quản lý nguồn nhân lực thông tin thư viện tại các trường đại học ở việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.33 MB, 231 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA HÀ NỘI

NGUYỄN THANH THỦY

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG TIN - THƯ VIỆN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ THÔNG TIN - THƯ VIỆN

HÀ NỘI - 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA HÀ NỘI

NGUYỄN THANH THỦY

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG TIN - THƯ VIỆN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Khoa học Thông tin - Thư viện Mã số: 62320203

LUẬN ÁN TIẾN SĨ THÔNG TIN - THƯ VIỆN

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LAN THANH

HÀ NỘI, 2024

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

dẫn của người hướng dẫn khoa học. Kết quả nghiên cứu của luận án trung thực. Trong quá trình thực hiện luận án, việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được trích dẫn rõ ràng, đúng quy định.

Tác giả luận án

Nguyễn Thanh Thủy

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1.1. Tổng quan nghiên cứu ... 10

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện ... 16

1.3. Thư viện đại học và những đặc thù trong quản lý nguồn nhân lực ... 46

Tiểu kết chương 1 ... 58

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG TIN - THƯ VIỆN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở VIỆT NAM ... 60

2.1. Thực trạng thực hiện các nội dung quản lý nguồn nhân lực ... 60

2.2. Các yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện ... 99

2.3. Đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện ... 106

2.4. Đánh giá chung về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại các thư viện đại học ở Việt Nam ... 115

Tiểu kết chương 2 ... 123

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG TIN - THƯ VIỆN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở VIỆT NAM ... 124

3.1. Tăng cường đổi mới mơ hình quản lý nguồn nhân lực ... 124

3.2. Tăng cường tự chủ đại học ... 137

3.3. Hoàn thiện các nội dung quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện ... 141

3.4. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực thông tin - thư viện ... 145

Tiểu kết chương 3 ... 149

KẾT LUẬN ... 150

DANH MỤC CƠNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CƠNG BỐ ... 152

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 153

PHỤ LỤC ... 162

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

KPIs (Key Performance Indicators) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu

NDT NVTV

Người dùng tin Nhân viên thư viện

QL NNL TT- TV Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện SP&DV TT Sản phẩm và dịch vụ thông tin

TT TT -TV Trung tâm Thông tin - Thư viện

VH TT&DL Văn hóa Thể thao và Du lịch VTVL

VCQL

Vị trí việc làm Viên chức quản lý

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Bảng 3.1. Danh mục vị trí việc làm tại thư viện đại học ... 132

Bảng 3.2: Cấu trúc bản mô tả vị trí việc làm tại thư viện đại học... 134

Biểu đồ 2.1. Tỉ lệ thư viện thực hiện các nội dung hoạch định nguồn nhân lực ... 63

Biểu đồ 2.2. Tỉ lệ các thư viện lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ... 64

dưới dạng văn bản chính thức ... 64

Biểu đồ 2.3. Tỉ lệ thành phần tham gia lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ... 65

Biểu đồ 2.4. Các bước thư viện phối hợp thực hiện trong quy trình tuyển dụng ... 68

Biểu đồ 2.5. Mức độ phù hợp giữa nội dung thi tuyển với vị trí cơng việc ... 69

Biểu đồ 2.6. Tỉ lệ thư viện đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu công việc ... 70

của nhân sự được tuyển dụng ... 70

Biểu đồ 2.7. Tỉ lệ các thư viện tiến hành xây dựng vị trí việc làm ... 72

Biểu đồ 2.8. Tỉ lệ thư viện xây dựng và ban hành chính thức bản mô tả công việc ... 73

Biểu đồ 2.9. Tỉ lệ thư viện sử dụng các căn cứ để bố trí nhân sự ... 75

Biểu đồ 2.10. Tần suất kiểm tra thực hiện công việc ... 76

Biểu đồ 2.11. Nội dung kiểm tra thực hiện công việc ... 77

Biểu đồ 2.12. Thời điểm kiểm tra thực hiện công việc ... 78

Biểu đồ 2.13. Tỉ lệ thư viện sử dụng công cụ để đánh giá nguồn nhân lực ... 79

Biểu đồ 2.14. Tần suất đánh giá tại thư viện ... 80

Biểu đồ 2.15. Tỉ lệ nhân viên thư viện tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng ... 84

Biểu đồ 2.16. Nội dung các khóa đào tạo, bồi dưỡng đối với nhân viên thư viện ... 84

Biểu đồ 2.17. Hình thức đào tạo, bồi dưỡng đối với nhân viên thư viện ... 86

Biểu đồ 2.18. Lý do nhân viên tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng ... 87

Biểu đồ 2.19. Chế độ hỗ trợ cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng ... 88

Biểu đồ 2.20. Tỉ lệ viên chức quản lý tham gia các khóa về cơng tác quản lý ... 89

Biểu đồ 2.21. Nội dung các khóa quản lý đối với viên chức quản lý thư viện ... 90

Biểu đồ 2.22. Hình thức trả lương tăng thêm tại các thư viện ... 93

Biểu đồ 2.23. Tỉ lệ các thư viện xây dựng danh mục hệ số lương theo vị trí việc làm... 93

Biểu đồ 2.24. Tỉ lệ các thư viện được hưởng chế độ phụ cấp độc hại ... 96

Biểu đồ 2.25. Tỉ lệ thư viện đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài ... 99

Biểu đồ 2.26. Tỉ lệ thư viện đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong ... 102

Biểu đồ 2.27. Tỉ lệ về giới tính nguồn nhân lực tại thư viện đại học ... 106

Biểu đồ 2.28. Tỉ lệ nguồn nhân lực theo độ tuổi tại thư viện đại học ... 107

Biểu đồ 2.29. Tỉ lệ nguồn nhân lực thư viện đại học theo thâm niên công tác ... 108

Biểu đồ 2.30. Tỉ lệ nguồn nhân lực thư viện đại học theo thời điểm tốt nghiệp gắn với thâm niên công tác ... 109

Biểu đồ 2.31. Tỉ lệ nguồn nhân lực thư viện đại học theo trình độ học vấn ... 110

Biểu đồ 2.32. Tỉ lệ nhân viên thư viện theo chuyên ngành đào tạo ... 111

Biểu đồ 2.33. Tỉ lệ viên chức quản lý thư viện theo chuyên ngành đào tạo ... 112

Biểu đồ 2.34. Tỉ lệ nhân viên thư viện đánh giá mức độ hài lịng ... 113

về mơi trường làm việc ... 113

Biểu đồ 2.35. Mức độ hài lòng của nhân viên thư viện về vị trí cơng việc ... 114

Biểu đồ 2.36. Mức độ hài lòng của nhân viên thư viện về chính sách đãi ngộ... 115

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 phát triển mạnh, kinh tế tri thức đã được nhiều nước trên thế giới lựa chọn làm chiến lược phát triển của quốc gia. Điều này gắn liền với việc phải coi trọng nguồn nhân lực và quan tâm phát triển nguồn nhân lực. Có như vậy mới có thể sử dụng chất xám trong mọi lĩnh vực và lấy tri thức là động lực, công cụ phục vụ cho mọi hoạt động kinh tế xã hội. Nhận thức được tầm quan trọng của phát triển kinh tế tri thức gắn liền với việc phát triển nguồn nhân lực, nhiều quốc gia coi trọng vai trò của giáo dục và đào tạo trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao để phát triển kinh tế và xã hội. Có thể nói, nguồn nhân lực quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của một đất nước. Do đó, nguồn nhân lực càng có chất lượng cao bao nhiêu thì việc phát triển kinh tế - xã hội càng trở nên hiện thực bấy nhiêu.

Ở Việt Nam, Đảng và Nhà nước luôn chú trọng đến yếu tố con người, coi con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực phát triển của xã hội. Đại hội Đảng lần thứ VIII (6-1996) đã xác định lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh chóng và bền vững. Đại hội Đảng lần thứ X (2006) đã chỉ rõ, để thực hiện thắng lợi công cuộc đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với kinh tế tri thức phải phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Đại hội Đảng lần thứ XI (2011) đã khẳng định con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển, phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, là khâu đột phá của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Đại hội Đảng lần thứ XII (2016) xác định nhiều nhiệm vụ trọng tâm, trong đó nhấn mạnh “Tiếp tục thực hiện có hiệu quả ba đột phá chiến lược: Hồn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa; đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục, đào tạo; phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao”[14]. Tại Đại hội Đảng lần thứ XIII (2021), Đảng đã có nhiều định hướng phát triển đất nước giai đoạn 2021 - 2030 trong đó liên quan đến nguồn nhân lực và nhấn mạnh: “Tạo đột phá trong đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, thu hút và trọng dụng nhân tài”. Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XIII đã chỉ đạo: “Phát huy dân chủ xã hội chủ nghĩa, sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống chính trị và của nền văn hoá, con người Việt Nam, bồi dưỡng sức dân, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, có cơ chế đột phá để thu hút, trọng dụng nhân tài, thúc đẩy đổi mới sáng tạo, ứng dụng mạnh mẽ khoa

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

học và công nghệ, nhất là những thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, tạo động lực mạnh mẽ cho phát triển nhanh và bền vững”[21].

Nhiều chỉ thị, nghị quyết đã được ban hành về vấn đề đổi mới căn bản và tồn diện nền giáo dục, trong đó tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, chuyển đổi số trong giáo dục đào tạo và chuyển đổi số trường đại học. Chỉ với nền giáo dục hiện đại mới có thể đào tạo được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của xã hội.

Để thực hiện được trọng trách này, các trường đại học đang từng bước nâng cao chất lượng đào tạo. Trong công cuộc đổi mới đó, khơng thể khơng nói đến vai trị to lớn của các thư viện đại học, bộ phận cấu thành trường đại học có nhiệm vụ cung cấp thơng tin, học liệu, đáp ứng nhu cầu của người sử dụng cũng như hỗ trợ hoạt động học tập, giảng dạy và nghiên cứu khoa học góp phần nâng cao chất lượng đào tạo. Nói một cách khác, các trường đại học khó có thể đào tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao nếu thiếu thư viện vì nguồn nhân lực thơng tin - thư viện đại học góp phần đắc lực trong việc biến thông tin thành tri thức và cịn là “người thầy thứ hai” của đơng đảo sinh viên, tạo ra những con người có khả năng tự học thường xuyên, biết chọn lọc, xử lý thơng tin, có khả năng sáng tạo tri thức và hội nhập quốc tế.

