cơ sở hành vi nhóm kháiniệmvàphânloạinhóm

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>NHÓM 02 - ASSEMBLE</b>

<b>CƠ SỞ </b>

<b>HÀNH VI NHĨM</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Thành viênNhóm 02</b>

<small>TRỊNH HỒNG HIỂN</small>

<small>NGUYỄN HIỀN TRANG</small>

01

05060708

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>ASSEMBLE TEAM</b>

<b>GIỚI THIỆU</b>

<b>Mời Thầy và các bạn cùng xem video!</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>CẤU TRÚC BÀI</b>

<b>Tình huống thực tế & giải pháp</b>

<b>Quản trị xung đột</b>

<b>Quyền lực & sự ảnh hưởngQuản trị nhóm</b>

<b>Khái niệm </b>

<b>& phân loại nhóm</b>

<b>Hành vi trong nhóm</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>KHÁI NIỆMvà</b>

<b>PHÂN LOẠINHĨM</b>

<b>Khái niệm NhómPhân loại Nhóm</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small>nhau thì khơng được coi là nhóm. Ví dụ,những người bạn hẹn nhau ăn trưa thìkhơng thể gọi là nhóm chính thức vì họchẳng có mục tiêu tổ chức chung,</small>

<small>khơng có hoặc có rất ít sự phụ thuộclẫn nhau</small>

<small>Nhóm là hai hay nhiều cá nhân, có tácđộng qua lại và phụ thuộc lẫn nhau,cùng đến với nhau để đạt đến nhữngmục tiêu cụ thể. Các nhóm tồn tại đểcùng hồn thành những mục tiêu dotổ chức đặt ra</small>

<small>Ví dụ: lắp ráp một sảnphẩm, cung cấp dịchvụ cho khách hàng,thiết kế một thiết bị</small>

<small>sản xuất mới hay cùngra những quyết địnhquan trọng</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>Phân loạinhóm</b>

<b>THEO QUY MƠ</b>

<small>Dựa vào số lượng thành viêntrong nhóm mà người ta chiathành nhóm lớn và nhóm nhỏ</small>

<small>Nhóm nhỏ là những nhóm có số người khơngđơng, trong đó con người tiếp xúc với nhau mộtcách trực tiếp, thường xuyên trong một khônggian và thời gian nhất định (gia đình, tổ chunmơn, đội sản xuất...). </small>

<small>Các nhà quản lý, lãnh đạo nên quan tâm đếnnhóm nhỏ vì trong nhóm nhỏ ta có thể tách ramột loại nhóm là nhóm cơ sở. </small>

<small>Đặc điểm của nhóm cơ sở là các thành viên có sựtiếp xúc thường xuyên và mật thiết với nhau, sốlượng ít, từ 2 đến 7 người. Ví dụ: gia đình, tổ bộmơn, nhóm thích cơng nghệ thơng tin, nhómthích nhạc trẻ, thích uống cà phê</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<small>Nhóm chính thức. Là nhóm có cơ cấu tổchức, mọi người tập hợp, quan hệ vớinhau theo văn bản, tổ chức quy định(biên chế của nhóm bao nhiều người; ailà người lãnh đạo; quan hệ làm việc nhưthế nào...)Trong nhóm chính thức, cácquan hệ, vai trị, vị trí của các thành viênđược ghi thành văn bản. Ví dụ, trong</small>

<b>DỰA THEO QUY CHẾ XÃ HỘI</b>

<small>Có nhóm chính thức và khơngchính thức</small>

<small>Nhóm khơng chính thức: Tồn tại trên cơ sở tâm lý(thiện cảm, cùng xu hướng, sở thích...). Từ tính</small>

<small>chất của các mối quan hệ đó mà tạo thành từngnhóm gọi là nhóm khơng chính thức. Quan hệgiữa các thành viên trong nhóm gọi là quan hệtâm lý. Ví dụ: nhóm thích thời trang, nhóm thíchcơng nghệ mới, nhóm thể dục đi bộ buổi sáng,nhóm thích du lịch, nhóm dạy thêm</small>

