nghiên cứu ứng dụng công nghệ tinh gọn cải tiến công đoạn kiểm tra tổng thể cho dòng sản phẩm linh kiện điện tử

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.46 MB, 80 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC QUỐC GIA

TP.HCM

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA </b>

NGUYỄN HỒNG DIỆP

<b>NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TINH GỌN CẢI TIẾN CÔNG ĐOẠN KIỂM TRA TỔNG THỂ </b>

<b>CHO DÒNG SẢN PHẨM LINH KIỆN ĐIỆN TỬ </b>

<b>Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp Mã số: 8520117</b>

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2021

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Cơng trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG-HCM </b>

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS. Đỗ Ngọc Hiền

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Dương Quốc Bửu

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. Lê Song Thanh Quỳnh.

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM ngày 15 tháng 08 năm 2021 (Trực tuyến)

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA </b>

<b>CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc </b>

---

<b>NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

<i><b>I. TÊN ĐỀ TÀI: Nghiên cứu ứng dụng công nghệ Tinh gọn cải tiến công đoạn Kiểm tra tổng thể cho dòng sản phẩm Linh kiện điện tử. </b></i>

<b>II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: </b>

- Kiểm soát được năng lực sản xuất hiện có của sản phẩm PPDW.

- Tối ưu hóa quy trình vận hành, giao nhận nguyên vật liệu, mặt bằng và dòng di chuyển.

- Tăng năng lực sản xuất, đáp ứng được nhu cầu khách hàng và giảm khối lượng

<b>công việc cho người vận hành. </b>

<b>III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/02/2021. </b>

<b>IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 14/06/2021. V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS. ĐỖ NGỌC HIỀN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Sau hai 2 năm học tập và 6 tháng thực hiện đề tài luận án thạc sĩ ngành Kỹ thuật công nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức nền tảng, những kỹ năng, những kinh nghiệm vô cùng quý báu và hữu ích trong suốt thời gian học tập tại trường. Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Thầy đã đưa ra những nhận xét, đóng góp, động viên giúp em có thể hồn thành đề tài một cách trọn vẹn nhất.

Sau cùng, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, thầy cô, bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên và đồng hành trong suốt thời gian thực hiện luận văn thạc sĩ. Chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc, thành công trong công việc và cuộc sống ! Một lần nữa xin chân thành cảm ơn !

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 07 năm 2021

Người thực hiện luận văn

<i>Nguyễn Hồng Diệp </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Đối tượng nghiên cứu là một công ty sản xuất linh kiện điện tử và vi mạch. Trong thời điểm nền kinh tế cạnh tranh và đầy thách thức do ảnh hưởng của dịch covid-19, đây chính là thời điểm nhu cầu cho sự hiệu quả trong sản xuất. Bằng các kiến thức về sản xuất tinh gọn, luận án thực hiện phân tích tình hình hiện tại, tìm ra những điểm lãng phí, đưa ra phương án để giải quyết vấn đề mà công ty quan tâm.

Đề tài nghiên cứu chọn quy trình Kiểm tra tổng thể để cải thiện. Có thể thấy việc cải thiện các quy trình sản xuất với số máy móc và nguồn lực hiện tại mang lại lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp. Từ đó góp phần tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Nghiên cứu cung cấp giải pháp giúp đối tượng có thể kiểm sốt tốt được năng lực sản xuất của nhà máy, tận dụng hiệu quả nguồn lực sản xuất hiện có để đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo dự báo dài hạn.

Lãng phí trong quá trình vận hành rất lớn, ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của máy móc và con người. Bằng việc phân tích vấn đề, tổ chức đã tìm ra được ngun nhân chưa tiêu chuẩn hóa cơng việc và dịng di chuyển. Từ đó tác giả sử dụng phương pháp tiêu chuẩn hóa cơng việc để giảm thời gian làm việc, giảm mức độ gây mệt mỏi trong công việc tạo điều kiện thuận lợi/môi trường làm việc thoải mái và chun mơn hóa cho cơng nhân cũng như tận dụng tối đa thời gian sản xuất của máy móc.

Bên cạnh giải quyết vấn đề và năng lực sản xuất của máy móc và con người thấp, luận án giúp tối ưu hóa nguồn lực lao động, chun mơn hóa và chuẩn hóa quy trình làm việc và dịng di chuyển.

Với kết quả đạt được từ đề tài, công ty rất thỏa mãn và dự tính sẽ tiếp tục áp dụng những thành quả của đề tài như một nền tảng để tiếp tục cải thiện quy trình giao nhận nguyên vật liệu trong tương lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

The object of the study is a company that manufactures electronic components and microchips. In a time of competitive and challenging economy due to the impact of the Covid-19 epidemic. The time when there is a need for production efficiency. Applying lean in production, the thesis analyzes the current situation and offers a plan to solve the problems of the company.

The research topic chooses the Overall Check process to improve. It can be seen that improving production processes with the current number of machines and resources brings great benefits to businesses. The contribution to increasing the competitive advantage of enterprises in the market.

The research provides solutions to help the subject control the production capacity of the factory. And effectively utilize the existing production resources to meet the needs of customers according to long-term forecasts.

Waste during operation is huge, affecting the production capacity of machines and people. By analyzing the problem, the organization found the cause of the non-standardization of work and movement. From there, the author uses the standardization method of work to reduce working time, reduce the level of fatigue at work, create favorable

conditions/comfortable working environment, and specialize for workers as well as workers. Make the most of the machine's production time.

Besides solving problems and the low production capacity of machines and people, the thesis helps to optimize labor resources, specialize and standardize working processes and movement flows.

With the results obtained from the project, the company is very satisfied and plans to continue to apply the results of the project as a foundation to continue to improve the material delivery process in the future.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<i><b>Tôi xin cam đoan đề tài “Nghiên cứu ứng dụng công nghệ Tinh gọn cải tiến cơng đoạn Kiểm tra tổng thể cho dịng sản phẩm Linh kiện điện tử” là bài viết cá nhân của tơi. </b></i>

Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về tính trung thật tất cả các nội dung trong đề tài.

Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 07 năm 2021

<b> Nguyễn Hồng Diệp </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<i><b>TÊN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TINH </b></i>

<b>GỌN CẢI TIẾN CÔNG ĐOẠN KIỂM TRA TỔNG THỂ CHO DÒNG SẢN PHẨM LINH KIỆN ĐIỆN TỬ </b>

<small>1.2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2 </small>

<small>1.3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu ... 3 </small>

<small>1.4. Ý nghĩa thực hiện đề tài ... 3 </small>

<small> CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN ... 4 </small>

<small>2.1. Cơ sở lý thuyết ... 4 </small>

<small>2.1.1. Khái niệm sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) ... 4 </small>

<small>2.1.3. Các loại Lãng phí trong Sản xuất tinh gọn [2] ... 5 </small>

<small> PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG CỨU ... 36 </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<small>4.1.1. Nhu cầu khách hàng và năng lực sản xuất của dòng sản phẩm PPDW ... 36 </small>

<small>4.1.3. Phân tích nguyên nhân và nhận diện lãng phí ... 38 </small>

<small>5.2. Phân tích năng lực về người ... 43 </small>

<small>5.2.1. Số người đang có tại khu vực Kiểm tra cuối của sản phẩm PPDW: ... 44 </small>

<small>5.2.2. Phân tích thao tác của cơng nhân và Chỉ số M2M (Man to machine) ... 44 </small>

<small>5.4.1. Chuẩn hóa cơng việc và bố trí mặt bằng ... 54 </small>

<small>5.4.2. Kết quả nghiên cứu ... 61 </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bảng 2.3-1 Các bước thực hiện Luận án ... 18

Bảng 3.1-1 Thông tin tổng quan về khu vực Kiểm tra cuối ... 22

Bảng 3.3-1 Quy trình sản xuất sản phẩm PPDW ... 25

Bảng 3.3-2 Năng lực sản xuất của dòng sản phẩm PPDW ... 27

Bảng 4.1-1 Nhu cầu khách hàng trong 6 tháng tới ... 36

Bảng 4.1-2 Nhu cầu khách hàng trong 1 năm tới dựa vào CDP ... 36

Bảng 4.1-3 Nhu cầu khách hàng dự báo theo PLBP trong 5 năm tới (2021-2025) ... 37

Bảng 4.1-4 Phương pháp 5 whys để tìm ra nguyên nhân gốc rễ: ... 39

Bảng 5.1-1 Thu thập thông số đầu vào của năng lực máy ... 41

Bảng 5.1-2 Bảng phân tích Tỷ lệ hữu dụng máy và các yếu tố dừng máy (Availability Time) ... 43

Bảng 5.2-1 Số lao động hiện có cho sản phẩm PPDW cơng đoạn Kiểm tra cuối ... 44

Bảng 5.2-2 Thông số đầu vào của năng lực người ... 45

Bảng 5.2-3 Tiêu chuẩn công việc tại công đoạn Kiểm tra cuối sản phẩm PPDW ... 46

Bảng 5.2-4 Tiêu chuẩn công việc của công nhân công đoạn Kiểm tra cuối ... 47

Bảng 5.3-1 Bảng phân tích đường đi tại khu vực Kiểm tra cuối ... 53

Bảng 5.4-1 Tiêu chuẩn công việc của Người vận hành máy ... 55

Bảng 5.4-2 Bảng so sánh trước và sau khi cải tiến ... 56

Bảng 5.4-3 Phân tích Quãng đường và thời gian di chuyển của người vận chuyển ... 59

Bảng 5.4-4 Số liệu thực tế sau khi chuẩn hóa cơng việc của người vận chuyển và bố trí mặt bằng và dịng di chuyển ... 59

Bảng 5.4-5 Tiêu chuẩn công việc của Người vận chuyển ... 60

Bảng 5.4-6 So sánh kết quả trước và sau khi thực hiện chuẩn hóa cơng việc cho người vận chuyển. ... 60

Bảng 5.4-7 Tiêu chuẩn công việc của Người kiểm tra ngoại quan ... 61

Bảng 5.4-8 Bảng so sánh chỉ số A trước và sau khi thực hiện cải tiến ... 61

Bảng 5.4-9 Bảng so sánh chỉ số OEE trước và sau khi thực hiện cải tiến ... 62

Bảng 5.4-10 Năng lực sản xuất với chỉ số OEE 80% sau khi cải tiến ... 63

Bảng 5.4-11 Bảng so sánh kết quả trước và sau cải tiến năng lực người: ... 64

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Hình 4.1-1 Nhu cầu khách hàng cho từng dịng sản phẩm ... 37

Hình 4.1-2 Biểu đồ xương cá – Bottle neck tại công đoạn Kiểm tra cuối ... 38

Hình 5.1-1 Năng lực máy của PPDW ... 40

Hình 5.2-1 Tỷ lê nghỉ việc của cơng nhân theo tháng từ 2017-2020 ... 48

Hình 5.3-1 Mặt bằng khu vực kiểm tra cuối theo bản vẽ Autocad ... 50

Hình 5.3-2 Mặt bằng khu vực kiểm tra cuối ... 51

Hình 5.3-3 Sơ đồ Spaghetti biểu diễn đường đi của người công nhân trong 1 lần lấy hàng sản xuất và đặt thành phẩm sau khi kiểm tra cuối. ... 52

Hình 5.4-1 Xe vận chuyển NVL và lấy thành phẩm ... 56

Hình 5.4-2 Dịng di chuyển của người vận chuyển sau khi thiết kế cơng việc và bố trí lại mặt bằng ... 58

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>DANH SÁCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT VÀ TỪ THUẬT NGỮ </b>

• OSV: On Semiconductor Vietnam

• CDP: consensus demand planning – Kế hoạch nhu cầu cho 4 quý tới.

• BEPP: Back-end production plan – Kế hoạch sản xuất cho công đoạn lắp ráp. • PLBP: Product life business planning – Kế hoạch dịng đời sản phẩm.

• PPDW: Sản phẩm của nhà máy OSV – đối tượng nghiên cứu. • ROI (return of investment) – Tỷ suất hoàn vốn.

• Yield: Tỷ lệ sản phẩm đầu ra đạt chất lượng (không lỗi) trên tổn số sản phẩm sản xuất đầu vào.

• Chỉ số M2M: Man to machine: Một người có thể vận hành bao nhiêu máy. • Chỉ số T2M: Technician to machine: Một Technican có thể sữa chữa, kiểm sốt

được bao nhiêu máy.

• OEE (overall equipment effectiveness). • NVL: Nguyên vật liệu.