Mặc dù có vai trị to lớn, song nguồn nhân lực thông tin - thư viện đại học vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu mới đặt ra trong việc thực hiện nhiệm vụ đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học bởi đa phần họ vẫn thiếu kiến thức về công nghệ thông tin, kiến thức chuyên ngành của trường nơi họ công tác, chưa làm chủ được chuyển đổi số cũng như ứng dụng ngoại ngữ vào công việc. Để khắc phục tình trạng này, thư viện các trường đại học đã quan tâm nhiều hơn tới nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nguồn nhân lực.Tuy nhiên, chất lượng quản lý nguồn nhân lực trong các trường đại học vẫn chưa được đánh giá đạt yêu cầu, nhất là các trường chưa áp dụng cơ chế tự chủ và chưa áp dụng mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo vị trí việc làm. Tại nhiều thư viện, việc tuyển dụng đầu vào căn cứ vào bằng cấp chuyên môn mà bỏ qua năng lực thực hiện công việc dẫn đến việc nhân sự được tuyển dụng chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc và hệ quả của nó là việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực cũng thiếu hiệu quả; Công tác đánh giá nguồn nhân lực được tiến hành một cách chung chung mà không gắn với các chỉ số đo lường kết quả thực thi công việc; Việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho họ chưa được chú trọng thường xuyên;Vấn đề trả lương, thưởng và các chế độ chính sách khác chưa đảm bảo được sự cơng bằng. Chính những hạn chế này đã làm cho nguồn nhân lực chưa phát huy được hết khả năng lao động góp phần đẩy mạnh và nâng cao chất lượng hoạt động thông tin - thư viện, phục vụ cho việc học tập, nghiên cứu trong nhà trường.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam nhằm hồn thiện đội ngũ nhân lực thơng tin - thư viện, góp phần cùng trường đại học hồn thành tốt sứ mệnh đào tạo.

Xuất phát từ vấn đề đặt ra, NCS lựa chọn đề tài: “Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường Đại học ở Việt Nam”. Luận án đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận công tác quản lý nguồn nhân lực thơng tin - thư viện; Phân tích thực trạng những hạn chế và nguyên nhân kìm hãm chất lượng trong quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam. Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu

Phân tích và làm rõ thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam; Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học trong bối cảnh hiện nay.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Làm rõ cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận án nghiên cứu hoạt động quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Các trường đại học công lập ở Việt Nam.

- Phạm vi thời gian: Từ năm 2017 đến nay (đây là mốc thời gian kết thúc giai đoạn thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với cơ sở giáo dục đại học công lập giai đoạn 2014 - 2017 theo Nghị quyết 77/NQ-CP. Triển khai Nghị quyết này, các cơ sở giáo dục đại học dần từng bước chuyển đổi sang cơ chế tự chủ).

4. Câu hỏi nghiên cứu và giả thuyết khoa học

4.1. Câu hỏi nghiên cứu

Luận án trả lời các câu hỏi nghiên cứu:

1. Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam đã được thực hiện theo cách thức quản lý nào và đạt chất lượng ra sao?

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

2. Giải pháp nào là phù hợp giúp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam?

4.2. Giả thuyết khoa học

- Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các thư viện đại học ở Việt Nam đã được thực hiện nhưng chất lượng chưa cao do chưa áp dụng cơ chế tự chủ và mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo vị trí việc làm.

- Trong thời gian tới, nếu các thư viện đại học ở Việt Nam áp dụng cơ chế tự chủ và mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo vị trí việc làm sẽ đảm bảo hoạt động quản lý nguồn nhân lực đạt chất lượng cao.

5. Hướng tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

* Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Sau khi thu thập các tài liệu, số liệu, thơng tin,

tác giả luận tiến hành phân tích và hệ thống hóa các quan điểm lý luận, kinh nghiệm thực tiễn về hoạt động quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện đại học để nhận định các vấn

đề nghiên cứu.

- Phương pháp so sánh: Sau khi nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động quản lý

nguồn nhân lực thông tin - thư viện đại học, tác giả đối sánh các quan điểm tiếp cận, phương thức triển khai, kết quả thực hiện, các yếu tố tác động đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực thơng tin - thư viện để có bức tranh tổng thể về vấn đề nghiên cứu.

- Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp này để thống kê các số liệu điều tra,

thu thập từ các phiếu khảo sát.

- Phương pháp điều tra xã hội học: Luận án tiến hành điều tra bằng bảng hỏi và

phỏng vấn trực tiếp. Thông qua phương pháp này, tác giả đã thu thập được khối lượng thông tin đa dạng, đa chiều, khách quan để đánh giá thực trạng. Từ đó có cơ sở để đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

các trường đại học ở Việt Nam.

Nhằm phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam, luận án đã tiến hành phân các thư viện đại học theo các tầng như sau:

Tầng thứ nhất: Phân chia theo đặc điểm địa lý vùng miền, bao gồm: miền Bắc, miền Trung, miền Nam.

Tầng thứ hai: Phân chia theo cơ chế quản lý các trường đại học, bao gồm: đại học đã tự chủ và đại học chưa tự chủ.

Trên cơ sở kết quả phân tầng, tác giả tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên từ mỗi tầng. Để đạt được độ chính xác mong đợi là 80%, luận án có sử dụng cơng thức tính cỡ mẫu Yamane: n= 𝑁

1+𝑁(𝑒)2 = 237

1+237(0,2)2 = 22,61. Trong đó: - n là cỡ mẫu

- N là tổng số mẫu (Tổng số trường đại học tại Việt Nam là 237 trường) - e là sai số (độ chính xác mong đợi 80% tương đương sai số = 0,2) Như vậy, cỡ mẫu mà luận án tiến hành khảo sát nhằm đánh giá hoạt động QL NNL TT - TV các trường đại học ở Việt Nam là 23 trường đại học trải dài ở cả 3 miền Bắc - Trung - Nam và thuộc hai khối trường đại học đã tự chủ và chưa tự chủ, trong đó:

Miền Bắc (gồm 14 thư viện); Miền Trung (gồm 04 thư viện); Miền Nam (gồm 05 thư viện) (Tại Phụ lục số 05).

Miền Bắc (có 05 trường đại học tự chủ và 09 trường đại học chưa tự chủ); Miền Trung (có 01 trường đại học tự chủ và 03 trường đại học chưa tự chủ); Miền Nam (có 03 trường đại học tự chủ và 02 trường đại học chưa tự chủ).

Nhóm đối tượng tham gia khảo sát: Viên chức quản lý thư viện; Nhân viên thư viện. Khảo sát theo 2 hình thức: Phát phiếu trực tiếp và trực tuyến. Cụ thể:

Tổng số phiếu phát ra là 315 phiếu (tỉ lệ 100%); Tổng số phiếu thu về là 267 phiếu (tỉ lệ 84,8%).

Trong đó: Viên chức quản lý thư viện: thu được 23 phiếu; Nhân viên thư viện: thu được 244 phiếu.

- Phương pháp quan sát: Khi thực hiện khảo sát và phỏng vấn, tác giả sử dụng kết

hợp phương pháp quan sát các nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực, bao gồm: Hoạch

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

định nguồn nhân lực; Tuyển dụng nguồn nhân lực; Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực; Đánh giá nguồn nhân lực; Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; Chế độ chính sách, tạo động lực cho người lao động... nhằm nhận diện phương thức quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam.

7. Cấu trúc của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận án cấu trúc thành 03 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học.

Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại các trường đại học ở Việt Nam.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG TIN - THƯ VIỆN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.1. Tổng quan nghiên cứu

Khoa học quản lý nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói nói riêng là một vấn đề lớn, vì vậy đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện. Các cơng trình này được tổng quan theo từng phương diện liên quan trực tiếp đến đề tài như sau:

1.1.1. Nghiên cứu về quản lý

Khoa học quản lý có lịch sử lâu đời tính đến thời điểm hiện nay đã phát triển thành một lĩnh vực khoa học với nhiều khía cạnh và hệ thống khái niệm đa dạng.

Theo tác giả Triệu Văn Cường [23], có thể phân chia các trường phái quản lý dựa trên các quan điểm tiếp cận như sau:

Trường phái quản lý cổ điển: Đại diện cho trường phái này bao gồm các nhà khoa học như F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, Luther Gulick và Lyndanll Urwick. Trường phái này tập trung vào công việc và tính khoa học trong quản lý, coi cơng việc là trung tâm của quản lý. Do đó, nó còn được gọi là trường phái quản lý khoa học.

Trường phái quản lý tân cổ điển (hoặc trường phái tâm lý xã hội): Trọng tâm của trường phái này là con người và các mối quan hệ của con người trong tổ chức. Đại diện tiêu biểu cho trường phái này bao gồm các nhà khoa học M.P. Follet, H. Simon, và Maslow. Trường phái quản lý hiện đại: Đây là trường phái quản lý kết hợp và phát triển từ những ưu điểm của các tư tưởng quản lý trước đó. Các nhân vật đáng chú ý trong trường phái này bao gồm các nhà khoa học Harold Koontz, C.I. Barnarrd, James H. Donneley, William Ouchi, và Peter Drucker. Trường phái này đưa ra nhiều thuyết quản lý quan trọng như: Thuyết quản lý theo quá trình, Thuyết quản lý theo hệ thống, Thuyết định lượng, Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi.

Theo Các Mác [37]: Quản lý là một chức năng đặc biệt nảy sinh từ bản chất xã hội của quá trình lao động. Tất cả mọi hoạt động tiến hành trên quy mơ tương đối lớn thì cần đến sự chỉ đạo để điều hòa và thực hiện những chức năng chung.