<small>→ Trong một nhóm chính thức có thể tồn tại</small>

<small>nhiều nhóm khơng chính thức có ảnh hưởng tíchcực hoặc tiêu cực đối với nhóm chính thức và cácthành viên</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<small>Nhóm quy chiếu (Nhóm chuẩn) là</small>

<small>nhóm lấy một số giá trị hoặc điểm nàođó định chuẩn để làm theo. Vì vậy</small>

<small>nhóm chuẩn có thể có thực mà cũng cóthể do tưởng tượng mà có.</small>

<b>Phân loạinhóm</b>

<b>DỰA THEO GIÁ TRỊ</b>

<small>Gồm nhóm quy chiếu và nhóm</small>

<small>hội viên</small> ^{Nhóm hội viên: Đây là loại nhóm mà các cá nhân}_{có thể đứng trong nhóm (khơng là thành viên}

<small>chính thức của nhóm) nhưng lại hướng vào nó vàtuân thủ các chuẩn mực của nó.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>QUẢN TRỊNHĨM</b>

<b>Định nghĩaVai trị</b>

<b>Vai trị nhóm trưởngQuản trị vấn đề xảy ra</b>

<b>Chiến lược quản trị nhóm</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Quản trị nhóm</b>

Quản trị nhóm là mộttiến trình quản lý và tổchức một nhóm cá nhânnhằm đạt được một mụctiêu chung

<b>Định nghĩa</b>

Các thành viên của nhómkhơng chỉ hoạt động cánhân mà cịn vì những cộngsự khác trong nhóm củamình, họ cùng nhau hànhđộng và cùng phát triển.

<i>“Một cây làm chẳng nên non</i>

<i>Ba cây chụm lại nên hòn núi cao”</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>Quản trị nhóm</b>

<b>Vai trị</b>

<b> Hiệu suất = năng lực x nỗ lực x hỗ trợ </b>

<b>Kết nối mọi thành viên trong nhóm với nhau</b>

<b>Hồn thành mục tiêu chung</b>

<b>Nâng cao hiệu suất hoạt động</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>Quản trị nhóm</b>

<b>Vai trị nhóm trưởng</b>

Trưởng nhóm là người hoặc nhóm người đứng đầumột nhóm gồm nhiều thành viên có vai trị cungcấp những chỉ thị và hướng dẫn nhằm giúp nhómđạt được mục tiêu chung.

<b>Xác định rõ mục tiêu cần đạt được vàmức độ kỳ vọng đối với từng thành viên.Sắp xếp công việc, con người và các</b>

<b>nguồn lực khác để hồn thành cơng việc. </b>

<b>Khuyến khích động viên mọi người và tạo</b>

cảm hứng cho họ.

<b>Đánh giá và kiểm soát hoạt động của</b>

nhóm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>Quản trị nhóm</b>

<b>Quản trị vấn đề xảy ra</b>

<small>Khó khănkhi bắt đầu</small>

<small>Nhiệm vụkhơng đượchồn thànhđúng thời hạn</small>

<small>Nhóm thiếusáng tạo, cạnkiệt ý tưởng, ỷ</small>

<small>lại và lười suynghĩ</small>

<small>Các thành viênkhơng cịnmuốn góp sứclực vào nhóm</small>

<small>Truyền đạtthơng tinchưa hiệuquả</small>

<small>Tính cáchđộc đốnXung đột</small>

<small>giữa cácthành viên</small>

<small>Khơng có khảnăng tập</small>

<small>trung vàonhiệm vụ </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>QUYỀN LỰCVÀ SỰ ẢNHHƯỞNG</b>

<b>Khái niệm & nguồn gốccủa quyền lực</b>

<b>Sự khác biệt giữa </b>

<b>quyền lực & quyền uyMối quan hệ giữa</b>

<b>lãnh đạo và quyền lựcPhân loại quyền lực</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới cácquyết định cá nhân hay tập thể.

Một người nắm giữ quyền lực có thể buộc nhânviên dưới quyền mình đảm bảo tiến độ côngviệc chung bất kể bản thân anh ta có muốn haykhơng

<b>Khái niệm quyền lực</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>Nguồn gốc của quyền lực làsự phụ thuộc</b>

Sự phụ thuộc càng lớn, quyền lực càng cao. Mộtngười có quyền lực đối với người khác chỉ khingười đó kiểm sốt cái mà người kia muốn.