• BTP: Bán thành phẩm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b> GIỚI THIỆU </b>

Hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học – kỹ thuật làm thúc đẩy nhiều ngành công nghiệp cơng nghệ cao phát triển. Ở Việt Nam, có rất nhiều công ty lớn về ngành công nghệ cao phát triển, chủ yếu là lắp ráp điện tử. Nhu cầu về các linh kiện điện tử - bán dẫn ngày càng tăng mạnh, các Công Ty Thiết Kế Vi Mạch nước ngoài đầu tư nhà máy lắp ráp tại Việt Nam ngày càng nhiều hơn. Cùng với sự thúc đẩy đó, ngành Thiết Kế Vi Mạch cũng trở nên sơi động và đầy tính cạnh tranh mở ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho mọi người. Kể đến ngành công nghiệp điện tử - vi mạch ở Việt Nam có các doanh nghiệp nước ngồi tiêu biểu như Renesas, AMCC, On Semicondutor, Intel, SDS, TMS Solutions, ..

Ngành cơng nghiệp vi mạch (hay cịn gọi là ngành công nghiệp bán dẫn – semiconductor industry) là hạt nhân của ngành cơng nghiệp điện tử, có nhiệm vụ tạo ra vi mạch và linh kiện điện tử dùng để sản xuất ra các sản phẩm phức tạp như một siêu máy tính, động cơ tiết kiệm năng lượng trong xe hơi cho đến các sản phẩm đơn giản dân dụng như máy giặt. Ngày nay ngành cơng nghiệp vi mạch giữ vai trị quan trọng trong việc quyết định giá thành và làm tăng chức năng hoạt động của tất cả các hệ thống điện tử, cơng nghệ thơng tin, viễn thơng, tự động hố... Sự thành công của ngành công nghiệp vi mạch là giá đỡ cho sự thành công của ngành công nghiệp điện tử.

Công ty ON Semiconductor tại Việt Nam (OSV) thuộc tập đoàn ON Semiconductor của Mỹ nổi tiếng và rất phát triển trong ngành vi mạch – bán dẫn. Do ảnh hưởng của dịch Covid-19 đã dẫn đến tình hình sản xuất của cơng ty có chiều hướng đi xuống như việc giảm đơn hàng, thiếu nguyên vật liệu sản xuất từ các nguồn cung ứng như Trung Quốc, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines,…Tuy sản xuất không bị gián đoạn nhưng cũng ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình kinh doanh của công ty tại Việt Nam. Tuy nhiên, OSV với lợi thế là nhà máy ở Việt Nam với tình hình Covid được kiểm sốt tốt và là một trong những nhà máy có sẵn về nguồn lực máy móc, con người vẫn được vận hành bình thường trong thời gian này nên những nhà quản lý cấp cao tạo điện kiện và tăng mạnh số lượng đơn hàng cho OSV. Đứng trước cơ hội và thách thức này, công ty cần phải nắm bắt rõ được nguồn lực sản xuất và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Từ đó cơng ty có thể hoạch định được nguồn lực và nhu cầu vật tư nhằm đáp ứng tốt nhu cầu sắp tới. Theo dự báo

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

planning), nhu cầu này sẽ tăng trong thời gian dài dự báo 2 năm. Do đó, OSV cần có nhứng bước chuẩn bị, rà soát và hoạch định để đầu tư trang thiết bị, máy móc, con người và mặt bằng để mở rộng sản xuất với mức đầu tư tối ưu và hợp lý dựa trên ROI (return of investment).

Dựa trên tình hình trên, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu đề tài “NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TINH GỌN CẢI TIẾN CÔNG ĐOẠN KIỂM TRA TỔNG THỂ THÀNH PHẨM CHO DÒNG SẢN PHẨM LINH KIỆN ĐIỆN TỬ” để đưa ra được những đánh giá về năng lực sản xuất của nhà máy, những điểm cần cải thiện và đề xuất phương án đầu tư & triển khai thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với OSV. Đề tài sẽ áp dụng những kiến thức và phương pháp về Lean – Sản xuất tinh gọn; Cân bằng chuyền để giải quyết các vấn đề gây nên lãng phí tại điểm nghẽn. Đồng thời, luận án cịn phân tích dịng di chuyển, thao tác công nhân và cuối cùng là đưa ra một quy trình mới, tính tốn chi phí đầu tư và thời gian thu hồi vốn, lợi nhuận đạt được sau dự án. Thơng qua đó, nghiên cứu sẽ giúp cơng ty có cái nhìn tổng qt hơn về năng lực hiện có của nhà máy nói chung và dịng sản phẩm đang nghiên cứu nói riêng, những cơ hội và thách thức trong tình hình kinh tế hiện này. Các nhà lãnh đạo có thể chủ động hơn trong việc đáp ứng đơn hàng và những dự án liên quan trong kế hoạch 5 năm tới của công ty cho những sản phẩm mới tiềm năng.

<b>1.2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Nghiên cứu được thực hiện với những mục đích:

- Kiểm soát tốt năng lực sản xuất hiện có của dịng sản phẩm PPDW.

- Áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn nhằm tăng năng lực sản xuất cho dòng sản phẩm PPDW.

- Giải phóng và tận dụng hơn về năng lực người, máy móc và mặt bằng để có những phương án đầu tư cho sản phẩm mới.

Để đạt được mục đích của nghiên cứu thực hiện trên đối tương, tác giả đặt mục tiêu cụ thể như sau:

- Giảm 20% số lượng công nhân thực hiện công việc Kiểm tra cuối. - Năng lực sản xuất của chuyền tăng từ 5% - 10%.

- Cải thiện mặt bằng, giảm quãng đường di chuyển của công nhân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>1.3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu </b>

- Đối tượng nghiên cứu: Nhà máy OSV, dịng sản phẩm PPDW tại cơng đoại Kiểm tra cuối.

- Thời gian nghiên cứu và thực hiện Luận án bắt đầu từ tháng 12/2020 cho đến tháng 05/2021.

- Nghiên cứu này chỉ áp dụng và triển khai cho dòng sản phẩm PPDW tại nhà máy OSV

<b>1.4. Ý nghĩa thực hiện đề tài Đối với tác giả </b>

- Thông qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện luận án, tác giả có cơ hội so sánh, áp dụng lý thuyết được đào tạo trong quá trình học tập vào thực tế thông qua môi trường sản xuất của công ty.