Tác giả Wickramasinghe Danture và Chandana Alawttage [72], tiếp cận quản lý từ các chức năng cơ bản như: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.

Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam [61], tiếp cận khái niệm quản lý trong sự mở rộng trong các giới khác nhau bao gồm (sinh học, kỹ thuật, xã hội).

Theo Viện Quản lý và phát triển năng lực tổ chức [65] xem xét quản lý từ phương diện từ là một hành vi, trong đó có người tác động và người chịu tác động.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

1.1.2. Nghiên cứu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực * Về nguồn nhân lực

Trên thực tế, nhiều học giả đã đưa ra các quan niệm về nguồn nhân lực, các phương diện tiếp cận có sự khác nhau, phân tích các quan điểm có thể chia ra các cách tiếp cận sau:

- Tiếp cận theo nghĩa hẹp

Theo nghĩa hẹp, theo đó nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức với quy mơ, loại hình, chức năng khác nhau có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Các tác giả tiêu biểu cho quan điểm này gồm các giả Nicholas Henry [76]; R.Wayne Mondy và Robert M. Noe [84]. Trần Kim Dung [26].

- Tiếp cận theo nghĩa rộng

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội. Vậy, nguồn nhân lực sẽ bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng tồn tại và phát triển bình thường. Các tác giả tiêu biểu cho quan điểm này: Vũ Hoàng Ngân [33]; Tạ Ngọc Hải [32].

* Về quản lý nguồn nhân lực

Về quản lý nguồn nhân lực, nhiều tác giả trong nước và ngoài nước đã đưa ra các quan điểm từ các phương diện tiếp cận khác nhau:

- Tiếp cận từ các chức năng của quản lý nguồn nhân lực

Theo cách tiếp cận này quản lý nguồn nhân lực cũng giống như quản lý các lĩnh vực hoạt động khác đều phải tuân theo những nguyên lý chung và phải thực hiện các chức năng chung của quản lý. Tiêu biểu cho cách tiếp cận này gồm các tác giả: Jay B. Barney và Ricky W. Griffin [70]. Nguyễn Văn Lâm [36]. Theo đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực được xác định gồm: Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, điều hành phối hợp và kiểm tra, kiểm soát.

- Tiếp cận từ phương diện các nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Theo cách tiếp cận này quản lý nguồn nhân lực là quá trình thu hút, tuyển chọn, đào tạo, tổ chức đánh giá và khen thưởng người lao động chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Tiêu biểu cho cách tiếp cận này gồm các giả Jakaria Rahman

[86]; Dave Ulrich và các cộng sự [89]; Trần Kim Dung [26].

- Tiếp cận từ phương diện mối quan hệ giữa con người trong quản lý

Đây là cách tiếp cận được nhiều nhà khoa học trong và ngoài nước lựa chọn. Cách tiếp cận này đề cập đến mối quan hệ giữa con người trong quản lý bao gồm chủ thể quản lý và khách thể quản lý gắn với mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Theo đó quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động quản lý con người trong mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động, nhằm hài hịa giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của cá nhân. Tiêu biểu cho cách tiếp cận này gồm các tác giả Raymind J. Stone [88]; Keith Davis [91]; Michael Armstrong [68]; Nguyễn Thị Hồng Hải và Nguyễn Thị Thanh Thủy [31] .

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Một số tác giả khác cùng hướng tiếp cận về mối quan hệ con người trong quản lý, tuy nhiên nhấn mạnh vào sự tác động của chủ thể quản lý lên khách thể quản lý. Theo đó: Quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động tác động đến người lao động nhằm làm tăng khả năng cống hiến của họ đối với mục tiêu chung của tổ chức/ đơn vị, đồng thời làm thỏa mãn nhu cầu cá nhân của đội ngũ này. Tiêu biểu cho cách tiếp cận này gồm các tác giả: Amiya Kumar Das [73]; Phạm Thế Kiên[35].

1.1.3. Nghiên cứu về nguồn nhân lực thông tin - thư viện và quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện

* Nghiên cứu về khái niệm nguồn nhân lực thông tin - thư viện

Trên thực tế đã có những nhà khoa học trong và ngoài nước đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực thông tin - thư viện.

- Tiếp cận trong phạm vị hẹp

Tiếp cận ở phạm vi hẹp được hiểu là nguồn nhân lực trong một thư viện hay trung tâm thơng tin. Theo đó, nguồn nhân lực, thông tin thư viện là những người đủ tiêu chuẩn để đảm nhận các vị trí cơng việc trong cơ cấu tổ chức của các thư viện hay trung tâm thông tin, gắn với các yêu cầu về năng lực. Tiêu biểu trong cách tiếp cận này gồm các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71].

- Tiếp cận ở phạm vi rộng

Nguồn nhân lực trong hoạt động thông tin - thư viện là tổng thể các tiềm năng lao động của một cơ quan, một vùng hay lãnh thổ quốc gia được tổ chức lại theo một cách thức nhất định để vận hành hoạt động thông tin - thư viện.Nguồn nhân lực trong lĩnh vực thông tin - thư viện được hiểu là nguồn tài nguyên con người cùng các vấn đề liên quan đến con người trong hoạt động thông tin - thư viện. Tiêu biêt cho cách tiếp cận này gồm các tác giả Trần Thị Minh Nguyệt [44]; Trần Thị Quý [50].

- Tiếp cận ở cả hai phạm vi

Xem xét từ phương diện ở cả hai phạm vi, theo tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh [52] dưới góc độ vĩ mơ, nguồn nhân lực thơng tin - thư viện là nguồn nhân lực của ngành thông tin - thư viện. Dưới góc độ vi mơ, nguồn nhân lực thông tin - thư viện là nguồn nhân lực của một cơ quan thông tin - thư viện.

* Nghiên cứu về khái niệm quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện

Về khái niệm quản nguồn nhân lực thông tin - thư viện, trên thế giới và tại Việt Nam đã có nhiều nhà khoa học đề cập tới. Các nghiên cứu này tiếp cận từ khác phương diện khác nhau của quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện.

- Tiếp cận từ phương diện nội dung quản lý nguồn nhân lực

Xem xét từ phương diện các nội dung của quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện được xác định là hoạt động liên quan đến thực hiện các nhiệm vụ như lựa chọn, tuyển

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

dụng, tổ chức, đào tạo, đánh giá, tạo động lực cho nhân viên nhằm duy trì nguồn nhân lực tốt và phù hợp đảm bảo phát triển thư viện. Tiêu biểu cho cách tiếp cận này gồm các tác giả như: Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71]; Devendra Kumar, Abdul Quadir and Jamal Ahmad Siddiqui [80] .

- Tiếp cận từ phương diện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý

Quản lý nguồn nhân lực thông tin thư viện được hiểu như là một quá trình sử dụng các phương pháp, biện pháp tác động, tạo điều kiện tốt nhất cho mỗi người lao động hoàn thành tốt kế hoạch, mục tiêu chiến lược của cơ quan thông tin thư viện. Tiêu biểu trong cách tiếp cận này là tác giả như Trần Thị Minh Nguyệt [44]; Nguyễn Thị Lan Thanh [52].

* Nghiên cứu về nội dung quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện

Nghiên cứu các nội dung quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện theo các tác giả Robert D. Stueart và Barbara B. Moran [71], quản lý nhân lực thông tin - thư viện bao gồm 6 nội dung cơ bản như: Hoạch định; Tuyển dụng; Tổ chức; Tạo động lực; Kiểm tra đánh giá; Đào tạo bồi dưỡng.

Về hoạch định, theo các tác giả Trần Kim Dung [26]; Robert D. Stueart và Barbara B. Moran [70] hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Về tuyển dụng, theo các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [70], tuyển dụng nhân lực thư viện liên quan đến việc tìm kiếm và thu hút một nhóm ứng viên có đủ điều kiện cho các vị trí việc làm trong thư viện.

Về tổ chức, có một số tác giả đã đề cập đến nội dung tổ chức nguồn nhân lực thông tin thư viện, theo đó tổ chức nhân lực trong thư viện liên quan đến 03 cơng việc chính bao gồm: Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức; Sắp đặt nhân sự trong cơ cấu tổ chức một cách hệ thống, Thơng qua mơ hình cơ cấu tổ chức liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể thống nhất hành động đạt mục tiêu chiến lược đã được đề ra. Các tác giả tiêu biểu cho cách tiếp cận này bao gồm các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [70]; Nguyễn Văn Thiên [55] .

Về tạo động lực cho người lạo động, đây là một nội dung rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực thông tin thư viện. Theo các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [70] tạo động lực cho người lao động chính là việc điều khiển chỉ đạo và thúc đẩy con người nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của thư viện. Đề cập đến những nội dung cụ thể của tạo động lực cho người lao động theo tác giả Nguyễn Văn Thiên [55], trong quản lý thư viện hiện đại những yếu tố chính ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động bao gồm: Phương pháp quản lý; Người quản lý; Truyền thông (thông tin trong tổ

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

chức).

Về kiểm tra, theo theo các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. kiểm tra đánh giá trong quản lý nguồn nhân lực thông tin thư viện được hiểu là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch, nguyên nhân của sự sai lệch và có biện pháp khắc phục [70].

* Nghiên cứu về tiêu chí đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin- thư viện

Trên thực tế, có nhiều nhà khoa học đã đề cập đến những tiêu chí đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực trong thư viện.

Theo các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [70] đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện cần căn cứ vào mức độ đạt được mục tiêu của thư viện. Theo tác giả Nguyễn Văn Thiên [55] đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện cần căn cứ vào mức độ hợp lý của cơ cấu nguồn nhân lực thơng tin - thư viện. Bên cạnh đó, mức độ hài lịng của người lao động là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá chất lượng quản lý nhân lực. Theo tác giả Gregson Jon và các cộng sự [79]đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện cần căn cứ vào mức độ về năng lực nguồn nhân lực thông tin - thư viện.

