so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức

I. TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU
Bài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý
chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hình
doanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại một nước mới công nghiệp hóa trong khu vực Đông
Nam Á. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại quốc tế
(WTO) kể từ tháng 1/2007, và đây là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên kiểm tra việc thực
hành TQM tại Việt Nam. Phân tích thông qua mô hình phương trình cấu trúc (SEM),
kiểm định t và bảng dữ liệu khảo sát MANOVA từ 222 công ty sản xuất và dịch vụ đã
phát hiện ra ba phát hiện chính:
- Thứ nhất, nghiên cứu này hỗ trợ những kết quả nghiên cứu trước rằng TQM có thể
được coi như là chuỗi của các thực hành.
- Thứ hai, ngành công nghiệp ở Việt Nam đã triển khai thực hành TQM nhất định (như
hướng vào khách hàng và cam kết của quản lý cấp cao) ở các cấp độ cao hơn nhiều
hơn so với những nước khác, cụ thể là Kiểm soát quy trình thống kê (SPC), giáo dục
và đào tạo, trao quyền cho nhân viên, và quy trình quản lý.
- Cuối cùng, MANOVA cho thấy một sự khác biệt rõ ràng trong thực hành TQM bởi
quy mô công ty, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới. Các công ty lớn có mức
thực hiện cao hơn trên hầu hết các thực hành TQM, ngoại trừ làm việc theo nhóm và
tổ chức mở khi so sánh với các công ty nhỏ và vừa. Thực hành TQM đã được thống kê
đáng kể trong các công ty sản xuất so với các công ty dịch vụ; những công ty có một
mức độ đổi mới cao hơn của cũng cho thấy mức độ áp dụng thực hành TQM cao hơn.
Đặc biệt, việc triển khai thực hành TQM thấp trong các ngành dịch vụ, nơi TQM đã
được coi là hạn định, nhấn mạnh những thách thức cho các ngành công nghiệp dịch vụ
của Việt Nam khi theo đuổi TQM để cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu.
1. Hoàn cảnh ra đời:
- Theo Millar 's (1987) dự đoán rằng sẽ có 2 loại hình công ty trong tương lai -
công ty thực hiện chất lượng toàn diện và công ty phi thương mại, các công ty
trên toàn thế giới, lớn hay nhỏ, cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đều thực
hiện chiến lược chất lượng và làm cho Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được
chấp nhận như một phần của công cụ quản lý.
- Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới

(WTO), cột mốc quan trọng này đánh dấu thời kì thay đổi để thâm nhập vào thị
trường toàn cầu.
- Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thành công trong việc đấu thầu các hợp
đồng quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng không được
chấp nhận (Hung, 2003) đã nhận ra vai trò quan trọng của TQM trong việc đương
đầu với thử thách của kinh tế toàn cầu và khu vực.
2. Lỗ hổng nghiên cứu:
Những nghiên cứu trước đây để hoàn chỉnh hoặc kiểm chứng TQM chưa
nghiên cứu trên một nền kinh tế mới nổi, mới gia nhập WTO, nên nghiên
cứu này chọn Việt Nam để tiếp tục nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên tại Việt
Nam để kiểm tra và hoàn chỉnh TQM.
3. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc
điểm tổ chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt
Nam với 2 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra :
a. Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?
b. Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh
nghiệp tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi
mới (đo lường bởi số lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất
2 năm. Điều kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu
câu hỏi khảo sát đã có đủ kiến thức và kinh nghiệm với việcthực hành quản lý
chất lượng.
Tác giả chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh
lân cận để thu thập dữ liệu bởi vì tác giả có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá
nhân và các mối quan hệ với các nhà quản lý. Đa số các tổ chức Việt Nam đã
được trao chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh
(Năng suất Việt Nam Trung tâm ). Vì vậy, mẫu được lựa
chọn từ các công ty có chứng nhận ISO 9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí

Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty Việt Nam trong việc thực
hành quản lý chất lượng.
Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả trong tổng số
222 câu hỏi hồi đáp, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng
trung bình trong báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson,
2000; Prajogo& Sohal, 2003a, 2003b; Loan, 2004). Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi
đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi hợp lệ để phân tích.
II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. KHÁI NIỆM TQM?
Lý thuyết trình bày rất nhiều các định nghĩa và mô tả của TQM mà đôi khi nó dường như
mỗi tác giả có một định nghĩa riêng của mình và mỗi tổ chức có cách thực hiện riêng của
mình (Watson & Korukonda, 1995). Tuy nhiên, không có cuộc thảo luận TQM nào là hoàn
thành mà không có công công trình nghiên cứu của năm chuyên gia TQM tốt nhất được
biết đến, hoặc 'Chuyên gia chất lượng': Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby và Ishikawa.
Trong một nghiên cứu gần đây, Reed, Lemark, và Mero (2000) đã tóm tắt một cách hệ
thống những thành tựu và ý tưởng của các chuyên gia TQM - Deming (1982, 1986), Juran
(1974, 1988, 1989, 1992), Crosby (1979, 1996), Feigenbaum (1951, 1983, 1991), Ishikawa
(1985) - và chỉ ra những điểm tương đồng được chia sẻ trên các yếu tố TQM. Việc hệ
thống này đã chỉ ra rằng tất cả họ đều đồng ý về tầm quan trọng của sáu yếu tố chính sau
đây: sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí, lãnh đạo và sự cam kết quản lý cấp cao, đào
tạo và giáo dục, làm việc theo nhóm và văn hóa tổ chức. Thêm vào thỏa thuận hoàn toàn
phản ánh trong sáu yếu tố trên, Reed và cộng sự (2000) cũng tìm thấy sự khác biệt chung
liên quan đến các yếu tố khác TQM. Vai trò công cụ thống kê dùng trong việc cải thiện
kiểm soát chất lượng đã được nhấn mạnh bởi tất cả mọi người ngoại trừ Crosby (1996),
ngụ ý rằng việc sử dụng công cụ kiểm soát thống kê không phải là cốt lõi vấn đề quản lý
chất lượng. Tương tự như vậy, trong khi Feigenbaum, Ishikawa, và Juran nhấn mạnh thiết
kế sản phẩm, Deming và Crosby thì không. Với ngoại lệ của Crosby, tất cả các kế hoạch
đã đề cập, nhưng mỗi xử lý các khía cạnh khác nhau của nó. Juran đảm nhận tất cả các
khía cạnh của việc lập kế hoạch, Deming thì quan tâm chủ yếu về tiến trình thực hiện kế
hoạch, trong khi Feigenbaum và Ishikawa tập trung vào thông tin phản hồi và kiểm soát.