- Trau dồi khả năng tổng hợp, phân tích, nhận diện vấn đề sản xuất, đề xuất các phương án giải quyết các vấn đề.

- Giảm lãng phí trong quy trình sản xuất, tăng hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó giảm chi phí sản xuất sản phẩm.

• Chương 1: Giới thiệu

• Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận • Chương 3: Xác định đối tượng

• Chương 4: Phân tích đối tượng nghiên cứu

• Chương 5: Phân tích nguyên nhân và thực hiện giải pháp • Chương 6: Kết luận và kiến nghị

• Chương 7: Tài liệu tham khảo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN </b>

<b>2.1. Cơ sở lý thuyết </b>

<b>2.1.1. Khái niệm sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) </b>

Sản xuất tinh gọn (Lean production/ Lean Manufacturing) thường được xem là phương pháp quản trị định hướng vào việc nhắm giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của tồn bộ q trình sản xuất.

Thuật ngữ LEAN PRODUCTION bắt đầu phổ biến ở Việt Nam và đầu những năm 2000 và thường được gọi là sản xuất tinh gọn. Ngày nay, khái niêm “Tinh gọn” hay “Lean ” không chỉ được áp dụng trong sản xuất mà còn được áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ (Lean service) và được khái quát hóa lên thành mơ hình quản trị tổ chức tinh gọn (Lean management) hay thậm chí là tư duy tinh gọn (Lean thinking). [1]

Tuy lợi ích mang lại từ Lean là rất lớn, tuy nhiên có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu. Lean Manufacturing có khả năng sản xuất với mức độ tối thiểu những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng.

Lean không chỉ là khái niệm hay cơng cụ, mà cịn được thực hiện bởi sự quản lý và kiểm soát, do vậy để thực hiện Lean thành cơng thì con người quan trọng nhất. Áp dụng Lean phải có sự cam kết của chính sách, tư tưởng của tố chức với tư duy, triết lý của Lean. Như vậy, Lean Manufacturing hay Lean Production là một hệ thống các công cụ nhằm loại bỏ những hoạt động khơng tạo ra giá trị trong q trình sản xuất một cách liên tục. Lean manufacturing tạo ra một hệ thống sản xuất hiệu quả cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng chỉ với những nguồn lực thật sự cần thiết. Từ đó Lean manufacturing mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp và khách hàng.

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Đầy đủ hơn, ta có các mục tiêu của Lean như sau:

- Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất

- Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

- Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả;

- Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng;

- Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lơ nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho.

- Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng; - Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang

lại giá trị tăng thêm cho khách hàng;

- Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn;

- Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa, và càng mới càng tốt.

<b>2.1.3. Các loại Lãng phí trong Sản xuất tinh gọn [2] </b>

Lãng phí là một khái niệm của tinh gọn, là những hoạt động tiêu tốn nguồn lực nhưng không tạo giá trị. Lãng phí có mặt khắp nơi trong hệ thống sản xuất. Mọi tổ chức cần cải thiện và gia tăng giá trị bằng phương pháp phòng ngừa và giảm thiểu lãng phí.

Các chi phí khơng chất lượng khiến cho doanh nghiệp bị giảm lợi nhuận, đẩy giá thành sản phẩm lên cao và gây thất thoát cho doanh nghiệp. Những chi phí khơng chất lượng cịn được gọi là các lãng phí trong sản xuất. 7 loại lãng phí (7 Wastes) là phương pháp tập trung vào những hoạt động phát sinh các lãng phí về nguồn lực trong tổ chức, bao gồm:

<b>1- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí bổ sung cho </b>

doanh nghiệp. Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tài chính v.v.

<b>2- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hỗn: Khi một công nhân hay một thiết bị </b>

không thể tiến hành cơng việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.

<b>3- Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân của việc sắp xếp </b>

nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết gây ra lãng phí.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>4- Lãng phí trong q trình hoạt động/Gia cơng: Lãng phí gia cơng bao gồm các lãng </b>

phí gia cơng thừa và lãng phí gia cơng khơng thích hợp. Sử dụng máy móc có cơng suất thích hợp, có năng lực tạo ra sản phẩm có chất lượng phù hợp và sản xuất vừa đúng lúc. Q trình sản xuất có năng lực cần có phương pháp sản xuất đúng, chuẩn hóa, cơng nhân được huấn luyện và hiểu rõ về công việc.

<b>5- Lãng phí do tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm: Nếu một doanh nghiệp mà </b>

nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh

nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn. Lưu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể được dùng cho những mục đích quan trọng khác. Mặt khác, lưu kho nhiều còn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản hoặc các chi phí do hỏng hóc…

<b>6- Lãng phí do các thao tác cử động thừa: Khi một người công nhân lấy một chi tiết </b>

sản phẩm lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động. Các cử động này khơng làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó.

<b>7- Lãng phí do sản xuất lỗi / khuyết tật: Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến các chi phí </b>

trực tiếp cho doanh nghiệp mà cịn kéo theo cả các chi phí gián tiếp.

Bố trí mặt bằng là một quyết định mang tính chiến lược. Tư duy tinh gọn xem mặt bằng sản phẩm di chuyển là tinh gọn hơn mặt bằng sản phẩm cố định. Henry Ford là người đã phát minh ra chuyền máy ứng dụng trong công nghiệp sản xuất xe hơi, di chuyển từ mặt bằng vị trí cố định sang mặt bằng vị trí thay đổi.

Tư duy tinh gọn trong mặt bằng sản phẩm di chuyển thì mặt bằng theo sản phẩm là tinh gọn hơn mặt bằng theo chức năng. Mặt bằng sản phẩm di chuyển, ngoài 2 loại cơ bản nêu trên cịn có mặt bằng theo cụm. Mặt bằng theo cụm sử dụng cơng nghệ nhóm, nhóm các sản phẩm có quy trình sản xuất tương tự để bố trí cụm máy riêng cho họ sản phẩm này. Mặt bằng theo cụm kết hợp ưu điểm linh hoạt theo sản phẩm của mặt bằng theo chức

<b>năng và tính hiệu quả theo đường đi của mặt bằng theo sản phẩm. </b>

Mặt bằng tinh gọn là mặt bằng theo sản phẩm hay họ sản phẩm. Các đặc điểm của mặt bằng tinh gọn:

- Tỷ lệ giữ chiều dài và chiều rộng cần hợp lý. Schonberger đề nghị tỷ lệ này là 60:40.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

- Thường xuyên đánh giá của mặt bằng qua nguyên lý chuỗi giá trị. Tái bố trí mặt bằng khi mặt bằng không tinh gọn.

