mối quan hệ giữa thực hành lean hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng một nghiên cứu trong ngành xây dựng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.84 MB, 140 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA </b>

<b>TRỊNH XUÂN LINH </b>

<b>MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC HÀNH LEAN, HỢP TÁC HẬU CẦN VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG: MỘT </b>

<b>NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH XÂY DỰNG </b>

<b>(RELATIONSHIPS BETWEEN LEAN PRACTICES, LOGISTICS COLLABORATION, AND SUPPLY CHAIN PERFORMANCE: A </b>

<b>STUDY IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY) </b>

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8340101

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 1 năm 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Cơng trình được hồn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Nguyễn Hoàng Dũng

5. Uỷ viên: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

<b> CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA </b>

<b> QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP </b>

PGS.TS Lê Nguyễn Hậu

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc </b>

--- ---

<b>NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

Họ tên học viên: Trịnh Xuân Linh MSHV: 2070593 Ngày tháng năm sinh: 05-01-1988 Nơi sinh: Thanh Hóa

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 8340101

<b>Mối quan hệ giữa thực hành lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng: Một nghiên cứu trong ngành xây dựng </b>

<b>(Relationships between lean practices, logistics collaboration, and supply chain performance: A study in the construction industry)</b>

<b>2. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: </b>

− Xác định các yếu tố quan trọng của thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng

− Đo lường mối quan hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng ngành xây dựng

− Đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà quản lý ngành xây dựng nhằm nâng cao việc hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng thông qua cải tiến thực hành Lean.

<b>3. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 04/09/2023 </b>

<b>4. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 24/11/2023 </b>

<b>5. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan </b>

<i> Tp. HCM, ngày tháng năm 2024 </i>

<b> CÁN BỘ HƯỚNG DẪN </b> <i><b> CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO </b></i>

<i> TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan </i>

<b>TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại Bách khoa (Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh), ngồi sự cố gắng nỗ lực học tập, nghiên

cứu của bản thân, tơi cịn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía các cá nhân và tập thể khác nhau. Tơi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến:

TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan – Khoa Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa (Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) – người đã nhiệt tình, tận tâm cung cấp những thông tin, kiến thức cùng các kỹ năng quan trọng, cần thiết; luôn sẵn sàng giải đáp các thắc mắc và giúp đỡ tơi mỗi lúc khó khăn trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu, từ giai đoạn đầu chọn đề tài cho đến khi luận văn này được hồn thành.

Q Thầy, Cơ giảng viên trong chương trình đào tạo Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Bách khoa (Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) đã dày công truyền đạt những hiểu biết cùng kinh nghiệm q báu của mình thơng qua nội dung mơn học và bài giảng, từ đó giúp tơi có một nền tảng kiến thức nhất định để thực hiện bài luận văn của mình.

Các đáp viên của các cơng ty xây dựng ở Thành phố Hồ Chí Minh đã sẵn lịng hợp tác, giúp đỡ tơi trong q trình thu thập số liệu nghiên cứu.

Các anh, chị, em, bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã hết lòng động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi để tơi có thể hồn thành tốt luận văn này.

Cuối cùng, chúng tôi xin cám ơn Trường Đại học Bách khoa, ĐHQG-HCM đã hỗ trợ cho nghiên cứu này.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2024 Tác giả

Trịnh Xuân Linh

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với 2 mục tiêu chính: (1) xác định và đo lường tác động đồng thời của các thành phần thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng ở phía Nam Việt Nam, (2) đề xuất hàm quản trị nhằm cải thiện thực hành Lean, hợp tác hậu cần giúp nâng cao kết quả thực hiện chuỗi cung ứng ngành xây dựng.

Sau khi tổng quan cơ sở lý thuyết và đề xuất mơ hình nghiên cứu, đề tài này được thực hiện qua hai giai đoạn chính bao gồm nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ gồm nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn sâu 5 chuyên gia tại các doanh nghiệp xây dựng phía nam, từ đó đánh giá độ tin cậy và tính đơn hướng của thang đo. Nghiên cứu định lượng chính thức được tiến hành thực hiện lấy 198 mẫu người có kiến thức trong ngành xây dựng. Sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích nhân tố khẳng định, thang đo gồm 32 biến quan sát của 5 thang đo khái niệm đạt độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kế tiếp, phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính được áp dụng để kiểm định giả thuyết với sự hỗ trợ của phần mềm AMOS 20. Kết quả cho thấy 3 giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng được ủng hộ bởi bộ dữ liệu. Cụ thể là thực hành Lean có tác động tích cực lên hợp tác hậu cần, thực hành Lean tác động tích cực lên kết quả thực hiện chuỗi cung ứng, hợp tác hậu cần có tác động tích cực lên kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Trong đó thực hành Lean có tác động mạnh nhất lên hợp tác hậu cần. Dựa trên kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu, đề tài đã đưa ra những thảo luận và từ đó rút ra một số hàm ý quản trị cho nhà quản lý để nâng cao kết quả thực hiện chuỗi cung ứng ngành xây dựng tại Việt Nam.

Bên cạnh những kết quả đạt được đề tài cũng có một số hạn chế nhất định và đây là cơ sở cho hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>ABSTRACT </b>

This is conducted with two main objectives: (1) identifyting and measuring the impact of Lean practice components, logistics collaboration and supply chain performance results in the construction industry in the South of Vietnam, (2) propose management functions to improve Lean practices and logistics cooperation to help improve construction industry supply chain performance results.

After reviewing the theoretical basis and proposing a research model, this research is carried out through two main stages including preliminary research and official research. Preliminary research includes qualitative research through in-depth interviews with 5 experts at southern construction, thereby evaluating reliability and simplicity. direction of the scale. Formal quantitative research was conducted with a sample of 198 people with knowledge in the construction industry. After analyzing Cronbach's Alpha coefficient, exploratory factor analysis and confirmatory factor analysis, the scale including 32 observed variables of 5 conceptual scales achieved reliability, convergent value and discriminant value. Next, linear structural model analysis is applied to test the hypothesis with the support of AMOS 20 software. The results show 3 hypotheses about the relationship between the components of Lean practice and collaboration. Logistics and supply chain performance outcomes are supported by the data set. Specifically, Lean practices have a positive impact on logistics cooperation, Lean practices have a positive impact on supply chain performance results, and logistics cooperation has a positive impact on supply chain performance results. Among them, Lean practices have the strongest impact on logistics cooperation.

Based on the results of the hypotheses testing, the project has drawn a number of management implications for managers to improve the performance of the construction industry supply chain in Vietnam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn “Mối quan hệ giữa thực hành lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng: một nghiên cứu trong ngành xây dựng” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, không sao chép kết quả từ nghiên cứu khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 15</b>

2.1 QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SMC)152.2 CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH XÂY DỰNG (CONSTRUCTION SUPPLY CHAIN) ... 16

2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN PERFORMANCE) ... 19

2.4 THỰC HÀNH XÂY DỰNG TINH GỌN (CONSTRUCTION LEAN PRACTICES) ... 24

2.5 HỢP TÁC HẬU CẦN (LOGISTICS COLLABORATION) ... 27

2.6 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ... 32

2.7 GIẢ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ... 45

2.8 TĨM TẮT CHƯƠNG 2 ... 49

<b>CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 50</b>

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ... 50

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO ... 51

3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ... 55

3.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ... 59

3.5. MẪU VÀ THU THẬP DỮ LIỆU ... 60

3.6. PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ DỮ LIỆU ... 61

3.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ... 63

<b>CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 64</b>

4.1 MÔ TẢ MẪU ... 64

4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CRONBACH’S ALPHA VÀ EFA ... 67

4.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) ... 73

4.4 KIỂM ĐỊNH MƠ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ... 79

4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ ... 81

4.6 ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ ... 83

4.7 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ... 85

<b>CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ... 86</b>

5.1 CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU ... 86

5.2 ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU ... 88

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ... 89

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bảng 2. 1. Các KPI của kết quả thực hiện chuỗi cung ứng theo mơ hình SCOR ... 21

Bảng 2. 2. Mối tương quan giữa xây dựng tinh gọn và kết quả thực hiện dự án (Meng, 2019) ... 34

Bảng 2. 3. Tổng hợp các nghiên cứu trước ...43

Bảng 3. 1. Thiết kế thang đo nháp ... 52

Bảng 3. 2. Đặc điểm các chuyên gia được phỏng vấn định tính ... 56

Bảng 3. 3. Thang đo chính thức ... 56

Bảng 3. 4. Các biến trong mơ hình nghiên cứu ...59

Bảng 4. 1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ... 65

Bảng 4. 2. Thông tin của các đáp viên ... 65

Bảng 4. 3. Thống kê trung bình... 67

Bảng 4. 4. Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo ... 68

Bảng 4. 5. Kết quả phân tích EFA lần 2 ... 71

Bảng 4. 6. Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo sau khi loại biến từ phân tích EFA ... 72

