NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH CHINA TELECOM INFORMATION TECHNOLOGY VIỆT NAM

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.3 MB, 105 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

---***---ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHTẠI CÔNG TY TNHH CHINA TELECOMINFORMATION TECHNOLOGY VIỆT NAM

Ngành: Quản trị Kinh doanh

NGUYỄN THỊ THÙY LINH

Hà Nội - 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHTẠI CÔNG TY TNHH CHINA TELECOMINFORMATION TECHNOLOGY VIỆT NAM

Ngành: Quản trị Kinh doanhMã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Thuỳ LinhNgười hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hạnh

Hà Nội - 2024

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình chuẩn bị Đề tài đề án, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đếntất cả những người đã đóng góp và hỗ trợ cho tơi trong q trình nghiên cứu và viếtđề tài này.

Đầu tiên và trên hết, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn ThịHạnh người đã dành thời gian, kiến thức và sự quan tâm để hướng dẫn và chỉ dẫntôi trong suốt quá trình nghiên cứu. Sự sáng tạo, kiến thức sâu rộng và sự hỗ trợ tậntình của Cơ đã giúp tơi phát triển và hồn thiện đề án này.

Tơi cũng muốn gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, Ban lãnh đạo,các phòng và khoa tại Đại học Ngoại thương cùng tất cả các thầy cô bộ môn, cácbạn học lớp Quản Trị Kinh Doanh 29A, những người đã cung cấp sự hỗ trợ và ýkiến đóng góp q báu trong q trình thực hiện nghiên cứu. Sự hợp tác và tham giađóng góp ý kiến của các Thầy Cô cùng các bạn là một phần không thể thiếu trongviệc hồn thiện đề án này.

Tơi cũng khơng quên biểu dương sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo công ty ChinaTelecom Việt Nam, các anh chị đồng nghiệp, là những người luôn ở bên cạnh, độngviên và chia sẻ những kiến thức, hướng dẫn và giúp đỡ để tơi có thể tiếp cận đếnnhững nguồn tại liệu chính thống của Cơng ty, giúp tơi có thể hồn thiện được Đềán này.

Cuối cùng, tơi muốn bày tỏ lịng biết ơn đến tất cả những người đã đọc vàđánh giá đề án này. Sự phản hồi và ý kiến đóng góp của các bạn đã giúp tơi cảithiện và hồn thiện đề án này.

Xin chân thành cảm ơn.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG ... 1

1.1Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ... 1

1.2Tổng quan tình hình nghiên cứu ... 2

1.3Khoảng trống nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ... 11

1.4Mục tiêu nghiên cứu ... 12

1.5Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 12

1.6Phương pháp nghiên cứu ... 13

1.7Bố cục của đề án ... 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ... 14

2.1Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ... 14

2.1.1.Khái niệm cạnh tranh ... 14

2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ... 16

2.2Vai trò của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp ... 18

2.3Các lý thuyết nền tảng liên quan đến năng lực cạnh tranh ... 21

2.3.1Lý thuyết dựa trên nguồn lực ... 21

2.3.2Lý thuyết năng lực động ... 25

2.4Đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ... 26

2.4.1Khung đo lường của Michael Porter ... 26

2.4.2Khung đo lường của Evans (1993); Krajewski & Ritzman(1996); Macmillan & Tampo,(2000) ... 28

2.4.3Khung đo lường của B. Georgopoulos (2013) ... 28

2.4.4Khung đo lường của Ong et al. (2018) ... 28

2.4.5Khung đo lường của Gimenez & Ventura(2002); Morgan et al., (2004); Ray et al.,

(2004) ...29

2.5Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ... 29

2.5.1Yếu tố nguồn lực tài chính ... 30

2.5.2Yếu tố nguồn nhân lực ... 31

2.5.3Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ ... 32

2.5.4Các yếu tố mang tính thể chế như chính sách của chính phủ ... 33

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 35

3.1Quy trình nghiên cứu ... 35

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

3.2Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ... 36

3.2.1Xây dựng thang đo ... 36

4.1Giới thiệu chung về công ty China Telecom Việt Nam ... 44

4.1.1Quá trình hình thành và phát triển cơng ty ... 44

4.1.2Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty China Telecom Việt Nam ... 46

4.1.3Lĩnh vực kinh doanh của Công ty China Telecom Việt Nam ... 49

4.1.4Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty China Telecom Việt Nam ... 50

4.2Thực trạng năng lực cạnh tranh tại công China Telecom Việt Nam ... 53

4.2.1Thống kê mô tả mẫu ... 53

4.2.2Phân tích Năng lực cạnh tranh của cơng ty China Telecom Việt Nam ... 54

4.2.3Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty China Telecom ViệtNam ... 59

4.2.4Đánh giá thực trạng của công ty China Telecom Việt Nam ... 66

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TYCHINA TELECOM VIỆT NAM ... 68

5.1Định hướng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CTVN ... 68

5.2Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần China TelecomViệt Nam ... 69

5.2.1Giải pháp nâng cao khả năng khác biệt hóa của China Telecom Việt Nam ... 69

5.2.2Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính ... 71

5.2.3. Giải pháp cải tiến quy trình và nâng cao năng lực nguồn nhân sự ... 73

5.2.4Giải pháp áp dụng công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

China Telecom Việt Nam ... 78

5.2.5Các chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ... 79

KẾT LUẬN ... 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 82

PHỤ LỤC ... 85

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTDanh mục từ viết tắt tiếng Việt

CTVN China Telecom Việt NamDN Doanh nghiệp

NLCT Năng lực cạnh tranhNXB Nhà xuất bản

EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam

Danh mục từ viết tắt tiếng Anh

FAC Final Acceptance Certificate: Biên bản nghiệm thu cuối cùngHOC Hand Over Certificate: Biên bản giao hàng

OEC Ban đời sống văn hố của cơng ty CTVN

PAC Provisional Acceptance Certificate: Biên bản nghiệm thu tạm thờiTCO Total Cost Operator: Tổng chi phí vận hành

DC Data Center: Trung tâm dữ liệu

LTC Lead To Cash: Quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Bảng thang đo các yếu tố khác biệt hóa ... 37

Bảng 3.2 Bảng thang đo các yếu tố chi phí thấp ... 38

Bảng 3.3 Bảng thang đo các yếu tố NLCT chung ... 39

Bảng 4.4 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của CTVN ... 50

Bảng 4.5 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản về lợi nhuận của CTVN ... 51

Bảng 4.6 Hiệu quả của việc quản lý chi phí ... 52

Bảng 4.7 Bảng thống kê tần số giới tính ... 53

Bảng 4.8 Bảng thống kê tần số độ tuổi ... 54

Bảng 4.9 Kết quả thống kê các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế chi phí ... 54

Bảng 4.10 Kết quả thống các yếu tố ảnh hưởng đến sự khác biệt ... 57

DANH MỤC HÌNH VẼHình 2.1 Mơ hình tăng trưởng kinh tế của Adam Smith ... 20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ... 35

Hình 4.1Quy trình hình thành và phát triển của CT tại thị trường nước ngoài ... 45

Hình 4.2 Sơ đồ bộ máy công ty ... 46

Hình 4.3 Kết quả khảo sát các yếu tố nâng cao lợi thế chi phí ... 55

Hình 4.4 Kết quả khảo sát các yếu tố nâng cao sự khác biệt hóa ... 58

Hình 4.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ... 59

Hình 5.1 Doanh thu mảng Cloud của một số nhà mạng lớn tại Trung Quốc ... 70

Hình 5.2 Quy trình Lead to Cash của cơng ty China Telecom Việt Nam ... 73

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Tính cấp thiết về mặt lý thuyết

Nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được xem là nền tảngcho sự phát triển và quyết định khả năng duy trì vị thế kinh doanh của DN trên thịtrường. Thơng qua việc tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh từ khía cạnh khác biệt hóa vàlợi thế chi phí thấp, phân tích bốn yếu tố năng lực cạnh tranh chung bao gồm yếu tốtài chính, yếu tố con người, yếu tố cơ sở vật chất và yếu tố xã hội nhằm nâng caoNLCT của DN so với các đối thủ trong ngành.

Tính cấp thiết về mặt thực tiễn

Đề án nghiên cứu và sử dụng các phương pháp, công nghệ, kiến thức quản lývà các nguyên tắc trong lĩnh vực quản lý chất lượng, quản lý chuỗi cung ứng, phântích thị trường và quản lý phát triển doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các khía cạnhkhoa học sẽ giúp xác định và chọn lựa các giải pháp tối ưu hố hiệu quả của cơng ty,từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững và tạo ra lợi ích kinh tế cao.

Tác giả cho rằng, hiện nay chưa có một DN nào phụ trách việc khảo sát,thống kê và phân tích tác động thực tiễn của việc nâng cao NLCT đến những DNnước ngồi có trụ sở tại VN sẽ mang lại giá trị đổi mới và đem lại kết quả gì choDN. Tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHHChina Telecom Information Technology Việt Nam ” nhằm giải quyết những vấn đềtrên.

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Lịch sử nghiên cứu

Trong lịch sử phát triển của nền kinh tế thị trường, NLCT đã luôn được coilà một yếu tố quan trọng và phổ biến, đặc biệt đối với sự phát triển kinh tế của cácquốc gia. Nghiên cứu về NLCT đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu vớicác trường phái nổi tiếng như lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh củatrường phái tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Những lý thuyết này đãđóng góp vào việc làm rõ bản chất, vai trò và tác động của cạnh tranh, cũng như cácphương thức cạnh tranh. Gắn bó với lý thuyết của trường phái cạnh tranh hoàn hảo

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Thorne (2002, 2004), Momay (2002, 2005), và Flanagan cùng đồng nghiệp(2007), cho rằng từ những năm 1990 đến nay, lý thuyết về NLCT trên toàn cầu đãtrải qua một giai đoạn phát triển mạnh mẽ với một lượng lớn các cơng trình nghiêncứu được cơng bố.Tóm lại, các hướng nghiên cứu về NLCT đã được phân chiathành năm hướng chính bao gồm:

- NLCT tiếp cận theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống- NLCT tiếp cận theo chuỗi giá trị

- NLCT tiếp cận theo định hướng thị trường

- NLCT tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp- NLCT tiếp cận theo lý thuyết về năng lực.