- Tránh bố trí mặt bằng q lớn, khơng tập trung, có thể giảm phạm vi bằng cách bố trí mặt bằng lớn, không tập trung thành nhiều mặt bằng nhỏ, tập trung theo khách hàng, với đầy đủ các chức năng nhận đơn, họach định, kiểm sóat sản xuất, ….

- Nhận nguyên liệu với cở lô nhỏ trực tiếp từ nhà cung cấp.

- Hỗ trợ dòng chảy vật tư từ 1 đầu đến 1 đầu khác, không có vịng quay ngược, với nhiều điểm vào ra vật tư.

- Một vài họat động gia công cần hệ thống nâng chuyển vật tư trung tâm làm cột sống. Các cụm máy được bố trí 2 bên dọc theo cột sống nâng chuyển vật tư. Thường dùng cho các chuyền sản xuất cho nhiều sản phẩm, với các cụm máy thay đổi theo sản phẩm.

- Mặt bằng tinh gọn bao gồm các vòng kéo cách ly bởi các kệ tồn kho. - Tránh sử dụng các nhà kho lớn và tự động

- Thiết lập các lộ trình nâng chuyển cố định với nhân viên nâng chuyển, hỗ trợ hệ thống kéo xác định nhịp sản xuất.

- Tránh sử dụng các chuyền sản xuất với băng tải dài. Sử dụng các cụm máy nhỏ.

- Bố trí theo khơng gian 3 chiều. Không phụ thuộc vào việc sử dụng lại các máy móc cũ.

- Đặt bộ phận thiết kế gần bộ phận sản xuất. Thiết kế cần có kinh nghiệm về sản xuất. Đặt bộ phận kiểm sóat ở trung tâm xưởng.

- Tăng cường truyền thông và trực quan qua bố trí mặt bằng mở.

Mặt bằng tinh gọn là mặt bằng theo sản phẩm hay họ sản phẩm, cần xác định họ sản phẩm nhằm chia mặt bằng thành các dòng sản xuất, từ đó xác định sản phẩm hay họ sản phẩm nào sẽ được sản xuất trên dòng sản xuất nào. Mục tiêu chiến lược của dòng sản xuất cần được xem xét khi thiết lập. Mục tiêu dòng sản xuất có thể là giảm chi phí, giảm thời gian, tăng tính linh họat hay hỗn hợp. Việc xác định họ sản phẩm được thực hiện bởi biễu đồ Pareto theo sản lượng hay doanh số; hay phức tạp hơn là ma trận sản phẩm-quy trình. Phương pháp chọn lựa họ sản phẩm sẽ được trình bày ở phần sau. Sơ đồ chuỗi giá trị biễu thị bức tranh tổng thể của dịng sản xuất từ đó có thể phân chia thành các phân đoạn sản xúât. Sơ đồ chuỗi giá trị rất quan trọng khi hệ thống có nhiều sản phẩm chia sẽ nguồn lực sản xuất, cần kiểm tra năng lực của nguồn lực sản xuất và cần xem xét nguồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

đệm tồn kho giữa các trạm. Với 1 sản phẩm có thể không cần đệm tồn kho, nhưng với nhiều sản phẩm có thời gian sản xuất ở mỗi trạm thay đổi, cần có đệm tồn kho giữa các trạm. Chiều dài dòng sản xuất phụ thuộc vào vùng đệm tồn kho giữa các trạm. Xác định đệm tồn kho giữa các trạm sẽ được trình bày ở phần sau.

Số nhân viên vận hành cực tiểu của dòng sản xuất được xác định bởi tỷ số của thời gian sản xuất cực tiểu và chu kỳ sản xuất. Số nhân viên vận hành thực tế được xác định qua phương pháp cân bằng dòng sản xuất, sẽ lớn hơn số nhân viên vận hành cực tiểu Nmin

Một số công việc cần nhiều thời gian hơn công việc khác, cần nhiều nhân viên hơn. Cân bằng dịng sản xuất phân bổ các ngun cơng cho các nhân viên, tạo ra các trạm sao cho thời gian sản xuất của các trạm, là tổng các chu kỳ nguyên công của trạm, không vượt quá chu kỳ sản xuất của dòng sản xuất. Cân bằng dòng sản xuất xác định số nhân viên thực tế cho dòng sản xuất. Có nhiều phương pháp cân bằng dịng sản xuất kinh điển. Trước khi cân bằng cần tinh gọn các chu kỳ nguyên công. Khi cân bằng, cần tuân thủ trình tự các ngun cơng và cố gắng sắp xếp các nguyên công theo từng trạm sao cho thời gian sản xuất của trạm không vượt quá chu kỳ sản xuất. Cân bằng dịng sản xuất phân tích hiện trạng với công cụ là biễu đồ cân bằng. Các bước xây dựng biễu đồ:

- Xác định nguyên công, thời gian. - Vẽ giản đồ

- Xác định số nhân viên - Cân bằng các nguyên công

Sau khi cân bằng chuyền, thời gian sản xuất của dòng sản xuất bao gồm thời gian sản xuất của các trạm và thời gian tồn kho giữa các trạm. Trong thực tế, một số công việc phức tạp cần nhiều thời gian dư hơn các công việc đơn giản. Các trạm thường đựơc phân lọai theo màu. Đỏ cho các trạm cần nhân viên được đào tạo các kỹ năng cao, xanh dương cho các trạm cần nhân viên được đào tạo các kỹ năng trung bình và xanh lá cho các trạm cần nhân viên được đào tạo các kỹ năng cơ bản. Thực tế cân bằng dòng sản xuất thường thêm hay bớt 1 nhân viên để có thể dễ dàng thích nghi với thay đổi nhịp sản xuất.

Các biễu đồ thường dùng khi bố trí mặt bằng bao gồm

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

- Biễu đồ công việc, WCC - Biễu đồ mặt bằng chuẩn, SLC

- Biễu đồ tập hợp công việc, WCC là đồ thị thời gian của chuỗi các công

việc. Biễu đồ mặt bằng chuẩn, SLC biễu diễn bố trí máy móc theo khơng gian, cùng lộ trình di chuyển của nhân viên khi gia công, và vị trí và số lượng tồn kho bán phẩm.