Bảng 4. 7. Độ tin cây và độ giá trị hội tụ của thang đo LP ... 74

Bảng 4. 8. Độ tin cây và độ giá trị hội tụ của thang đo LC ... 76

Bảng 4. 9. Độ tin cây và độ giá trị hội tụ của của toàn bộ thang đo ... 78

Bảng 4. 10. Tóm tắt kết quả CFA ... 78

Bảng 4. 11. Kết quả ước lượng mối quan hệ ... 80

Bảng 4. 12. Kết quả ước lượng bootstrap ... 80

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Hình 1. 1 Tăng trưởng ngành xây dựng trong giai đoạn 2014 – 2023F ... 2

Hình 1. 2 Năng suất lao động Ngành xây dựng ... 4

Hình 1. 3 Triển vọng kinh tế năm 2023 của các doanh nghiệp ngành xây dựng được niêm yết ... 6

Hình 1. 4 Chuỗi giá trị ngành xây dựng ... 7

Hình 2. 1 Mối quan hệ giữa quá trình xây dựng và quá trình cung cấp của dự án xây dựng (Friblick, 2000; Thunberg, 2016) ... 17

Hình 2. 2 Chuỗi cung ứng ngành xây dựng (Le và cộng sự, 2020) ... 18

Hình 2. 3 Các dạng hợp tác của tổ chức (Barratt, 2004) ... 30

Hình 2. 4 Các loại tài liệu về xây dựng tinh gọn được tìm thấy (Babalola & cộng sự, 2019) ... 33

Hình 2. 5 Kết quả kiểm định mơ hình nghiên cứu của Aharonovitz (2017) ... 36

Hình 2. 6 Mơ hình chuỗi cung ứng hợp tác với TPL và không TPL (Le & cộng sự, 2020) ... 37

Hình 2. 7 Mơ hình về mối quan hệ hợp tác hậu cần với kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Mofokeng & Chinomona, 2019) ... 38

Hình 2. 8 Kết quả kiểm định mơ hình nghiên cứu của Mofokeng & Chinomona (2019) ... 39

Hình 2. 9 Mơ hình về mối quan hệ hợp tác hậu cần với kết quả thực hiện chuỗi cung ứng của Agyei-owusu & cộng sự (2016) ... 40

Hình 2. 10 Kết quả kiểm định mơ hình nghiên cứu của Agyei-owusu & cộng sự (2016) ... 40

Hình 2. 11 Kết quả kiểm định mơ hình nghiên cứu của Vanichchincha (2016) ... 41

Hình 2. 12 Mơ hình nghiên cứu của đề tài ... 49

Hình 3. 1 Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2013) ... 51

Hình 4. 1 Kết quả CFA mơ hình biến bậc hai của LP ... 74

Hình 4. 2 Kết quả CFA mơ hình biến bậc hai LC ... 75

Hình 4. 3 Kết quả CFA tổng thể ... 77

Hình 4. 4 Kết quả phân tích SEM cho mơ hình lý thuyết ... 79

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

AVE Average Variance Extracted – Phương sai trích trung bình BIM Building Information Modeling – Mơ hình thơng tin xây dựng CFA Confirmatory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khẳng định CR Composite Reliability – Độ tin cậy tổng hợp

CSC Construction Supply Chain – Chuỗi cung ứng ngành xây dựng CSCM <sup>Construction Supply Chain Management – Quản lý chuỗi cung ứng </sup>

SCM Supply Chain Management – Quản lý chuỗi cung ứng

SCOR <sup>Supply Chain Operation Reference – Mô hình tham chiếu hoạt động </sup>chuỗi cung ứng

SAP System Application Programing – Phần mềm hoạch định doanh nghiệp SEM Structural Equation Analysis – Phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU</b>

<b>1.1.1 Thực trạng ngành xây dựng Việt Nam </b>

Trong suốt 60 năm xây dựng và phát triển, ngành Xây dựng Việt Nam luôn giữ vững và khẳng định được vị trí, vai trị là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, có những đóng góp quan trọng vào những thành tựu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Ngành Xây dựng đã phát triển rất nhanh, vươn lên đạt đẳng cấp trong khu vực và quốc tế. Các công nghệ sử dụng và kỹ thuật sử dụng trong ngành Xây dựng đã có sự chuyển biến rất mạnh, đặc biệt các doanh nghiệp lớn đều sử dụng phần mềm quản lý BIM, đây là phần mềm hiện đại nhất trong ngành Xây dựng Việt Nam và quốc tế cũng đang sử dụng (Thư, 2018).

Ngành xây dựng có mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 7.2% trong 10 năm qua (Hình 1.1). Mức tăng trưởng ngành duy trì ổn định giai đoạn 2016 – 2019, nhưng lại sụt giảm trong thời kỳ Covid 2020 – 2021. Giai đoạn này kinh tế khó khăn, giá nguyên vật liệu leo thang trong khi nguồn cầu lại giảm mạnh khiến các doanh nghiệp xây dựng lâm vào tình trạng khó khăn kéo dài. Kết quả kinh doanh yếu kém khiến Chính phủ phải ban hành các gói cứu trợ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng. Các gói hỗ trợ của chính phủ trong năm 2022 – 2023 tác động tích cực tới các doanh nghiệp có gói thầu xây dựng cơ sở hạ tầng. Chính phủ giải ngân 347.000 tỷ trong năm 2022 – 2023, riêng phát triển hạ tầng chiếm 1/3 gói giải ngân, chiếm 113.850 tỷ đồng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>Hình 1. 1 Tăng trưởng ngành xây dựng trong giai đoạn 2014 – 2023F </b>

(Nguồn: APS, 2023)

<i>Các vấn đề tồn tại của ngành xây dựng: </i>

Bên cạnh những thành tựu đạt được, ngành xây dựng Việt Nam đang tồn tại nhiều vấn đề như: thiết kế kém hiệu quả, chất lượng kém, điều kiện làm việc kém và bố trí an tồn thấp (van den Bos & cộng sự, 2014; Khanh & Kim, 2016).

Thực trạng chậm tiến độ và vượt dự toán của các cơng trình tại Việt Nam gồm nhiều nguyên nhân khác nhau. Theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong năm 2019 có 1.878 dự án chậm tiến độ, chiếm 2,7% số dự án thực hiện đầu tư trong kỳ (gồm có 49 dự án nhóm A, 502 dự án nhóm B, 1.327 dự án nhóm C). Trong đó có 1.267 dự án chậm tiến độ do giải phóng mặt bằng, 337 dự án chậm do thủ tục đầu tư, 248 dự án chậm tiến độ do bố trí vốn khơng kịp thời, 157 dự án chậm do năng lực của chủ đầu tư, ban quản lý dự án và các nhà thầu và 545 dự án chậm do các nguyên nhân khác (Phạm Huyền, 2021).

Vượt dự toán và chậm tiến độ của các dự án đầu tư công tại Việt Nam là vấn đề được các nhà hoạch định chính sách, nhà quản lý và giới nghiên cứu thừa nhận. Các nhân tố ảnh hưởng đến chậm tiến độ và vượt dự toán rất đa dạng, có những nhân tố chỉ tác động đến dự án công mà không ảnh hưởng đến dự án tại khu vực tư và ngược lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Theo Vũ (2015), các nguyên nhân quan trọng nhất của tình trạng chậm trễ và vượt dự toán của các dự án đầu tư công tại Việt Nam là: yếu kém trong quản lý dự án của chủ đầu tư, yếu kém của nhà thầu hoặc tư vấn, yếu tố ngoại vi và yếu tố khó khăn về tài chính.

Thực trạng năng suất lao động ngành xây dựng hiện nay còn hạn chế. Các yếu tố dẫn đến hận chế năng suất lao động của ngành xây dựng: Tương tự như các ngành kinh tế khác, NSLĐ ngành xây dựng còn thấp chủ yếu do: Trình độ phát triển, ứng dụng khoa học và cơng nghệ còn thấp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đổi mới kịp thời. Chính sách tiền lương bất cập, thu nhập người lao động chưa phù hợp, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn thấp, quy mô doanh nghiệp không hợp lý, chưa có sự hợp tác, liên kết giữa các quần thể doanh nghiệp xây dựng, từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng (Lê Căn Cư & cộng sự, 2017). Hiện tại, lượng nhân công trong ngành xây dựng đạt 3,2 triệu lao động, là ngành có lượng lao động cao thứ 4 cả nước. Theo Hiệp hội Nhà thầu Việt Nam (VACC), khoảng 80% công nhân xây dựng hiện nay làm việc có tính thời vụ, chưa được đào tạo bài bản, thiếu chuyên môn và chưa đáp ứng được những u cầu về tính chun nghiệp trên cơng trường. So với các nước trong khu vực, năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng một nửa mức trung bình của các nước Đơng Nam Á. Còn khi so sánh với các ngành khác, năng xuất lao động của ngành Xây dựng chỉ đứng thứ 16, vì vậy thu nhập của nhân công trong ngành cũng ở mức thấp hơn so với nhiều ngành kinh tế khác và so với các nước trong khu vực (Share, 2018).