Tổng hợp các quan điểm trên có thể xác định các tác giả đã đề cập đến những tiêu chí quan trọng khi đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện, bao gồm:

- Mức độ hợp lý của cơ cấu nguồn nhân lực thông tin - thư viện - Mức độ hợp lý về năng lực nguồn nhân lực thông tin - thư viện - Mức độ hài lòng của nhân viên thư viện

1.1.4. Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực thư viện trường đại học

Trên thế giới và ở Việt Nam đã có những cơng trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực tại thư viện đại học. Theo tác giả Devendra Kumar và các cộng sự [80], trong

nghiên cứu Quản lý nguồn nhân lực tại các thư viện trường đại học công lập: Nghiên cứu trường hợp tại Uttar Pradesh, các tác giả đã thảo luận về vị trí nguồn nhân lực

trong các thư viện đại học công lập của Bang Uttar Pradesh (Ấn Độ); Sự cần thiết của việc hoạch định nguồn nhân lực theo tính chất của thư viện và những thay đổi về về nhân lực trong thư viện đại học. Từ thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, nhóm tác giả cũng đưa ra những đề xuất và định hướng trong tương lai về quản lý nguồn nhân lực trong thư viện đại học.

Trong nghiên cứu Đánh giá nhân sự và hiệu suất trong Thư viện học thuật, tác

giả Ogunlana E.K và Oshinaike A.B [74] đã xây dựng, xem xét, đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân lực thông tin - thư viện đại học, đồng thời đưa ra phương pháp cải thiện

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

hoạt động đánh giá hiệu suất trong tương lai và hiệu suất nguồn nhân lực trong các thư viện đại học.

Tại Việt Nam, đã có những nghiên cứu liên quan đến quản lý nguồn nhân lực thư

viện đại học. Tiêu biểu như tác giả Trần Thị Quý [50], Nguồn nhân lực tại các trung tâm thông tin thư viện đại học trên địa bàn Hà Nội, thực trạng và giải pháp. Bên cạnh đó, cũng

có nhiều luận văn, luận án của các học viên ngành thông tin - thư viện. Trọng tâm của các cơng trình này thường nghiên cứu về một hoặc một số thư viện đại học cụ thể. Liên quan đến nội dung đề tài này, có một số tác giả tiêu biểu như:

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Ngọc (2016), Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện tại Học viện Ngân hàng, Trường đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn. Luận văn đã đề cập đến nhiều phương diện liên quan đến công tác tổ chức, quản lý

nguồn nhân lực nói chung và quản lý nguồn nhân lực thư viện nói riêng, cụ thể: Những vấn đề chung của quản lý nguồn nhân lực, nguồn nhân lực thông tin - thư viện; Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện học viện Ngân hàng; Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện của học viện Ngân hàng.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Phương Hảo (2012), Tổ chức và quản lý Trung tâm Thông tin - Thư viện trường Đại học Sư phạm Hà Nội, Trường đại học Văn hóa Hà

Nội. Nhiều nội dung trong luận văn đã đề cập đến những vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực thông tin thư viện như: Khái niệm, yêu cầu thực trạng nguồn nhân lực, tổ chức nguồn nhân lực tại Thư viện Trường Đại học Sư phạm Hà Nội.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Anh Minh (2011), Đổi mới công tác tổ chức quản lý tại Trung tâm Thông tin - Thư viện Trường Đại học Giao thông Vận tải trong giai đoạn hiện nay, Trường đại học Văn hóa Hà Nội. Luận văn trọng tâm vào các nội dung

nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tổ chức, quản lý thư viện đại học; Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tổ chức, quản lý tại Trung tâm Thông tin - Thư viện trường Đại học Giao thông Vận tải; Đề xuất các giải pháp đổi mới công tác tổ chức, quản lý thư viện đại học. Trong nhiều nội dung của quản lý thư viện đại học luận văn đã phân tích về lý luận tổ chức nguồn nhân lực thư viện đại học, thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trung tâm thông tin thư viện Trường đại học Giao thông Vận tải từ các phương diện cơ cấu tổ chức, áp dụng các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực.

Ngồi những cơng trình nói trên, tại Việt Nam đã có một số văn bản pháp quy như: Luật Thư viện; Qui chế mẫu về tổ chức hoạt động thư viện đại học… cũng có những điều khoản cụ thể đề cập đến thư viện đại học nói chung và quản lý nhân lực trong thư viện đại học nói riêng.

Như vậy có thể thấy, liên quan đến đề tài luận án, đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu. Các nghiên cứu này đề cập đến các phương diện khác nhau của quản lý nguồn nhân

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

lực nói chung và quản lý nguồn nhân lực thư viện nói riêng. Đây là nền tảng lý luận rất quan trọng, tác giả luận án sẽ lựa chọn, kế thừa và hoàn thiện thêm trong nghiên cứu.

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện

1.2.1. Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện và các khái niệm liên quan * Nguồn nhân lực

Theo tác giả Nicholas Henry [76]: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.

Theo tác giả R.Wayne Mondy và Robert M. Noe [84]; tác giả Ogunlana E.K và Oshinaike A.B [74]: Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng. Nguồn nhân lực là một thành phần quan trọng cho thành tựu chiến lược của các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Nó chuyên về các vấn đề liên quan đến quản lý và phát triển mọi người trong một tổ chức.

Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam, "nguồn” là “nơi phát sinh, nơi có thể cung

cấp”, còn “nhân lực” chỉ “sức lực của con người” [61]. Như vậy, ghép một cách cơ học hai từ với nhau ta có thể hiểu: nguồn nhân lực là nơi cung cấp sức lực con người.

Các nhà nghiên cứu khác như các tác giả Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân [42], Phạm Minh Hạc [30], Phạm Văn Đức [24] cho rằng: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, một vùng... Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực con người với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Nói một cách cụ thể hơn, nguồn nhân lực là nguồn lực con người bao gồm nguồn sức mạnh vật chất và tinh thần có sẵn trong mỗi người lao động mà trong q trình phát triển được hồn thiện về kiến thức, về khả năng chuyên môn và về cả trình độ văn hóa.

Theo các tác giả Phạm Thành Nghị [41]; Nguyễn Hữu Dũng [25]: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người.

Theo tác giả Trần Kim Dung [26]: Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Theo tác giả Tạ Ngọc Hải [32]: Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới. Từ các quan niệm đã nêu trên, có thể thấy, khi đề cập đến nguồn nhân lực, các nhà khoa

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

học đã tiếp cận ở hai phạm vi khác nhau: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp

sức lao động cho sản xuất xã hội. Như vậy, nguồn nhân lực sẽ bao gồm tồn bộ dân cư có khả

năng tồn tại và phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người

của những tổ chức với quy mơ, loại hình, chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội.

Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực được xác định là nguồn lực con người của những tổ chức với quy mơ, loại hình, chức năng khác nhau có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức, cơ quan.

* Nguồn nhân lực thông tin - thư viện

Theo các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B.[71]: Nguồn nhân lực, thường được viết tắt là nhân sự, là một trong những nguồn lực quý giá nhất của tổ chức. Nguồn nhân lực trong hoạt động thông tin - thư viện là những người đủ tiêu chuẩn để đảm nhận các vị trí cơng việc trong cơ cấu tổ chức của các thư viện hay trung tâm thông tin.

Theo tác giả Trần Thị Minh Nguyệt [44]: Nguồn nhân lực trong hoạt động thông tin - thư viện là tổng thể các tiềm năng lao động của một cơ quan, một vùng hay lãnh thổ quốc gia được tổ chức lại theo một cách thức nhất định để vận hành hoạt động thông tin - thư viện. Nguồn nhân lực trong hoạt động thông tin - thư viện được xem xét ở hai mặt có mối quan hệ hữu cơ với nhau: tiềm năng lao động thông tin - thư viện, bao gồm cả mặt số lượng và chất lượng con người tham gia lao động nghề nghiệp thông tin - thư viện và quản lý nguồn nhân lực, yếu tố quan trọng phát huy tiềm năng lao động, tạo thành vốn nhân lực trong hoạt động thông tin - thư viện.

Theo tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh [52]: Khi nói đến nguồn nhân lực thông tin- thư viện phải hiểu dưới hai góc độ vĩ mơ và vi mơ. Dưới góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực thông tin - thư viện là nguồn nhân lực của ngành thông tin - thư viện và được hiểu là tổng thể những tiềm năng lao động của con người đang vận hành (tổ chức và quản lý) hoạt động của cả ngành thông tin - thư viện. Dưới góc độ vi mơ, nguồn nhân lực thông tin - thư viện là nguồn nhân lực của một cơ quan thông tin - thư viện và được hiểu là toàn bộ viên chức

và người lao động đang vận hành hoạt động của một cơ quan thông tin - thư viện.

Theo tác giả Trần Thị Quý [50]: Nguồn nhân lực trong ngành thông tin - thư viện được hiểu là nguồn tài nguyên con người/nhân sự cùng các vấn đề liên quan đến con người

trong hoạt động thông tin - thư viện.

Như vậy, điểm chung nhất khi đề cập đến nguồn nhân lực thông tin - thư viện, các

tác giả đều cho rằng: Nguồn nhân lực thông tin - thư viện là tổng thể các tiềm năng lao

động của một cơ quan, một vùng hay một lãnh thổ, là tài nguyên con người cùng các vấn đề liên quan đến con người trong hoạt động thông tin - thư viện.

Trong nghiên cứu này, luận án xác định: Nguồn nhân lực thông tin - thư viện là

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

nguồn lực con người với đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn có khả năng thực hiện các hoạt động trong cơ quan thông tin - thư viện..

* Quản lý

Theo quan điểm của Các Mác [37]: Quản lý là một chức năng đặc biệt nảy sinh từ bản chất xã hội của quá trình lao động. Tất cả mọi hoạt động trực tiếp hay mọi động cơ chung nào tiến hành trên quy mơ tương đối lớn thì ít nhiều đều cần đến sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung. Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, cịn một dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng.

Theo tác giả Wickramasinghe Danture và Chandana Alawttage [72]: Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của tổ chức để phối hợp các nguồn lực con người, vật chất và nguồn lực khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.

Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam [61]: Quản lý là chức năng và hoạt động của hệ thống có tổ chức thuộc các giới khác nhau (sinh học, kỹ thuật, xã hội), bảo đảm gìn giữ một cơ cấu ổn định nhất định, duy trì hoạt động tối ưu và bảo đảm thực hiện những chương trình và mục tiêu của hệ thống đó.

Theo Viện Quản lý và phát triển năng lực tổ chức [65]: Xem xét từ bản chất, quản lý thực chất là một hành vi, đã là hành vi thì phải có người gây ra và người chịu tác động. Mọi hoạt động quản lý đều phải do 04 yếu tố cơ bản cấu thành: Chủ thể quản lý, do ai quản lý? Khách thể quản lý, quản lý cái gì? Mục đích quản lý, quản lý vì cái gì? Mơi trường và điều kiện tổ chức, quản lý trong hoàn cảnh nào?

Tổng hợp từ những quan điểm nêu trên, tác giả luận án xác định: Quản lý là một hoạt động đặc biệt của con người, là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các phương pháp và công cụ quản lý nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra.

* Quản lý nguồn nhân lực

Từ phương diện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý, theo tác giả Raymind J. Stone [88]: Quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động quản lý con người trong mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động, nhằm hài hịa giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của cá nhân. Theo tác giả Michael Armstrong [69]: Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hành động quản lý có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên - nguồn nhân lực của nó. Theo tác giả Phạm Thế Kiên [35]: Quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động tác động đến người lao động nhằm làm tăng khả năng cống hiến của họ đối với mục tiêu chung của tổ chức/ đơn vị, đồng thời làm thỏa mãn nhu cầu cá nhân của đội ngũ này. Theo tác giả William Wether và Keith Davis [91]: Quản lý nguồn nhân lực là tìm mọi cách tạo thuận lợi cho mọi người trong tổ chức hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, tăng cường cống hiến của mọi người theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức, đạo đức xã hội.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Tiếp cận từ phương diện các chức năng của quản lý, theo các tác giả Jay B. Barney và Ricky W. Griffin: Quản lý nguồn nhân lực cũng như các dạng quản lý khác phát triển từ lý thuyết khoa học quản lý phải thực hiện chức năng chung của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra. Theo tác giả Nguyễn Văn Lâm [36]: Quản lý nguồn nhân lực cũng giống như quản lý các lĩnh vực hoạt động khác đều phải tuân theo những nguyên lý chung và phải thực hiện các chức năng chung của quản lý như: Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, điều hành phối hợp và kiểm tra, kiểm soát.

Xem xét từ phương diện các nội dung của quản lý nguồn nhân lực, theo tác giả Jakaria Rahman [86]: Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến bất kỳ khía cạnh nào của một tổ chức có

ảnh hưởng đến nhân viên, như tuyển dụng và sa thải, trả lương, lợi ích, đào tạo, quản trị, khuyến khích, thơng tin về quy trình an tồn và những ngày nghỉ ốm. Theo tác giả Dave Ulrich [89]: Quản lý nguồn nhân lực là quá trình thu hút, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và khen thưởng cho người lao động, đồng thời xem xét các mối quan hệ lãnh đạo và văn hóa tổ chức nhằm thực hiện tốt yêu cầu của người lao động trên cơ sở phù hợp pháp luật lao động.

Từ các phương diện khác, theo tác giả Amiya Kumar Das [73]: Quản lý nguồn nhân lực là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo sử dụng hiệu quả và hiệu quả tài năng của con người để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Theo tác giả Trần Kim Dung [26]: Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Theo tác giả Nguyễn Thị Hồng Hải, Nguyễn Thị Thanh Thủy [31]: Quản lý nguồn nhân lực là việc thiết kế và xây dựng tất cả các chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, duy trì và phát triển nguồn lực con người trong tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, thơng qua đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.

Trong luận án này, tác giả xác định: Quản lý nguồn nhân lực là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các công cụ và phương pháp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở đáp ứng mục tiêu, nhu cầu, lợi ích của cá nhân/ người lao động.

* Mơ hình quản lý nguồn nhân lực

Trong từ điển Bách Khoa Việt Nam [61], mơ hình, theo nghĩa hẹp là khái niệm dùng để chỉ dẫn hình mẫu thu nhỏ của vật lớn. Mơ hình, theo nghĩa rộng được hiểu là sự điển hình hóa những mối quan hệ, những đặc trưng quan trọng nhất mang tính bản chất của sự vật hiện tượng, của các quá trình diễn ra trong tự nhiên và trong đời sống xã hội. Để quản lý nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực thơng tin thư viện nói riêng có thể áp dụng nhiều mơ hình khác nhau. Để xác định các mơ hình quản lý nguồn nhân lực cũng có thể dựa trên nhiều căn cứ khác nhau. Tiếp cận theo quy trình quản lý có thể chia thành hai loại mơ hình quản lý nguồn nhân lực đó là mơ hình chức nghiệp và mơ hình vị trí việc làm.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Mơ hình chức nghiệp được bắt nguồn từ Pháp, sau đó được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước bên ngồi Châu Âu. Với mơ hình chức nghiệp, công chức được tuyển dụng vào làm việc theo ngành hay lĩnh vực chuyên môn; phân loại theo trình độ đào tạo, trên cơ sở đó mà xếp ngạch, bậc từ thấp đến cao, tương ứng với các chỉ số tiền lương từ thấp đến cao theo thâm niên, bằng cấp; tiền lương không gắn liền với vị trí việc làm. Theo tác giả Nguyễn Hữu Dũng [25], đặc trưng của mơ hình chức nghiệp là người làm việc cho nhà nước được chia theo nhóm lĩnh vực; Công chức được tổ chức theo ngạch bậc và lĩnh vực chuyên môn. Việc tăng lương căn cứ theo thâm niên công tác; Làm việc suốt đời nếu không bị kỷ luật buộc thôi việc; Cơ sở chủ yếu để tuyển dụng, đề bạt là thâm niên, kinh nghiệm công tác và bằng cấp. Trong mơ hình này, cơng chức được xem là một “nghề nghiệp”, gắn bó suốt đời, có thể được thun chuyển cơng việc, thun chuyển cơ quan mà vẫn giữ ngạch bậc ngay cả khi vị trí cơng việc mà mình đang nắm giữ khơng cịn.

Mơ hình vị trí việc làm là một mơ hình tiên tiến đã và đang được áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển như: Anh, Ốt-xtray-lia, Niu-di-lân, Ca-na-da, Hoa Kỳ… Vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp cơng lập là mơ hình mà mỗi vị trí cơng việc hoặc nhiệm vụ trong tổ chức gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng, là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức. Đặc trưng của mơ hình vị trí việc làm là các vị trí việc làm được thiết kế theo tiêu chuẩn nhất định dựa vào bản mô tả công việc; Các vị trí được phân loại theo tính chất cơng việc; Mỗi một vị trí việc làm chỉ có một mức lương; Khơng có chế độ làm việc suốt đời; Việc tuyển chọn nhân sự căn cứ vào năng lực thực tế theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc.

* Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện

Theo các tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], kể từ khi Hiệp hội Nhân sự Hoa Kỳ (ASPA) đổi tên thành Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM), thuật ngữ quản lý nguồn nhân lực được sử dụng phổ biến hơn so với thuật ngữ quản lý nhân lực được sử dụng trước đó. Quản lý nguồn nhân lực thơng tin - thư viện liên quan đến các nhiệm vụ như: Lựa chọn, tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, đánh giá, tạo động lực cho nhân viên nhằm duy trì nguồn nhân lực tốt và phù hợp đảm bảo phát triển thư viện.

Theo tác giả Devendra Kumar, Abdul Quadir and Jamal Ahmad Siddiqui [80]: Quản lý nguồn nhân lực trong các thư viện học thuật được định nghĩa là những quy trình được lập kế hoạch và thực hiện để thiết lập một hệ thống nguồn nhân lực hiệu quả và để thúc đẩy tất cả các mục tiêu của tổ chức.

Theo tác giả Trần Thị Minh Nguyệt [44]: Ở mức độ vi mô, quản lý nguồn nhân lực

được hiểu như là một quá trình sử dụng các phương pháp, biện pháp tác động, tạo điều kiện tốt nhất cho mỗi người lao động hoàn thành tốt kế hoạch và mục tiêu chiến lược của cơ quan thông tin thư viện.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Theo tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh [52]: Quản lý nguồn nhân lực thông tin- thư

viện là sự tác động của tập thể lãnh đạo cơ quan thông tin - thư viện lên viên chức, nhân viên nhằm đạt được mục đích đặt ra trên cơ sở tạo điều kiện làm việc thuận lợi cũng như

đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng cao cho họ.

Tác giả Nguyễn Thanh Thủy cho rằng [58]: Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện là hoạt động quản lý con người trong phạm vi nội bộ của một thư viện, là sự đối xử của tổ chức đối với người cán bộ. Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào thư viện, giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.

Như vậy, khi xem xét về khái niệm quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện, các

nhà khoa học đã đưa ra các quan điểm khác nhau, phụ thuộc vào từng phương diện tiếp cận.

Tổng hợp các quan điểm của các tác giả đi trước, trong nghiên cứu này, tác giả xác

định: Quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các công cụ và phương pháp nhằm đạt được mục tiêu chung. Các nội dung của quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện bao gồm hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đánh giá, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cũng như xây dựng chế độ chính sách phù hợp cho cá nhân/người lao động trên cơ sở đó hồn thành tốt mục tiêu của cơ quan thông tin - thư viện.