Sự phụ thuộc có quanhệ tỷ lệ nghịch với cácnguồn cung ứng thaythế.

Sự phụ thuộc tăng lên khinguồn lực mà cá nhân hay tổchức kiểm sốt có ý nghĩaquan trọng và khan hiếm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<b>Quyền lực</b>

Là sức mạnh nhận được từ bên ngồiCó thể lựa chọn sử dụng hoặc không

<b>Quyền uy</b>

<b>Sự khác biệt giữa quyền lực & quyền uy</b>

Là sức mạnh sinh ra từ bên trong

Biểu hiện tự nhiên ra ngoài, xuất pháttừ nhân cách và năng lực của ngườilãnh đạo

Quyền lực lớn, quyền uy nhỏ, tổ chức dễ suy thoái

Quyền uy đi trước, quyền lực phát sinh theo sau, tổ chức vững mạnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>Lãnh đạoQuyền lực</b>

Đòi hỏi sự thống nhất về mục tiêu giữalãnh đạo và nhân viên

Không cần thống nhất mục tiêu, chỉđơn thuần là sự phụ thuộc

Lãnh đạo ln có quyền lực nhất địnhđối với nhân viên

Người có quyền lực khơng nhất thiếtphải là người lãnh đạo

<b>Mối quan hệ giữa lãnh đạo & quyền lực</b>

Lãnh đạo và quyền lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụngquyền lực để đạt được mục tiêu của nhóm và các thành tựu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>STTPhân loại quyền lựcMô tả</b>

1 ^{Quyền lực ép buộc}

(Quyền lực chế tài) ^{Hình thành trên cơ sở cưỡng bức người khác, sự sợ hãi là cơ sở của quyền lực ép buộc.}

2 ^{Quyền lực}_{khen thưởng} ^{Người nào có thể khen thưởng người khác, cho người khác cái gì đó có giá trị thì sẽ có}_{quyền lực với họ.}

3 ^{Quyền lực}_{hợp pháp} ^{Được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong tổ chức. Bao gồm quyền ép}_{buộc và quyền khen thưởng, thậm chí có quyền chấp nhận ai đó vào vị trí có thẩm quyền.}

4 ^{Quyền lực}_{chun gia} ^{Là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được thông qua sự cố vấn về các kỹ năng đặc}_{biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình.}

5 ^{Quyền lực}_{tham khảo} ^{Phát triển trên cơ sở ngưỡng mộ một ai đó và mong muốn được giống như người đó.}_{Người được ngưỡng mộ khi đó sẽ có quyền lực tham khảo.}

<b>Phân loại quyền lực</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>Cạnh tranh và hợp tác </b>

<b>CẠNH TRANH</b>

Tình trạng mà trong đó các cá nhânhoặc nhóm nỗ lực để vượt quanhau, đạt được mục tiêu mà thànhcông của một bên thường giảmthiểu thành công của bên kia

<b>Định nghĩa</b>

<b>HỢP TÁC</b>

Các cá nhân hoặc nhóm làm việccùng nhau để đạt được mục tiêuchung hoặc giải quyết các vấn đề.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<small>Khi cùng làm việc trong nhóm, </small>

<small>con người sẽ phát sinh các mối tương tác. Có 4 dạng của hành vi từ những tương tác</small>

<b>SỰ VƠ TƯ</b>

<small>Có thể giúp đỡ người khác màkhông cần sự đền bù.</small>

<b>SỰ HỢP TÁC</b>

<small>Tương tác trong đó các cá nhân hoặcnhóm làm việc cùng nhau để đạt đượcmục tiêu chung hoặc lợi ích lớn hơn</small>

<b>SỰ XUNG ĐỘT</b>

<small>Xảy ra khi một bên nhận thức rằng phíabên kia phá huỷ, chống lại nỗ lực củahọ trong việc đạt được kết quả họmong muốn. </small>