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>Hình 1. 2Năng suất lao động Ngành xây dựng</b>

(Nguồn: Share, 2018)

Hiệu quả sản xuất kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp xây dựng: Tỷ suất lợi nhuận hàng năm còn nhiều hạn chế. Theo số liệu thống kê, tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp xây dựng trong 5 năm gần đây chỉ ở vị trí 16/18 ngành so sánh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành cịn ở mức thấp, khơng quá 3.5%/năm, vì vậy chưa tạo ra được sức tăng trưởng tốt (Lê Văn Cư & cộng sự, 2017).

Triển vọng năm 2023 của ngành Xây dựng có phân hóa mạnh giữa các nhóm doanh nghiệp:

Năm 2023 là một năm khó khăn khi: (1) Nhu cầu xây dựng thấp và áp lực cạnh tranh tăng cao; (2) Rủi ro trích lập dự phịng phải thu đáng kể đặc biệt trong nửa cuối năm. Tuy nhiên, trong nhóm doanh nghiệp niêm yết, mã CTD (Coteccons) được đánh giá cao nhờ: (1) Cơ cấu tài chính khỏe mạnh, nguồn tiền mặt lớn giúp doanh nghiệp chống chịu tốt trong giai đoạn thị trường khó khăn; (2) Nhiều lợi thế trong việc gia nhập thị trường xây dựng cơng nghiệp và giành các gói thầu lớn từ

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

khối doanh nghiệp FDI nhờ gần gũi về văn hóa và quy trình hoạt động được chuẩn hóa quốc tế (Hải Yến, 2023).

Do được hưởng lợi từ đầu tư công, giai đoạn 2023-2024 dự báo sẽ là cao điểm giải ngân đầu tư công, mang đến nguồn việc lớn cho các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng. Các doanh nghiệp quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh (VCG, C4G, Đèo Cả…) sẽ đặc biệt có lợi thế trong đấu thầu các dự án thuộc chu kì đầu tư cơng 2021-2025. Việc kiểm sốt chi phí đầu vào và tình hình thanh khoản sẽ tiếp tục là vấn đề then chốt của các nhà thầu. Triển vọng cho các doanh nghiệp sở hữu mảng cung cấp VLXD hoặc đầu tư hạ tầng kèm theo, giúp bù đắp dòng tiền và tạo động lực tăng trưởng dài hạn (VCG, Đèo Cả…) (Hải Yến, 2023).

<i> Xây dựng cơng nghiệp: </i>

Triển vọng kinh doanh tích cực nhờ bùng nổ nhu cầu xây dựng nhà xưởng, hạ tầng KCN và các loại vật liệu quan trọng đã ghi nhận mức giảm giá đáng kể. Thị phần sẽ dần thuộc về các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, hạ tầng đẩy mạnh gia nhập thị trường (CTD, Ricons, VCG, FCN…) (Nguồn: VCBS Tổng hợp) Phần lớn các doanh nghiệp xây dựng niêm yết trên sàn hoạt động trong lĩnh vực

<i>cung cấp dịch vụ tổng thầu/ thầu chính cho các dự án, gói thầu với chức năng: (1) </i>

<i>Trực tiếp tham gia thi công; (2) Thiết lập chuỗi cung ứng nguyên vật liệu, quản lý thi công các nhà thầu phụ/ đội thi công nhỏ lẻ trong việc thực hiện dự án (Hải Yến, </i>

2023).

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>Hình 1. 3 Triển vọng kinh tế năm 2023 của các doanh nghiệp ngành xây dựng được niêm yết </b>

(Nguồn: Hải Yến, 2023)

<b>1.1.2 Ngành xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng </b>

Quản lý chuỗi cung ứng là một khái niệm được phát triển trong ngành công nghiệp sản xuất để quản lý và kiểm sốt các dịng tài chính và thơng tin hàng hóa trong q trình sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng cuối cùng một cách hiệu quả. Nhiều ngành cơng nghiệp khác nhau đã nhanh chóng áp dụng cách tiếp cận của quản lý chuỗi cung ứng và đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong hoạt động kinh doanh. Ngành xây dựng trên thế giới đã tiếp cận quan điểm quản lý chuỗi cung ứng và áp dụng vào thực tiễn xây dựng từ năm 1990. Tuy nhiên do đặc thù nên việc áp dụng quản lý chuỗi cung ứng còn chậm và gặp nhiều khó khăn.

Khơng giống như các ngành cơng nghiệp khác như hàng không hay ô tô, ngành xây dựng có một vấn đề đặc biệt khó khăn, đó là mỗi cơng trình xây dựng đều khác nhau, đều là một mẫu duy nhất được phát triển bởi một đội ngũ các nhà tư vấn, nhà thầu và các nhà cung cấp khác mà các tổ chức, cá nhân này có thể chưa bao giờ làm việc cùng nhau. Từ đó, các chuỗi cung ứng trong xây dựng thường là các chuỗi theo đơn đặt hàng, và mối liên hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi thường không gần

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

gũi hoặc đòi hỏi thời gian mới phát triển được. Chuỗi giá trị ngành xây dựng được thể hiện ở Hình 1.4.

<b>Hình 1. 4 Chuỗi giá trị ngành xây dựng </b>

<b>(Nguồn: Hoàng & Cộng sự, 2023) </b>

Các tổ chức, cá nhân tham gia chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng có số lượng khá lớn, đa dạng và nhiều đơn vị trong số họ thường có các tranh chấp cũng như đối nghịch lẫn nhau bởi sự xung đột về bản chất của cầu và cung. Từ đó, việc xác định một đơn vị có vai trị đứng đầu trong chuỗi cung ứng trong xây dựng trở nên phức tạp, mà ở mỗi giai đoạn, lại có thể có một đơn vị có quyền lực chi phối các hoạt động của các đơn vị còn lại trong chuỗi (Hải Yến, 2017).

Các tiến bộ đáng kể của khoa học kỹ thuật trong xây dựng đã tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, từ đó tạo ra các nguồn cung cấp mới cho ngành xây dựng. Việc các đơn vị thực hiện dự án đầu tư xây dựng duy trì một lực lượng các chuyên gia nhất định để cạnh tranh hiệu quả trở nên ngày càng khó khăn, kể cả với đơn vị có năng lực. Do đó, các doanh nghiệp ngày càng sử dụng nhiều hơn các nhà cung cấp bên ngoài để cung các dịch vụ xây dựng, kể cả với những dịch vụ mà trước đây họ thực hiện.

Trong những năm gần đây, các công ty lớn hoạt động thường xuyên trong lĩnh vực xây dựng ngày càng quan tâm đến việc thiết lập các mối quan tâm đến việc thiết lập

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

các mối quan hệ với các nhà cung cấp trực tiếp, cấp một. Họ sử dụng các hợp đồng nguyên tắc và các thỏa thuận hợp tác để khuyến khích sự tham gia của các nhà cung cấp được lựa chọn trong các giai đoạn đầu của dự án với việc hứa hẹn công tác cho các giai đoạn tiếp theo. Điều này mang lại sự hợp tác tốt giữa các nhà thiết kế chủ chốt và các nhà thiết kế sản phẩm, đảm bảo tận dụng lợi thế của tất cả các bên (Kim Yến, 2017).

<i>Quản lý chuỗi cung ứng xây dựng hiện đang phải đối mặt ba vấn đề chính sau: (i) </i>

<i>Các mối quan hệ khơng tốt giữa các bên, (ii) thiếu việc tích hợp các quá trình, (iii) thiếu sự tập trung vào khách hàng. Việc quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả </i>

sẽ giải quyết được các vấn đề này. Nó là một giải pháp tiến bộ giúp ngành xây dựng tích hợp được các quá trình, tăng cường và phát triển các mốt quan hệ dài hạn và tạo ra giá trị cao hơn. Thực hiện thông qua việc phá bỏ rào cản giữa các tổ chức trong chuỗi, tạo dựng các mối quan hệ dài hơi, bền vững, trao đổi cởi mở hơn về dữ liệu thông tin, các bên tham gia vào dự án sớm hơn, các nội dung đàm phán rõ ràng hơn về các mục tiêu chung, chia sẻ được về các cải tiến và thực hiện được cải tiến liên tục, quản lý chuỗi cung ứng trong xây dựng sẽ mang lại một số lợi ích đáng kể, các lợi ích phổ biến: giảm thiểu tồn kho, giảm chi phí giao dịch, giảm việc trùng lặp trong vai trò và nhiệm vụ, nhận dạng dễ hơn các nguồn gây lãng phí, giảm thời gian, giảm tranh chấp, tích hợp tốt giữa sản xuất tiền chế và xây lắp, hoạch định tốt hơn, giảm thiểu sai sót và cải thiện chất lượng, tích hợp tốt giữa thiết kế và thi công, mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng (Kim Yến, 2017).

Việc thiếu sự hợp tác giữa các bên trong chuỗi cung ưng là một nguyên nhân đáng kể gây ra lỗi chậm trễ và trùng lặp quy trình kinh doanh trong các dự án (Le & cộng sự, 2019).