<b>2.1.4.5. Nâng chuyển vật tư </b>

Tư duy tinh gọn phân biệt nhân viên vận hành và nhân viên nâng chuyển vật tư. Nhân viên vận hành chỉ thực hiện các thao tác gia công, lắp ráp, không thực hiện việc nâng chuyển vật tư. Sản xuất tinh gọn thường sử dụng hệ thống kéo để kiểm sóat dịng sản xuất. Nâng chuyển vật tư được xem là lãng phí và được tập trung để thực hiện bởi nhân viên nâng chuỷên. Lộ trình nâng chuyển vật tư cũng được họach định cố định.

OEE (overall equipment effectiveness) là thuật ngữ và là thông số rất phổ biến trong bảo trì năng suất tồn diện (Total Productive Maintenance). OEE được dùng để đo lường hiệu quả hoạt động (effectiveness) của một thiết bị (equipment) một cách tổng thể (overall) thông qua cả 3 mặt nguồn lực– thời gian, chất lượng, và tốc độ vận hành – và qua đó giúp chỉ ra các vùng cơ hội để cải tiến. [4]

<small>• </small> Availability, tạm dịch là tỷ lệ hữa dụng, đo lượng tổn thất thời gian vận hành (downtime)

Availability = (Thời gian hoạt động thực tế)/(Thời gian chạy máy theo kế hoạch) x 100%

<small>• </small> Quality, tạm dịch là tỷ lệ chất lượng, đo lượng tổn thất chất lượng Quality = (Tổng sản phẩm đạt chất lượng)/(Tổng sản phẩm sản xuất) x 100%

<small>• </small> Performance, tạm dịch là tỷ lệ hiệu suất, đo lượng tổn thất tốc độ vận hành Performance = (Tổng sản phẩm sản xuất)/(Thời gian chạy máy thực tế x công suất thiết kế) x 100%

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<small>• </small> Overall Equipment Effectiveness (OEE), tạm dịch là hiệu quả sử dụng thiết bị tổng thể, đo lường hiệu quả hoạt động (effectiveness) của một thiết bị (equipment) một cách tổng thể (overall)

<i><b>OEE= Availability x Quality x Performance </b></i>

<b>Phương pháp tính OEE cho dây chuyền sản xuất </b>

Công thức OEE được thiết kế thuần túy cho việc tính hiểu quả hoạt động của một máy và được sử dụng phổ biến trong các lĩnh vực sản xuất tự động cơ khí hóa cao. Vì vậy OEE cần phải được điều chính và linh hoạt thay đổi cho phù hợp với từng lĩnh vực cụ thể

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Quality= (Tổng sản phẩm hạng A)/(Tổng sản phẩm kiểm tra) x 100%

Tỷ lệ năng suất (Performance): là tỷ số giữa hiệu quả sản xuất thực tế tạo ra sản phẩm theo giờ (bao gồm cả hàng lỗi) và thời gian sản xuất thực tế:

Performance = (Hiệu quả sản xuất thực tế theo giờ)/(Thời gian sản xuất thực tế) x 100% Và Hiệu quả sản xuất tổng thể (OEE) : là tích của các thơng số trên:

<i><b>OEE = Availability x Quality x Perforamnce </b></i>

Kết quả các thông số của OEE nên được trực quan hóa như biểu đồ minh họa sau:

Một cách để diễn giải ý nghĩa của biểu đồ OEE của chuyền như sau:

<b>Avaiability = 97%: nguôn lực về mặt thời gian được tận dụng 97% và 3% còn lại là </b>

khoảng thời gian chết (tất nhiên con số này là khơng đúng có thể lớn hơn rất nhiều, chỉ mang tính trình bày và minh họa là chủ yếu)

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>Quality = 90%: cứ 100 đồi vào chuyền cắt thì chỉ có 90 sp được chứng nhận loại A về </b>

chất lượng, hoặc cứ 100 tiếng được dung để sản xuất thì 10 tiếng là lãng phí do các vấn đề về chất lượng

<b>Performance = 102%: chỉ ra rằng tốc độ sản xuất của chuyền vướt mục tiêu 2% về mặt </b>

thời gian. Một cách chi tiết, chỉ số này được tính (xem file Excel đính kèm) như ví dụ sau:

<small>• </small> Mục tiêu là 220 sp/giờ với chất lượng loại A của chuyền trong tổng thời gian sản xuất thực tế (bao gồm tăng ca và sau khi trừ đi các thời gian ước lượng về lãng phí và downtime) là 198 giờ.

<small>• </small> Thực tế, chuyền sản xuất cũng báo cáo là sản xuất được 39,764 sp trong tháng 1, vậy thời gian mà chuyền đã sản xuất đạt chất lượng theo mục tiêu 220 sp/giờ là: Thời gian sản xuất loại A = (Sản lượng mục tiêu của chuyền)/(Sản lượng đạt được Loại A) = (220 sp/giờ)/(39,764 sp/tháng1 ) = 180.7455 giờ

mà chuyền đã thực hiện sản xuất là:

Hiệu quả sản xuất theo giờ = (Thời gian sản xuất loại A)/Quality = (180.7455 giờ)/(90% ) = 200 giờ

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<i><b>Tổn thất 1 – Hỏng hóc của máy mócc, thiết bị: </b></i>

Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy nhất trong hoạt động sản xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng của nó đến hoạt động sản xuất liên tục trong nhà máy. Các trường hợp xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khn/gá, các hoạt động bảo dưỡng không năm trong kế hoạch, hỏng hóc chung về cơ/điện hoặc bộ phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo yêu cầu (chức năng/thông số công nghệ), …

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE.

<i><b>Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị: </b></i>

Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận ít rõ ràng hơn trong quá trình sản xuất. Một trong những lý do cho việc này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa” việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất. Các ví dụ minh họa cho tổn thất này bao gồm thiết lập & khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay đổi khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE.