1.2.2. Nội dung và yêu cầu quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện

Về nội dung quản lý nguồn nhân lực nói chung, các nhà khoa học cũng có những cách tiếp cận khác nhau. Tác giả George T. Milkovich; John W. Boudreau [38] đưa ra 4 nội dung quản lý nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá các điều kiện, lập kế hoạch, xác định các mục tiêu; Đảm bảo nhân sự từ bên ngoài (Chiêu mộ từ bên ngoài; Tuyển chọn cơng nhân viên từ bên ngồi; Chuyện thơi việc của công nhân viên, việc cắt giảm và giữ lại lực lượng lao động); Phát triển công nhân viên (Đảm bảo nhân sự từ trong nội bộ và sự nghiệp; Đào tạo); Thù lao (Hệ thống tiền lương; Trả lương riêng từng công nhân viên; Trợ cấp).

Tác giả Armstrong [68] cho rằng nội dung quản lý nguồn nhân lực bao gồm 7 hoạt động: Quản lý tổ chức (thiết kế tổ chức, thiết kế công việc, cải thiện hiệu quả của tổ chức); Quản lý nguồn lực (lập kế hoạch, thu hút, tuyển chọn); Phát triển nguồn nhân lực; Quản lý thưởng; Quản lý quan hệ công tác; Quản lý sức khỏe, an toàn lao động và phúc lợi; Quản lý hành chính.

Tác giả Ivancevich [78] đã đưa ra 8 nội dung quản lý nguồn nhân lực như sau: Tuân thủ qui định trong tuyển dụng; Phân tích nghề; Lập kế hoạch tuyển dụng; Lựa chọn, tuyển dụng, tạo động lực và định hướng; Đánh giá kết quả lao động và trả công; Đào tạo và phát triển; Quản lý quan hệ công tác; Quản lý sức khỏe và an toàn lao động.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Tác giả Stone [88] đưa ra 11 cơng việc chính trong nội dung quản lý nguồn nhân lực: Phân tích công việc; Lập kế hoạch; Thu hút; Tuyển chọn; Đánh giá; Đào tạo bồi dưỡng; Phát triển nghề nghiệp; Tạo động lực; Trả thù lao; Quản lý các mối quan hệ; Quản lý sức khỏe và an toàn lao động.

Tác giả Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc [33] đề cập tới 6 vấn đề trong nội dung quản lý nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích cơng việc; Tuyển dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá năng lực thực hiện công việc; Thù lao lao động và các hình thức trả cơng lao động; Quan hệ lao động.

Tác giả Bùi Thị Thu Hà [29] đã trình bày rõ quản lý nguồn nhân lực bao gồm 7 nội dung: Lập kế hoạch nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Sự lãnh đạo; Động lực làm việc của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng; Xây dựng chính sách đãi ngộ; Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

Trong quản lý nguồn nhân lực thông tin thư viện theo tác giả Robert D. Stueart và Barbara B. Moran [71], quản lý nhân lực thông tin thư viện bao gồm 6 nội dung cơ bản: Hoạch định; Tuyển dụng; Tổ chức; Tạo động lực; Kiểm tra đánh giá; Đào tạo bồi dưỡng.

Tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh[52] đưa ra 5 nội dung quản lý nguồn nhân lực gồm: Lập kế hoạch (Hoạch định nguồn nhân lực); Tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực; Bố trí, sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Chế độ chính sách đối với người lao động.

Như vậy, có thể thấy quan điểm của các nhà khoa học khi đề cập đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực thơng tin - thư viện nói riêng có sự khơng tương đồng về số lượng các nội dung. Tuy nhiên, những nội dung quan trọng đều được các nhà khoa học đề cập tới. Trong luận án này, tác giả tiếp cận nội dung quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện bao gồm 6 hoạt động, đó là: 1.Hoạch định nguồn nhân lực; 2.Tuyển dụng nguồn nhân lực; 3. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực; 4. Đánh giá nguồn nhân lực; 5.Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; 6.Chế độ chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động.

* Hoạch định nguồn nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung [26]: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Trong quản lý nguồn nhân lực thông tin - thư viện, hoạch định nguồn nhân lực là nội dung quan trọng mà bất cứ người quản lý nào cũng cần phải thực hiện. Hoạch định nguồn nhân lực trong cơ quan thông tin - thư viện là việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của thư viện đó từ các phương diện như số lượng, năng lực chuyên môn cần thiết của

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

nhân lực để đưa ra các giải pháp nhằm đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc của thư viện ở giai đoạn hiện tại cũng như tương lai.

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho người quản lý thư viện có một cái nhìn tổng thể về thực trạng nguồn nhân lực của thư viện mình, trên cơ sở đó có những cách thức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả nhất, hạn chế rủi ro, giảm bớt các sai sót cúng như tránh lãng phí. Bên cạnh đó, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho người quản lý thư viện có những kế hoạch chiến lược, những quyết sách đúng đắn để phát triển nguồn nhân lực cho thư viện trong tương lai.

Hoạch định nguồn nhân lực không phải là một hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với các hoạt động khác trong quản lý nguồn nhân lực như: Tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, tạo động lực và phát triển nhân sự.

- Yêu cầu trong hoạch định nguồn nhân lực thư viện

Để có thể thực hiện tốt việc hoạch định nguồn nhân lực, các thư viện thư viện cần tuân thủ tốt các u cầu sau:

+ Thực hiện đúng quy trình

Thơng thường, quy trình hoạch định nhân lực gồm 05 bước:

 Bước 1: Phân tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực. Những yếu tố cần thiết phải xem xét là phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong thư viện. Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71]: Mơi trường bên ngồi thư viện bao gồm các yếu tố như: xã hội, kinh tế, cơng nghệ, văn hóa, chính trị, dân cư. Các yếu tố thuộc mơi trường bên trong thư viện bao gồm: nhân viên, dịch vụ, hệ thống tự động hóa, nguồn lực thơng tin, chiến lược hiện tại. Bên cạnh các yếu tố khác như: sứ mệnh, mục tiêu của thư viện hay nhu cầu của người dùng… cũng cần được xác định rõ ràng.

 Bước 2: Dự báo nhu cầu nhân sự cho thư viện.

Dự báo nhu cầu nhân sự là xác định số lượng, cơ cấu nhân lực với các yêu cầu về trình độ, kỹ năng cần thiết đảm bảo đội ngũ nhân sự có thể đáp ứng được yêu cầu công việc trong thư viện ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai.

Các công việc cần thực hiện bao gồm: Xác định nhu cầu về các loại nhân sự cụ thể tại từng thời điểm hiện tại và trong tương lai để thực hiện các nhiệm vụ của thư viện; Yêu cầu về trình độ về trình độ, kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động được sử dụng trong tương lai; Sự thay đổi cơ cấu tổ chức của thư viện trong tương lai và sự thay đổi về các vị trí cơng việc dự kiến; Dự báo sự phát triển về năng lực nhân sự trong tương lai; Tỷ lệ nghỉ việc, luân chuyển công tác, nghỉ hưu; Khả năng sức hấp dẫn của thư viện trong việc thu hút nhân viên đến làm việc.

 Bước 3: Dự báo khả năng cung nhân lực.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Dự báo khả năng cung nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành cơng của q trình hoạch định nguồn nhân lực. Để dự báo mức cung nhân lực, thư viện cần phân tích mức cung nội bộ và phân tích mức cung từ bên ngoài..

 Bước 4: Phân tích thực trạng nhân lực của thư viện.

Phân tích thực trạng nhân lực của thư viện nhằm phát hiện những điểm mạnh và điểm yếu của nhân sự trong nội bộ thư viện. Các chỉ số cần phân tích bao gồm: Cơ cấu tuổi, tỉ lệ về giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với công việc; Trình độ, năng lực nghề nghiệp; Thực trạng sử dụng nhân lực; Số lượng nghỉ hưu, thay đổi, luân chuyển trong những năm gần đây và tương lai gần; Kết quả đánh giá việc sử dụng nguồn nhân lực trong thư viện vài năm gần đây.

 Bước 5: Cân đối cung - cầu và điều chỉnh nhân lực.

Cân đối cung cầu và điều chỉnh nhân lực là bước cuối của hoạch định nguồn nhân lực trong thư viện. Việc cân đối cần dựa trên các căn cứ sau: Dựa trên cơ sở dự đoán cung- cầu nhân lực; Thực trạng nhân lực hiện có của thư viện; Chiến lược phát triển thư viện trong tương lai; Khả năng định biên của thư viện.

Trên cơ sở kết quả cân đối cung - cầu về nhân lực các thư viện, cần có những kế hoạch phù hợp nhằm khắc phục những hạn chế, đảm bảo cân bằng đươc cung và cầu nhân lực trong thư viện.

+ Đảm bảo sự đa dạng của các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kết quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong thư viện là các kế hoạch phát triển nhân lực. Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], có 2 loại kế hoạch cơ bản trong thư viện, đó là kế hoạch chiến lược (kế hoạch dài hạn) và kế hoạch ngắn hạn (kế hoạch hoạt động). Theo tác giả Nguyễn Văn Thiên [55], thực hiện chức năng lập kế hoạch trong quản lý thư viện hiện đại có nhiều thay đổi trong đó cần đảm bảo sự đa dạng và toàn diện của các loại kế hoạch, bên cạnh các kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn là các loại kế hoạch hoạt động.

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của quản lý thư viện, vì vậy, để có thể đảm bảo nguồn nhân lực tốt nhất cho phát triển, các thư viện cần đảm bảo sự đa dạng của các loại kế hoạch. Trong đó, những kế hoạch chiến lược về nhân lực là rất cần thiết bởi nó sẽ đảm bảo cho sự ổn định về nguồn nhân lực của thư viện trong thời gian dài. Bên cạnh đó, những kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng… cũng rất quan trọng bởi nó đảm bảo cho việc đạt mục tiêu dài hạn cũng như sự ổn định về nguồn nhân lực trước những thay đổi nhanh chóng của mơi trường bên trong và bên ngoài thư viện.

+ Đảm bảo huy động được trí tuệ của tập thể trong lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Theo tác giả Krishan Kumar [81], những kế hoạch tốt là rất cần thiết và quan trọng đối với bất cứ tổ chức nào. Trong quản lý thư viện để có được những kế hoạch hiệu quả có nhiều yếu tố cần phải cân nhắc trong quá trình lập kế hoạch, trong đó việc mở rộng các thành phần tham gia vào việc lập kế hoạch là nên làm. Theo tác giả Nguyễn Văn Thiên [55], cần đảm bảo để tất cả các thành viên trong thư viện có thể tham gia vào việc lập kế hoạch, điều này một mặt sẽ huy động được trí tuệ của các thành viên trong thư viện, mặt khác sẽ tạo động lực cho người lao động.