<b>1.1.3 Ngành xây dựng và thực hành tinh gọn (Lean) </b>

Tư duy tinh gọn (Lean) bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Phương pháp Lean tập trung vào loại bỏ những bước gây lãng phí thời gian, năng lượng, vật liệu trong chuỗi sản xuất (Hines & cộng sự, 2004).

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Một số thống kê tổng hợp thực trạng ngành xây dựng trên thế giới (Huyền, 2023): - 70% dự án xây dựng vượt thời gian và ngân sách

- 57% chi tiêu cho dự án xây dựng gây lãng phí - 50% tiêu thụ nguyên vật liệu đến từ ngành xây dựng

Ngành xây dựng không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới đang lãng phí rất lớn về thời gian, tiền bạc và tài nguyên. Đây là lý do thúc đẩy các nhà thầu trên thế giới ứng dụng phương pháp Lean để khắc phục tình trạng trên. Các lợi ích chính của việc triển khai xây dựng tinh gọn bao gồm (Huyền, 2023):

<i>Cải thiện chất lượng thi công: Xây dựng tinh gọn tập trung vào sự tin tưởng, tơn </i>

trọng, tính trách nhiệm khi triển khai dự án. Các đội nhóm làm việc cùng nhau phải thống nhất với các mục tiêu này ngay khi bắt đầu. Tăng cường cộng tác trong q trình thi cơng giúp ngăn ngừa các xung đột, giảm thiểu thi công lại, và đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra.

<i>Giảm rủi ro dự án: Các phương pháp lập kế hoạch tinh gọn giúp giảm thiểu rủi ro </i>

bằng cách trao quyền cho các đội nhóm chủ động theo dõi tiến độ, xác định các rủi ro tiềm ẩn và tìm giải pháp để giảm thiểu chúng.

nguyên vật liệu, thiết bị thi công, hay chờ báo cáo. Đồng thời ưu tiên sử dụng các vật liệu được đúc sẵn để ngăn ngừa lãng phí và giảm ơ nhiễm. Từ đó tối ưu chi phí để có tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

<i>Tăng sự hài lòng của khách hàng: Xây dựng tinh gọn làm tăng số lượng dự án được </i>

bàn giao đúng tiến độ và ngân sách. Từ đó cải thiện sự hài lòng của khách hàng và nâng cao danh tiếng cho công ty.

<b>1.2 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI </b>

Các dự án xây dựng hiện đang phải đối mặt với những thách thức trong việc nâng cao năng suất và giảm thiểu lãng phí để đạt được năng lực cạnh tranh cao hơn. Thực hành tinh gọn (Thực hành Lean) tập trung vào việc cải thiện các khía cạnh: chất lượng, chi phí, thời gian, an tồn và quản lý tổ chức (Li & cộng sự, 2019). Các công cụ thực hành tinh gọn trong xây dựng (Thực hành xây dựng Lean), ví dụ như hệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

thống lập kế hoạch cuối cùng (last planner system) và xây dựng thiết kế ảo (Virtual design construction) là những phương pháp thực hành Lean được triển khai nhiều nhất, nhằm vào các lợi ích kinh tế, xã hội và môi trường khác nhau (Babalola & cộng sự, 2019). Bên cạnh đó, các phương pháp thực hành tinh gọn này còn giúp kêu gọi sự tham gia của các bên liên quan như nhà cung cấp, nhà thầu chính, nhà thiết kế và chủ đầu tư vào q trình hoạch định và kiểm sốt hậu cần nhằm đảm bảo chất lượng của cơng trình xây dựng (Aslam & cộng sự, 2020; Le & cộng sự, 2020). Do đó, thực hành Lean đóng vai trị quan trọng trong việc cải thiện kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng và đảm bảo thành công của các dự án xây dựng.

Các học giả đề xuất việc áp dụng các triết lý Lean để tạo điều kiện hợp tác lâu dài giữa các bên liên quan trong một chuỗi dự án liên tục (Eriksson, 2010; Koskela & cộng sự, 2020; Meng, 2019). Áp dụng tư duy Lean và thực hành Lean phù hợp có thể giúp các tổ chức tăng cường việc tạo ra giá trị trong chuỗi cung ứng thông qua việc loại bỏ các hoạt động lãng phí trên tồn bộ chuỗi, thúc đẩy việc cải thiện chất lượng và tốc độ, cũng như gia tăng sự hài lòng của khách hàng (Shamah, 2013; Haddud & Khare, 2020).

Rõ ràng rằng việc thực hiện Lean có thể giúp giải quyết các vấn đề quan trọng trong ngành xây dựng, ví dụ như lãng phí vật liệu, độ trễ thời gian, độ an tồn kém, chi phí vượt mức, hiệu quả thấp và sự khơng hài lịng của khách hàng (van den Bos & cộng sự, 2014; Bygballe & cộng sự, 2018; Tezel & cộng sự, 2020).

Đặc điểm nghành xây dựng tập trung mạnh vào dự án nên nó địi hỏi một sự liên kết chặt chẽ trong tổ chức cũng như các đối tác liên quan trong dự án. Đang tồn tại việc thiếu sự hợp tác gây ra nhiều vấn đề trong giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các bên liên quan. Các bên liên quan khơng có động lực trong việc cải thiện mạng lưới xây dựng vì khơng rõ ai sẽ đạt được lợi ích của việc cải thiện các mối quan hệ này (Le & cộng sự, 2020). Việc các bên liên quan họ chưa nhìn thấy được lợi ích riêng và chung, cũng như hợp tác giữa các bên liên quan như thế nào. Chính vì vậy, dựa trên góc nhìn tổng thể về hợp tác hậu cần bao gồm nhiều khía cạnh của hợp tác chuỗi cung ứng, (Vieira & cộng sự, 2009) phân tích sự hợp tác hậu cần dựa trên các yếu tố chiến lược, chiến thuật và giữa các cá nhân. Hợp tác chiến lược đề cập đến

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

mối quan hệ hợp tác giữa các lãnh đạo cấp cao của các công ty để cùng nhau giải quyết các vấn đề chiến lược (Min & cộng sự, 2005). Hợp tác chiến thuật tập trung vào việc chia sẻ thông tin thương mại và hậu cần và thực hiện các hành động chung để giải quyết các vấn đề hậu cần (Min & cộng sự, 2005; Vieira & cộng sự, 2009). Trong khi đó, sự hợp tác giữa các cá nhân giúp cải thiện hiệu quả của các hoạt động hậu cần (Aharonovitz & cộng sự, 2018). Tuy nhiên, cho đến nay vẫn còn thiếu các nghiên cứu tập trung vào việc:

- Xác định đồng thời các yếu tố quan trọng của thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng. Một số nghiên cứu trước đây trong ngành xây dựng được tìm thấy chỉ tập trung vào các khía cạnh cụ thể như thực hành Lean (Le & cộng sự, 2020; Eriksson, 2010; Meng, 2019), hợp tác hậu cần (Thunberg, 2016), kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Backstranda & Fredriksson, 2020). Chưa có nghiên cứu nào tập trung đồng thời vào cả ba khía cạnh này.

- Xác định mối liên hệ giữa thực hành Lean và hợp tác hậu cần trong chuỗi cung ứng ngành xây dựng. Các nghiên cứu trước đây trong ngành xây dựng chỉ tập trung vào đánh giá hiệu quả thực hiện Lean (van den Bos & cộng sự, 2014; Bygballe & cộng sự, 2018; Tezel & cộng sự, 2020). Chưa có nghiên cứu tập trung vào việc xác định tác động của việc ứng dụng Lean lên hợp tác hậu cần trong chuỗi cung ứng.

- Xác định mối liên hệ giữa thực hành Lean và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng ngành xây dựng. Các nghiên cứu trong ngành xây dựng chủ yếu xem xét mối quan hệ định tính giữa thực hành Lean và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Eriksson, 2010; Meng, 2019). Chưa có nghiên cứu định lượng xem xét tác động của việc thực hành Lean lên hiệu quả của chuỗi cung ứng xây dựng.

- Xác định mối liên hệ giữa việc hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng ngành xây dựng. Hiện chưa tìm thấy bất cứ nghiên cứu định lượng nào trong ngành xây dựng tập trung vào việc xác định tác động của việc hợp tác hậu lên kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu hoàn thành các khoảng trống nghiên

<i>cứu nói trên. Đó là lý do hình thành đề tài “Mối quan hệ giữa thực hành Lean, hợp </i>

<i>tác hậu cần và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng: Một nghiên cứu trong ngành xây dựng”. </i>

<b>1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU </b>

<b> 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu </b>

Mối quan hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng ngành xây dựng

Đơn vị phân tích: dự án xây dựng

1.4.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là người có kinh nghiệm trong các dự án xây dựng và nắm rõ các thông tin liên quan các hoạt động về thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng. Họ được xem là người đại diện dự án để trả lời bảng câu hỏi khảo sát. Họ có thể là ban lãnh đạo cơng ty, giám đốc/phó giám đốc dự án, chỉ huy/phó chỉ huy trưởng, trưởng/phó ban quản lý dự án, nhà quản lý chức năng (cung ứng/hậu cần, thiết kế, hoạch định…)

<b> 1.4.3 Phạm vi không gian </b>

Các dự án xây dựng ở khu vực phía Nam

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Thời gian nghiên cứu: 7/2022 – 11/2023

<b>1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI </b>

<b> 1.5.1 Ý nghĩa khoa học </b>

Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu này bổ sung cho các lý thuyết về ảnh hưởng của thực hành Lean lên hợp tác hậu cần, kết quả thực hiện chuỗi cung ứng, ảnh hưởng của hợp tác hậu cần lên kết quả chuỗi của dự án xây dựng, với cách tiếp cận phân tích các thành phần của hợp tác chuỗi cung ứng dựa trên quan điểm mở rộng. Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh mới là ngành xây dựng tại Việt Nam thay vì nghiên cứu các ngành sản xuất thông thường.