Chúng ta cùng tìm hiểu về một số các định nghĩa và các yếu tố TQM mà các nhà nghiên
cứu khác đã đề xuất:
TQM có thể được định nghĩa là một chuỗi các kỹ thuật và thủ tục được sử dụng để làm
giảm hoặc loại bỏ sự biến đổi từ một quá trình sản xuất, hệ thống phân phối dịch vụ nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng, hợp lý và chất lượng (Steingrad & Fitzgibbons, 1993).
Vuppalapati, Ahire, và Gupta (1995) nói rằng TQM là một triết lý quản lý tích hợp cho các
cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và quy trình để đạt được sự hài lòng của khách hàng.
Theo Dean và Bowen (1994), TQM là một triết lý quản lý hoặc một cách tiếp cận đặc
trưng bởi các nguyên tắc, thực hành, và kỹ thuật. Họ chỉ ra ba nguyên tắc rằng các khuôn
khổ chất lượng nhất phải có chung – hướng vào khách hàng, cải tiến liên tục, và làm việc
theo nhóm. Mỗi nguyên tắc được thực hiện thông qua một chuỗi các thực hành và các thực
hành này, lần lượt, được hỗ trợ bởi một chuỗi rộng rãi các kỹ thuật.
Theo Anderson, Rungtusanatham, và Schroeder (1994) đã xác định được một số thành
phần TQM cốt lõi bắt nguồn từ chương trình 14 điểm của Deming bằng cách sử dụng
phương pháp Delphi. Các thành phần này phản ánh các nguyên tắc của Deming và là một
trong hai rõ ràng hoặc ngầm tương tự như các yếu tố bao gồm trong các khuôn khổ quản lý
chất lượng khác. Tuy nhiên, điểm yếu của nó là việc thiếu một sự phát triển quy mô hệ
thống và giá trị nội dung (Motwani, 2001).
Joseph, Rajendran và Kamalanabhan (1999) đã xác định 10 yếu tố TQM sau: Cam kết tổ
chức, quản lý nguồn nhân lực, sự mở rộng nhà cung cấp, chính sách chất lượng, thiết kế
sản phẩm, vai trò của các bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng, sử dụng công
nghệ, quy trình vận hành và đào tạo. Họ cũng phát triển một thang đo lường có thể được sử
dụng để đánh giá mức độ mà các thực hành TQM được triển khai trong một tổ chức. Theo
Motwani (2001), triết lý của TQM có thể được hình dung như xây dựng một ngôi nhà với
sự cam kết quản lý cấp cao là nền tảng hoặc cơ sở. Trên một nền tảng vững chắc, bốn trụ
cột được xây dựng bao gồm các quản lý quy trình, đo lường và kiểm soát chất lượng, đào
tạo nhân viên, và hướng vào khách hàng.
Sáu nghiên cứu bởi Saraph, Benson, và Schroeder (1989), Flynn, Schroeder, và Sakakibara
(1994), Powell (1995), Ahire, Golhar, và Waller (1996), Black và Porter (1996), và Zeitz,
Johannesson,và Ritchie (1997) thường được trích dẫn như là ví dụ của một cách tiếp cận

toàn diện TQM. Mặc dù khác nhau trong những thuật ngữ được sử dụng, các tác giả đã
chia sẻ các yếu tố TQM phổ biến trong các mô hình của họ: vai trò của quản trị cấp cao,
định hướng sự hài lòng của khách hàng, cấu trúc làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhân
viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, thiết kế sản phẩm / dịch vụ, quản lý
nhà cung cấp, cải tiến liên tục, quá trình quản lý / điều hành, hệ thống đo lường cải thiện
chất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, lập kế hoạch, tiêu chuẩn, SPC (kiểm soát quá
trình thống kê), văn hóa chất lượng công ty, và quản lý chất lượng chiến luợc. Những
nghiên cứu này càng hoàn thiện hơn về căn bản, dường như để tích hợp hầu hết các cấu
trúc thực hành TQM và đã đề xuất phạm vị hợp lý để tiếp cận tới TQM (Motwani, 2001).
Dow và cộng sự (1999) đã phát triển một mô hình TQM để khám phá những tác động của
thực hành TQM trên hiệu suất chất lượng của công ty. Họ chỉ ra rằng các thực hành chất
lượng có thể được phân loại thành chín chiều: sự cam kết lực lượng lao động, chia sẻ tầm
nhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm, đào tạo nhân lực, mối quan hệ nhà
cung cấp hợp tác, sử dụng tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất tiên tiến, sử dụng các nguyên tắc
kịp thời – “ just-in-time”. Các cấu trúc cũng tương tự như trong sáu nghiên cứu trên,
ngoại trừ cho việc công dụng của đội nhóm, và các nguyên tắc” just-in-time”.
Sila và Ebrahimpour (2002) đã phân tích dựa trên khảo sát nghiên cứu về TQM được tiến
hành ở các quốc gia khác nhau đã được xuất bản trong một loạt các tạp chí giữa 1989-
2000. Họ phát hiện ra rằng các kinh nghiệm nghiên cứu thực hành TQM có thể được nhóm
lạo dưới 25 loại. Bảy yếu tố đầu tiên được coi là các yếu tố chính của TQM. Sila và
Ebrahimpour (2002) nói điều này đồng tình với những ý tưởng của tác giả. Không ngạc
nhiên khi các phát hiện liên quan tới việc hướng vào khách hàng và sự hài lòng khách hàng
nhận được sự quan tâm nhiều nhất trong các tài liệu nghiên cứu TQM bởi vì sự thúc đẩy
chính tiến tới một định hướng sự hài lòng của khách hàng trong hầu như tất cả các loại
hình doanh nghiệp. Hai trong số 7 yếu tố được quan tâm cao nhất (đào tạo và sự tham gia
của nhận viên) lien quan đến quản lý nguồn nhân lực và bổ nhiệm nguồn nhân lực như một
vai trò quan trọng trong việc thực hành TQM. Ngoài ra, sự quan tâm rất lớn đã được trả
cho vai trò lãnh đạo và cam kết quản lý cấp cao cũng như trao quyền cho nhân viên - đó là,
trao quyền hành để đưa ra quyết định của chính họ (Spreitzer, năm 1995; Ahire và cộng sự,
1996; Ahmed, 1998. ; Motwani, 2001). Hơn nữa, các vấn đề liên quan đến thông tin chất

lượng và đo lường hiệu suất cũng đã được chấp nhận bởi hầu hết các nghiên cứu.
Prajogo và Sohal (2003a) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất hoạt động
bằng cách khám phá 6 thực hành TQM đề xuất bởi Samson và Terziovski (1999). Những
thực hành này được chia thành hai nhóm: các yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ. Các yếu
tố cơ học bao gồm hướng vào khách hàng, quản lý quy tình, chiến lược và lập kế hoạch,
thông tin và phân tích, trong khi các yếu tố hữu cơ là lãnh đạo và quản lý con người. Phân
loại này dựa trên đề xuất của Kruger (1998, 2001) rằng TQM nên bao gồm một sự kết hợp
của cả hai con người (yếu tố mềm) và các hệ thống kỹ thuật (yếu tố cứng). Các yếu tố cơ
học (hướng vào khách hàng, quy trình quản lý, và vv) có thể được xem xét các khía cạnh
cứng và các yếu tố hữu cơ (có nghĩa là, lãnh đạo và quản lý con người) đại diện cho các
khía cạnh mềm. Kruger (1998) nhấn mạnh khía cạnh con người của TQM, bởi vì chỉ có
định hướng nhân văn của TQM đối với phân tích tổ chức sẽ cho phép TQM thành công
trong thực tế.
Theo Prajogo và Sohal (2003a), biện minh cho việc sử dụng mô hình của Terziovski và
Samson (1999) là mô hình này cấu thành tất cả những tiêu chí của Giải thưởng Chất lượng
quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) đã được chấp nhận đại diện chiến lược TQM bởi
các học giả như Evans and Lindsay (1993), Juran (1995) and Ahire,Landeros, and Golhar
(1995) và Lindsay (1995),
Trong một nghiên cứu thực nghiệm gần đây, Rahman và Bullock (2005) cũng khám phá
mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất tổ chức bằng cách sử dụng các dữ liệu
từ 261 công ty sản xuất của nước ˆc. Được thông qua từ Dow và cộng sự (1999) và
Power, AMRIK và Rahman (2001), họ thành lập một mô hình với 10 cấu trúc TQM: cam
kết lực lượng lao động , chia sẻ tầm nhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm,
đào tạo nhân viên, mối quan hệ nhà cung cấp , kỷ thuật máy tính cơ bản, nguyên tắc just –
in - time, ứng dụng công nghệ, và khả năng cải tiến liên tục. Sáu yếu tố đầu tiên được coi
là các yếu tố mềm, và bốn yếu tố còn lại là các yếu tố cứng của TQM. Các yếu tố mềm của
TQM là khái niệm cần thiết của quản lý nguồn nhân lực, giống như cam kết lực lượng lao
động, đào tạo và vv, trong khi các yếu tố cứng liên quan đến cải tiến liên tục, tổ chức điều
hành như các hệ thống tổng (Rahman & Bullock, 2005). Các kết quả của nghiên cứu này
cho rằng, nói chung, khái niệm TQM mềm là liên quan đáng kể đến hiệu suất tổ chức.