1.2.1 Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống

(Chamberlin, 1933) lý thuyết cạnh tranh độc quyền và (Porter, 1980) lý thuyết cạnh tranh dựa trên cơ sở kinh tế học (Industrial Organization economics –

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

IO) thường giả định rằng các doanh nghiệp trong cùng ngành có sự đồng nhất vềnguồn lực và chiến lược kinh doanh.Tuy nhiên, khi có sự thay đổi trong môi trườngkinh doanh dẫn đến việc thay đổi chiến lược kinh doanh, các thuộc tính khác biệtcủa DN trong cùng ngành thường khơng thể duy trì được lâu dài do các thuộc tínhnày dễ bị các đối thủ cạnh tranh trong ngành bắt chước dễ dàng hoặc mua bán trênthị trường nguồn lực.

Kinh tế học tổ chức và lý thuyết cạnh tranh độc quyền phân tích về NLCTtrong điều kiện mất cân bằng của thị trường và nền kinh tế độc quyền, với giả địnhrằng các doanh nghiệp có lợi thế tuyệt đối về các tài sản và nguồn lực. Tuy nhiên,trong môi trường kinh doanh hiện đại và đầy biến động, các yếu tố như chi phí,cơng nghệ, quy mơ, khơng cịn là lợi thế tuyệt đối của các doanh nghiệp.

Hạn chế lớn nhất của kinh tế học tổ chức và lý thuyết cạnh tranh độc quyềnlà việc giải thích lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một nền kinh tế toàncầu với sự đa dạng và biến động. Việc giả định rằng các doanh nghiệp trong cùngngành có điều kiện về tài sản và nguồn lực đồng nhất có thể là một hạn chế lớntrong việc giải thích và phân tích các lợi thế cạnh tranh của các DN trong nền kinhtế ngày càng biến động và tồn cầu hóa hiện nay.

1.2.2 Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị

Michael E.Porter (1985) “Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance” cho thấy một lý thuyết nâng cao NLCT dựa trên cách tiếpcận chuỗi giá trị hoạt động của DN. Để cạnh tranh trong bất kì ngành nào, các DNphải thực hiện một loạt các hoạt động riêng rẽ như nghiên cứu và sản xuất sản phẩm,marketing, bán sản phẩm...Các hoạt động đều phát sinh chi phí và tạo ra giá trị chongười mua. Là đơn vị cơ bản và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, “chuỗi giá trị”(chain value) được định nghĩa rằng việc cạnh tranh thực chất đến từ việc phân tíchvà đánh giá các các hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị, làm cho mỗi hoạt động cógiá trị tốt hơn đối thủ. Các yếu tố quyết định NLCT trong chuỗi giá trị gồm 5 hoạtđộng cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ. Việc giả định rằng chuỗi giá trị các nguồn lực

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Các hoạt động bổ trợ, mặc dù không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trịsử dụng cho sản phẩm, nhưng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị của các hoạt độngcơ bản và hỗ trợ cho chúng. Hoạt động quản trị thu mua kiểm soát lưu chuyển vậtliệu qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và phân phối, kiểm sốt chất lượngđầu vào và giảm chi phí sản xuất. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) pháttriển sản phẩm mới hoặc công nghệ mới, giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra sảnphẩm hấp dẫn hơn để bán với giá cao hơn. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo sửdụng hiệu quả nhân lực có kỹ năng để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị. Hạ tầngcủa DN là khung quản lý chung, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và vănhóa tổ chức.

Tóm lại, theo hướng nghiên cứu NLCT tiếp cận từ chuỗi giá trị việc giả địnhrằng nguồn lực của một DN phụ thuộc vào hoạt động của DN đã chỉ ra việc chuỗigiá trị của một DN phụ thuộc vào cơ cấu ngành công nghiệp, các hoạt động chứcnăng mà DN tập trung vào cũng như các chuỗi giá trị của khách hàng, nhà cung cấpvà đối thủ cạnh tranh, cũng như chi phí hoặc sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

1.2.3 Lý thuyết năng lực cạnh tranh tiếp cận dựa trên định hướng thị trường

Shapiro, (1988) quan điểm quyết định, Kohli & Jaworski,(1990) quan điểm thông tin thị trường, Day, (1994); Deshpande & ctg, (1993); Slater & Narver, (1990)quan điểm hành vi văn hóa, Ruekert, (1992) quan điểm trọng tâm chiến lược,

Deshpandé & ctg, (1993) quan điểm định hướng khách hàng, Becker& Homburg, 1999; Hunt & Morgan, (1995) quan điểm dựa trên hệ thống, Sinkula,(1994) quan điểm tổ chức học tập dựa trên thị trường và Baker & Sinkula, (1999) quan điểm quan hệ khách hàng là tám hướng tiếp cận nghiên cứu khác nhau của lý thuyết NLCT tiếp cận dựa trên định hướng thị trường. Lý thuyết này cho rằng các DN đạt được NLCT sẽ theo định hướng thị trường được phân biệt bởi khả năng sự kiện và các xu hướng thị trưởng của DN so với đối thủ cạnh tranh. Điều này phụ thuộc vào việc DN cần dự đốn chính xác các phản ứng và hành động được thiết kế để thu hút khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ đồng thời tiến hành cải thiện quan hệ với các kênh phân phối và đưa ra các phương pháp ngăn chặn các đối thủ cạnh tranhcùng nghành.

Micheal Porter (1985,1998) chỉ ra cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh dựa trênsản phẩm có tính khác biệt hóa sẽ khiến khách hàng chấp nhận trả nhiều tiền hơncho việc sử dụng hàng hóa hoặc các dịch vụ được cung cấp. Tuy nhiên, dưới áp lựccạnh tranh từ thị trường, việc các sản phẩm hoặc dịch vụ dễ dàng bị sao chép sẽ dẫnđến việc giảm giá trị của sản phẩm. Để duy trì lợi thế khác biệt hóa trong thời giandài, DN phải phát triển các kỹ năng, nguồn nhân lực, liên tục gia tăng các giá trị chokhách hàng.

Johnson và Scholes, (1999) nghiên cứu các khía cạnh của hoạt động DN từcác yếu tố sản xuất, phân phối, maketing… để tạo ra lợi thế dựa trên chi phí so vớiđối thủ cạnh tranh. Để duy trì lợi thế này, DN cần đầu tư thặng dư từ lợi nhuận vàoquá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, cải tiến quá trình sản xuất và hồnthiện tồn bộ quy trình trong DN để tạo ra lợi thế chi phí cho DN.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

1.2.4 Lý thuyết về nguồn lực của DN (Resource Based View of the firm - RBV)

Wernerfelt (1984) với lý thuyết về nguồn lực của DN được xem là mộthướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của DN. Dựa trên tiền đề là cácDN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhauvà không thể dễ dàng sao chép được, chủ yếu tập trung vào phân tích NLCT dựavào các yếu tố bên trong được xem là nguồn lực của DN.

Barney (1991) phân tích các nguồn lực DN có thể được phân chia thành bốnloại yếu tố chính bao gồm nguồn lực tài chính như các tài sản vật chất mà DN sởhữu để sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ, các tài sản liên quan đến quy trìnhsản xuất như máy móc, thiết bị nguồn vốn. Nguồn lực con người bao gồm nhân viên,bộ phận quản lý và những người làm việc trong DN, các chính sách đào tạo hỗ trợđể giúp nhân viên phát triển và gắn bó lâu dài với DN. Nguồn lực xã hội tập trungvào các mối quan hệ và liên kết của DN với đối tác, khách hàng, cơ quan chính phủ.Cuối cùng, nguồn lực cơ sở hạ tầng của DN tập trung vào hệ thống cơ sở vật chất,điện, nước và các thể chế, chính sách của nước sở tại.

Đồng thời, nguồn lực tạo nên NLCT cho DN phải thỏa mãn 4 điều kiện gồmgiá trị, hiếm, khó bắt chước, khơng thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable,Rare, Inimitable,Non- substitutable).Nguồn lực có giá trị cho phép DN thực hiệnđược các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của cơngty, từ đó giúp cho DN tận dụng được cơ hội và né tránh các mối đe dọa hiện hữutrong môi trường kinh doanh của DN. Yếu tố thứ hai, một nguồn lực có giá trị màtất cả các DN đều có thể sở hữu thì khơng được xem là nguồn lực hiếm.Do đó,nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở DN và được DN sử dụng trong chiến lượctạo ra giá trị cho DN, đem lại lợi thế cạnh tranh DN. Lippman & Rumelt (1982) vàBarney (1991) cho rằng nguồn lực khó bị bắt chước khi DN có được nguồn lực đónhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, mối liên hệ giữanhững nguồn lực đó với NLCT của cơng ty một cách ngẫu nhiên hoặc nguồn lực đócó liên quan đến một hiện tượng phức tạp xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát vàảnh hưởng của DN. Ngoài ra, yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của DN đểnguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN là những nguồn lực không thể bị thay

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược. Khảnăng thay thế chỉ diễn ra dưới hai hình thức, Barney & Tyson (2005) nguồn lực đókhơng thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tựkhác mà nó cho phép DN sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được cácchiến lược của DN và Pearce & ctg (1987) nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thaythế mang tính chiến lược. Có nhiều ý kiến khơng đồng tình đối với lý thuyết RBVkhi nó được coi là lý thuyết hồn chỉnh. Mặt khác, có những giả định mà DN có thểcó lợi nhuận trong một thị trường có tính cạnh tranh cao nhưng miễn là nó có thểkhai thác các nguồn lực thuận lợi mà khơng nhất thiết phải là VRIN.

Barney(1991) ,Lý thuyết về nguồn lực của DN nhấn mạnh đến các đặc điểmcủa nguồn lực là có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khơng thể thay thế sẽ tạo ra lợithế cạnh tranh cho DN. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, DN cạnhtranh không chỉ bằng sự khác biệt về nguồn lực mà tập trung vào khả năng phối hợpvà sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhằm đạt mục tiêu chiến lược của mình.Đây cũng là một hạn chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nộitại mà không xem xét đến các yếu tố môi trường kinh doanh, những áp lực cạnhtranh của ngành kinh doanh.