Đề tài góp phần bổ sung thêm mơ hình nghiên cứu mối liên hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng.

<b> 1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn </b>

Về mặt ý nghĩa thực tiễn: Việc xác định các thành phần thực hành Lean tác động lên hợp tác hậu cần, hợp tác hậu cần tác động lên kết quả thực hiện chuỗi cung ứng và phân tích mức độ tác động của từng thành phần giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn và có kế hoạch phù hợp cho hoạt động quản lý và hợp tác chuỗi cung ứng ngành xây dựng. Kết quả nghiên cứu là một tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý dự án xây dựng, đề xuất các giải pháp để khuyến khích hợp tác và xem xét khắc phục những tồn tại trong sự hợp tác của các thành viên trong dự án xây dựng Việt Nam.

Nội dung của luận văn được trình bày theo bố cục gồm 5 chương như sau:

<b>Chương 1: Giới thiệu đề tài </b>

Nêu tổng quát về nghiên cứu, bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa, và bố cục của đề tài.

<b>Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Trình bày các khái niệm, các mơ hình nghiên cứu trước, đề xuất mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết cho mơ hình nghiên cứu.

<b>Chương 3: Phương pháp nghiên cứu </b>

Trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu bao gồm: phương pháp chọn mẫu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu trong nghiên cứu sơ bộ và chính thức.

<b>Chương 4: Kết quả nghiên cứu </b>

Trình bày chi tiết các bước phân tích và diễn dịch kết quả của nghiên cứu, bao gồm trình bày kết quả phân tích và đánh giá thang đo, trình bày kết quả kiểm định mơ hình cấu trúc và các giả thiết nghiên cứu. Dựa trên kết quả kiểm định, các thảo luận và hàm ý quản trị được trình bày.

<b>Chương 5: Kết luận và kiến nghị </b>

Trình bày tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, nêu những đóng góp chính của đề tài về lý thuyết và thực tiễn. Cuối cùng, nêu các hạn chế của đề tài và dựa vào đó đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT </b>

<i>Chương 2 trình bày về những khái niệm quan trọng dùng trong nghiên cứu, các mơ hình nghiên cứu trước. Từ đó, đưa ra các giải thuyết và đề xuất mô hình nghiên </i>

<i>(2002), SCM có ba yếu tố cốt lõi: (1) tạo ra giá trị, (2) tích hợp các q trình kinh </i>

<i>doanh chính, (3) cộng tác. Trọng tâm chính của q trình quản lý chuỗi cung ứng là </i>

đáp ứng sự hài lòng của khách hàng, và để cuối cùng có được khách hàng từ các sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp. Một trong những chìa khóa để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm đáp ứng thị trường đang phát triển là đưa các nhà cung cấp trở thành một phần trong chiến lược của tổ chức (Stank & cộng sự, 2005). SCM là khoa học thảo luận về các nhà cung cấp và khách hàng từ thượng nguồn đến hạ nguồn để có được chi phí thấp hơn và giá trị vượt trội cho khách hàng (Boateng, 2019). SCM là một mạng lưới các tổ chức làm việc cùng nhau và được kết nối để kiểm sốt, quản lý và cải thiện dịng ngun liệu và thông tin từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng (Jaklic & cộng sự, 2006). SCM cũng là sự phối hợp chiến lược và có hệ thống của các chức năng kinh doanh truyền thống (Nakov & cộng sự, 2014) nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho mạng lưới phân phối giữa các đối tác và các hoạt động nội bộ của tổ chức (Barraza & cộng sự, 2016). Như vậy có thể nói rằng

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

SCM là một chiến lược kinh doanh quan trọng của nhiều tổ chức trong các ngành công nghiệp khác nhau.

<b>2.2 CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH XÂY DỰNG (CONSTRUCTION SUPPLY CHAIN) </b>

Xây dựng là một ngành thiết kế theo đơn đặt hàng (Engineer-To-Order - ETO), trong đó sản xuất được thực hiện trên cơ sở từng dự án trong các tổ chức tạm thời, tạo ra chuỗi cung ứng một cách tạm thời (Gosling & cộng sự, 2013). Dự án xây dựng thường bao gồm hai quá trình kết hợp rời rạc giữa quá trình xây dựng và quá trình cung ứng (Friblick, 2000; Thunberg, 2016). Hình 2.1 cho thấy quá trình xây

<i>dựng bốn giai đoạn chung: 1) Lập kế hoạch – thiết lập ngân sách xây dựng toàn </i>

<i>diện và lập kế hoạch hoạt động trên cơ sở dài hạn, 2) Thiết kế – khách hàng của dự án thuê các nhà thiết kế, kỹ sư và kiến trúc sư đưa ra thiết kế và thiết lập bảng khối lượng cho tòa nhà, 3) Mua sắm – nhà thầu, nhà thầu phụ, nhà cung cấp, công ty lắp đặt, xử lý chất thải và thiết lập địa điểm được đấu thầu, và 4) Thi công – công việc xây dựng được thực hiện trên công trường (Thunberg, 2016). Trong khi đó, quá </i>

trình cung cấp bao gồm nhiều nhà cung cấp khác nhau: nhà cung cấp vật liệu, nhà cung cấp thiết bị, nhà thầu phụ và chuyên gia, cũng như các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau, tất cả đều được đấu thầu và mua sắm cho mọi dự án xây dựng, nghĩa là tạm thời cấu trúc mạng được sử dụng (Dubois & Gadde, 2002). Nhiều nhà cung cấp là một phần của nhiều chuỗi cung ứng và có mạng lưới nhiều khách hàng cũng như các mối quan hệ cần được quản lý đồng thời. Do đó, xây dựng có đặc trưng là một mơi trường phối hợp và giao tiếp phức tạp, liên quan đến một số lượng lớn các cá nhân và các chức năng hoặc tác nhân tương tác. Điều này làm cho sự phối hợp của các hoạt động hậu cần tại chỗ và bên ngồi cơng trường trở nên vơ cùng quan trọng để cải thiện tồn bộ hệ thống và cơng việc của tất cả các tác nhân tham gia vào một dự án xây dựng, cả trong và ngồi cơng trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<b>Hình 2. 1 Mối quan hệ giữa quá trình xây dựng và quá trình cung cấp của dự án xây dựng (Friblick, 2000; Thunberg, 2016) </b>

Chuỗi cung ứng ngành xây dựng (Construction Supply Chain – CSC) được xem là một hệ thống rất phức tạp (Hình 2.2), trong đó kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng được dựa trên một tập hợp gồm hàng trăm quyết định đưa ra bởi nhiều công ty độc lập. Trong mạng lưới của chuỗi, chủ đầu tư, nhà thầu chính, các nhà thầu phụ, nhà thiết kế, và nhà cung cấp là các mắt xích chính tương tác với nhau thông qua việc chuyển giao kiến thức, trao đổi thông tin, các mối quan hệ tài chính và hợp đồng (Le và cộng sự, 2020). Đặc điểm quan trọng của ngành xây dựng là tập trung mạnh vào dự án nên nó đòi hỏi một sự liên kết chặt chẽ trong tổ chức cũng như các đối tác liên quan đến dự án. Các bên liên quan trong ngành xây dựng thường tập trung vào lợi ích của họ. Do đó, việc thiếu sự hợp tác gây ra nhiều vấn đề trong giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các bên liên quan. Các bên liên quan khơng có động

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

lực trong việc cải thiện mạng lưới xây dựng vì khơng rõ ai sẽ đạt được lợi ích của việc cải thiện các mối quan hệ này (Le & cộng sự, 2020; Behera & cộng sự, 2015). Chẳng hạn như nhà thầu chính hoặc nhà thầu phụ, đang đồng thời quản lý một số dự án, do đó, họ có những ưu tiên để tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của chính họ để đạt được lợi ích kinh tế ngay lập tức thay vì cải thiện kết quả hoạt động của cả chuỗi cung ứng.