<b>Các loại tương tác giữa:</b>

<b>CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>Tác động </b>

<b>CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC</b>

<b>CẠNH TRANH VÀ NĂNG SUẤT: Làm tăng động</b>

viên và tăng năng suất khi con người làm việcmột mình với các nhiệm vụ độc lập. Nhưng khinhiệm đòi hỏi các nỗ lực hợp tác giữa các cácnhân thì phân thưởng phải hướng vào việcthưởng cho sự hợp tác

<b>CẠNH TRANH VÀ SỰ THOẢ MÃN: Cạnh tranh có</b>

xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cánhân bằng việc gây ra cảm giác đối kháng, khôngtin tưởng người khác. <b>Yếu tố quan trọng nhấttrong cạnh tranh là thắng hay thua</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>Sự vị tha</b>

Là những hành vi được động viên trong việc hướng tớinhững người khác mà người giúp đỡ khơng màng tớinhững sự đề bù cho mình. Động cơ hoặc mong muốnhiến dâng sự giúp đỡ là nhân tố quan trọng trong việchiểu biết sự vị tha.

<b>Trách nhiệm cá nhân</b>

Giúp đỡ người khác nếu cảm thấyý thức trách nhiệm cá nhân củaviệc thực hiện hành động

Thiên về giúp đỡ người khác nhiều nếu có một nhận thức rõ ràng cá nhân cần giúp đỡ

<b>Giống nhau, tương đồngXung </b>

Xu hướng giúp đỡ nhiều hơn đối với những người giống họ về những đặc tính cá nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<b>Hình thành liên minh</b>

<b>Nguồn lực tối thiểu</b>

Tập trung nguôn lực các bên đóng góp vàdự đốn việc cá nhân tham gia vào liênminh để tối đa hóa lợi ích

Phần thưởng của liên minh sẽ được chiatrên cơ sở nguồn lực mỗi bên đóng góp

<b>Thỏa thuận liên minh</b>

Con người hình thành liên minh để đạt tớiphần thưởng cao nhất được mong đợi.

Phần thưởng có thể được phân phối đềunhau

Cho phép các cá nhân hay các nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của nhóm sử dụngảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng riêng lẻ, độc lập

Trong một nhóm một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm sốt và chi phối nhóm

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<b>QUẢN TRỊXUNG ĐỘT</b>

<b>Định nghĩa</b>

<b>Dấu hiệu xung đột nhóm</b>

<b>Nguyên nhân dẫn đến xung độtCách giải quyết xung đột</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>XUNG ĐỘT LÀ GÌ?</b>

<small>Là q trình trong đó một bên nhận ra rằngquyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnhhưởng tiêu cực bởi một bên khác</small>

<b>QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT LÀ GÌ?</b>

<small>là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưara những can thiệp cần thiết để làm giảm bớtcác xung đột hay tạo ra nó trong và ngồi tổchức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>DẤU HIỆU XUNG ĐỘT NHÓM</b>

Thiếu tin tưởng lẫn nhau

Thường xuyên chia phe trong cáccuộc thảo luận

Không thừa nhận trách nhiệm, lỗi sai cơng việc

Khơng tập trung vào mục tiêunhóm

Thể hiện thái độ ra mặt

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>Xung đột nhiệm vụ</b>

Khi công việc của thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng không thể phối hợp nhịp nhàng

<b>NGUYÊN NHÂN </b>

<b>DẪN ĐẾN XUNG ĐỘT</b>

<b>Mâu thuẫn với nhóm trưởng</b>

Nhóm trưởng khơng hợp phong cách lãnh đạo, tư tưởng, không đủ năng lực,...