1.2.5 Quan điểm cạnh tranh dựa trên năng lực (Competencebased View CBV)

-Barney (1991), Wernerfelt (1984), Peteraf (1993), Sanchez & Heene (1996,2004, 2008, 2010) đưa ra quan điểm cạnh tranh tập trung vào khả năng sử dụng, kếthợp tài sản, nguồn, năng lực nhằm đạt được sự tăng trưởng và hiệu quả tổng thể củatổ chức. Đặc biệt, lý thuyết cạnh tranh dựa trên năng lực tương thích với lý thuyếttiến hóa trong việc phân tích các mối tương tác kinh tế giữa DN và môi trường tạora thông qua sự ảnh hưởng bởi sự thay đổi liên tục Freiling, (2004); Freiling & ctg,(2008). Nổi bật trong quan điểm nền tảng năng lực là giả định rằng môi trường côngty là năng động và do vậy yêu cầu phải xây dựng năng lực và tận dụng năng lực liêntục để duy trì lợi thế cạnh tranh Sanchez & Heene, (1996). Lý thuyết dựa trên nănglực thông qua một tập hợp các khái niệm nền tảng của các thực thể nguyên thủy mànó đại diện và sử dụng làm cơ sở cho việc phân tích DN, thị trường và sự tương tác

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

của chúng (cả cạnh tranh và hợp tác). Các thực thể này bao gồm Tài sản, Khả năng,Năng lực. Tài sản là bất cứ gì hữu hình hoặc vơ hình có thể có ích cho một công tytrong việc phát triển và thực hiện các sản phẩm bao gồm phần cứng, phần mềmhoặc dịch vụ) để tạo ra giá trị kinh tế trong thị trường sản phẩm của mình. Tài sảncó thể là tài sản cụ thể của DN (Firm-specific) hay được tiếp cận của công ty từ thịtrường yếu tố nguồn lực (Firm-addressable). Các nguồn lực (resources) là những tàisản mà một DN thực sự có thể truy cập và sử dụng (access and use) trong quá trìnhtriển khai và phát triển các sản phẩm để tạo ra giá trị trong thị trường của mình. Sựkhác biệt giữa tài sản và nguồn lực được giải thích để làm cho rõ ràng rằng khơngphải tất cả các tài sản sẽ nhất thiết phải là các nguồn lực cho một công ty Sanchez &Heence, (1996).

Khả năng được định nghĩa là “mẫu lặp lại hành động” Sanchez & Heene,(1996) mà một cơng ty có thể tích hợp, xây dựng và cấu trúc lại để tạo ra năng lựccho phép nó thực hiện giá trị gia tăng. Khả năng là phương tiện mà các nguồn lựccủa công ty được triển khai bởi các nhà quản lý của nó Amit & Schoemaker,(1993); Sanchez & Heene, (1996). Hubbard & ctg (2008) cho rằng, trong lý thuyếtCBV có hai loại chính của khả năng là (1) “khả năng thông thường - ordinarycapabilities” được sử dụng trong điều hành hàng ngày của DN và (2) “khả năngnăng động – dynamic capabilities” cho phép chuyển hóa “khả năng thông thường”của một công ty Winter, (2003). Khả năng động của một công ty là cần thiết để đápứng thành công với những thay đổi trên thị trường gồm giới thiệu công nghệ mớihoặc các sản phẩm và dịch vụ mới Teece & ctg, (1997). Khả năng động bao gồmcác q trình mang tính chất như sự phát triển của sản phẩm, đưa ra quyết địnhchiến lược và các q trình liên kết cho phép một cơng ty xây dựng năng lực mớiEisenhardt & Martin, (2000). Trong thị trường năng động, khả năng động của mộtDN là rất cần thiết cho thích ứng dài hạn và sự sống cịn, vì chúng hoạt động để kéodài, cải tiến, hoặc tạo ra khả năng thông thường - những khả năng mà cho phép mộtcông ty để tồn tại trong ngắn hạn Winter, (2003). Sanchez & Heence (1996) địnhnghĩa khả năng tích hợp như khả năng kết hợp và tái kết hợp các nguồn lực củacông ty. Khả năng hoạt động nhằm thay đổi ranh giới của DN từ đó tạo ra dịng

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

chảy có khả năng sản xuất và tạo ra giá trị của tri thức bên trong và ngoài ranh giớicủa DN. Như vậy, khả năng tích hợp bổ sung cho khả năng năng động, và có thểđược phân biệt chúng bằng cách tập trung vào việc xác định và thực hiện các ranhgiới công ty phù hợp. Khả năng năng động của DN là sử dụng năng lực của mình đểkết hợp và tái kết hợp khả năng hoạt động hiện tại và mới để đáp ứng với nhữngthay đổi trên thị trường. Khả năng tích hợp bổ sung vào khả năng năng động bằngcách làm cho DN tổ chức nguồn lực và khả năng hoạt động, phát triển hiệu quả nộibộ và cơ sở quản lý tri thức của cơng ty.

Theo quan điểm năng lực, khả năng tích hợp cung cấp sự phối hợp cần thiếtcác nguồn lực của DN và khả năng khác nhau. Năng lực của một cơng ty sau đóđược tạo ra bằng cách kết hợp và tái kết hợp, khả năng năng động, và tích hợpthông thường để tạo ra giá trị trong thị trường mục tiêu thông qua việc sản xuất, sửdụng các nguồn lực chiến lược của công ty (Sanchez & Heence, 1996). Như vậy,“các nguồn lực và khả năng” đề cập đến tất cả các tài sản mà DN có thể sử dụng đểphát triển và triển khai với mục tiêu sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ có tiềmnăng lợi nhuận. Tài sản bao gồm tất cả các yếu tố đầu vào tài chính, vật chất, trí tuệ,cơng nghệ và tổ chức mà DN sử dụng để phát triển, sản xuất, sửa đổi, cải tiến vàcung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng. Sau đó, khả năng củacơng ty có thể là tập trung trong hoạt động điều hành, và mỗi loại khả năng của DNcó một chu kỳ sống khác nhau Helfat & Peteraf, (2003). Khả năng điều hành củamột công ty cấu thành năng lực của công ty để kết hợp, lắp ráp, và triển khai các tàisản khác nhau mà nó sử dụng với cách thức định trước, hoạt động, thói quen, quytrình, hệ thống và các kỹ năng của nhân viên để làm cho sản phẩm và dịch vụ là mộtnguồn lợi nhuận tiềm năng của công ty. Chúng thường bao gồm các hoạt động côngty đã tập trung vào năng lực quản lý, kỹ thuật và tiếp thị Spanos & Lioukas,(2001).Năng lực là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năngtheo cách giúp công ty đạt được mục tiêu trong những bối cảnh cạnh tranhSanchezb& Heene, (1996, 2004) đòi hỏi sự phối hợp của cả nguồn lực và khả năngvà do đó chiếm một cấp độ thứ bậc cao hơn so với các nguồn lực và khả năng. Nănglực cũng có thể được xem như là biểu hiện của “quá trình học hỏi liên quan đến

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

công ty, đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tíchhợp nhiều dịng cơng nghệ” Prahalad & Hamel, (1990); Ljungquist, (2007). Cáccông ty khác nhau không chỉ trong nguồn gốc của các nguồn lực và khả năng, màcòn ở khả năng triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng của mình. Do đó,các cơng ty cạnh tranh dựa vào năng lực và khả năng khác nhau của mình.

Năng lực là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của DN. Nó trực tiếpphản ánh bản chất cấu trúc nguồn lực của DN đưa ra theo thời gian bởi khả năngnăng động. Điều này phù hợp với nghiên cứu cho thấy rằng trong mơi trường thayđổi liên tục thì các nguồn lực của cơng ty khơng nhất thiết phải là hiếm, có giá trị,không thể bắt chước và không thể thay thế Barney(1991); Eisenhardt & Martin(2000), mà nhấn mạnh đến sự phù hợp về các mối quan hệ hệ thống nguồn lực củaDN Sanchez & Heene (1996, 2004) và sự kết hợp mới của các nguồn lực có thể lànguồn gốc của lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể bắt chướchoặc cải tiến trong dài hạn Galunic & Rodan(1998).

1.3 Khoảng trống nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Khoảng trống lý thuyết

Phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu cho thấy, lý thuyết nghiên cứuvề NLCT đi theo rất nhiều trường phái khác nhau. Dù NLCT được xem là yếu tốthen chốt quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức trong môi trườngcạnh tranh.Các nghiên cứu về NLCT tuy đa dạng nhưng các nghiên cứu trong vàngoài nước cho đến hiện tại chỉ mới xem xét NLCT trên khía cạnh xác định thànhphần và cách thức đo lường NLCT của tổ chức, các tác động của NLCT đến cơng tyvẫn cịn rất hạn chế và chưa đạt đến mức độ phát triển mong muốn.Trong nghiêncứu về NLCT, việc xác định thành phần và đo lường NLCT của một tổ chức thườnglà ưu tiên hàng đầu nhưng các nghiên cứu hiện tại về NLCT chỉ cung cấp giải phápcho từng ngành mà chưa có sự tìm hiểu về tác động của NLCT đến tổ chức, đặc biệtlà tác động đến quá trình tiết kiệm, tối ưu hóa chi phí và tác động đến nền kinh tế.