<b>Hình 2. 2 Chuỗi cung ứng ngành xây dựng (Le và cộng sự, 2020) </b>

Thực tế, sự phối hợp trong dự án xây dựng còn lỏng lẻo. Những vấn đề nổi cộm là thiếu sự phối hợp với các nhà cung cấp và nhà thầu phụ trong quá trình lập kế hoạch, thiếu giao tiếp giữa các thành viên chuỗi cung ứng và thiếu tin tưởng (Meng, 2012). Việc tách rời thiết kế và xây dựng, khơng có sự tích hợp và phối hợp giữa các nhóm chức năng khác nhau, cũng như giao tiếp kém là một số thách thức mà việc quản lý xây dựng đang phải đối mặt (Behera & cộng sự, 2015). Do đó, quản lý chuỗi cung ứng xây dựng (Construction Supply Chain Management – CSCM) là

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

một lĩnh vực thực tiễn đang được nhiều doanh nghiệp xây dựng quan tâm. Nó được áp dụng bởi các yếu tố cơ bản từ quản lý chuỗi cung ứng sản xuất, trong đó ưu tiên nhất là mơ hình sản xuất số lượng lớn. CSCM quan tâm nhiều hơn đến việc điều phối số lượng vật liệu rời rạc được giao cho dự án xây dựng cụ thể. Khi mạng lưới chuỗi cung ứng được cấu trúc một cách có hệ thống, các đối tác trong chuỗi cung ứng được xác định dễ dàng. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xây dựng giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm chi phí dự án (Wibowo & Nur, 2015). Quản lý chuỗi

<i>cung ứng có bốn vai trị cụ thể trong xây dựng là các hoạt động: (1) tại chỗ của </i>

<i>chuỗi cung ứng, (2) trên chính chuỗi cung ứng, (3) chuyển giao từ địa điểm đến các giai đoạn trước của chuỗi cung ứng, (4) quản lý tích hợp và cải tiến chuỗi cung ứng và tại chỗ sản xuất (Vrijhoef & Koskela, 2000). </i>

<b>2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN PERFORMANCE) </b>

Việc đo lường kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Supply Chain Performance - SCP) là điều quan trọng để nghiên cứu và thực hành trong ngành xây dựng. Mục đích chính là để hiểu các bên liên quan quản lý các hoạt động của chuỗi cung ứng trong dự án xây dựng. Khi nghiên cứu kết quả thực hiện của CSC, Thunberg (2016) đã chỉ ra rằng nghiên cứu trước đây đã tập trung vào kết quả thực hiện của các dự án xây dựng, bằng cách đo lường các khía cạnh như mức lãng phí và sự hài lịng của khách hàng, chứ khơng phải kết quả thức hiện của chuỗi cung ứng. Do đó, Thunberg (2016) đề xuất rằng kết quả thực hiện của CSC nên được đo lường về độ tin cậy của chuỗi cung ứng, khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng và chi phí. Theo nghiên cứu của Keung & Shen (2013), kết quả thực hiện của CSC dựa trên mối quan hệ các nhà thầu trong ngành xây dựng đã được đo lường bởi năm yếu tố như là trao đổi thông tin giữa các thành viên dự án, hệ thống truyền thông dự án, chia sẻ kiến thức để hợp tác, văn hóa doanh nghiệp để thúc đẩy mạng lưới, và khả năng học hỏi trong các cơ sở nội bộ và liên tổ chức. Kết quả nghiên cứu giúp các nhà thầu nhận ra những hạng mục nào quyết định kết quả thực hiện mạng lưới mối quan hệ giữa các tổ chức và những khía cạnh nào của thực tiễn quản lý xây dựng cần được

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

nhấn mạnh để cải thiện một cách hiệu quả kết quả thực hiện mạng lưới liên kết một cách hiệu quả. Một nghiên cứu đã chứng minh rằng mơ hình SCOR (Supply Chain

<i><b>Operation Reference) đã được thử nghiệm trong việc đo lường mức độ hiệu quả của </b></i>

chuỗi cung ứng trong một công ty để cơ sở tham khảo cho việc cải thiện các quy trình kinh doanh (Rizki & Sitorus, 2012).

Khung SCOR được hình thành bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (SCC) và phiên bản gốc được phát triển vào năm 1996. Mơ hình SCOR cho biết chuỗi cung ứng là năm quy trình chính được đồng hóa: lập kế hoạch, nguồn hàng, thực hiện, giao hàng và trả hàng. Quy trình thực hiện được đo lường từ năm nhận thức: độ tin cậy, khả năng đáp ứng, tính linh hoạt, chi phí và tài sản (Sholeh & cộng sự, 2018). Vì mơ hình trải dài theo chuỗi từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng và các chi nhánh với chiến lược hoạt động, nguyên liệu, công việc và luồng thông tin, nên nó được coi là một phương pháp tồn diện, địi hỏi một thiết lập rõ ràng, các nguồn lực quản lý hồn tồn cam kết và quy trình kinh doanh liên tục tái thiết kế để liên kết doanh nghiệp với các phương pháp hay nhất (Saleheen & cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012). Có hai quan điểm về một chỉ số kết quả thực hiện chính (Key Performance Indices - KPI) của mơ hình SCOR từ nhà thầu và nhà cung cấp (Sholeh & cộng sự, 2020; Saleheen cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012). Có 11 KPI trong mơ hình SCOR. KPI cho bên được đánh giá là nhà thầu bao gồm khả năng hoàn thành đơn hàng hoàn hảo, thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng, tính linh hoạt của chuỗi cung ứng ngược, khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng ngược, khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng xuôi và giá trị tổng thể rủi ro. KPI cho bên được đánh giá là nhà cung cấp ngồi các chỉ số như bên nhà thầu có bao gồm thêm chi phí quản lý chuỗi cung ứng, giá vốn hàng bán, vòng quay tiền mặt, lợi nhuận trên tài sản cố định chuỗi cung ứng và vòng quay vốn lưu động. Các chỉ số hiệu suất chính theo mơ hình SCOR được tổng hợp trong Bảng 2.1.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>Bảng 2. 1. Các KPI của kết quả thực hiện chuỗi cung ứng theo mơ hình SCOR </b>

Kết quả thực hiện

Độ tin cậy

Thực hiện đơn hàng hoàn hảo

Tỷ lệ đơn đặt hàng đã giao, kết quả giao hàng cho khách hàng theo ngày cam kết

Nhà thầu

Nhà cung cấp Khả

năng đáp ứng

Thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng

Thời gian nhà cung cấp phân phối vật liệu cho nhà thầu kể từ ngày đơn hàng được đặt.

Nhà thầu

Nhà cung cấp

Linh hoạt

Tính linh hoạt của chuỗi cung ứng tăng

Khả năng linh hoạt của công ty về số ngày cần thiết để đáp ứng các nhu cầu ngoài kế hoạch.

Nhà thầu

Nhà cung cấp Khả năng

thích ứng chuỗi cung ứng tăng

Khả năng thích ứng của công ty trong việc điều chỉnh số lượng hàng hóa khi nhu cầu tăng.

Nhà thầu

Nhà cung cấp Khả năng

thích ứng chuỗi cung ứng giảm

Khả năng thích ứng của cơng ty trong việc điều chỉnh số lượng hàng hóa khi nhu cầu giảm đi.

Nhà thầu

Nhà cung cấp Giá trị tổng

thể rủi ro

Giá trị rủi ro tổng thể mà công ty phải gánh chịu.

Nhà thầu

Nhà cung cấp

Chi phí

Chi phí quản lý chuỗi cung ứng

Các chi phí của quản lý chuỗi cung ứng tổng thể (chi phí lập kế hoạch, chi phí tìm nguồn đầu vào, chi phí thực hiện, chi phí phân phối, chi phí hồn vốn…)

Nhà cung cấp

Giá vốn hàng bán

Chi phí bán hàng chính bao gồm chi phí nhân cơng trực tiếp, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí gián tiếp liên quan đến sản xuất.

Nhà cung cấp

Hiệu quả quản lý tài sản

Chu kỳ tiền mặt

Khoảng thời gian mà công ty nhận được tiền sau khi cung cấp vật liệu.

Nhà cung cấp Lợi nhuận trên

tài sản cố định chuỗi cung ứng

Lợi nhuận trên tài sản cố định

cấp

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

vốn lưu động động để tạo ra doanh thu cho công ty

cấp

Chỉ số bổ sung

Ứng dụng công nghệ

Ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp tính mở và tính sẵn có của thơng tin, cho phép liên hệ dữ liệu đơn lẻ, đưa ra các quyết định dựa trên các chi tiết tổng thể của chuỗi cung ứng và đảm bảo cho phép cộng tác với các thành viên trong chuỗi cung ứng.

Nhà thầu

Nhà cung cấp

Hoạt động của nhà cung cấp

Mức độ chủ động đưa ra các yêu cầu về vật liệu, cung cấp thông tin giao hàng, cập nhật các loại vật liệu mới cũng như tạo phản hồi từ các nhà thầu.

Nhà thầu

Nhà cung cấp (Nguồn: Phỏng theo Sholeh & cộng sự 2020; Saleheen & cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012)

Các KPI có thể được sử dụng để đo lường kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng là (Sholeh & cộng sự, 2020; Saleheen & cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012):

<i>(1) Hoàn thành đơn hàng hoàn hảo: KPI này sẽ giúp nhà thầu đạt được chất lượng </i>

tốt nhất trong công việc xây dựng dựa trên các thơng số kỹ thuật. Nếu đơn hàng hồn hảo, nó sẽ giảm lãng phí và đạt chất lượng tốt. Chỉ số KPI cao cho thấy sự thành công.