<i><b>Tổn thất 3 – Dừng vặt khi vận hành thiết bị: </b></i>

Các trường hợp dừng vặt, để phân biệt với các tình huống hỏng hóc, thường bao gồm các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn – ví dụ dưới 5 phút – và thường khơng u cầu sự có mặt của nhân viên kỹ thuật/bảo dưỡng. Các tình huống thực tế có thể bao gồm sự cố với dịng chảy trên dây chuyền, bị kẹt/tắc, sự cố với phần nạp liệu/dẫn hướng, nhầm vật tư/nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố nhỏ ở các công đoạn sau, …. Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i><b>Tổn thất 4 – Thiết bị vận hành với tốc độ thấp: </b></i>

Trong một số trường hợp, thiết bị được vận hành ở tốc độ thấp hơn so với thiết kế/tiêu chuẩn gây ra tổn thất đối với OEE. Một số tình huống gặp phải của tổn thất này có thể là vận hành thiết bị ở điều kiện không phù hợp (môi trường, nguyên liệu, …), vận hành thiết bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận hành, thiết bị/linh kiện bị dơ/rão/mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE.

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không chỉ nằm ở chỗ dừng máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi. Các sản phẩm lỗi này có thể được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp theo và gây tác động lớn hơn đến chất lượng.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE.

<i><b>Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất: </b></i>

Tổn thất này bao gồn các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị được cho là hoạt động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các sản phẩm phải làm lại ngay tại công đoạn, phế liệu và các sự cố chất lượng ở những công đoạn tiếp theo khi các sản phẩm lỗi bị lọt lại.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE.

<b>2.2. Các nghiên cứu liên quan </b>

<b>❖ Bài báo 1: “Application of Value Stream Mapping for Reduction of Cycle Time </b>

-Sản xuất với máy có chi phí thấp

- Thời gian giảm 40% - khiếm khuyết

- Khả năng xử lý cao hơn

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Công ty muốn tạo một dòng chảy duy nhất vù vậy đã áp dụng Kaizen nhằm:

<b>Nhận xét: Nghiên cứu áp dụng Lean để xác định những lãng phí trong quá trình </b>

sản xuất. Tác giả tham khảo giải pháp giảm thời gian cycle time và số lượng công nhân tại trạm cho nghiên cứu.

<b>❖ Bài báo 2: “ Application of Lean Focus on Manufacturing Process – A case </b>

study of an American furniture company”

Tóm tắt nội dung bài báo: Bài báo nghiên cứu về một công ty KAMA chuyên sản xuất mặt hàng nội thất dùng trong văn phòng tại Mỹ với 2 dòng sản phẩm chính là R18 và R20.

những chuyển động khơng cần thiết.

Tồn kho dư thừa trong quá trình sản xuất

Thao tác thừa và sản xuất dư thừa.

Công ty tập trung giải quyết vấn đề hàng tồn kho trong quá trình sản xuất và những chuyển động dư thừa.

Phương pháp thực hiện

Công ty đã thay đổi chiến lược sản xuất từ MTS (Make to stock) sang MTO (Make to order)

Chuyển thành sản xuất kéo với công cụ CONWIP

Thực hiện 5S

Chuyển đổi mặt bằng khu lắp ráp từ mặt bằng chữ I => U từ đó giúp cơng nhân có thao tác làm việc tốt, dễ dàng giao tiếp với đồng nghiệp, chuyển động linh hoạt và giảm số lượng công nhân tại trạm

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Kết quả

Sau khi áp dụng giải pháp đã giúp công ty tiết kiêm 0.79 triêu đô cho chi phí nhân cơng, quả lí tồn kho tốt hơn.

Hệ thống CONWIP cịn giúp kiểm sốt được dịng nguyên vật liệu từ nhà kho.

<b>Nhận xét: Nghiên cứu áp dụng Lean để xác định những lãng phí trong quá trình </b>

sản xuất. Tác giả tham khảo giải pháp thực hiện 5S, bố trí lại mặt bằng và dịng di chuyển cho nghiên cứu.

<b>❖ Bài báo 3: “ Lean six sigma Applications in Aircraft assembly” </b>

Tóm tắt nội dung bài báo: Bài báo đề cặp đến dây chuyền lắp ráp máy bay của công ty Swiss Aircraft với sản phẩm máy bay mẫu 40/45

chuyển

lỗi có ở cửa trên máy bay và mất thời giam 8-10h sữa chữa.

Phương pháp thực hiện

Công ty áp dụng công cụ Lean six sigma để giải quyết vấn đề trên bằng 2 bước

Bước 1: Giảm Lead time

Bằng DMAIC, VSM xác định được thời gian trễ BTP đến trạm lắp ráp hồn chỉnh, từ đó cải thiện quy trình cung cấp vật tư để cho dịng chảy sản xuất trơn tru hơn.

Bước 2: Giảm tỉ lệ lỗi_Chất lượng

Sử dụng biểu đồ xương cá để phân tích các ngun nhân gây nên lỗi, sau đó tìm ra nguyên nhân cốt lõi, loại bỏ nguyên nhân đó và

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

thiết lập lại cấu trúc, quy trình sản xuất sản phẩm

Kết quả

Kết quả sau khi áp dụng Lean Six sigma đã giúp Lead time giảm được 16 ngày giúp đáp ứng đúng đơn hàng

Phát hiện và kiểm soát được lỗi, thời gian khắc phục lỗi, sửa chữa được giảm đi đáng kể.

<b>Nhận xét: Nghiên cứu áp dụng Lean để xác định những lãng phí trong q trình </b>

sản xuất. Tác giả tham khảo phương pháp phân tích nguyên nhân bằng biểu đồ xương cá, VSM cho nghiên cứu.

<b>❖ Luận án 1: Lê Bá Hoàng, Luận án thạc sĩ 2020 “Nghiên cứu ứng dụng công </b>

nghệ sản xuất tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động nhà máy sản xuất panel công ty Arico”

Luận án ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy sản xuất panel, những giải pháp được áp dụng như: Điều độ sản xuất, thiết kế cơng việc, tái bố trí mặt bằng sản xuất bên cạnh sự hỗ trợ của những công cụ 5Whys, 5S,… Phân tích hiện trạng, nhận diện lãng phí.

Mục tiêu nghiên cứu:

- Nhận diện lãng phí tại nhà máy, nâng cao hiệu quả làm việc. - Xây dựng văn hóa Lean ở cơng ty.

- Tăng năng suất sản lượng nhằm đáp ứng đơn hàng, giảm 40% chi phí nhân cơng và thời gian sản xuất giảm 30%.