Khoảng trống thực tiễn

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Tại Việt Nam, lý thuyết và thực tiễn về NLCT của các cơng ty nước ngồi tạiViệt Nam vẫn chưa được kết nối với nhau. Đặc biệt, thực tiễn tác động của NLCTtại các công ty đa số mới dừng lại ở mức nghiên cứu lý thuyết và giới hạn ở mức độtừng ngành,chưa đi sâu vào việc hiểu rõ tác động của NLCT ảnh hưởng đến quátrình tiết kiệm, tối ưu hóa chi phí, hay thậm chí đến các biến đổi cấu trúc của cảcông ty, tổ chức cũng như đến nền kinh tế địa phương và quốc gia như thế nào

Câu hỏi nghiên cứu

- Yếu tố nào ảnh hưởng đến khả năng nâng cao NLCT của Công ty CTVN ?- Lợi thế chi phí thấp ảnh hưởng đến NLCT tại Công ty CTVN ra sao ?- Lợi thế khác biệt hóa ảnh hưởng đến NLCT tại Cơng ty CTVN ra sao?- Giải pháp nào phù hợp để nâng cao NLCT của Công ty CTVN?

1.4 Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu chung

Nghiên cứu về đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH ChinaTelecom Information Technology Việt Nam (Hay gọi tắt là China Telecom ViệtNam) nhằm đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

- Đưa ra đề xuất phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH China Telecom

Information Technology Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại công ty China Telecom Việt

- Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 12 năm 2023 - tháng 3năm 2024 và dữ liệu thứ cấp về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giaiđoạn năm 2020, 2021, 2022

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề án sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, phân tích ,tổng hợp tài liệu vàphương pháp thống kê mơ tả

Phương pháp nghiên cứu tại bàn gồm tìm kiếm, thu thập, phân tích và tổng hợpcác mơ hình lý thuyết, các nghiên cứu hiện có về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnhtranh. Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu gồm việc tổng hợp và phân tíchcác tài liệu thứ cấp liên quan đến đề tài từ các nguồn có sẵn như các tài liệu đã đượcđăng tải trên báo chí, các báo cáo, cơng trình nghiên cứu, sách, giáo trình… của cáctác giả trong và ngồi nước.

Thống kê mô tả: Dựa trên quan sát các biến, mẫu nghiên cứu tiến hành đánh giá,phân tích và đưa ra nhận xét, giải pháp

Thông qua việc tổng hợp cơ sở lý thuyết, sau đó sẽ đi sâu vào phân tích thựctrạng của cơng ty China Telecom Việt Nam, Từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh.

1.7 Bố cục của đề án

Ngoài trang bìa, mục lục, danh mục bảng, hình, danh mục chữ viết tắt, phần mở đầu,kết luận, tài liệu tham khảo, đề án được bố cục với kết cấu 05 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu chung

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp Chương 4: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty China Telecom Việt Nam

Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty China TelecomViệt Nam

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH2.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Theo từ điển Bách Khoa Toàn thư online Việt Nam “Cạnh tranh được hiểu làhoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dànhcác điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.”

Adam Smith (1776), cuốn sách The Wealth of Nations, tái bản năm 2013NXB Penguin : Cạnh tranh như một lực lượng tự nhiên và có lợi trong thị trường tựdo. cạnh tranh thúc đẩy hiệu quả, đổi mới và tăng trưởng kinh tế bằng cách khuyếnkhích các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của ngườitiêu dùng với chi phí thấp nhất có thể.

Micheal Porter (1985) “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnhtranh là tìm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình màdoanh nghiệp đang có. Kết quả của q trình cạnh tranh là sự bình qn hóa lợinhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sân dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảmđi”

Từ điển kinh doanh của Anh (1992): Cạnh tranh được xem là sự ganh đua, sựkình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loạitài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.

Murths (1998) cho rằng NLCT là một khái niệm đa chiều. Nó có nghĩa khácnhau đối với những người khác nhau tùy thuộc vào về bối cảnh và mức độ. Nó cóthể được xem xét ở ba cấp độ khác nhau nhưng có liên quan đến nhau: Quốc gia,Cấp độ ngành và doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh có nguồn gốc từ tiếng Latin,“Cạnh tranh” có nghĩa là có nghĩa là tham gia vào một cuộc cạnh tranh kinh doanhđể giành thị trường. Nói một cách đơn giản đó là khả năng cạnh tranh. Ngày nay nóđã trở thành tên của trị chơi để mô tả sức mạnh kinh tế của một quốc gia hoặc mộtngành hoặc công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường tồn

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

cầu, trong đó hàng hóa, dịch vụ, mọi người, kỹ năng và ý tưởng di chuyển tự doxuyên biên giới địa lý

Mác Lê Nin (2004), Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lê Nin dùng cho khốingành kinh tế - quản trị kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia: Cạnh tranh được hiểulà sự đấu tranh giữa các chủ thể hành vi kinh tế nhằm giành lợi ích tối đa cho mình.

Tác giả cho rằng cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển và cải tiến.Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp phải không ngừng cảitiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để thu hút và giữ chân khách hàng.Sự cạnh tranh tạo ra áp lực để các doanh nghiệp khơng ngừng tìm kiếm cách thứcđể tối ưu hóa hiệu suất, giảm thiểu chi phí, và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độcđáo và hấp dẫn. Đồng thời, cạnh tranh cũng thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo, đưa ranhững giải pháp mới và tiên tiến cho các vấn đề trong thị trường. Đồng thời, cạnhtranh là yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trênmột thị trường cạnh tranh, sức mạnh và tác động của các đối thủ đóng vai trị quantrọng trong việc xác định sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp. Các doanhnghiệp phải không ngừng điều chỉnh chiến lược của mình để đối phó với các tìnhhuống mới và khó khăn từ mơi trường kinh doanh, từ việc thích nghi với thay đổicông nghệ đến việc đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tăng cao. Cuối cùng,sự cạnh tranh tạo ra lợi ích lớn cho người tiêu dùng. Trong một môi trường cạnhtranh, người tiêu dùng là những người được hưởng lợi lớn nhất. Cạnh tranh tạo rasự đa dạng và lựa chọn cho người tiêu dùng, đồng thời đẩy mạnh sự cải thiện vềchất lượng sản phẩm và dịch vụ cũng như giảm giá thành. Điều này giúp nâng caocuộc sống và trải nghiệm mua sắm của người tiêu dùng, thúc đẩy sự phát triển củathị trường và kinh tế nói chung.

Tóm lại, cạnh tranh khơng chỉ là một cuộc đua giành vị thế trên thị trườngmà cịn là một q trình học hỏi và phát triển liên tục. Các doanh nghiệp không chỉcạnh tranh với nhau mà cịn học hỏi từ nhau, từ các mơ hình thành công và thất bạiđể phát triển chiến lược kinh doanh tốt nhất. Thông qua việc tiếp xúc với môitrường cạnh tranh, các doanh nghiệp có cơ hội phát triển những mối quan hệ mới,hợp tác và chia sẻ kiến thức, từ đó tạo ra sức mạnh và sự đột phá mới.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạora cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh(trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc việc cung cấp những lợi íchvượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn.Micheal E.Porter (1995) , NLCT là khả năng tạo ra , duy trì và sử dụng lợithế cạnh tranh của công ty để tạo ra năng suất chất lượng hơn hẳn so với đối thủcạnh tranh nhằm mở rộng thị phần của công ty và phát triển bền vững trong nềnkinh tế thị trường.

Ajiabh, Momaya (2004), NLCT của một doanh nghiệp có thể được đo lườngthơng qua thị phần mà nó chiếm được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.Thị phần, là tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng hoặc doanh thu của một DN đạtđược trong ngành hoạt động của mình so với tổng thị trường. Đây được xem là mộtchỉ số quan trọng cho thấy sức mạnh và vị thế của DN trong ngành công nghiệp cụthể. NLCT của một doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua khả năng của DNtrong việc thu hút và giữ chân khách hàng, cũng như khả năng cạnh tranh với cácđối thủ trong cùng lĩnh vực.Thị phần của một công ty phản ánh kết quả của nhiềuyếu tố, bao gồm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chiến lược tiếp thị và bán hàng,giá cả cạnh tranh, uy tín thương hiệu, và mức độ hỗ trợ khách hàng. Để nâng caoNLCT và đạt được thị phần cao hơn trên thị trường, các DN cần tập trung vào việccải thiện các yếu tố quyết định thị phần của DN. Điều này có thể bao gồm việc pháttriển sản phẩm và dịch vụ mới, nâng cao chất lượng và hiệu suất, xây dựng mốiquan hệ tốt hơn với khách hàng, áp dụng chiến lược giá cả hợp lý, và đầu tư vàoquảng cáo, tiếp thị để tăng cường nhận thức thương hiệu và thu hút khách hàng.

Trần Sửu (2005), “NLCT là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnhtranh,có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,chiếmlĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Nguyễn Minh Tuấn (2010) thì “NLCT của doanh nghiệp là khả năng duy trìvà nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế caovà đảm bảo sự phát triển bền vững”

Chao-Hung, Li-Chang (2010) cho rằng NLCT của một doanh nghiệp khôngchỉ đơn thuần là biểu hiện của sức mạnh về mặt kinh tế của DN, mà còn là đòn đánhmạnh mẽ để vượt qua các đối thủ trên thị trường tồn cầu. Trong một mơi trườngkinh doanh ngày càng phức tạp và đa dạng, sự cạnh tranh không chỉ dừng lại ở mứcđộ cục bộ mà còn được thực hiện trên mức độ toàn cầu, nơi mà các sản phẩm, dịchvụ, con người và sự đổi mới đều thay đổi không ngừng và vượt qua cả những ranhgiới địa lý. NLCT này không chỉ phản ánh khả năng của DN trong việc tạo ra giá trịvà thu hút khách hàng, mà cịn bao gồm khả năng thích ứng linh hoạt với nhữngbiến động và thách thức mới của thị trường. Đồng thời, NLCT của DN cũng liênquan mật thiết đến việc quản lý tài nguyên, phát triển nguồn nhân lực có chất lượngvà khả năng sáng tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Do đó,NLCT khơng chỉ là một yếu tố quan trọng mà còn là trọng tâm của chiến lược pháttriển dài hạn của mỗi doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Nguyễn Mạnh Hùng (2013), luận án Tiến sỹ “Nâng cao năng lực cạnh tranhcủa ngành viễn thông Việt Nam”, Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã hệ thốnghóa được các khái niệm cạnh tranh trong ngành viễn thông, một lĩnh vực mang đặcthù riêng biệt so với các ngành khác, từ đó tiến hành chọn lọc và phân tích các yếutố ảnh hưởng đến NLCT của ngành. Kết hợp sử dụng mơ hình Kim cương của M.E.Porter giúp xác định và phân tích các yếu tố quan trọng tác động đến NLCT củangành viễn thông tại Việt Nam. Từ những kết quả nghiên cứu và phân tích này, tácgiả đã đề xuất những hướng đi cụ thể và chiến lược phù hợp để ngành viễn thôngViệt Nam có thể phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiệnnay.