Những phát hiện này tương đồng quan điểm với Samson và Terziovski (1999), Powell
(1995), và Dow và cộng sự (1999). Ngoài tác động trực tiếp, các yếu tố TQM mềm cũng
có tác động gián tiếp thực hiện thông qua tác dụng của chúng trên các yếu tố TQM cứng.
Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một số yếu tố TQM cứng có một tác động
đáng kể về hiệu suất và cho rằng để có một tác động như vậy, các yếu tố TQM cứng cần
một sự hỗ trợ từ các yếu tố của TQM mềm.
2. MỐI LIÊN HỆ TQM VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC
Nhiều nghiên cứu trước đây giả định rằng quy mô một công ty (Gagnon & Toulouse,
1996, Germain, 1996) và chủ sở hữu (Ahire và cộng sự, 1995, Swanidass & Kotha, 1998)
có liên quan tới những thực hành quản trị trong việc ứng dụng TQM. Ví dụ: văn hóa
doanh nghiệp liên quan tới thái độ, niềm tin và sự tương tác lẫn nhau. Nó cũng ảnh hưởng
tới loại hình sở hữu khác nhau. Kết quả, mức độ sử dụng TQM là khác nhau. Và liệu
những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố quan trọng quyết định đầu tư vào
TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tắt như sau:
2.1 TQM và quy mô công ty
- Nhiều nghiên cứu trước đây nghiên cứu về mối quan hệ giữa đặc điểm công ty gồm
quy mô công ty, chủ sở hữu và loại hình doanh nghiệp với thực hành TQM. Và phần
lớn các nghiên cứu chỉ xem xét các đặc điểm công ty như các biến điều tiết đến mối
quan hệ thực hành TQM và hiệu suất công ty (Choong, 2004).
- Terziovski, Samson (1999) và Garvin, 1988; GAO Study,1991) thì các công ty lớn
ứng dụng việc thực hiện TQM thuận lợi hơn các công ty nhỏ.
-Theo Ahire và Golhar (2001) chỉ ra rằng không có sự khác nhau về vận hành trong
ứng dụng TQM đối với quy mô công ty; với công ty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất
lượng cao ứng dụng TQM hiệu quả như nhau.
- Còn Haar và Spell (2008) nghiên cứu tỷ lệ ứng dụng TQM tại các công ty New
Zealand và quy mô công ty đóng vài trò quan trọng trong quyết định tỷ lệ ứng dụng.
 Vậy quy mô công ty, sự tự quản tại nơi làm việc, mức năng suất, làm việc nhóm, và
nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố được đề cập trong ứng dụng TQM , mà quy mô
công ty được xem như là biến điều tiết.
 Đồng thời kết quả nhiên cứu chỉ ra rằng những công ty với khả năng tự quản nơi làm

việc cao hơn, mức năng suất, làm việc nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề cao hơn thì
càng thích hợp để ứng dụng TQM và điều này càng thích hợp cho công ty lớn hơn là
công ty nhỏ.
 Những nghiên cứu này cũng cho thấy mặc dù phần lớn các công ty nhỏ có vài điểm
yếu như hạn chế về mặc thị phần, thông tin không đầy đủ và thiếu kinh nghiệm quản
lý, tuy nhiên họ vẫn có những thuận lợi trong sự linh hoạt và cải tiến để cho phép họ
thực hiện TQM một cách hiệu quả như những công ty lớn.
2.2 TQM và Chủ sở hữu:
- Theo Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004, văn hóa doanh nghiệp hay ứng
xử doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh vì thế nhà quản trị cần ứng
dụng chiến lược TQM như thế nào cho hiệu quả.
- Còn Pun (2001) không tìm ra bằng chứng nào cho rằng văn hóa tại các doanh nghiệp
Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên, một trong các yếu tố thực hành
TQM.
- Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM
tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan. Theo kết quả phân tích Mô
hình phương trình cấu trúc (SEM) chỉ ra rằng những giá trị cơ bản của Người Trung
Quốc như phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau
và tôn trọng quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM. Thật quan trọng để kết nối giá trị
văn hóa (ảnh hưởng bởi chủ sở hữu) với thực hành TQM và kết quả kinh doanh.
- Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) thì so sánh kinh nghiệm của những
công ty ở Australia và Singapore với mong đợi về khái niệm đa hướng của TQM và
mối quan hệ của nó với hiệu quả chất lượng và hiệu quả cải tiến. Họ khám phá những
khác nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp
Singapore.
2.3 TQM và loại hình doanh nghiệp
- TQM được áp dụng đầu tiên tại các công ty sản xuất, sau đó là công ty dịch vụ.
- Silvestro (1998) chắc rằng mặc dù phát triển theo những cách khác nhau trong lãnh
vực dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là thích hợp cao đối với khu vực dịch vụ.
- Woon (2000) tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ

hàng loạt, có một quy trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM.
Ông cũng cho rằng không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và công ty dịch
vụ trong việc áp dụng các yếu tố TQM soft.
- Còn Prajogo, 2005 thì cho rằng sự phát triển ở khía cạnh soft của TQM mà nhấn mạnh
yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên,
văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng TQM trong lãnh vực dịch vụ, lãnh vực mà áp dụng
nhiều các yếu tố soft của TQM. Ông cũng nhận định rằng với ngoại trừ yếu tố quản trị
con người, không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ trong việc
thực hành TQM và hiệu quả chất lượng . Ông thậm chí còn chứng minh lãnh vực dịch vụ
đã có điểm cao hơn trong quản lý con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất. Một lý luận
nữa, ông cho rằng các công ty sản xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến để
đạt được mức độ cao về chất lượng (độ chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động
khác, còn các công ty dịch vụ thì nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc
quyết định chất lượng sản phẩm, cụ thể như khái niệm phi vật chất (những giá trị vô
hình), chẳng hạn trách nhiệm với khách hàng, lịch sự và sự đồng cảm.
- Ngoài ra Dean & Bowen, 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe &
Schroeder, 1994 cũng cho rằng, ngoài các công cụ và kỹ thuật, TQM hiện phát triển
thành một triết lý quản trị bao gồm một chuỗi các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng
trong các doanh nghiệp khác nhau.
- Tuy nhiên Silvestro,1998; Sureshchandar và cộng sự, 2001; Prajogo, 2005 đều lưu ý sự
khác biệt giữa tổ chức sản xuất và dịch vụ rằng ứng dụng TQM trong công ty dịch vụ có
những hạn chế:

+
So sánh với đo lường, đặc điểm tiêu chuẩn của sản xuất sản phẩm, tính không
nắm bắt được và tính không đồng nhất của sản lượng dịch vụ đầu ra tạo nên sự khác biệt
đáng chú ý.
+ Khái niệm về chất lượng dịch vụ được chi phối bởi các thành phần phi vật
chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) là khó khăn hơn để xác định và do đó
càng khó khăn hơn để đo lường.