- Áp dụng chuẩn hóa quy trình – quy trình mua nguyên vật liệu Swmland

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

➢ Luận án thực hiện đạt được kết quả là tỷ lệ cân bằng chuyền cải thiện 28%, năng lực sản xuất tăng 62% và vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Áp dụng thành công 5S và xây dựng văn hóa Lean tại cơng ty.

<b>2.3. Phương pháp luận 2.3.1. Các bước thực hiện </b>

Bảng 2.3-1 Các bước thực hiện Luận án

<b>Thơng tin cần thu thập </b>

<b>Phương thức </b>

Bước 1 1. Kiểm soát năng lực hiện tại của sản phẩm PPDW

Kiếm soát, đánh giá số máy móc và tình trạng hiện tại

Số máy móc, thiết bị, kệ, giá đỡ, xe chở hàng, …

Thu thập, ghi nhận số liệu thực tế

Từ quản lý sản xuất, nhân sự, trưởng chuyển,…

Bảng check sheet, record bằng excel file Bước 2

Kiếm soát số người và tình trạng của người lao động hiện tại

Số người lao động, nam/nữ, trình độ tay nghề, cơng việc hiện tại

Bước 3

Kiếm sốt, đánh giá có cái nhìn tổng quan về sơ đồ mặt bằng khu vực

Diện tích hiện tại, cách bố trí mặt bằng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Bước 4 2. Tăng năng lực sản xuất cho sản phẩm PPDW

Xác định điểm nghẽn -Bottle neck, thu hẹp đối vấn đề cần giải quyết

Các chỉ số năng lực máy: OEE, Yield, số máy, số người, M2M, T2M,…

Thu thập từ hệ thống của công ty, số liệu báo cáo hằng ngày.

Từ bộ phận IE, sản xuất và bộ phận kỹ thuật…

Hệ thống thông tin sản xuất iTV và CAMSTAR

điểm cần cải tiến

Bước 6

3. Tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực hiện có

Số máy móc cần đáp ứng nhu cầu sản phẩm

Số máy dư sau khi cải tiến

Tính tốn lại năng lực sản xuất sau cải tiến.

Từ bộ phận IE, sản xuất và bộ phận kỹ thuật…

Cơng thức tính năng lực máy móc

Bước 7

Số lao động cần đáp ứng nhu cầu sản phẩm

Số người dư sau khi cải tiến

Cơng thức tính năng lực con người

Bước 8

Số diện tích mặt bằng cần đáp ứng nhu cầu sản phẩm

Tổng mặt bằng được giải phóng sau khi cải tiến

Phương pháp Mặt bằng tinh gọn

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>2.3.2. Phương pháp luận </b>

Hình 2.3-1 Phương pháp luận

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>XÁC ĐỊNH ĐỐI TƯỢNG</b>

Tập đoàn ON Semiconductor cung cấp một danh mục đầu tư tồn diện về quản lý tín hiệu và điện năng hiệu quả năng lượng, các giải pháp logic, rời rạc và tùy chỉnh để giúp khách hàng giải quyết các thách thức thiết kế độc đáo trong ô tơ, truyền thơng, máy tính, tiêu dùng, cơng nghiệp, chiếu sáng LED, y tế, quân sự/hàng không và cung cấp năng lượng các ứng dụng. ON Semiconductor vận hành một chương trình chất lượng và chuỗi cung ứng đáp ứng, đáng tin cậy, đẳng cấp thế giới và mạng lưới các cơ sở sản xuất, văn phòng kinh doanh và trung tâm thiết kế tại các thị trường trọng điểm trên khắp Bắc Mỹ, Châu Âu và khu vực Châu Á Thái Bình Dương.

Cơng ty ON Semiconductor Việt Nam chính thức được chuyển giao cơng nghệ từ tập đồn ON Semiconductor từ năm 2014 sau khi tập đoàn mua lại nhà xưởng và đội ngũ nhân lực của công ty Sanyo Semiconductor. Nhà máy nằm trong mảng lắp ráp và kiểm tra cuối cùng sản phẩm bo mạch, chip, những thiết bị điện tử trên xe hơi và các thiết bị điện tử thông minh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Hình 3.1-1 Hình ảnh cơng ty

• Diện tích nhà máy: 5800 mét vng • Diện tích xây dựng: 3000 mét vng • Diện tích nhà xưởng: 1150 mét vng

• Tổng số nhân viên là 2200 nhân viên trong đó có 1400 cơng nhân và 800 nhân viên khối hỗ trợ sản xuất và văn phịng.

• Năng lực sản xuất là 45 triệu sản phẩm/tuần

• Nhà máy OSV hoạt động theo hình thức 4 nhóm 3 ca, hoạt động sản xuất liên tục 24/7 với số giờ sản xuất cho một tuần là 168 giờ.

<b>❖ Khu vực Nghiên Cứu - công đoạn Kiểm tra cuối </b>

Bảng 3.1-1 Thông tin tổng quan về khu vực Kiểm tra cuối

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<b>3.2. Sản phẩm nghiên cứu </b>

Tại OSV, trong mảng PPDW có 8 sản phẩm chính với nhu cầu cho từng dịng sản phẩm như sau:

Hình 3.2-1 Nhu cầu cho từng dòng sản phẩm

<b> PPDW Là sản phẩm chủ lực của nhà máy OSV có giá thành và nhu cầu cao, </b>

nghiên cứu sẽ được thực hiện trên dòng sản phẩm PPDW tại nhà máy OSV

-Nhu cầu cho từng dòng sản phẩm

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Hình 3.2-2 Sản phẩm PPDW

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>3.3. Giới thiệu sản phẩm PPDW 3.3.1. Quy trình sản xuất sản phẩm </b>

Bảng 3.3-1 Quy trình sản xuất sản phẩm PPDW

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Thu thập những thông số đầu vào như số lượng máy, số sản phẩm trên 1 giờ (UPH), chỉ số OEE target, chỉ số Yield ứng với mỗi cơng đoạn để tính ra năng lực máy móc trong khoảng thời gian 1 tuần (168 giờ). Năng lực sản xuất của sản phẩm PPDW ứng với mỗi công đoạn theo bảng sau:

Bảng 3.3-2 Năng lực sản xuất của dịng sản phẩm PPDW

<b>Số lượng </b>

</div>