Đỗ Thị Tố Uyên (2014), luận án Tiến sỹ “Đầu tư nâng cao năng lực cạnhtranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”, Đại học Kinh tế quốc dân.Tác giả đã phân tích sâu hơn về cách các ngân hàng tối ưu việc cơ cấu sử dụngnguồn vốn đầu tư để tạo nên năng lực cạnh tranh cho ngân hàng. Từ đó xây dựngquy trình và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả của việc đầu tư và đưa ra giải

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

pháp nhằm nâng cao NLCT tại Ngân hàng . Các chỉ tiêu này khơng chỉ là số liệumà cịn phản ánh một cách cụ thể mối liên quan chặt chẽ giữa việc đầu tư và NLCTcủa ngân hàng. Từ đó, tác giả đã tạo ra một bộ công cụ đánh giá quan trọng giúpngân hàng hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của mình trong mơi trường cạnhtranh đầy khốc liệt của thị trường ngân hàng.

Nguyễn Thành Long (2016) ,luận án Tiến sỹ "Nghiên cứu các yếu tố ảnhhưởng đến năng lực cạnh tranh của DN du lịch Bến Tre", Đại học Kinh tế thành phốHồ Chí Minh. Tác giả đã hệ thống hóa được các cơ sở lý thuyết về NLCT của DNtrong ngành du lịch và chọn lọc một số mơ hình nghiên cứu về NLCT của DN đểtiến hành phân tích, đánh giá và tổng hợp. Có tám yếu tố được xác định là yếu tốquan trọng nhất ảnh hưởng đến NLCT của các DN du lịch tại tỉnh Bến Tre gắn vớiđặc thù về các điều kiện kinh tế, xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương. Cácyếu tố bao gồm yếu tố về năng lực marketing; Hình ảnh thương hiệu của DN; Nănglực tổ chức, quản lý; Trách nhiệm xã hội của DN; Chất lượng sản phẩm, dịch vụ;Nguồn nhân lực; Cạnh tranh về giá;Điều kiện môi trường điểm đến bao gồm các cơchế cụ thể về chính sách, người dân địa phương, môi trường tự nhiên tại tỉnh BếnTre.

NLCT của doanh nghiệp được mơ tả cách thức mà một DN có thể chọn lựavà ứng dụng một chiến lước tổng quát nhằm mục đích đạt được và duy trì lợi thếcạnh tranh. Đề án tập trung nghiên cứu vào việc điều tra, khảo sát và đánh giả sựtương quan giữa năng lực cạnh tranh của khác biệt hóa và lợi thế chi phí thấp tácđộng đến NLCT của DN, đặc biệt là với DN trong ngành viễn thơng một ngành cónhiều đặc thù riêng biệt , khó sao chép và địi hỏi nhiều yếu tố khác nhau để duy trìkhả năng cạnh tranh lâu dài trên thị trường.

2.2 Vai trò của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh mang lợi ích to lớn cho nền kinh tế, đặc biệt trong ngành kinhdoanh sản xuất hàng hóa, là động lực để con người sáng tạo và phát triển thêmnhiều kĩ năng mới.

Cạnh tranh mang lại lợi ích cho người tiêu dùng

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Thơng qua q trình cạnh tranh, người sản xuất phải tìm mọi cách để làm rasản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thứckhoa học, cơng nghệ trong đó cao hơn...để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng.Michael Porter (1980) nhấn mạnh vai trị của cạnh tranh là tạo ra lợi ích cho ngườitiêu dùng thông qua việc tăng lựa chọn sản phẩm, giảm giá cả, nâng cao chất lượngvà khuyến khích sự sáng tạo trong thị trường. Khi người tiêu dùng có nhiều sự lựachọn về nhà cung cấp thì giá trị mà sản phẩm mang lại sẽ tương ứng với giá cả màngười tiêu dùng bỏ ra.

Cạnh tranh mang lại sự phát triển kinh tế cho quốc gia

Cạnh tranh không chỉ đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy sự pháttriển kinh tế của các DN mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế vĩ mô của mộtquốc gia. Từ góc độ xã hội, cạnh tranh đóng vai trò như một động lực mạnh mẽ thúcđẩy sự tiến bộ và phát triển của nền kinh tế toàn cầu.Đầu tiên, cạnh tranh tạo ra mộtmơi trường kinh doanh tích cực, khi các DN phải cạnh tranh với nhau để thu hút vàgiữ chân khách hàng. Để tồn tại và phát triển trong một thị trường đầy cạnh tranh,các doanh nghiệp phải khơng ngừng nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng những thànhtựu khoa học, công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh.Việc này thúc đẩy sự tiếnbộ và cải thiện trong các phương pháp sản xuất, quản lý và tiếp thị, từ đó nâng caohiệu suất lao động và tăng cường sức cạnh tranh của quốc gia trên thị trường quốctế. Thứ hai, cạnh tranh khuyến khích sự đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D),một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong nền kinh tế.Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tiêntiến hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.Điều này không chỉgiúp tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn đóng góp vào sự pháttriển và đổi mới trong nền kinh tế toàn cầu.Cuối cùng, cạnh tranh cũng thúc đẩy sựhợp tác và trao đổi công nghệ giữa các DN và các tổ chức nghiên cứu, tạo ra mộtmôi trường kinh doanh đa dạng và phong phú.Việc chia sẻ kiến thức, kỹ thuật vàkinh nghiệm giữa các bên giúp tăng cường khả năng tiếp cận và sử dụng công nghệmới, từ đó tạo ra một cơ sở vững chắc cho sự phát triển bền vững của nền kinh tếquốc gia.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Hình 2.1 Mơ hình tăng trưởng kinh tế của Adam Smith

Adam Smith(1997) xây dựng mơ hình tăng trưởng kinh tế bao gồm mộtchuỗi các hoạt động có tác động đến nhau. Cạnh tranh sẽ thúc đẩy sự trao đổi dẫnđến sự phân công lao động trên thị trường. Từ những yếu tố đó sẽ tạo ra sự khácbiệt trong thu nhập của người lao động. Điều này cũng dẫn đến sự tác động lên giácả của thị trường, quy luật cung cầu, tạo ra sự tăng trưởng, nhu cầu việc làm và tíchlũy cơ bản. Điều này thể hiện rõ vai trò của cạnh tranh trong việc thúc đẩy sự pháttriển kinh tế và nâng cao năng suất lao động thơng qua việc tối ưu hóa sự sử dụngtài nguyên và khích lệ sự sáng tạo và cải tiến trong sản xuất.

Cạnh tranh cũng là nguồn gốc và động lực của sáng tạo

Cạnh tranh là một yếu tố khơng thể thiếu trong mơi trường kinh doanh, bởinó thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ của các tổ chức. Các doanh nghiệp phải luôncạnh tranh để tồn tại và phát triển trong môi trường thị trường đầy cạnh tranh, vàđiều này thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo để tạo ra các lợi thế cạnh tranh. Đồng thời,khi đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh sự tiến bộ và cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ củahọ, các doanh nghiệp phải tìm ra những cách sáng tạo để đáp ứng và vượt qua cácthách thức này. Michael Porter (1980) cho rằng, sự cạnh tranh thúc đẩy việc nghiêncứu và phát triển mới, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo trong cách tiếp cận và

Sôiđộng

Phản ứngngược

Phâncông lao

Thu nhậpcho người

hiệu quảTiết

kiệm

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

giải quyết vấn đề. Đồng thời, cạnh tranh cũng là động lực mạnh mẽ để tạo ra giá trịcho khách hàng. Trong một môi trường cạnh tranh, sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp để thu hút và giữ chân khách hàng tạo ra một động lực để cung cấp các sảnphẩm và dịch vụ tốt nhất có thể. Điều này thúc đẩy các doanh nghiệp phải khôngngừng cải thiện và tạo ra giá trị mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của kháchhàng.

Joseph Schumpeter(1942), Cạnh tranh là quá trình đưa ra các sáng tạo mới,sản phẩm mới, các phương pháp sản xuất mới, mở ra thị trường mới, phát triển cácnguồn cung cấp nguyên vật liệu mới và tạo ra cấu trúc thị trường mới nhằm nângcao chất lượng của sản xuất hàng hóa, dịch vụ. Sau này, các quan niệm về đổi mớisáng tạo có sự chuyển biến sang hướng ứng dụng nhiều hơn. Tổ chức Hợp tác vàphát triển kinh tế (OECD)(2005) định nghĩa “Đổi mới sáng tạo là việc thực thi mộtsản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hoặc một quy trình mới hoặc được cải tiến đáng kể,một phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới mang tính tổ chức trongthực tiễn hoạt động, trong tổ chức cơng việc hay trong quan hệ với bên ngồi”

2.3 Các lý thuyết nền tảng liên quan đến năng lực cạnh tranh2.3.1 Lý thuyết dựa trên nguồn lực

Nghiên cứu lý thuyết dựa trên nguồn lực là một phần quan trọng của nền tảngquản trị kinh doanh và đã được nghiên cứu và phát triển bởi nhiều nhà khoa học nổitiếng. Tuy nhiên, các nghiên cứu này khơng có sự liên kết với nhau, không theo mộtcách tiếp cận nhất định.