Như vậy, có thể thấy, trong quản lý thư viện nói chung và quản lý nguồn nhân lực thư viện nói riêng, để có được những bản kế hoạch tốt, việc huy động trí tuệ từ tập thể trong xây dựng kế hoạch là rất cần thiết. Đây là yêu cầu đối với người quản lý, thực hiện yêu cầu này không chỉ mang đến những bản kế hoạch tốt, phù hợp mà còn tạo được động lực tốt cho người lao động. Người lao động được tơn trọng, được tham gia vào q trình quản lý, hoạch định sự phát triển của thư viện. Thực hiện yêu cầu này cũng là một trong những yếu tố đảm bảo để người quản lý thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ.

Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực trong thư viện phải phù hợp với bối cảnh và những qui định hiện hành của Việt Nam.

Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực trong thư viện phải gắn liền với điều kiện, đặc

điểm của tổ chức nơi tiến hành hoạch định. Ví dụ: với các thư viện trường đại học việc hoạch định nhân sự phải gắn với điều kiện và những qui định của trường đại học nơi thư viện hoạt động.

* Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là nội dung tiếp theo của quản lý nguồn nhân lực thơng tin - thư viện. Theo tác giả Nguyễn Hồng Tiến [59], tuyển dụng nhân lực là tiền đề cho quá trình quản trị tài sản con người trong tổ chức, là nhân tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh thông qua năng suất, hiệu quả của những nhân viên có trình độ, đặc điểm, giá trị, tính cách tốt nhất và có nguyện vọng đóng góp vào thành cơng chung của tập thể.

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], tuyển dụng nhân lực thư viện liên quan đến việc tìm kiếm và thu hút một nhóm ứng viên có đủ điều kiện cho một hoặc một vài vị trí cịn thiếu trong thư viện.

Tuyển dụng nhân lực thư viện có thể hiểu là q trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

nhiều nguồn khác nhau những nhân viên có đủ khả năng để đảm nhận những vị trí cơng việc cần thiết trong thư viện. Những nội dung chính của hoạt động tuyển dụng nhân lực thư viện, bao gồm: Lập kế hoạch tuyển dụng; Tổ chức tuyển dụng; Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng.

Tuyển dụng nhân lực có vai trị rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực thư viện. Tuyển dụng nhân lực giúp thư viện đảm bảo đủ nhân lực vận hành duy trì các hoạt động về cả số lượng và chất lượng. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ giúp thư viện có được nguồn nhân lực với đầy đủ các năng lực, phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc nhằm thực hiện tốt mục tiêu chung.

Từ một phương diện khác đối với người lao động, việc các thư viện tuyển dụng nhân lực sẽ tạo cho người lao động có các cơ hội việc làm phù hợp với năng lực họ được đào tạo, nâng cao thu nhập, góp phần ổn định cuộc sống.

Đối với xã hội, hoạt động việc tuyển dụng nhân lực từ các thư viện sẽ góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong tồn xã hội. Người lao động khơng chỉ có nhiều cơ hội việc làm mà những đóng góp của họ sau khi được tuyển dụng sẽ góp phần phát triển thư viện, phục vụ tốt cho công cuộc phát triển đất nước.

- Yêu cầu trong tuyển dụng nhân lực thư viện

+ Tuân thủ theo qui định của pháp luật

Một trong những yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực trong các tổ chức công lập nói chung và thư viện nói riêng đó là phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành.

Ở Việt Nam, trước năm 1986, tuyển dụng công chức vào làm việc cho cơ quan nhà nước được thực hiện thông qua xét tuyển. Căn cứ để xét tuyển chủ yếu dựa vào lý lịch, quá trình cơng tác cũng như kết hợp giải quyết chế độ chính sách mà chưa có những quy định xác định các tiêu chuẩn rõ ràng nên hoạt động tuyển dụng còn thiếu khoa học.

Đến năm 1998, việc tuyển dụng nhân sự trong khu vực công được thực hiện theo quy định của Pháp lệnh cán bộ công chức, đã có những thay đổi về nội dung tuyển dụng, đó là tuyển dụng theo hai hình thức: thi tuyển và xét tuyển.

Năm 2008, luật cán bộ, công chức đã đổi mới căn bản việc quản lý cơng chức về nội dung tuyển dụng, đó là việc tuyển dụng công chức phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế thông qua thi tuyển theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh. Hình thức thi, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành nghề, đảm bảo lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Luật quy định hình thức tuyển dụng thơng qua xét tuyển với các trường hợp đặc biệt. Các trường hợp khác đều thông qua thi tuyển [45].

Năm 2019, Quốc hội Việt Nam ban hành Luật số 52/2019/QH14 Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của luật cán bộ, cơng chức và luật viên chức. Trong đó khoản 1 điều 37 Phương thức tuyển dụng cơng chức có qui định “ Việc tuyển dụng công chức được thực hiện thông

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

qua thi tuyển hoặc xét tuyển, trừ trường hợp quy định tại khoản 3 Điều này. Hình thức, nội dung thi tuyển, xét tuyển cơng chức phải phù hợp với yêu cầu vị trí việc làm trong từng ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được người có phẩm chất, trình độ và năng lực”[48] .

Về tuyển dụng viên chức tại Việt Nam hiện nay được qui định trong trong chương 3 Luật Viên chức được Quốc hội ban hành năm 2019, những nội dung chính qui định:

Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào nhu cầu cơng việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập. Việc tuyển dụng viên chức được thực hiện thông qua thi tuyển hoặc xét tuyển.

Việc tuyển dụng viên chức tuân thủ những nguyên tắc: Bảo đảm công khai, minh bạch, công bằng, khách quan và đúng pháp luật; Bảo đảm tính cạnh tranh; Tuyển chọn đúng người đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm; Đề cao trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập; Ưu tiên người có tài năng, người có cơng với cách mạng, người dân tộc thiểu số.

Phần lớn các thư viện tại Việt Nam nói chung và các thư viện trường đại học nói riêng là đơn vị sự nghiệp cơng lập, vì vậy một trong những yêu cầu trong tuyển dụng nhân lực gồm cả công chức và viên chức phải tuân thủ theo các qui định của pháp luật hiện hành.

+ Xây dựng và tuân thủ theo quy trình

Theo tác giả Nguyễn Hồng Tiến và cộng sự [59], quy trình tuyển dụng nhân lực trong các tổ chức cần tuân thủ 10 bước, bao gồm: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra trắc nghiệm; Phỏng vấn chuyên sâu; Điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng; Bố trí cơng việc.

Trong lĩnh vực tuyển dụng nhân lực thư viện, theo Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], quy trình tuyển dụng cần tuân thủ theo 6 bước sau: Thông báo về vị trí cần tuyển dụng; Tiếp nhận và xem xét các hồ sơ ứng viên; Sàng lọc, kiểm tra, phỏng vấn qua điện thoại; Xác minh hồ sơ; Phỏng vấn lần cuối; Lựa chọn và tuyển dụng.

Như vậy có thể thấy, trong tuyển dụng nhân lực nói chung và nhân lực thư viện nói riêng, việc xây dựng quy trình là rất cần thiết. Tùy theo hình thức tuyển dụng, các thư viện cần xây dựng các quy trình khác nhau, trong đó phải bao gồm các bước chính như: Lập kế hoạch; Thơng báo tuyển dụng; Thu nhận hồ sơ; Phỏng vấn; Thi, kiểm tra; Công bố kết quả; Ra quyết định tuyển dụng.

Việc thực thi quy trình phải được tuân thủ nghiêm túc trong quá trình tuyển dụng nhân lực thư viện. Điều này sẽ giúp cho hoạt động tuyển dụng nhân sự bảo đảm tính cơng khai, minh bạch, cơng bằng, khách quan cũng như giúp cho thư viện tuyển chọn được đúng người đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm.

* Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Đây là q trình tổ chức, sắp xếp, bố trí từng nhân viên vào các vị trí cơng việc khác nhau trong cơ cấu tổ chức của thư viện. Nói một cách khác, đây chính là bố trí nguồn nhân

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

lực theo mơ hình vị trí việc làm. Với mơ hình này địi hỏi nhân sự được bố trí vào một cơng việc nhất định phải có năng lực thực tế đáp ứng được yêu cầu cụ thể của một bản mô tả công việc đã được quy định tại vị trí đó.

Bản chất của hoạt động tổ chức, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực chính là quá trình khai thác và phát hiện năng lực làm việc của nhân sự trong thư viện. Nếu thư viện biết cách tổ chức, bố trí nhân sự khoa học, biết sử dụng, đặt đúng người vào đúng việc, phù hợp với năng lực, sở trường, biết khai thác một cách tối đa các năng lực của mỗi cá nhân thì việc sử dụng nhân lực sẽ được đánh giá là mang tính hiệu quả và ngược lại.

Theo tác giả Nguyễn Văn Thiên [55], thực hiện tổ chức nhân lực trong thư viện liên quan đến 03 công việc chính: Xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức bao gồm việc phân chia thư viện thành các bộ phận khác nhau. Xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận các thành viên trong tổ chức; Sắp đặt nhân sự trong cơ cấu tổ chức một cách hệ thống, có chức năng nhất định trong hoạt động của tổ chức, có mối quan hệ với nhau trong những hình thái cơ cấu nhất định; Thơng qua mơ hình cơ cấu tổ chức liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể thống nhất hành động đạt mục tiêu chiến lược đã được đề ra.