<b>Phong cách làm việc không phù hợp giữa các thành viên</b>

Mỗi một nhân viên là một cá thể, một tính cách riêng biệt nên sẽ có những lúc bất đồng

<b>Sự phân biệt đối xử</b>

Phân biệt vùng miền, giới tính, mức độ ưu tiên giữa các thành viên

<b>Xung đột ý tưởng</b>

Nhiều ý kiến, ý tưởng được đưa ra bàn bạc và gây tranh cãi nếu không thể thổng nhất

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<small>Không bảo thủ với ý kiến cá nhân và tập lắng nghechia sẻ từ nhiều người trong nhóm để biết về suynghĩ của họ</small>

<small>Tạo cuộc họp để trao đổi và giải quyết vấn đề trực tiếp</small>

<b>CÁCH GIẢI QUYẾTXUNG ĐỘT NHĨM</b>

<small>Tìm kiếm ý tưởng giải quyết và có phương án phịng bịnếu xung đột nhóm lên đến đỉnh điểm</small>

<small>Sau khi giải quyết ổn thỏa, cần thỏa thuận cách thức làmviệc cho những lần sau để tránh xung đột nhóm tiếp diễn</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<b>LIÊN HỆTHỰC TẾ</b>

<b>Tình huống</b>

<b>Yếu tố ảnh hưởngGiải pháp</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Doanh nghiệp X là một công ty trong ngành viễn thông, cung cấp cácgiải pháp và dịch vụ kỹ thuật cho các tổ chức và doanh nghiệp trên toànquốc. Hiện tại, Doanh nghiệp X đã triển khai thành công một số dự áncung cấp giải pháp viễn thông cho các khách hàng lớn và đang tiếp tụcphát triển thêm các dịch vụ mới để mở rộng thị trường và tăng cường hệsinh thái viễn thông công nghệ.

Đến cuối năm 2022, Doanh nghiệp X đã bắt đầu phát triển các lĩnh vựcmới như: Internet of Things (IoT), dịch vụ Cloud, phát triển 5G và hợp tácchiến lược với các đối tác quốc tế để nâng cao chất lượng dịch vụ và mởrộng quy mơ hoạt động. Ngồi ra, Doanh nghiệp X cũng đặt mục tiêu trởthành doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán trong tương lai đểthu hút đầu tư và phát triển bền vững đến năm 2025.

Doanh nghiệp X cũng đang mở rộng hợp tác trong lĩnh vực tư vấn vàtriển khai các dự án viễn thông cho các doanh nghiệp khác, đồng thờităng cường dịch vụ quản lý và vận hành hệ thống viễn thông để đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của thị trường.

<b>SƠ LƯỢC</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG HÀNH VI NHĨM</b>

<small>Va</small>^{i tr}

<small>ị c</small>^ủa<small> cánh</small>^ân

<small> kếtnhó</small>_m

<small> nh</small>^óm

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>TÌNH HUỐNG THỰC TẾ 1</b>

Doanh nghiệp X quyết định bổ sung nguồn lực bằng việc có thêm các cổđơng chiến lược. Thời gian đầu, mọi việc khá thuận lợi. Tuy nhiên, sau 1 nămtriển khai có sự xung đột giữa nhóm cổ đơng cũ – mới trong việc phân bổnguồn lực (đã gặp nhiều hạn chế ở thời điểm trong và sau đại dịch cộng thêmtình hình lạm phát kinh tế gặp nhiều khó khăn vào năm 2023 – 2024) và lợi íchphân chia.

Tiêu biểu, việc một số cổ đơng mới khơng góp đủ số tiền theo số cổ phần đãđăng ký nhưng yêu cầu quyền và lợi ích như của một cổ đơng đã góp đủ vốn.Ngồi ra, tranh chấp về phương thức góp vốn như định giá tài sản cao hơnthực tế của nhóm cổ đơng cũ và có tranh chấp về việc cổ đông mới cũngmuốn tham gia điều hành công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>Yếu tố gây ảnh hưởng: Liên kết nhóm</b>

Khuyến khích đội nhóm tự quản lýGiữ cho nhóm nhỏ và hiệu quả

Hỗ trợ đào tạo và phát triển

Đặt ra các quy tắc và hướng dẫn

<b>YẾU TỐ GÂY ẢNH HƯỞNG & GIẢI PHÁP CHUNG 1</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<b>Giải pháp đề xuất áp dụng tình huống 1</b>

<b>Giải pháp:</b>

Đàm phán

Sử dụng người trung gian hoặc trọng tàiKiểm tra thông tin và đánh giá lại tài sản Soạn hợp đồng cẩn thận

Phân chia lợi ích

Luật pháp và hợp pháp

Thảo luận thêm về kế hoạch kinh doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<b>TÌNH HUỐNG THỰC TẾ 2</b>

Các cổ đông mới sau khi nắm cổ phần muốn “người nhàmình” tham gia vào công tác điều hành trực tiếp (việc nàykhơng có thống nhất trước thời điểm góp vốn), hoặc càingười nhà ở các vai trò Đối tác chiến lược, Nhà cung cấp,…Việc này vơ tình gây ảnh hưởng tới cả hệ thống đang chạy vàlàm việc khách quan và đặt lợi ích DN trên hết.