+ Quá trình tiêu thụ và cung ứng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra
cùng một lúc, làm cho nó khó khăn để kiểm soát chất lượng các dịch vụ được cung cấp.
- Sự khác biệt trong ứng dụng TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã
được xác định trong một số nghiên cứu khác của Badri, Davis, & Davis, 1995;
Beaumont, Sohal & Terziovski, 1997; Woon, 2000 cho rằng so với các công ty sản
xuất, các công ty dịch vụ nhìn chung sử dụng ít các công cụ chất lượng hơn và mức
độ ứng dụng TQM thấp hơn, cụ thể là trong các yếu tố hard của TQM chẳng hạn như
kiểm soát quy trình thống kê, hệ thống thông tin phân tích , quy trình quản lý. Điều
này hơi khác với kết quả nghiên cứu của Prajogo, 2005.
2.4 TQM và mức độ đổi mới
- Có hai ý trái chiều nhau về mối quan hệ giữa TQM và đổi mới :
+TQM hỗ trợ cho sự đổi mới, tức là các tổ chức thực hiện TQM sẽ thành công trong
đổi mới.
+TQM cản trở đổi mới.
 Vấn đề gây tranh cãi chính là liệu bản chất của thực hành TQM có thực sự thúc đẩy
sự đổi mới.
- Quan điểm hỗ trợ cho rằng thực hiện TQM trên cả hai đặc điểm con người và công
nghệ, giúp tạo ra một môi trường và văn hóa mà hỗ trợ cho đổi mới. Một trong
những thành phần cốt lõi của TQM là sự hài lòng của khách hàng. Những công ty
thực hiện TQM phải tìm hiểu và tìm cách để phục vụ nhu cầu và kỳ vọng của khách
hàng một cách tốt nhất. Điều này tạo ra động lực cho các công ty để được sáng tạo
trong phát triển và tung ra những sản phẩm hoặc dịch vụ mới để phù hợp với nhu cầu
của khách hàng.
- Một số nghiên cứu khác cũng xác định một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi
mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn và cộng sự, 1994), và trình độ đổi mới
trong tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996).
- Terziovski và Samson (2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa thực
hành TQM (biến độc lập) và hiệu suất của tổ chức (biến phụ thuộc) trong một mẫu
ngẫu nhiên lớn của các công ty sản xuất tại Australia và New Zealand. Họ xem đổi
mới như là một biến phụ thuộc mà đại diện cho hiệu suất của tổ chức được đo lường

bằng số lượng sản phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh
hưởng tích cực đáng kể vào việc đổi mới trên toàn bộ mẫu. Tuy nhiên, khi áp dụng
cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và
đổi mới thay đổi từ không tích cực đáng kể đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối
quan hệ giữa TQM và đổi mới là được củng cố, khi điều tra cho một loại doanh
nghiệp cụ thể.
- Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản trị ở Australia của Prajogo và Sohal
(2003a), những người làm việc trong cả công ty sản xuất và các công ty dịch vụ, mặc
dù xác nhận rằng cả yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại khi ứng
dụng TQM thì mỗi loại thực hành có một vai trò khác nhau trong việc xác định các
phép đo lường hiệu quả khác nhau. Họ đã thấy hướng vào khách hàng và quy trình
quản lý (các yếu tố cơ học) được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo
và quản trị con người (các yếu tố hữu cơ) có liên quan đến sự đổi mới. Đồng thời,
Prajogo và Sohal (2003b) cũng thấy rằng TQM có mối quan hệ tích cực đáng kể với
tất cả các chất lượng sản phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm
quan trọng của mối quan hệ dường như là mạnh nhất với chất lượng sản phẩm, tiếp
theo là quá trình đổi mới và cuối cùng là đổi mới sản phẩm.
- Hơn nữa Prajogo và Sohal (2003b) cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa ba
biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh sự vượt trội hơn so với
quy trình đổi mới và đổi mới sản phẩm. Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả
giữa các biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối
quan hệ tiêu cực giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng
và sự đổi mới, đặc biệt là liên quan đến quá trình đổi mới. Kết quả của họ chỉ ra rằng
quá trình đổi mới liên quan mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới
sản phẩm.
- Prajogo và Sohal (2006) tiếp tục điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ
quản trị nghiên cứu và phát triển (R&D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ
chức và hiệu quả đổi mới. Họ tìm thấy TQM có sức mạnh tiên đoán mạnh mẽ chống
lại hiệu suất chất lượng nhưng mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi
mới. Mặt khác, công nghệ và quản lý R&D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về

chất lượng và đổi mới. Thật đáng chú ý là trong khi mối quan hệ giữa công nghệ
quản lý R&D và hiệu quả chất lượng là ở một mức độ thấp hơn một chút so với của
TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với hiệu suất đổi mới đã được phát hiện ra.
Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ quản trị R&D là một nguồn thích hợp
được ứng dụng sự hài hòa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ chức, đặc biệt là đổi
mới.
- Feng và cộng sự (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức
ˆc và Singapore. Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và
thành phần hữu cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ như lãnh đạo và quản trị con
người, là có liên quan đến đổi mới nhiều hơn và càng nhiều thực hành cơ khí,chẳng
hạn như hướng vào khách hàng và quá trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu
quả chất lượng. Vì vậy, họ cho rằng tổ chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ
giới của TQM từ khi cả đổi mới và hiệu suất chất lượng là cần thiết cho sự sống còn
của tổ chức trong thị trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay.
- Quan điểm đối lập mà đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd, Bessant & Pavitt
1997; Slater & Narver 1998; Kim & Marbougne, 1999 đã tuyên bố TQM thực sự có
thể cản trở sự đổi mới.
- Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng hướng vào khách hàng là có liên quan tới sự
phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không với sự mới mẻ của sản phẩm
(đổi mới sản phẩm).
- Singh và Smith (2004), với nghiên cứu 418 công ty sản xuất tại Australia dường như
khẳng định các nghiên cứu trước đó rằng không tìm thấy đủ bằng chứng thống kê
cho thấy TQM có liên quan đến hiệu suất đổi mới của công ty và gợi ý rằng có thể có
một mối quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này. Kết quả này dường như hoàn toàn
khác biệt với Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này
là trong cùng bối cảnh tương tự của các công ty Australia và các tác giả đã sử dụng
cùng một phương pháp phân tích dữ liệu như nhau (Mô hình phương trình cấu trúc
SEM ). Các lý do có thể là do các thang đo khác nhau được sử dụng để đo lường
thực hành TQM và hiệu suất đổi mới trong các nghiên cứu.
- Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính

chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới.
- Gần đây, Pinho (2008) không tìm thấy bằng chứng thống kê nào xác định hiệu quả
của TQM vào việc đổi mới.
- Tuy nhiên, trường phái tư tưởng tiêu cực không hoàn toàn bác bỏ lập luận rằng
TQM có thể hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận
lợi cho sự đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế.
- Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại Nhật Bản, bên cạnh việc
thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu tư rất nhiều
vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn luyện
tốt, không chỉ tạo ra công việc công nghệ mà còn để duy trì lợi thế của mình thông
qua Kaizen (quá trình cải tiến liên tục, đó là quy mô nhỏ hơn và dựa trên con người).
- Ngoài ra, McAdam, Armstrong và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong
đó học tập kết hợp với liên tục cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về
khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh và thị trường và kết quả trong việc tạo ra
những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến. Tuy nhiên, những người ủng
hộ trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hành TQM là vẫn còn nhiều khả năng
áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc thức đẩy đổi mới
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Đo lường TQM
Tác giả đã xây dựng một mô hình TQM thông qua 11 khái niệm dưới đây, bằng việc kế
thừa các nghiên cứu trước đó :
- Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao
- Sự tham gia của nhân viên
- Trao quyền cho nhân viên
- Giáo dục và đào tạo
- Làm việc theo nhóm
- Hướng vào khách hàng
- Quy trình quản lý
- Hoạch định chiến lược,
- Tổ chức mở

- Hệ thống thông tin và phân tích
- Văn hóa dịch vụ
Lý do của lựa chọn này cũng bởi tác giả nhận thấy các khái niệm này phù hợp với 4 tiêu
chí :
- Khía cạnh cứng và mềm của TQM,
- Các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận, hoặc phù hợp với thông
lệ của hầu hết các chuyên gia, trung tâm nghiên cứu về TQ.
- Các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam
- Quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả các tổ chức sản xuất và dịch vụ
2. Đặc điểm mang tính tổ chức:
Tác giả cũng định nghĩa đặc điểm tổ chức thông là biến độc lập thông qua các biến quan
sát sau đây:
- Quy mô công ty ( căn cứ Nghị định số 681/CP/KTN)
- Chủ sở hữu
- Loại ngành doanh nghiệp
- Mức độ cải tiến
3. Cách chọn mẫu nghiên cứu (Thu thập dữ liệu Data collection)
Có tổng cộng 500 phiếu câu hỏi điều tra được phát đi, 222 phiếu được phản hồi lại, loại
đi 18 phiếu thiếu dữ liệu, còn lại 204 phiếu hợp lệ để phân tích. Tỷ lệ phản hồi lại của
khảo sát là 44.4%, lớn hơn 1.5 lần so với tỷ lệ phản hồi của các nghiên cứu trước đó.
- Đa phần các mẫu đều ở Tp. HCM và các tỉnh lân cận. Vì 2 lý do sau đây : thứ 1 là
các công ty ở khu vực này đã có chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm và thứ 2 là
sự thuận tiện của khảo sát khi rất ít công ty chịu trả lời các bảng câu hỏi được gửi
qua bưu điện.
Việc chọn mẫu như thế có thể được coi là đại diện cho cả nước về việc thực hành
quản lý chất lượng.
- Vì tỷ lệ các công ty nhỏ trong mẫu khảo sát rất ít (2.04%) nên phân loại mẫu theo
quy mô sẽ được chia làm 2 loại: Công ty vừa và nhỏ, và công ty lớn.
- Bảng phân loại mẫu theo đặc điểm tổ chức:
Bảng 1. Đặc điểm công ty và người trả lời.