<i>(2) Thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng: Thời gian ngắn hơn hoặc lập kế hoạch phù </i>

hợp sẽ giúp nhà thầu hồn thành cơng việc đúng thời hạn mà ít bị chậm trễ nhất. Chỉ số KPI thấp cho thấy thành cơng.

<i>(3) Tính linh hoạt của chuỗi cung ứng tăng: Trong một dự án xây dựng, mọi hoạt </i>

động mua sắm vật tư đều dựa trên tiến độ. Nếu có thay đổi về lịch trình cũng sẽ ảnh hưởng đến tiến độ thu mua nguyên vật liệu. Nếu nhà cung cấp có thể linh hoạt với nhu cầu gia tăng từ nhà thầu, nhà thầu sẽ tin tưởng nhà cung cấp. Bên cạnh đó, nó có thể làm cơng việc thuyết phục hơn. Chỉ số KPI thấp cho thấy thành công.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<i>(4) Khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng tăng: Nếu nhà cung cấp có thể thích </i>

ứng với nhu cầu ngày càng tăng từ nhà thầu, điều đó cho thấy sự phát triển vượt bậc trong quản lý chuỗi cung ứng. Chỉ số KPI càng cao càng tốt.

<i>(5) Khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng giảm: KPI này tương tự như khả năng </i>

thích ứng của chuỗi cung ứng tăng. Trong trường hợp này, nhà cung cấp có thể thích ứng trong điều kiện giảm số lượng đơn đặt hàng được giao khi các hoạt động của nhà thầu ít hơn. Chỉ số KPI càng cao càng tốt.

<i>(6) Giá trị tổng thể rủi ro: CSCM có nhiều rủi ro. Các tổ chức phải dự báo mọi rủi </i>

ro có thể được chấp nhận, chuyển giao hoặc tránh được. Do đó, tổ chức phải có sự tính tốn để đưa ra giá trị của mọi rủi ro. Chỉ số KPI càng thấp càng tốt.

thể của việc quản lý chuỗi cung ứng. Những chi phí này thường bao gồm chi phí lập kế hoạch, chi phí nguồn tài nguyên, chi phí thực hiện, chi phí giao hàng, chi phí hồn vốn. Trong sản xuất lặp đi lặp lại, nhà cung cấp sẽ ước tính chi phí trước khi sản xuất vật tư. Chỉ số KPI càng thấp càng tốt.

<i>(8) Giá vốn hàng bán: KPI này rất quan trọng để dự báo doanh thu và lợi nhuận của </i>

nhà cung cấp. Nó sẽ hoạt động như một tài liệu tham khảo cho ngân sách dự kiến cho sản xuất và bán vật liệu. KPI càng thấp càng tốt.

<i>(9) Chu kỳ tiền mặt: KPI này sẽ giúp nhà cung cấp quản lý việc sản xuất nguyên vật </i>

liệu hoặc chấp nhận đơn đặt hàng của nhà thầu để nhận lại tiền trong thời gian ngắn. Chỉ số KPI càng thấp càng tốt.

<i>(10) Lợi nhuận trên tài sản cố định chuỗi cung ứng: Không phải mọi hoạt động </i>

sản xuất đều phải thuê hoặc mua công cụ. Nhưng nếu nhà cung cấp có thể mua cơng cụ để sản xuất thì sẽ có lợi hơn cho dự án hoặc sản xuất tiếp theo. Chỉ số KPI càng cao càng tốt.

vốn lưu động và lợi nhuận. Vì vậy, nó có thể được sử dụng để đo lường các hoạt động của nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Chỉ số KPI càng cao càng tốt.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Mục tiêu chính của việc đo lường kết quả thực hiện chuỗi cung ứng là hiểu được cách các bên liên quan quản lý hoạt động chuỗi cung ứng trong các dự án xây dựng (Wibowo & Nur, 2015) và điều này rất quan trọng cho việc nghiên cứu và thực hành xây dựng. Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng cần được đánh giá dựa trên độ tin cậy giao hàng của các đối tác chính (nhà cung cấp chính và nhà thầu phụ) về đúng thời gian, đúng số lượng và chất lượng cao (Thunberg, 2016; Ag Wangi-Owusu & cộng sự, 2016; Sholeh & cộng sự, 2020; Bento & cộng sự, 2020). Ngoài ra, các nhà cung cấp chính và nhà thầu phụ phải có khả năng thay đổi linh hoạt thời gian giao hàng khi tiến độ dự án thay đổi (Thunberg, 2016; Agyei-Owusu & cộng sự, 2016). Yếu tố khác của kết quả thực hiện chuỗi cung ứng cũng cần được xem xét là giá nguyên vật liệu phù hợp được cung cấp bởi các nhà cung cấp chính trong mạng lưới SC (Thunberg, 2016; Vanichchincha, 2019).

<b>2.4 THỰC HÀNH XÂY DỰNG TINH GỌN (CONSTRUCTION LEAN PRACTICES) </b>

Việc kết hợp các nguyên tắc và thực hành tinh gọn vào SCM đã đem lại kết quả vượt trội của kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Arif-Uz-Zaman & Ahsan, 2014). Việc mở rộng áp dụng các nguyên tắc và thực hành tinh gọn vào chuỗi cung ứng được gọi là quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn (Lean Supply Chain Management - LSCM) (Anand & Kodali, 2008; Vitasek & cộng sự, 2005) định nghĩa LSCM là một tập hợp các tổ chức được liên kết trực tiếp bởi các dòng sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thơng tin ngược dịng và xi dịng của các hoạt động cộng tác nhằm giảm chi phí và lãng phí, từ đó đáp ứng một cách hiệu quả nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, LSCM nhấn mạnh việc sử dụng các thực hành tinh gọn theo hiệu ứng hợp lực dương để tạo ra một hệ thống sản xuất và hậu cần chất lượng cao, sản xuất và giao hàng theo nhu cầu của khách hàng (Li & cộng sự, 2006).

Sản xuất tinh gọn bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản (Hines & cộng sự, 2004). Ý tưởng cốt lõi của tinh gọn là tối đa hóa giá trị của khách hàng đồng thời giảm thiểu lãng phí (Lean Enterprise Institute, 2018). Kể từ khi ra mắt trong lĩnh vực sản xuất, lean đã được công nhận rộng rãi như một

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

hệ thống quản lý mạnh mẽ để cải thiện hiệu suất tổng thể của một tổ chức (Bortolotti & cộng sự, 2015). Ngày nay, các tổ chức có thể phát triển lợi thế cạnh tranh thơng qua việc áp dụng tư duy tinh gọn như một chiến lược đổi mới. Cam kết đối với tư duy tinh gọn phải bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất và phải được truyền đạt xuống các cấp thấp hơn trong tổ chức để cải thiện hiệu quả quá trình. Sản xuất tinh gọn sẽ giúp giảm thời gian chờ, hàng tồn kho, thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, phế liệu, làm lại… (Antony, 2011). Ngoài tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải thiện dòng chảy, sản xuất tinh gọn cũng đem lại những lợi ích khác như chất lượng được cải thiện, quá trình xử lý sản phẩm ít tốn thời gian hơn, giảm nguy cơ sai hỏng, đơn giản hóa các q trình. Sự thành cơng của phương pháp sản xuất tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất cho thấy có nhiều ứng dụng tiềm năng của nó trong các dự án lập kế hoạch, thiết kế và xây dựng (Babalola & cộng sự, 2019).

Xây dựng tinh gọn (Lean construction - LC) là một khái niệm liên quan đến việc áp dụng nguyên tắc sản xuất tinh gọn hoặc tư duy tinh gọn vào ngành công nghiệp xây dựng. Theo (Koskela & cộng sự, 2013), phương pháp sản xuất tinh gọn là một động lực lý thuyết cho việc áp dụng phương pháp xây dựng tinh gọn. Một giải thích khác

<i>cho rằng có bốn nguồn gốc của phương pháp LC: i) Sự thành công của Hệ thống </i>

<i>Sản xuất Toyota; ii) Nhiều dự án xây dựng không đạt yêu cầu hiệu suất; iii) Những nỗ lực để thiết lập quản lý dự án trên một nền tảng lý thuyết; và iv) Khám phá sự khác biệt giữa quan điểm lý thuyết và thực tế (Ballard & Howel, 2004). </i>

Thành tựu của Sản xuất tinh gọn thể hiện tiềm năng ứng dụng của nó trong thiết kế và vận hành các dự án xây dựng (Babalola & cộng sự, 2019). Thực hành xây dựng

<b>Lean (Lean Construction Practices) có nhiều dạng có thể là cơng cụ, quy trình, khái </b>

niệm, cách tiếp cận hoặc chiến lược để hoàn thành mục tiêu của dự án (Ansah & Sorooshian, 2017). Thực hành xây dựng Lean có thể được chia thành hai giai đoạn chính: thực hành Lean trong thiết kế và thực hành Lean trong vận hành (Babalola & cộng sự, 2019; Le & Nguyen, 2022). Thiết kế là giai đoạn đầu của dự án xây dựng, trong đó sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng của ngành xây dựng trong giai đoạn thiết kế. Các công

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

cụ thực hành Lean trong thiết kế, chẳng hạn như thiết kế có sự tham gia, thiết kế tích hợp và kỹ thuật đồng thời có thể cải thiện hiệu quả thiết kế thông qua sự cộng tác của các tác nhân chính trong q trình thiết kế (Savolainen & cộng sự, 2018; Le

<i>& Nguyen, 2022). Thiết kế có sự tham gia (Participatory design - PD) được dùng </i>

để nâng cao khả năng tối đa hóa giá trị sử dụng. Khi đó vai trị của người dùng được chấp nhận với tư cách là thành viên có ảnh hưởng trong nhóm thiết kế (Savolainen & cộng sự, 2018; Lundström & cộng sự, 2016, Vaidyanathan & cộng sự, 2016).