Wernerfelt (1984) đưa ra khái niệm đầu tiên và tổng quát nhất về nguồn lực, làmọi thứ doanh nghiệp có, cụ thể là các tài sản hữu hình và vơ hình gắn với doanhnghiệp. Theo Barney (1991), nguồn lực gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trìnhtổ chức, đặc tính thơng tin, hay kiến thức… mà doanh nghiệp nắm quyền kiểm soát.Theo Sanchez và các cộng sự (1996), nguồn lực là các tài sản sẵn có và hữu ích đốivới doanh nghiệp trong quá trình tìm và nắm bắt, xử lý các thời cơ, rủi ro trên thịtrường; đồng thời cũng bao hàm khả năng và các loại tài sản hữu ích và sẵn có khác.Ở một góc độ khác, Grant (1991) khẳng định những yếu tố đầu vào của quá trình

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

sản xuất kinh doanh mới được đánh giá là nguồn lực của doanh nghiệp; khônggiống với quan điểm của Nanda (1996) cho rằng nguồn lực là yếu tố đầu vào cốđịnh, mang đặc tính riêng của doanh nghiệp; không tồn tại thị trường nào để có muabán trao đổi chúng; được tạo ra từ những yếu tố đầu vào qua xử lý mà thành. TheoAmit và Schoemaker (1993), nguồn lực được định nghĩa là các yếu tố sẵn có đượcsở hữu và kiểm sốt bởi doanh nghiệp. Các yếu tố đó có thể được biểu đạt dưới hìnhthức vật chất như tài sản cố định (nhà xưởng, thiết bị, máy móc..), hay tài sản vơhình mang tính chất thương mại (bản quyền, giấy phép…) hay cũng có thể là độingũ nhân lực trong doanh nghiệp. Qua quá trình đưa các tài sản của doanh nghiệpvào sử dụng, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ, hệ thống thông tin dưới sựchỉ đạo và làm việc của các cấp trong doanh nghiệp, các nguồn lực sẽ được chuyểnhóa thành các sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng.

Barney (1991) định nghĩa nguồn lực là các tài nguyên và khả năng của một tổchức có thể được sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Barney, lợi thế cạnhtranh của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực nàyhơn là sở hữu chú. Barney định nghĩa nguồn lực là các tài nguyên và khả năng củamột tổ chức có thể được sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều này ám chỉ rằng,không chỉ là các tài nguyên vật chất như máy móc, nhà xưởng, hay vốn tài chính,mà nguồn lực còn bao gồm cả các yếu tố phi vật chất như kiến thức, kỹ năng, mốiquan hệ… Quan điểm này cho thấy sự linh hoạt của lý thuyết dựa trên nguồn lực,khi nó mở ra khơng gian cho các tổ chức không chỉ tập trung vào việc sở hữu nhữngtài nguyên đắt tiền mà còn tận dụng các yếu tố khác để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nókhơng chỉ là việc sở hữu mà cịn là khả năng sử dụng hiệu quả nguồn lực này để tạora giá trị cho tổ chức. Định nghĩa từ Barney (1991) còn nhấn mạnh rằng lợi thế cạnhtranh của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực nàyhơn là sở hữu chúng. Điều này nói lên sự quan trọng của việc quản lý và phát triểnnguồn lực, thay vì chỉ tập trung vào việc tích lũy chúng một cách vơ tổ chức. Tómlại, định nghĩa từ Barney (1991) là một phần quan trọng trong việc hiểu và áp dụnglý thuyết dựa trên nguồn lực trong quản trị kinh doanh. Nó mở ra một cách nhìn

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

mới về nguồn lực và nhấn mạnh vào vai trò quan trọng của việc sử dụng hiệu quảcác nguồn lực này để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

Wernerfelt (1984) đề xuất rằng lợi thế cạnh tranh của một tổ chức phụ thuộc vàokhả năng tạo ra và bảo vệ nguồn lực hiếm và khơng thay thế được. Trong khi đónghiên cứu “Một cái nhìn dựa trên nguồn lực của cơng ty""A Resource-Based Viewof the Firm của Wernerfelt (1984) phân tích khả năng cạnh tranh của một tổ chứcphụ thuộc vào khả năng tiếp cận mới trong việc hiểu và phân tích về cơ sở nguồnlực của các tổ chức. Sự cạnh tranh của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng tiếp cậnmới trong việc hiểu và phân tích về cơ sở nguồn lực của các tổ chức.Những nguồnlực này không chỉ bao gồm tài sản vật chất như máy móc và nhà máy, mà còn baogồm cả những yếu tố khơng vật chất như kiến thức, kỹ năng, quy trình và mối quanhệ.

Prahalad và Hamel đã nhấn mạnh rằng việc tìm ra và phát triển năng lực cốt lõikhơng chỉ là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao mà cịn là một quy trình liêntục và tồn diện trong tổ chức. Họ cũng đề xuất một số phương pháp để xác định vàphát triển năng lực cốt lõi, bao gồm việc tạo ra một "bản đồ" của những kỹ năng vàkiến thức chủ chốt, cũng như việc xác định và tạo ra những cơ hội học hỏi và sángtạo bên trong tổ chức.

Nghiên cứu của Prahalad và Hamel đã có một ảnh hưởng sâu sắc đối với lĩnhvực quản lý chiến lược và đã trở thành một trong những cơ sở lý thuyết quan trọngnhất về năng lực cốt lõi và chiến lược cạnh tranh. Khái niệm của họ đã mở ra mộtcách nhìn mới về cách tổ chức nên xây dựng và tận dụng lợi thế cạnh tranh củamình trong một thế giới kinh doanh đầy cạnh tranh.

Penrose (1959) thì đưa ra quan điểm rằng nguồn lực của một tổ chức không chỉđược định lượng bởi tài ngun hiện có mà cịn bởi khả năng của tổ chức để tạo ra,mở rộng và sử dụng những tài nguyên này.Cuối cùng, Rumelt (1984) đề xuất rằngmột nguồn lực được xem là có giá trị nếu nó giúp cho tổ chức tạo ra lợi thế cạnhtranh so với đối thủ.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau đến từ các nhà khoa học trên thế giới.Nhưng tất cả đều cho rằng ý thuyết dựa trên nguồn lực trong quản trị kinh doanh làmột phương pháp quan trọng để hiểu và tối ưu hóa các nguồn lực có sẵn của một tổchức để đạt được mục tiêu chiến lược. Một ví dụ minh họa rõ ràng về lý thuyết nàylà khi một công ty muốn phát triển chiến lược tiếp cận khách hàng thông qua mạngxã hội. Thay vì chỉ tập trung vào việc tăng lượng người theo dõi trên các trang mạngxã hội, công ty có thể sử dụng lý thuyết dựa trên nguồn lực để phân tích và tối ưuhóa tài ngun hiện có của mình. Điều này có thể bao gồm việc sử dụng dữ liệukhách hàng từ các nền tảng trước đó để tạo ra nội dung được tùy chỉnh và phù hợpvới đối tượng mục tiêu. Bằng cách này, công ty không chỉ tiết kiệm được thời gianvà nguồn lực mà còn tạo ra một chiến lược tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.

Thêm vào đó, lý thuyết dựa trên nguồn lực cũng nhấn mạnh vào việc tận dụngvà phát triển nguồn lực không rõ ràng như kiến thức và mối quan hệ. Ví dụ, mộtcơng ty có thể sử dụng lý thuyết này để xây dựng một mạng lưới liên kết với cácnhà cung cấp, đối tác và cộng đồng trong lĩnh vực của mình. Bằng cách này, họ cóthể truy cập vào kiến thức và cơ hội mới, cũng như tạo ra một sự đồng thuận và hỗtrợ mạnh mẽ từ các bên liên quan.

Tuy nhiên, để áp dụng lý thuyết này thành công, điều quan trọng là phải có sựphối hợp và quản lý chặt chẽ giữa các bộ phận trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần nhậnbiết giá trị của nguồn lực mà họ đem lại và cung cấp hỗ trợ cho nhau để tạo ra mộtmơi trường làm việc hài hịa và hiệu quả.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực là một trong những khái niệm quan trọng và phổbiến trong lĩnh vực quản trị kinh doanh. Nó đề xuất rằng thành cơng của một tổchức không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực vật chất mà còn phụ thuộc vào khả năngsử dụng và quản lý hiệu quả các nguồn lực này. Lý thuyết này cho rằng, trong mộtmôi trường kinh doanh cạnh tranh, việc tạo ra và sử dụng nguồn lực một cách thôngminh và hiệu quả là chìa khóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêuchiến lược.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

2.3.2 Lý thuyết năng lực động

Định nghĩa và nguyên lý cơ bản của lý thuyết năng lực động

Lý thuyết năng lực động là một khía cạnh quan trọng trong lĩnh vực quản trịkinh doanh, tập trung vào khả năng của một tổ chức để thích ứng và tương tác vớimôi trường thay đổi. Lý thuyết này không chỉ xem xét về sự sẵn có của nguồn lựcmà cịn tập trung vào cách tổ chức sử dụng những nguồn lực đó để tạo ra giá trị vàthích ứng với những thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh.

Teece, Pisano và Shuen (1997), lý thuyết năng lực động tập trung vào khảnăng của một tổ chức để tái cấu trúc và tái tạo bản thân trong một môi trường thayđổi. Các nghiên cứu của nhóm tác giả này định nghĩa năng lực động là khả năng củamột tổ chức để tạo ra, mở rộng và bảo vệ các nguồn lực và năng lực cốt lõi củamình để thích ứng với sự biến đổi của thị trường và môi trường kinh doanh.

Eisenhardt và Martin (2000) đề xuất rằng năng lực động là khả năng củamột tổ chức để nhanh chóng học hỏi và thích ứng với mơi trường, từ đó tạo ra lợithế cạnh tranh. Họ nhấn mạnh về sự linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh chóngcủa tổ chức trong việc tạo ra và sử dụng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của thịtrường.

Các nguyên lý cơ bản của lý thuyết năng lực động:

- Tính linh hoạt: Một trong những nguyên lý cơ bản của lý thuyết năng lực

động là tính linh hoạt của tổ chức trong việc thích ứng với sự biến đổi củamơi trường kinh doanh. Tổ chức cần phải có khả năng thích ứng nhanhchóng và linh hoạt để tận dụng cơ hội và đối phó với những rủi ro và tháchthức.