Characteristics Description Percentage
*
Company size
(number of employees)
Small to medium: ≤ 200
32.1
Large: > 200 67.9
Missing
Ownership
Foreign owned, and joint venture 25.8
State-owned company 56.4
Private company 17.8
Missing
Industry
Manufacturing 47.3
Service 17.2
Both manufacturing and service 35.5
Missing
Respondents’ positions
Director/Vice Director 9.3
Finance manager 15.8
Marketing manager 5.5
Technical/Production manager 22.2
Research and development manager 11.8
Quality control manager 25.8
Human resource manager 9.6
Kiểm chứng tính đại diện của 204 mẫu có phản hồi:
30 công ty không có phản hồi lại đã được liên hệ bằng điện thoại để thu thập thông tin.
Thu được kết quả và so sánh với kết quả thu thập được của 204 mẫu có phản hồi như sau:
Mẫu có phản hồi (204) Mẫu bị loại (30)

Tỷ lệ công ty lớn (hơn 200 nhân viên) 67.9% 76.7%
Tỷ lệ công ty nhà nước 56.4% 76.7%
Tỷ lệ công ty sản xuất 47.3% 63.3%
Phân tích số liệu trên và so sánh với mức ý nghĩa 5% thì cho thấy không có sự khác biệt
giữa lượng mẫu khảo sát có phản hồi lại và mẫu ko có phản hồi - bị loại về tỷ lệ mẫu
phân chia theo các quy mô, loại hình sở hữu và loại hình doanh nghiệp. Vì vậy, 204 mẫu
phiếu điều tra được phân tích là mang tính tổng quát chung, đại diện cho thực trạng
nghiên cứu thực hành TQM của các doanh nghiệp Việt Nam.
4. Phân tích dữ liệu và thảo luận:
4.1 Thang đo lường độ tin cậy và giá trị của khái niệm nghiên cứu
Để đánh giá độ tin cậy của các dữ liệu thu thập, hệ số đo lường độ tin cậy thang
đo Cronbach’s alpha thì được sử dụng cho tất cả các khái niệm nghiên cứu trong
TQM. Hệ số Cronbach’s alpha đo lường mức độ mà một khái niệm nghiên cứu
nội bộ phù hợp và đáng tin cậy. Nói chung, giá trị của các biến quan sát có tổng
tương quan mà dưới 0.3 thì được bỏ qua, trong khi một hệ số tin cậy phải có giá
trị 0.7 hoặc cao hơn thì được xem là tốt (theo Nunnally & Burnstein, 1994; Hair,
Anderson, Tatham, & Black, 1998). Hệ số Cronbach’s alpha dùng cho tất cả các
khái niệm nghiên cứu TQM được tìm thấy trong mẫu thì cũng có giá trị trên 0.7
và tổng số lượng các biến liên quan vượt quá 0.3. Vì vậy, công cụ phát triển để
xây dựng đo lường TQM và hiệu suất tổ chức được đánh giá đủ độ tin cậy.
Bảng 2. So sánh mức độ hồi đáp và không hồi đáp
Organizational
Characteristics
Respondents
(%)
Non-
Respondents
(%)
Chi-squared
value

P-value
Small to medium (<=
200)
63(32.1) 7(23.3)
Large (>200) 133 (67.9) 23 (76.7) 0.944 0.331
Foreign owned, and
joint
venture
52 (25.8) 3 (10)
State-owned company 114 (56.4) 23 (76.7) 4.846 0.089
Private company 36 (17.8) 4 (13.3)
Manufacturing 96 (47.3) 19 (63.6) 2.691 0.101
Service 107 (52.7) 11 (36.7)
Để kiểm tra giá trị khái niệm nghiên cứu trong TQM, phương pháp phân tích nhân
tố khẳng định (CFA) sử dụng phần mềm AMOS 4.0 được sử dụng, các dữ liệu
phân tích được tổng hợp chỉ ra rằng giá trị tỏ ra phân bố một cách tin cậy thông
thường với giá trị của skewness and kurtosis không quá giá trị tuyệt đối của 1
(theo Anderson & Gerbing, 1988; Hair và cộng sự, 1998). Trước tiên, phương
pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng cho mỗi khái niệm
nghiên cứu để loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan nhỏ (nhỏ hơn điểm
cắt là 0.5) và xác nhận giá trị của mô hình đo lường. Trong quá trình kiểm tra,
năm biến quan sát (biến đầu tiên đo lường làm việc theo nhóm; Biến thứ 1, 2 và
thứ 3 đo lường quá trình quản trị; biến đầu tiên đo lường và phân tích thông tin) bị
loại bỏ bởi trọng số thấp trong bản chất của chúng. Sau khi loại bỏ các biến đó,
mức độ thích hợp (GFI) cho tất cả các khái niệm đều vượt qua 0.9 và theo tiêu
chuẩn bình phương trung bình SRMR số dư ít hơn 0.1. Những tiêu chuẩn đó phù
hợp với yêu cầu của mô hình được chấp nhận (Kline, 1998). Bảng phụ lục số 3
cho các hệ số Cronbach’s alpha, GFI, CFI, SRMR của các khái niệm nghiên cứu
trong TQM được đảm bảo độ tin cậy và có giá trị trong quá trình khảo sát.
Bảng 3. Độ tin cậy và giá trị của các khái niệm nghiên cứu TQM

TQM constructs No. of
items
Cronbach’s
alpha
GFI CFI SRMR
Top management
commitment
6 0.8065 0.921 0.90 0.0625
Employee
involvement
7 0.8311 0.946 0.932 0.0491
Employee
empowerment
4 0.7531 0.998 1 0.0123
Education and training 5 0.8450 0.959 0.957 0.0377
Teamwork 3 0.8189 0.990 0.997 0.0000
Customer focus 7 0.8559 0.907 0.92 0.0590
Process management 4 0.8321 0.941 0.929 0.0556
Information and
analysis system
5 0.8575 0.968 0.975 0.0365
Strategic planning 5 0.8989 0.900 0.918 0.0512
Open organisation 4 0.8865 0.982 0.987 0.0226
Service culture 4 0.8142 0.926 0.902 0.0705
Tiếp theo, mô hình CFA được sử dụng để đánh giá 11 khái niệm nghiên cứu
TQM. Theo Kline (1998) bên cạnh hệ số Chi-square để đo tỷ lệ độ tự do (x2/df
ratio), Các phương pháp đo lường được sử dụng rộng rãi cho mô hình bao gồm
các hệ số thích hợp GFI, hệ số Bentler so sánh mức độ phù hợp (CFI), Hệ số
Bentler-Bonett phù hợp khi không mô hình (NNFI), và theo tiêu chuẩn bình
phương trung bình SRMR. Với mong muốn tỷ số giữa x2 và bậc tự do nhỏ hơn 3;