<i>Thiết kế tích hợp (Integrated design - ID) được dùng để nâng cao khả năng phối hợp </i>

công việc thiết kế của nhà thiết kế và tạo ra thơng tin chính xác nhất có thể. Sự tích hợp giữa các nguyên tắc thiết kế và việc ứng dụng BIM làm công cụ thiết kế chung được nhấn mạnh (Savolainen & cộng sự, 2018; Lundström & cộng sự, 2016; Vaidyanathan & cộng sự, 2016). Gần đây, sự tích hợp giữa các nguyên tắc thiết kế và BIM thúc đẩy tính trực quan và hiệu quả của thiết kế xây dựng, đồng thời đã trở thành một công cụ tinh gọn mới nổi cho thiết kế tòa nhà (Babalola và cộng sự,

<i>2019; Le & Nguyen, 2022). Kỹ thuật đồng thời (Concurrent engineering - CE) là </i>

tìm giải pháp thiết kế tiết kiệm chi phí thơng qua sự hợp tác giữa nhà thiết kế và nhà xây dựng (Savolainen & cộng sự 2018; Lundström & cộng sự, 2016; Vaidyanathan & cộng sự, 2016).

Sau giai đoạn thiết kế là giai đoạn dự án vận hành xây dựng, khi đó có nhiều công cụ thực hành Lean trong xây dựng như người lập kế hoạch cuối cùng (Last Planner), sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM), cuộc họp ngắn hàng ngày (Daily Huddle Meetings), đến hiện trường (Gemba walk), nghiên cứu lần đầu (First-run studies), cải tiến liên tục (Kaizen), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản lý hội nghị (Conference Management), an toàn, điều kiện và môi trường làm việc… (Le & Nguyen, 2023; Babalola & cộng sự, 2019; Li & cộng sự, 2017; Erol

<i>& cộng sự, 2016; Salvatirerra & cộng sự, 2015). Người lập kế hoạch cuối cùng là </i>

nhóm lập kế hoạch cho việc thực hiện nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn của dự án, từ thiết kế đến các hoạt động vận hành, cải tiến. Kiểm soát việc thực hiện dự án

<i>cũng là một trong những nhiệm vụ của “người lập kế hoạch cuối”. Sơ đồ chuỗi giá </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<i>trị là một kỹ thuật này chỉ ra các hoạt động tạo và không tạo giá trị gia tăng trong </i>

quá trình xây dựng nhằm tối đa hóa giá trị và cung cấp giá trị đó cho khách hàng. Cuộc họp ngắn hàng ngày là một kỹ thuật họp định kỳ của nhóm dự án để trao đổi các công việc hàng ngày. Thiết lập giao tiếp hai chiều giữa nhà quản lý (quản đốc)

<i>và nhân viên (công nhân) là chìa khóa thành cơng của kỹ thuật này. Đến hiện </i>

<i>trường là để truy tìm nguồn gốc của vấn đề, từ đó tìm ra nguyên nhân gốc rễ và </i>

<i>khắc phục nó. Nghiên cứu lần đầu được thực hiện dựa theo chu trình Lập kế hoạch - </i>

Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh (Plan-Do-Check-Adjust, PDCA). Mục tiêu chính của nghiên cứu lần đầu là xác thực thiết kế quy trình làm việc, hiểu ý nghĩa của thiết kế sản phẩm, xác định công việc tiềm ẩn, thu thập dữ liệu liên quan đến thông lượng thực tế, thời gian chu kỳ và các thành phần của nó, nguồn gốc/ý nghĩa của sự

<i>thay đổi. Cải tiến liên tục là khuyến khích cải tiến thường xuyên trong mọi quy </i>

trình tại cơng trường. TQM là là một công cụ quản lý được sử dụng để nhận biết và đánh giá các vấn đề có thể xảy ra, phát triển và áp dụng các giải pháp mới hướng

<i>đến sai sót bằng 0 và đánh giá kết quả. Quản lý hội nghị là một công cụ tinh gọn để điều phối các hội nghị, hội thảo và đào tạo về một dự án. An toàn là lập kế hoạch các điều kiện sức khỏe và an toàn của công nhân công trường. Điều kiện và môi </i>

<i>trường làm việc là việc lập kế hoạch tổng thể về sự an toàn của người lao động và </i>

đặt ra các điều kiện cần thiết về môi trường làm việc để đạt được điều đó.

<b>2.5 HỢP TÁC HẬU CẦN (LOGISTICS COLLABORATION) </b>

Hoạt động hậu cần (Logistics) có khái niệm bắt nguồn từ nhu cầu quân sự trong việc cung cấp cho chính họ trong q trình di chuyển của các đoàn quân từ căn cứ ra tiền tuyến (Szymonik, 2012). Hiệp hội Logistics Châu Âu đã định nghĩa rằng hoạt động hậu cần là một khái niệm liên quan đến việc tổ chức lập kế hoạch kiểm soát và thực hiện dịng hàng hóa từ nơi sản xuất, phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường (Szymonik, 2012). Hoạt động hậu cần là một thành phần quan trọng trong chuỗi cung ứng. Hoạt động hậu cần bao gồm dịch vụ khách hàng, dự báo và lập kế hoạch nhu cầu, vận chuyển, xử lý đơn hàng, lưu kho, quản lý hàng tồn kho, xử lý và đóng gói vật liệu, hậu cần ngược và

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

giao tiếp hậu cần (Hotrawaisaya & cộng sự, 2014). Các công ty hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng để quản lý các quy trình tổ chức bên trong và bên ngồi để tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực trong một môi trường tin cậy và lẫn nhau, đồng thời chia sẻ thông tin, rủi ro và phần thưởng với mục đích đạt cải tiến kết quả thực hiện (Flynn & cộng sự, 2010; Hwang & Seruga, 2011). Do đó, sự hợp tác hầu cần thành phần không thể thiếu trong quản lý chuỗi cung ứng.

Hoạt động hậu cần trong xây dựng được định nghĩa là giải quyết việc cung cấp đúng vật liệu cho đúng khách hàng và địa điểm xây dựng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng (Janné, 2018). Các tác nhân chính trong q trình này là các cơng ty xây dựng, nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần và khách hàng. Hậu cần xây dựng cũng có tác động đến các trường học địa phương cư dân chính quyền địa phương và những người khác. Logistics xây dựng bền vững phải đối mặt với hai vấn đề là vấn đề giao thông đô thị và vấn đề phối hợp nhiều bên tham gia xây dựng (Janné, 2018).

Hợp tác hậu cần được xác định như một phần của hợp tác chuỗi cung ứng và bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau. Theo Vieira & cộng sự (2009) và Aharonovitz & cộng sự (2018) cho rằng hợp tác hậu cần bao gồm các yếu tố chiến lược, chiến thuật và giữa các cá nhân. Hợp tác chiến lược đề cập đến mối quan hệ dựa trên việc lãnh đạo cao nhất của cả hai công ty cùng tham gia vào các dự án (Min & cộng sự, 2005) và hiểu biết về những khó khăn và chiến lược của đối tác (Vieira & cộng sự, 2009). Hợp tác chiến thuật bao gồm thông tin hậu cần và thương mại được chia sẻ, kế hoạch kinh doanh chung, giao tiếp, hỗ trợ công nghệ để trao đổi thơng tin, sự tham gia của các nhóm hoặc cá nhân trong các dự án cụ thể và các hành động chung để “giải quyết các tình huống hậu cần”, bao gồm giải quyết vấn đề chung cho các hoạt động kho bãi, vận chuyển và giao hàng (Aharonovitz & cộng sự, 2018). Sự hợp tác giữa các cá nhân dựa trên giao tiếp cởi mở và các giá trị được chia sẻ, giúp gia tăng sự tin tưởng và thực thi các cam kết (Min & cộng sự, 2005). Trong môi trường hiện đại, các công ty cạnh tranh bằng cách giảm chi phí và cải thiện mức độ dịch vụ và để tạo ra giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng, họ phải xây dựng các kênh hợp tác

</div>