếu tố môi trường như sau:

Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu

Mức độ quan trọng đối với ngành sản xuất

Tác động đến doanh nghiệp

Mạnh = 3 đ

Yếu = 1 đ

Thuận: +Nghịch: -

nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ

hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định mơi trường bên ngồi tạo thuận lợi hay gây

khó khăn cho doanh nghiệp. Các bước để xây dựng ma trận EFE:

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

3-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm của ma trận EFE.

Ví dụ, doanh nghiệp Coop – Mark sau khi phân tích mơi trường kinh doanh lập được ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi như sau:

Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng chủ yếuMức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

9. Phát triển của công nghệ 0,05 2 0,10

của môi trường bên ngoài vào loại tốt.

3. Ma trận vị thế cạnh tranh

Thực chất ma trận vị thế cạnh tranh là so sánh các đối thủ cạnh tranh trong ngành với nhau (so sánh các yếu tố bên trong của các doanh nghiệp với nhau).Mục đích là nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp với đối thủ và hình thành ma trận xây dựng chiến lược. Phương pháp xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh bao gồm các bước:

phương pháp chuyên gia)

- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh

Các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh

Mức độ

quan trọngAn PhướcViệt TiếnNhà Bè

Mức độ quan trọng

An phướcViệt tiếnNhà bèThứ

Điểm q.trọng

Thứ hạng

Điểm q.trọng