các hệ số thống kê GFI, CFI và NNFI đều ít nhất là 0.90 và chỉ số SRMR thì ít
hơn 0.1. Ước lượng tiêu chuấn và hệ số phù hợp của mô hình CFA thể hiện trong
hình 1 chỉ rằng mô hình đo lường phù hợp các yêu cầu.
Tất cả các giá trị có hệ số liên quan cao và ý nghĩa thống kê cao (tất cả giá trị p-
value bằng 0). Do đó tất cả các giá trị đo lường các khái niệm tiềm ẩn đạt được
giá trị hội tụ (Anderson & Gerbing, 1988). Điều này chí ra rằng tính giá trị của
mô hình đo lường, và cũng chứng tỏ TQM được xem như một chuổi các thực
hành, như đã chứng minh trong các nghiên cứu trước đây (Ahire và cộng sự,
1996; Samson & Terziovski, 1999; Prajogo & Sohal, 2003a). Tóm lại, những kết
quả này chứng tỏ độ an toàn cho độ tin cậy và giá trị của các khái niệm trong
TQM đang khảo sát.
4.2 Bảng dữ liệu khảo sát Manova dựa trên các đặc điểm của tổ chức :
- Công cụ kiểm tra Manova đo lường việc thực hiện TQM của tổ chức thông qua
những đặc tính của công ty đó như : loại hình doanh nghiệp, quy mô, hình thức sở
hữu, mức độ đổi mới.
- Giả định quan trọng : các biến phụ thuộc có phân phối chuẩn với phương sai bằng
nhau và các biến này đều có phân phối chuẩn. Thêm nữa, MANOVA là một phương
pháp rất mạnh, nên các vi phạm nhỏ của các giả định không gây tác động đến kết
quả.
 Phân tích các dữ liệu khảo sát của Manova :
Bảng 4: Những khảo sát Manova trên việc thực hiện TQM nói lên sự đổi mới, quy mô,
dạng công nghiệp tác động đến việc thực hiện TQM, đặc biệt là sự đổi mới.
Effect Model F Sig.
Innovation
Pillai’s Trace 10.887 0.000
**
Wilks’ Lambda 10.887 0.000
**
Ownership
Pillai’s Trace 0.975 0.520

Wilks’ Lambda 0.974 0.522
Company size
Pillai’s Trace 1.747 0.067
*
Wilks’ Lambda 1.747 0.067
*
Industry types
Pillai’s Trace 1.859 0.048
*
Wilks’ Lambda 1.859 0.048
*
Bảng 5: Số liệu thống kê các khái niệm nghiên cứu trong hệ thống TQM thể hiện thứ tự các
chỉ tiêu trong hệ thống TQM. Tuy nhiên các chỉ tiêu trong hệ thống TQM không cho thấy sự
khác biệt rõ rệt giữa bốn hình thức sở hữu vì theo khảo sát : không xét đến hình thức sở hữu
công ty.
TQM constructs Mean (ranked) S.D.
Customer focus 4.08 0.69
Top management commitment 4.02 0.69
Service culture 3.88 0.68
Strategic planning 3.87 0.79
Open organization 3.73 0.80
Teamwork 3.66 0.84
Employee involvement 3.56 0.75
Process management 3.49 0.80
Employee empowerment 3.49 0.81
Education and training 3.49 0.85
Information and analysis system 3.39 0.90
Valid N (listwise) 181
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
Kết quả khảo sát :

 Tất cả các công ty có điểm số trung bình về khoảng hướng vào khách hàng và cam
kết của lãnh đạo cấp cao và điểm thấp nhất thuộc về các hệ thống thông tin và phân
tích, trao quyền người lao động, giáo dục và đào tạo, quy trình quản lý.
 Tuy nhiên, giá trị trung bình cho tất cả đều cao hơn 3.3.
 Đứng hạng 2 sau hướng vào khách hàng là cam kết của lãnh đạo cấp cao có giá trị
4.02, theo sau là sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, tổ chức mở, kế hoạch
chiến lược và văn hóa dịch vụ, có giá trị trung bình từ 3.5 – 3.9.
 Về hệ thống thông tin và phân tích, giáo dục và đào tạo, trao quyền cho nhân viên,
quản lý quy trình được đánh giá thấp nhất với khoảng giá trị dưới 3.5.
- Thực hiện TQM ở Việt Nam chỉ mới là bước đầu do yếu tố chất lượng chỉ mới được cân
nhắc gần đây để có thể cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước.
- Khảo sát về mức độ đổi mới, số lượng cải tiến về sản phẩm và dịch vụ ở những công ty mẫu
thử được thực hiện bằng phương pháp chuẩn (Kolmogorov-Smirnov khảo sát với p-
value=0.16) và giá trị trung bình =7 và được xem là giao điểm hình thành 2 nhóm : nhóm
công ty có nhiều – ít cải tiến.
Bảng 6: Cấu trúc TQM và mức độ đổi mới của công ty cho thấy có sự khác biệt rất rõ ràng
giữa 2 nhóm này, những công ty có nhiều cải tiến có tỷ lệ thực hiện TQM cao hơn. Và từ
đây người ta đề nghị rằng : thực hiện TQM tạo điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới.
TQM Constructs ANOVA
sig.*
Low product/service
innovation
High product/
service innovation
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.00 3.52 0.76 4.31 0.49
Employee involvement 0.00 3.03 0.74 3.87 0.57
Employee empowerment 0.00 2.86 0.72 3.81 0.62
Education and training 0.00 2.78 0.79 3.79 0.58
Teamwork 0.00 3.11 0.82 3.89 0.62

Customer focus 0.00 3.69 0.78 4.37 0.44
Process management 0.00 2.91 0.82 3.76 0.60
Information and analysis system 0.00 2.81 0.83 3.66 0.78
Strategic planning 0.00 3.34 0.9 4.15 0.54
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 18
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
Open organisation 0.00 3.19 0.86 3.97 0.53
Service culture 0.00 3.54 0.69 4.16 0.51
Valid N (listwise) 54 61
Bảng 7: Cấu trúc TQM và quy mô công ty thể hiện việc thực hiện TQM ở những công ty
lớn hơn hẳn công ty nhỏ ngoại trừ một số ít chỉ tiêu. Dường như các công ty lớn có thể tiếp
cận các nhu cầu nguồn lực (tài chính, kỹ thuật, con người) trong việc thực hiện TQM hơn
các công ty nhỏ.
TQM Constructs ANOV
Asig.
Small and medium
company
Large company
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.359 3.95 0.77 4.05 0.66
Employee involvement 0.498 3.51 0.79 3.59 0.74
Employee empowerment 0.837 3.47 0.82 3.50 0.81
Education and training 0.917 3.47 0.86 3.49 0.85
Teamwork 0.618 3.71 0.87 3.64 0.85
Customer focus 0.548 4.03 0.65 4.10 0.70
Process management 0.101 3.31 0.74 3.54 0.83
Information and analysis system 0.798 3.36 0.93 3.40 0.89
Strategic planning 0.039** 3.67 0.97 3.94 0.72
Open organisation 0.901 3.74 0.77 3.72 0.82
Service culture 0.047** 3.72 0.76 3.94 0.63