</div><span class="text_page_counter">Trang 41</span><div class="page_container" data-page="41">

<b>Yếu tố gây ảnh hưởng: Thành phần nhóm</b>

<b>Yếu tố gây ảnh hưởng và giải pháp chung 2</b>

<b>Giải pháp:</b>

Xác định rõ vai trò và mục tiêu của mỗi thành viênThúc đẩy giao tiếp mở cửa

Xây dựng niềm tin và tôn trọng

Điều chỉnh sự phân chia cơng việcKhuyến khích đổi mới và sáng tạoXác định và giải quyết xung đột

Đào tạo và phát triển

Đặt ra quy tắc và hướng dẫnĐánh giá và xem xét hiệu suấtĐảm bảo độ đa dạng

</div><span class="text_page_counter">Trang 42</span><div class="page_container" data-page="42">

<b>Giải pháp đề xuất áp dụng tình huống 2</b>

<b>Giải pháp:</b>

Minh bạch và tuân thủ pháp luậtTạo quy tắc cụ thể

Quản lý xung đột quyền lợi

Đảm bảo tiêu chí chun nghiệp

Tạo q trình tuyển dụng công bằngHỗ trợ phản ánh và báo cáo

Đánh giá hiệu suất và phản hồiHãy cân nhắc sử dụng người nhà

</div><span class="text_page_counter">Trang 43</span><div class="page_container" data-page="43">

<b>TÌNH HUỐNG THỰC TẾ 3</b>

Doanh nghiệp X tuyển dụng bổ sung số lượng lớn cácnhân sự kinh doanh cho các ngành IOT, Cloud và pháttriển hạ tầng 5G.

Nhiều nhân sự thiếu năng lực, không đảm bảo KPI côngviệc một thời gian dài, thiếu tinh thần làm việc nhóm vàphối hợp cơng việc.

Doanh nghiệp X áp dụng quy trình đồng bộ và đánh giáhiệu suất công việc qua hiệu quả Dự án.

</div><span class="text_page_counter">Trang 44</span><div class="page_container" data-page="44">

<b>Yếu tố gây ảnh hưởng: Vai trò</b>

<b>Yếu tố gây ảnh hưởng và giải pháp chung 3</b>

<b>Giải pháp:</b>

Xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm

Xác định vai trị và trách nhiệm của từng thành viênThúc đẩy sự hợp tác và giao tiếp

Tạo mơi trường làm việc tích cực

Đào tạo và phát triển kỹ năng của nhóm Giải quyết xung đột

Theo dõi và đánh giá hiệu suất Khuyến khích sự thăng tiến

</div><span class="text_page_counter">Trang 45</span><div class="page_container" data-page="45">

Đặt kế hoạch quản lý hiệu suấtĐề xuất sự thay đổi nếu cần

Hỗ trợ tinh thần lạc quanLập kế hoạch dài hạn

<b>Giải pháp đề xuất áp dụng tình huống 3</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 46</span><div class="page_container" data-page="46">

<b>TÌNH HUỐNG THỰC TẾ 4</b>

Nhóm nhân sự trực tiếp phối hợp với nhân sự bên đối tácđánh giá một số nhân sự thiếu chia sẻ thông tin minh bạchvà kịp thời, đặc biệt là trong quá trình theo đuổi dự án và tiếpcận khách hàng, có dấu hiệu ẩn thông tin hoặc tranh giànhkhách hàng chung cũng như thiếu đồng thuận trong chiếnlược phát triển “cấp trung” trong các kế hoạch phát triểnchung của hai doanh nghiệp.

</div>