- Học hỏi liên tục: Tính linh hoạt này địi hỏi sự học hỏi liên tục và không

ngừng của tổ chức. Tổ chức cần phải có khả năng phân tích và đánh giá mơitrường kinh doanh, từ đó học hỏi từ kinh nghiệm và điều chỉnh chiến lược vàhoạt động của mình.

- Quản lý nguồn lực: Tổ chức cũng cần phải quản lý nguồn lực của mình một

cách hiệu quả để tối ưu hóa việc sử dụng và thích ứng. Điều này bao gồm

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

việc xác định, phát triển và bảo vệ các nguồn lực và năng lực cốt lõi, cũngnhư xây dựng một hệ thống quản lý linh hoạt để điều chỉnh theo thời gian.

2.4 Đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc đo lường NLCT chung bao gồm các yếu tố quan trọng đánh giá khảnăng của một doanh nghiệp trong việc tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh trênthị trường. Bao gồm các yếu tố như phân tích thị trường giúp đánh giá một cáchkhách quan về thị trường và ngành mà doanh nghiệp hoạt động, bao gồm các yếu tốvề sự phát triển của thị trường, sự cạnh tranh từ các đối thủ và những cơ hội vàthách thức. Kết quả đo lường NLCT của doanh nghiệp giúp đánh giá chiến lượctổng thể của DN, bao gồm mục tiêu kinh doanh, phân khúc thị trường mục tiêu vàphương pháp cạnh tranh.Tương tự, việc xây dựng các thang đo liên quan đến sảnphẩm hoặc dịch vụ giúp tác giả có thể đánh giá về sự khác biệt, độc đáo, chất lượngvà giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ mà DN cung cấp so với các đối thủ. Với kháchhàng, đưa ra thang đo phù hợp sẽ góp phần phân tích và chia nhóm cụ thể với từngđối tượng khách hàng, nhu cầu và mong muốn của họ và cách DN tương tác vàphản hồi lại các yêu cầu của khách hàng. Cuối cùng, với việc xây dựng thang đođánh giá về khả năng quản lý và tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp, baogồm các yếu tố chính về tài chính, nhân sự, cơng nghệ, hiệu suất và khả năng vậnhành của DN như sản xuất, phân phối, các dịch vụ hậu mãi cũng giúp DN có cáinhìn tổng quát và xem xét về các khả năng đổi mới, sáng tạo cũng như chiến lượcngắn hạn, trung và dài hạn sao cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu khácnhau

Các chuyên gia nước ngoài đã đưa ra nhiều định nghĩa và phương pháp để đolường NLCT của doanh nghiệp, nhằm giúp DN hiểu rõ vị thế của mình trên thịtrường và phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả. Có thể kể đến một số thang đolường cụ thể:

2.4.1 Khung đo lường của Michael Porter

Michael Porter (1980), trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors" tên tiếng Việt là chiến lược cạnh tranh:Công nghệ phân tích ngành và đối thủ xuất bản lần đầu vào năm 1980 (chương 2)

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

đã đề xuất và nghiên cứu khung phân tích "Năm Áp Lực Cạnh Tranh" (Five ForcesFramework) bao gồm các yếu tố sau:

i. Sức mạnh của các nhà cung ứng: Yếu tố này đề cập đến quyền lực của các nhàcung ứng trong ngành. Các nhà cung ứng có thể kiểm sốt việc cung cấpnguyên liệu hoặc dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp, và từ đó có thể tăng giáhoặc giảm chất lượng sản phẩm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp trong việc kiểm soát chi phí và chất lượng sảnphẩm.

ii. Sức mạnh của khách hàng: Yếu tố này đề cập đến quyền lực của khách hàngtrong q trình mua hàng. Nếu có một số lượng lớn khách hàng hoặc một sốít khách hàng mua hàng với số lượng lớn, họ có thể đặt ra yêu cầu đối vớidoanh nghiệp, như giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Điều nàybuộc doanh nghiệp phải tìm cách thích ứng để giữ chân khách hàng và duytrì lợi ích của mình.

iii. Đe dọa từ sản phẩm thay thế: Yếu tố này đề cập đến khả năng của các sản phẩmhoặc dịch vụ thay thế có thể đe dọa vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.Nếu có những lựa chọn thay thế có chất lượng cao hoặc giá cả hợp lý hơn,khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ đó, gâytổn thất cho doanh nghiệp.

iv. Đe dọa từ những đối thủ mới: Yếu tố này đề cập đến khả năng của các doanhnghiệp mới hoặc các nhà nhập khẩu để nhập vào thị trường và cạnh tranh vớidoanh nghiệp hiện có. Sự xuất hiện của đối thủ mới có thể làm suy yếu vị thếcủa doanh nghiệp trên thị trường và buộc họ phải cải thiện hoặc điều chỉnhchiến lược kinh doanh của mình.

v. Sức mạnh cạnh tranh nội bộ: Yếu tố này đề cập đến mức độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp hiện có trong cùng một ngành. Sức mạnh cạnh tranh nội bộ cóthể ảnh hưởng đến giá cả, chất lượng sản phẩm và mức độ phát triển côngnghệ. Doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp để đối phó với sức mạnhcạnh tranh này.

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

2.4.2 Khung đo lường của Evans (1993); Krajewski & Ritzman(1996);Macmillan & Tampo,(2000)

NLCT của thang đo này được đánh giá dưới góc độ hai chiều "Linh hoạt" và"Đáp ứng". Trong đó"Linh hoạt" được xác định là ý định và khả năng của DN đểtạo ra các lựa chọn thực sự đặc biệt cho việc cấu hình và tái cấu hình các đề xuất tạora giá trị cho khách hàng. Johnson et al.,(2003) "Đáp ứng" ám chỉ đến khả năng củaDN phản ứng nhanh chóng đối với nhu cầu và mong muốn của khách hàng Carloset al., (2010).Thang đo này nhấn mạnh vào việc DN cần phải có sự linh hoạt trongviệc tạo ra các lựa chọn và cơ hội mới để cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng.Đồng thời, khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả đến nhu cầu của khách hàngcũng là yếu tố then chốt để giữ vững và phát triển lợi thế cạnh tranh trong một môitrường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh.

2.4.3 Khung đo lường của B. Georgopoulos (2013)

Thang đo NLCT được xây dựng dựa trên việc so sánh các mức độ cạnh tranhcủa DN trong ngành, bao gồm bốn mục tiêu chính (1)Khai thác tất cả các cơ hộitrên thị trường, (2)Tận dụng đầy đủ các cơ hội trên thị trường, (3)Phản kháng tất cảcác mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh,(4) Loại bỏ hoàn toàn mọi mối đe dọa từ đốithủ cạnh tranh.Thang đo này tập trung vào việc DN cần phải tận dụng tối đa các cơhội trên thị trường và đồng thời phải đối phó hiệu quả với mọi mối đe dọa đến từđối thủ cạnh tranh. Điều này góp phần vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm bảosự tồn tại và phát triển của DN trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2.4.4 Khung đo lường của Ong et al. (2018)

NLCT của một một doanh nghiệp được đo lường bằng cách phân tích giá trịkinh tế của DN so với một nhóm đối thủ cụ thể. Khả năng này tồn tại dưới hai hìnhthức chính, đó là lợi thế về sự khác biệt hóa và lợi thế chi phí thấp. Trong đó, lợi thếkhác biệt hóa được xem là khả năng của DN tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có sựkhác biệt độc đáo, hoặc nét đặc trưng mà từ đó đạt được sử thỏa mãn của kháchhàng và được khách hàng đánh giá cao hơn so với sản phẩm hoặc dịch vụ của cácđối thủ cạnh tranh. Điều này giúp DN thu hút và giữ chân khách hàng trong một thịtrường cạnh tranh. Tác giả đánh giá lợi thế này xuất phát từ khả năng mà DN có thể

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

tiến hành sản xuất hoặc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn sovới đối thủ cạnh tranh, đồng thời vẫn đảm bảo chất lượng và giá trị cho khách hàng.Việc tiết kiệm chi phí sản xuất hoặc vận hành giúp DN có thể cung cấp giá cả cạnhtranh và tăng cường lợi nhuận. Thang đo này tạo ra lợi thế cạnh tranh từ khả năngcủa doanh nghiệp tạo ra giá trị kinh tế cao hơn so với các đối thủ thông qua việc tạora sự khác biệt hóa của sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc giảm chi phí sản xuất và vậnhành để cung cấp giá cả cạnh tranh.

2.4.5 Khung đo lường của Gimenez & Ventura(2002); Morgan et al., (2004);Ray et al., (2004)

Thang đo NLCT được xây dựng dựa trên chiều "giá trị và chất lượng" baogồm các yếu tố dựa trên chi phí, sản phẩm và dựa trên dịch vụ của DN. Thang đonày nhấn mạnh vào khả năng của một DN tạo ra giá trị và chất lượng trong sảnphẩm hoặc dịch vụ của mình. Bao gồm các lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí baogồm khả năng của DN cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so vớicác đối thủ, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và giá trị cho khách hàng.Lợi thế cạnhtranh dựa trên sản phẩm được xem là khả năng tạo ra sản phẩm có đặc điểm và tínhnăng độc đáo, thu hút và giữ chân khách hàng. Lợi thế cạnh tranh dựa trên dịch vụbao gồm khả năng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng một cáchxuất sắc, tạo ra một trải nghiệm tốt và tạo lòng trung thành từ phía kháchhàng.Thang đo này giúp đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra giátrị và chất lượng trong cả sản phẩm và dịch vụ của họ, cung cấp cơ sở cho việc pháttriển chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Từ lý thuyết về NLCT tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệpcủa Barley (1991) kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê mơ tả, tácgiả đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của CTVN baogồm: Yếu tố nguồn lực tài chính, yếu tố nguồn nhân lực, yếu tố vật lý và yếu tố xãhội.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Ưu điểm: Nhờ việc sở hữu nguồn tài nguyên vật chất và hạ tầng viễn thônglớn và bao phủ rộng khắp các quốc gia. Cơng ty có lợi thế trong việc thể tối ưu hóaviệc sử dụng các tài nguyên vật chất như mạng lưới cáp quang và các trạm thu phátsóng để cung cấp dịch vụ viễn thông hiệu quả và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăngcủa khách hàng của khách hàng Việt Nam cũng như các doanh nghiệp Trung Quốcmuốn đầu tư vào thị trường Việt Nam.