Valid N (listwise) 48 148
Kết quả khảo sát :
 Chỉ có chỉ tiêu làm việc nhóm và tổ chức mở là điểm của các công ty lớn ít hơn các
công ty nhỏ.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 19
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
 Các chỉ tiêu khác đều hơn hẳn các công ty nhỏ, đặc biệt là mảng văn hoá dịch vụ và
kế hoạch chiến lược.
 Theo bảng 1, 68% các công ty là quy mô lớn, điều này giải thích tại sao có thứ hạng
cao (3 và 4) cho mảng văn hóa dịch vụ và kế hoạch chiến lược (trong Bảng 5).
 Nhưng đặc biệt trong ngành dịch vụ ở Australian, Beaumont và Sohal (1999) không
tìm ra mối liên hệ rõ rệt nào giữa quy mô công ty (xét trên số lao động và doanh số
bán hàng) với việc thực hiện quản lý chất lượng (xét trên tổng số các tiêu chí chất
lượng được sử dụng). Tác giả cũng nhận định rằng sự không tương quan này thật bất
ngờ.
 Tuy nhiên, theo các báo cáo về việc thực hiện chuẩn chất lượng thì những công ty
lớn có xu hướng tiến hành nhiều hơn những công ty nhỏ.
Bảng 8: Cấu trúc TQM và loại hình công nghiệp thể hiện các công ty sản xuất thực hiện
TQM có tầm rộng hơn các công ty dịch vụ.
TQM Constructs ANOVA
Sig.
Manufacturing Service
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.217 4.08 0.61 3.96 0.74
Employee involvement 0.607 3.58 0.72 3.53 0.78
Employee empowerment 0.871 3.47 0.84 3.49 0.78
Education and training 0.364 3.54 0.79 3.43 0.89
Teamwork 0.458 3.70 0.77 3.61 0.90
Customer focus 0.051** 4.19 0.62 4.10 0.73
Process management 0.497 3.54 0.81 3.46 0.80

Information and analysis system 0.011** 3.56 0.85 3.23 0.93
Strategic planning 0.658 3.89 0.76 3.84 0.83
Open organisation 0.948 3.73 0.75 3.72 0.85
Service culture 0.604 3.85 0.67 3.90 0.70
Valid N (listwise) 94 107
-
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 20
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
Kết quả khảo sát :
 Các hệ thống thông tin và phân tích, cũng như hướng vào khách hàng, công ty sản
xuất đều có xu hướng đạt điểm cao hơn hẳn các công ty dịch vụ. Điều này giống với
những nghiên cứu trước, và có thể giải thích rằng các tiêu chí quản lý chất lượng ban
đầu được phát triển và áp dụng cho các công xưởng sản xuất trước khi các tổ chức
dịch vụ sử dụng TQM.
 Trong cuộc khảo sát các công ty ở Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất
(UAE), Badri và cộng sự (1995) đã thống kê rằng các nhà xưởng phần nhiều nghiêng
về sử dụng tiêu chí quản lý chất lượng hơn là các công ty dịch vụ.
 Trong một nghiên cứu khác ở Australia đối với các công ty sản xuất và dịch vụ,
Beaumont và cộng sự (1997) phát hiện sự khác biệt rõ rệt có tính thống kê giữa 2
lĩnh vực về số chỉ tiêu quản lý chất lượng sử dụng : trung bình, các công xưởng sử
dụng các tiêu chí quản lý chất lượng nhiều hơn các tổ chức dịch vụ, thậm chí khi
không xét đến các tiêu chí kỹ thuật riêng biệt của các công xưởng. Theo tác giả, điều
này có thể do các nhà máy sản xuất đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý chất
lượng. Sự khác biệt kinh nghiệm này có thể do tính chất sản xuất ở các công xưởng
hữu hình hơn các dịch vụ hoặc bởi vì các nhà xưởng phải đối mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt hơn. Khi xét về các tiêu chí quản lý chất lượng cá thể, sự khác biệt nhất liên
quan đến việc quản lý quy trình thống kê, việc mà hầu như một nửa các công ty sản
xuất đều sử dụng trong khi chỉ vài tổ chức dịch vụ thực hiện.
IV. KẾT LUẬN
- Thứ nhất, ở các công ty sản xuất và dịch vụ, hướng vào khách hàng và các thỏa thuận

trong việc quản lý được thực hiện với một tỷ lệ khá cao trong khi hệ thống phân tích và
xử lý thông tin, giáo dục và đào tạo, quyền lợi của nhân viên, và quy trình quản lý được
đánh giá ở mức trung bình. Kết quả này cho thấy rằng ở các công ty Việt Nam vẫn còn
nhiều khoảng trống để nâng cao chiến lược TQM của họ.
- Thứ hai, theo nghiên cứu trước đây, các nguyên tắc TQM thường được coi như các
chuẩn mực được chấp nhận hợp lệ trong ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ ở Việt
Nam
- Thứ ba, kết quả MANOVA chỉ ra rằng quy mô của công ty, loại ngành công nghiệp, và
mức độ đổi mới đã ảnh hưởng đến quá trình thực hiện TQM. Các công ty lớn thường cho
thấy tỷ lệ trễ tiến độ cao hơn hầu hết quy trình quản lý chất lượng, ngoại trừ các tổ chức
mở hay làm việc theo nhóm khi được so sánh với các công ty nhỏ và vừa. Đặc biệt , đối
với văn hóa dịch vụ và các chiến lược kế hoạch, các công ty lớn mạnh hơn các công ty
vừa và nhỏ. Các công ty có sự đổi mới luôn thểhiện quá trình thực hiện cấu trúc TQM
cao hơn các công ty chậm đổi mới. Điều này cho thấy TQM hỗ trợ các điều kiện cho sự
đổi mới.
- Cuối cùng, một ngành công nghiệp xuyên suốt trong khu vực Đông Nam Á có thể giúp
các nhà hoạch định chiến lược ở các nước công nghiệp hóa mới có thể hiểu và duy trì khả
năng cạnh tranh của họ với sự gia tăng mức cạnh tranh toàn cầu.
Hạn chế
Các công ty dịch vụ có quy mô nhỏ là những hạn chế cơ bản trong việc nghiên cứu.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 21
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
Việc nghiên cứu tiếp tục nên tập trung vào một số ngành công nghiệp đổi mới như điện
tử, máy móc tự động và công nghiệp thực phẩm, và mở rộng nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM,
chiến lược sản xuất cạnh tranh và các chiến lược thương mại khác như là giữa sự khác biệt và giá
trị của khả năng lãnh đạo.
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Ahire, S.L., & Golhar, D.Y. (2001). Quality management in large versus small firms.
Journal of Small Business Management, 27, 1–13.

- Ahire, L.S., Golhar, D.Y., & Waller, M.A. (1996). Development and validation of TQM
implemen-tation constructs. Decision Sciences, 27, 23–56.
- Ahire, S.L., Landeros, R., & Golhar, D.Y. (1995). Total quality management: A literature
review and an agenda for future research. Production and Operations Management, 4(3),
277–306.
- Ahmed, P.K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation
- Management, 1(1), 30–43.
- Anderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modeling in practice: A
review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103, 411–423.
- Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., & Schroeder, R.G. (1994). A theory of quality
management underlying the Deming management method. Academy of Management
Review, 19(3), 472–509.
- Atuahene-Gima, K. (1996). Market orientation and innovation. Journal of Business
Research, 35(2), 93–103.
- Badri, M.A., Davis, D., & Davis, D. (1995). A study of measuring the critical factors of
quality management. International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2),
36–53.
- Baldwin, J.R., & Johnson, J. (1996). Business strategies in more and less-innovative
firms in Canada. Research Policy, 25(5), 785–804.
- Beaumont, N.B., & Sohal, A.S. (1999). Quality management in Australian service
industries.
- Benchmarking: An International Journal, 6(2), 107–124.
- Beaumont, N.B., Sohal, A.S., & Terziovski, M. (1997). Comparing quality management
practices in the Australian service and manufacturing industries. International Journal of
Quality & Reliability Management, 14(8), 814–833.
- Black, A.S., & Porter, L.J. (1996). Identification of the critical factors of TQM. Decision
Sciences, 27(1), 1–21.
- Carr, A.S., Leong, G.K., & Sheu, C. (2000). A study of purchasing practices in Taiwan.
International Journal of Operations & Production Management, 20(12), 1427–1445.
- Choong, Y.L. (2004). Perception and development of total quality management in small

manufac- turers: An exploratory study in China. Journal of Small Business Management,
42(1), 102–115.
- Crosby, P.B. (1979). Quality is free. New York: McGraw-Hill.
- Crosby, P.B. (1996). Quality is still free: Making quality certain in uncertain times. New
York: McGraw-Hill.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 22
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
- Das, A., Paul, H., Swiersek, F.W., & Laosirihongthong, T. (2006). A measurement
instrument for TQM implementation in the Thai manufacturing industry. International
Journal of Innovation and Technology Management, 3(4), 1–17.
- Dean, J.W., & Bowen, D.E. (1994). Management theory and total quality: Improving
research and practice through theory development. Academy of Management Review,
19(3), 392–418.
- Dean, J., & Evans, J. (1994). Total quality management, organization and strategy. St
Paul, MN: West Publishing.
- Deming, W.E. (1982). Quality, productivity and competitive position. Cambridge, MA:
MIT Press, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering
Study.
- Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study.
- Dow, D., Swanson, D., & Ford, S. (1999). Exploding the myth: Do all quality
management practices contribute to superior quality performance? Production and
Operations Management, 8(1), 1–27.
- Evans, J., & Lindsay, W. (1993). The management and control of quality (2nd ed.). St
Paul, MN: West Publishing.
- Feigenbaum, A.V. (1951). Quality control: Principles, practice, and administration. New
York: McGraw-Hill.
- Feigenbaum, A.V. (1983). Quality control (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
- Feigenbaum, A.V. (1991). Total quality control, 40th anniversary edition (3 rev ed.).
New York: McGraw-Hill.

- Feng, J., Prajogo, D.I., Tan, K.C., & Sohal, A.S. (2006). The impact of TQM practices on
perform- ance: A comparative study between Australian and Singaporean organizations.
European Journal of Innovation Management, 9(3), 269–278.
- Flynn, B.B., Schroeder, R.G., & Sakakibara, S. (1994). A framework for quality
management research and an associated measurement instrument. Journal of Operational
Management, 11, 339–366.
- Gagnon, T., & Toulouse, J. (1996). The behavior of business managers when adopting
new technologies. Technological Forecasting and Social Change, 52, 59–74.
- GAO Study (1991). Report to the House of Representatives on Management Practices,
US Companies Improve Performance through Quality Efforts. United States General
Accounting Office, Washington, DC.
- Garvin, D.A. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. New York:
The Free Press.
- Germain, R. (1996). The role of context and structure in radical and incremental logistics
innovation adoption. Journal of Business Research, 35, 117–127.
- Grant, R.M., Shani, R., & Krishnan, R. (1994). TQM’s challenge to management theory
and practice. Sloan Management Review, 35(2), 25–35.
- Haar, J.M., & Spell, C.S. (2008). Predicting total quality management adoption in New
Zealand: The moderating effect of organizational size. Journal of Enterprise Information
Management, 21(2), 162–178.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 23
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
- Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998). Multivariate data
analysis. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall International Inc.
- Hoang, D.T., Igel, B., & Laosirihongthong, T. (2006). The impact of total quality
management on innovation: Findings from a developing country. International Journal of
Quality & Reliability Management, 23(9), 1092–1117.
- Hui, M.K., Au, K., & Fock, H. (2004). Empowerment effects across cultures. Journal of
- International Business Studies, 35(1), 46–60.
- Hung, B.N. (2003). Assesement the effect of ISO certificate on performance of

companies in Hochiminh City. Ho Chi Minh City, Vietnam: Department of Science,
Technology, and Environment, HCMC.
- Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
- Joseph, I.N., Rajendran, C., & Kamalanabhan, T.J. (1999). An instrument for measuring
total quality management implementation in manufacturing-based business units in India.
Internal Journal of Production Research, 37, 2201–2215.
- Juran, J.M. (1974). Quality control handbook (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
- Juran, J.M. (1988). Juran on planning for quality. New York: Free Press.
- Juran, J.M. (1989). Juran on leadership for quality: an executive handbook. New York:
Free Press.
- Juran, J.M. (1992). Juran on quality by design: The new steps for planning quality into
goods and services. New York: Free Press.
- Juran, J.M. (1995). A history of managing for quality: The evolution, trends and future
direction of managing for quality. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
- Kim, W.C., & Marbougne, R. (1999). Strategy, value innovation, and the knowledge
economy. Sloan Management Review, (Spring), 41 –54.
- Kline, R.B. (1998). Principles and practice of structural equation modeling. New York:
The Guilford Press.
- Kruger, V. (1996). How can a company achieve improved levels of quality performance:
- Technology versus employees? The TQM Magazine, 8(3), 11–20.
- Kruger, V. (1998). Total quality management and its humanistic orientation towards
organizational analysis. The TQM Magazine, 10(4), 293–301.
- Kruger, V. (2001). Main schools of TQM: ‘the big five’. The TQM Magazine, 13(3),
146–155.
- Laosirihongthong, T, Paul, H., & Speece, M.W. (2003). Evaluation of new manufacturing
- technology implementation: And empirical study in the Thai automotive industry.
- Technovation, 23, 321 –331.
- Loan, N.T.Q. (2004). Assesment of the quality management system of ISO companies.
Economic Development Review, University of Economics, Ho Chi Minh City, No. 8–9.
- McAdam, R., Armstrong, G., & Kelly, B. (1998). Investigation of the relationship

between total quality and innovation: A research study involving small organizations.
European Journal of Innovation Management, 1(3), 139–147.
- Millar, R.M.G. (1987). In foreword to J. Cullen & J. Hollingham. Implementing total
quality. Bedford: IFS Publications.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 24
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
- Ministry of Planning and Investment. (1999). Research report: Improving
macroeconomic policy and reforming administrative procedures to promote development
of small and medium enterprises in Vietnam.
- Motwani, J. (2001). Critical factors and performance measures of TQM. The TQM
Magazine, 13(4), 292–300.
- Noronha, C. (2002). Chinese cultural values and total quality climate. Managing Service
Quality, 12(4), 210–223.
- Nunnally, J., & Burnstein, I.H. (1994). Pschychometric theory (3rd ed.). New York:
McGraw-Hill.
- Pinho, J.C. (2008). TQM and performance in small medium enterprises: The mediating
effect of cus-tomer orientation and innovation. International Journal of Quality &
Reliability Management, 25(3), 256–275.
- Powell, T.C. (1995). Total quality management as competitive advantage: A review and
empirical study. Strategic Management Journal, 16, 15–37.
- Power, D.J., Amrik, S.S., & Rahman, S. (2001). Critical success factors in agile supply
chain man- agement. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 31(4), 247–265.
- Prajogo, D.I. (2005). The comparative analysis of TQM practices and quality
performance between manufacturing and service firms. International Journal of Service
Industry Management, 16(3), 217–228.
- Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2003a). The multidimensionality of TQM practices in
determining quality and innovation performance – an empirical examination.
Technovation, 24, 443–453.
- Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2003b). The relationship between TQM practices, quality

performance, and innovation performance: An empirical examination. International
Journal of Quality & Reliability Management, 20(8), 901–918.
- Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2006). The integration of TQM and technology /R&D
management in determining quality and innovation performance. The International
Journal of Management Science, Omega, 34, 296–312.
- Pun, K.F. (2001). Cultural influences of TQM adoption in Chinese enterprises: An
empirical study. Total Quality Management, 12(3), 323–342.
- Rahman, S., & Bullock, P. (2005). Soft TQM, hard TQM, and organisational
performance relation-ship: An empirical investigation. Omega, 33, 73–83.
- Reed, R., Lemark, D.J., & Mero, N.P. (2000). Total quality management and sustainable
competitive advantage. Journal of Quality Management, 5, 5–26.
- Samson, D., & Terziovski, M. (1999). The relationship between total quality
management practices and operational performance. Journal of Operations Management,
17, 393–409.
- Saraph, J.V., Benson, G.P., & Schroeder, R.G. (1989). An instrument for measuring the
critical factors of quality management. Decision Sciences, 20, 810–829.
- Sila, I., & Ebrahimpour, M. (2002). An investigation of the total quality management
survey based research published between 1989 and 2000 – a literature review.
International Journal of Quality & Reliability Management, 19(7), 902–970.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 25