Khó khăn: Cơng ty cũng đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức trong việcthu thập thơng tin và tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường, đặc biệt làvới các dự án sử dụng phương pháp đầu thầu trên kênh đấu thầu riêng hoặc đấu thầuquốc gia. Sự tập trung chủ yếu vào các kênh thông tin truyền thống đã khiến chocông ty bỏ lỡ các cơ hội tiềm năng. Ngoài ra, sự phát triển mạnh mẽ của các đối thủtruyền thống và các đối thủ mới gia nhập thị trường cũng là một sức ép khiến côngty cần rà soát và định hướng lại chiến lược thu thập thơng tin. Thay vì chỉ tập trungvào thơng tin về tình hình đầu tư và quy định từ các cơ quan nhà nước và các đối táclớn, công ty cần điều chỉnh lại hệ thống thu thập thông tin của mình để bao gồm cácnguồn thơng tin chính thống, các kênh quan hệ khách hàng, Facebook, website, cáckênh thông tin online, kết hợp với việc sử dụng các công nghệ và cơng cụ phân tíchdữ liệu hiện đại để tối ưu hóa q trình này và chắt lọc được lượng thông tin đadạng ,phong phú và hiệu quả hơn.

2.5.1 Yếu tố nguồn lực tài chính

Dựa trên nền tảng của năng lực cạnh tranh, một trong những yếu tố then chốtphải được xem xét là nguồn lực tài chính. Vốn là nguồn lực không thể thiếu đối vớimọi doanh nghiệp vì nếu thiếu vốn, khả năng hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị hạnchế nghiêm trọng. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này lànhững doanh nghiệp có khả năng huy động vốn một cách linh hoạt và hiệu quả,đồng thời sử dụng vốn một cách có hạch toán rõ ràng và hiệu quả.Một phần quantrọng của năng lực tài chính là việc đa dạng hóa nguồn cung vốn. Nếu doanh nghiệpthiếu vốn, sẽ gây ra nhiều hạn chế trong hoạt động kinh doanh như đầu tư vào côngnghệ mới, đào tạo nhân viên, hay nghiên cứu thị trường. Để đánh giá năng lực tàichính của một doanh nghiệp, cần quan tâm đến các chỉ tiêu như tỷ lệ nợ giúp đánh

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

giá và đo lường một cách chính xác mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào nguồnvốn nội tại hay từ các nguồn vay bên ngoài. Mức độ này được xác định bằng mộtthang đo xây dựng bởi phịng tài chính và các doanh nghiệp cần có một cơ chế quảnlý vốn linh hoạt và đảm bảo chỉ tiêu tỷ lệ nợ ln ở mức trung bình của ngành.

Tương tự với khả năng thanh toán nhanh và khả năng thanh toán nợ ngắn hạncũng được xem xét là hai chỉ tiêu quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá mức độđảm bảo của doanh nghiệp đối với nợ ngắn hạn thông qua tiền mặt và tài sản lưuđộng. Mức độ này cần được duy trì ở mức phù hợp để đảm bảo hoạt động kinhdoanh diễn ra suôn sẻ mà không gặp phải vấn đề về thanh tốn nợ.Thơng qua việcphân tích và đánh giá các chỉ tiêu trên có thể giúp ban lãnh đạo đánh giá được mứcđộ mạnh mẽ của năng lực tài chính của doanh nghiệp từ đó đưa ra các quyết địnhchiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

2.5.2 Yếu tố nguồn nhân lực

Trong mơi trường kinh doanh hiện đại và có xu hướng hội nhập như ngàynay, khơng thể phủ nhận vai trị quan trọng của con người trong việc đảm bảo sựthành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nguồn lực con người được xem làmột trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định ưu thế cạnh tranh, đặc biệt làcác doanh nghiệp có những đặc thù cạnh tranh riêng trong ngành như ngành thươngmại, sở hữu trí tuệ, nghiên cứu phát triển sản phẩm…để cung ứng các dịch vụ chokhách hàng hiệu quả nhất.

Nguồn nhân lực không những quan trọng về số lượng lao động, mà còn đượcthể hiện qua chất lượng lao động của doanh nghiệp. Điều này bao gồm trình độ họcvấn, tay nghề, sức khỏe, và văn hóa lao động. Một doanh nghiệp có thể đạt đượctiềm lực về con người khi có đội ngũ lao động trung thành và chuyên môn cao. Điềunày không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn giúp giảm chi phí, tối ưu hóaquy trình sản xuất và dịch vụ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện lợinhuận. Xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên trung thành là một tài nguyên quýbáu mà mọi doanh nghiệp đều nên tận dụng và phát triển. Những nhân viên nàykhơng chỉ có kiến thức chun mơn sâu, mà cịn có lịng trung thành và cam kết với

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

mục tiêu chung, đem lại giá trị lâu dài cho doanh nghiệp. Sự trung thành và cam kếtgắn bó lâu dài của đội ngũ nhân lực không chỉ giúp tạo ra một môi trường làm việctích cực mà cịn giúp tạo ra một hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ, có uy tín của doanhnghiệp trước khách hàng. Ngồi ra, trình độ chun mơn cao của đội ngũ nhân viêncũng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Nhân viên cókiến thức và kỹ năng chun mơn sẽ thực hiện cơng việc của mình một cách hiệuquả hơn, từ đó tăng cường sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Để tối ưu hóa và tận dụng được nguồn lực con người một cách hiệu quả, cácdoanh nghiệp cũng cần chú trọng đầu tư vào việc phát triển nhân viên, xây dựng vàcung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho từng cấp nhân viênđồng thời xây dựng một mơi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạovà đổi mới. Chỉ khi đó, nguồn lực con người mới thực sự trở thành một yếu tố quyếtđịnh trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

2.5.3 Các yếu tố kỹ thuật và cơng nghệ

Cơng nghệ đóng vai trị khơng thể phủ nhận trong việc xây dựng và duy trìsức cạnh tranh của một DN. Công nghệ không chỉ đơn thuần là một phương pháp,mà cịn là bí mật và cơng thức để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có giá trị trên thịtrường. Để sử dụng công nghệ một cách hiệu quả, các doanh nghiệp phải chọn lựanhững công nghệ phù hợp nhất với nhu cầu của chính DN và yêu cầu của thị trường.Việc áp dụng các công nghệ mợi đồng thời cũng tạo ra áp lực về việc đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực. Các nhân viên trong DN cần phải được đào tạo nhằmđảm bảo đủ trình độ điều khiển các cơng nghệ mới, từ đó đảm bảo rằng cơng nghệđược sử dụng một cách hiệu quả và tối ưu. Nếu khơng có sự đầu tư đúng đắn vàođào tạo nhân lực, thì ngay cả công nghệ hiện đại nhất cũng sẽ không mang lại hiệuquả mong muốn. Trong công cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanhnghiệp, sức cạnh tranh hàng hoá được định lượng bằng yếu tố chi phí thấp, các sảnphẩm càng đạt được mức giá thấp hơn so với giá trung bình trên thị trường càng dễđược đón nhận. Để đạt được lợi nhuận như mong muốn, các DN cần phải gia tăngnăng suất lao động, hạ thấp chi phí đầu vào và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điềunày đặt ra yêu cầu cần thiết về việc cải tiến và áp dụng cơng nghệ trong q trình

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

sản xuất. Thực tế đã chứng minh rằng để tồn tại và cạnh tranh trên thị trường, DNcần phải sở hữu một hoặc nhiều dây chuyền công nghệ hiện đại. Điều này đòi hỏi sựquan tâm và đầu tư đáng kể vào nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới trong qtrình sản xuất. Cơng nghệ hiện đại không chỉ giúp tăng năng suất lao động, giảm giáthành và nâng cao chất lượng sản phẩm, mà còn là yếu tố then chốt trong việc tăngcường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố kỹ thuật, côngnghệ được coi là công cụ quan trọng nhất để đẩy mạnh sức cạnh tranh của doanhnghiệp. Các công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu haonăng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt và chất lượng sảnphẩm tốt sẽ giúp tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.Do đó, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại không chỉ là một lựa chọn mà còn là yếutố quyết định trong việc đảm bảo sự thành công và bền vững của DN trên thị trườngngày nay.

2.5.4 Các yếu tố mang tính thể chế như chính sách của chính phủ

Các yếu tố này đóng vai trị quan trọng trong việc xác định mơi trường kinhdoanh và sức cạnh tranh của các DN. Các yếu tố này bao gồm các quy định vàchính sách mà chính phủ thiết lập để điều chỉnh hoạt động kinh doanh và khuyếnkhích sự phát triển kinh tế. Dưới sự điều phối của định hướng phát triển chung củanhà nước, các văn bản luật và chính sách được ban hành để quy định cụ thể chotừng hoạt động kinh doanh khác nhau nhằm đảm bảo rằng tất cả các DN được hoạtđộng trong một môi trường công bằng và lành mạnh. Các quy định này có thể baogồm các quy định về thời gian miễn giảm thuế, các chính sách khuyến khích tạođịn bẩy về tài chính, các quy định xây đựng đặc khu kinh tế và các biện pháp khácnhằm tạo điều kiện thuận lợi cho DN hoạt động và đầu tư. Mỗi ngành đều có hệthống quy định pháp lý riêng, được thiết lập để điều chỉnh các hoạt động kinh doanhtrong ngành đó. Ví dụ, trong lĩnh vực đấu thầu, luật đất đai, và luật xây dựng, cácquy định được đề ra để quản lý việc thực hiện các dự án, sử dụng đất đai và xâydựng cơng trình. Sự hiểu biết và tn thủ đúng đắn các quy định pháp lý là một yếutố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao NLCT của mình. Các DN có sự hiểu biếtvề luật pháp có thể áp dụng các phương án kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn, từ

</div>