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71]; tác giả Krishan Kumar [81], để tổ chức nguồn nhân lực thư viện và trung tâm thơng tin, có thể sử dụng các mơ hình cơ cấu

tổ chức khác nhau như: Cơ cấu trực tuyến: là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản, một thư viện áp dụng

cơ cấu này sẽ khơng hình thành các phịng ban, bộ phận. Mối quan hệ giữa các cấp quản lý trong một thư viện được thực hiện theo một đường thẳng. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của thư viện. Người quản lý thâu tóm quyền lực, ra quyết định và chịu trách nhiệm

hoàn toàn mọi hoạt động trong thư viện; Cơ cấu trực tuyến - tham mưu: là cơ cấu tương tự như

cơ cấu tổ chức trực tuyến, sự khác biệt là bên cạnh giám đốc có một bộ phận tham mưu. Bộ phận tham mưu có thể là một người hoặc một nhóm người. Cơ cấu này phù hợp với những thư viện

vừa và nhỏ; Cơ cấu chức năng: Cơ cấu này phân chia thư viện thành các bộ phận, sự phân chia

căn cứ theo sự tương đồng của từng công việc. Việc sắp xếp nhân viên vào các bộ phận dựa vào nhiều yếu tố như trình độ chun mơn, nguyện vọng, khả năng thực tế của từng cá nhân. Trong từng bộ phận chức năng nhiệm vụ, công việc được giao, mục tiêu phải hoàn thành, quyền hạn

và trách nhiệm, trang thiết bị phải quản lý được phân công rõ ràng. Cơ cấu trực tuyến - chức năng: Đây là mơ hình hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng, lấy cơ cấu trực tuyến

làm nền tảng. Với mơ hình này, giám đốc và người lãnh đạo trực tuyến được sự hỗ trợ của những người lãnh đạo các bộ phân chức năng, các nhóm chuyên gia của các bộ phận quản lý riêng biệt. Đặc điểm của cơ cấu này là bên cạnh hệ thống chỉ huy trực tuyến có các bộ phận chức năng tham mưu giúp việc. Các bộ phận này khơng có quyền ra các mệnh lệnh chỉ huy. Quan hệ giữa

các phòng chức năng và hệ thống chỉ huy trực tiếp là quan hệ tham mưu. Cơ cấu ma trận: Ma

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

trận là loại cơ cấu tổ chức kết hợp của hai hay nhiều mơ hình cơ cấu tổ chức khác nhau. Sự kết hợp của hai hay nhiều mơ hình cơ cấu tổ chức tạo nên một ma trận mà ở đó mỗi nhân viên chịu sự quản lý của nhiều kênh khác nhau. Nó tạo nên sự hài hịa của tổ chức hình thức và phi hình thức, là bước phát triển cao của cấu trúc tổ chức mềm dẻo, linh hoạt. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu tổ chức hiện đại được nhiều các tổ chức doanh nghiệp và hành chính sử dụng bởi nó giúp cho tổ chức thích ứng được biến động của mơi trường ngày càng gia tăng và tốc độ phát triển công nghệ như hiện nay. Đặc biệt cơ cấu ma trận làm tăng nhu cầu sáng tạo và năng động trong việc sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực, nhất là nguồn nhân lực.

Có thể nói ,cơ cấu tổ chức của thư viện đã tồn tại và sẽ tồn tại ngay cả khi thư viện bước sang chuyển đổi số.Tuy nhiên cần có một lưu ý là, nếu như trước đây mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo chức nghiệp rất phù hợp với các mơ hình cơ cấu tổ chức này vì người được tuyển dụng theo bàng cấp sẽ được bố trí sử dụng ở bất kỳ vị trí cơng việc thuộc các bộ phận, phong ban khác nhau thì nay với mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo vị trí việc làm cũng trong cơ cấu tổ chức thư viện như vậy nhưng lại đòi hỏi người được tuyển dụng phải có năng lực thực tế đáp ứng được yêu cầu cụ thể của công việc trên từng vị trí cơng tác. Điều nay sẽ quyết định hiệu quả công việc cao hơn.

Như vậy, có thể thấy, thực hiện nội dung bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, các thư viện cần trọng tâm vào những cơng việc chính như: Lựa chọn mơ hình cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện môi trường hoạt động của thư viện; Sắp xếp, bố trí nhân sự vào mơ hình cơ cấu tổ chức; Liên kết hoạt động của các bộ phận, cá nhân nhằm thực hiện mục tiêu chung của thư viện.

- Yêu cầu trong bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Việc bố trí, sắp xếp nhân sự vào các vị trí việc làm tại thư viện cần đạt được bốn mục tiêu cơ bản sau:

+ Đảm bảo đúng số lượng nhân sự theo yêu cầu của hoạt động thư viện, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực.

+ Đảm bảo đúng người, đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng. Nếu nhân sự thư viện được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc. Hơn nữa, nguyện vọng của nhân lực thư viện cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình làm việc.

+ Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng.

+ Đảm bảo đúng thời hạn, có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nguồn nhân lực.

Để làm tốt nhiệm vụ này, tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh [52] đã đưa ra 03 nhóm nhiệm vụ khi tổ chức cơng việc cho nhân viên: Một là, với nhiệm vụ kinh tế, khi thực hiện nhiệm vụ này phải biết kết hợp một cách tốt nhất các phương tiện kỹ thuật, phương pháp

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

làm việc với con người trong q trình lao động để sử dụng có hiệu quả nhất tiềm năng lao động và vật chất với mục đích khơng ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng lao động, giảm giá thành sản phẩm. Hai là, với nhiệm vụ tâm sinh lý, đây là nhiệm vụ tạo điều kiện lao động ở mức tốt nhất có thể nhằm mục đích đem lại khả năng lao động cao và đảm bảo sức khỏe cho con người. Ba là, với nhiệm vụ xã hội, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện, biến lao động thành nhu cầu cuộc sống trên cơ sở dung hịa giáo dục chính trị với giáo dục lao động.

Theo tác giả Nguyễn Văn Thiên[55], việc bố trí, sắp xếp nhân sự trong cơ cấu tổ chức cần căn cứ vào nhiều tiêu chí khác nhau và thực hiện theo một quy trình khoa học. Bên cạnh những căn cứ như nhu cầu công việc, chuyên môn được đào tạo, cần đặc biệt lưu ý đến nguyện vọng của người làm cơng tác thư viện.

Như vậy có thể thấy, những yêu cầu trong bố trí, sắp xếp nhân sự vào các vị trí cơng việc trong thư viện bao gồm một vài nét chính, đó là: Phù hợp với nhu cầu công việc của thư viện; Phù hợp với năng lực của nhân viên thư viện; Phù hợp với nguyện vọng của người lao động; Thực hiện theo một quy trình khoa học.

* Đánh giá nguồn nhân lực

Kiểm tra, đánh giá nhân lực là một chức năng của quản lý. Kiểm tra được hiểu là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch, nguyên nhân của sự sai lệch và có biện pháp khắc phục. Kiểm tra giúp đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã định. Kiểm tra còn giúp ngăn ngừa các sai phạm, hoàn thiện các quyết định quản lý về nhiều mặt, khẳng định sự đúng sai của đường lối, chính sách, mục tiêu, cơ cấu, cơ chế của tổ chức.

Trong quản lý nguồn nhân lực, kiểm tra là chức năng giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý, phát hiện ra các sai sót, các ách tắc của hoạt động quản lý, trên cơ sở đó có giải pháp xử lý, điều chỉnh nguồn nhân lực để đạt hiệu quả cao nhất. Trong quản lý thư viện, tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71] tiếp cận chức năng kiểm tra từ hai nội dung chính đó là đo lường và đánh giá.

Theo Từ điển tiếng Việt, “đánh giá” được hiểu là “Nhận định giá trị”. Đánh giá được hiểu là ra những nhận định mang tính tổng hợp về các thơng tin, dữ liệu, dữ kiện về một chủ thể (đối tượng) nào đó có thể đo lường được qua các kỳ kiểm tra và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác lập rõ ràng trước đó [67].

Tác giả Đỗ Vũ Phương Anh [1] đã đưa ra các nhận định về đánh giá nhân sự như sau: Thứ nhất, đánh giá là quá trình thu thập, phân tích, xử lý thơng tin để lượng hóa hay lượng định tình hình kết quả cơng việc của nhân sự, giúp cho quá trình lập kế hoạch, quyết định và hành động của chủ thể được đánh giá đạt kết quả. Thứ hai, có thể xem đánh giá

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

nhân sự như một quá trình mà chủ thể được đánh giá sẽ được quy cho một giá trị nhất định nào đó. Thứ ba, đánh giá được xem như một hoạt động nhằm nhận định, xác thực giá trị mang tính hiện trạng về mức độ hồn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả cơng việc, trình độ, sự phát triển, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng… có được ở thời điểm đang xét so với

mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập.

Trong quản lý nguồn nhân lực, kiểm tra, đánh giá là một hoạt động rất quan trọng của người quản lý đối với nhân viên trong thực hiện công việc. Sau một khoảng thời gian nhất định, người quản lý cần tiến hành đánh giá q trình thực hiện cơng việc của nhân viên căn cứ trên tiêu chí cụ thể nào đó mà tập thể đã xây dựng. Có thể đánh giá người thực hiện công việc thông qua năng lực, thơng qua hiệu suất hồn thành cơng việc hoặc có thể căn cứ vào các kỹ năng, kiến thức và thái độ làm việc.

Như vậy, kiểm tra, đánh giá nhân lực thực hiện công việc trong một thư viện hướng tới các mục tiêu, đó là: Cải tiến việc thực hiện công việc của người lao động; Giúp cho người quản lý trong việc rà soát, kiểm tra lại để có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, phù hợp như: tổ chức bồi dưỡng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.

- Yêu cầu đối với đánh giá nguồn nhân lực

Kiểm tra, đánh giá là một quá trình hết sức phức tạp, có thể bị chi phối bởi nhiều yếu tố, đặc biệt là tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá. Để hoạt động kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực trong thư viện được chính xác, khách quan, toàn diện người quản lý phải tuân thủ các yêu cầu sau:

+ Xây dựng và thực hiện đúng quy trình

Việc xây dựng quy trình trong kiểm tra đánh giá các hoạt thư viện nói chung và trong đánh giá nguồn nhân lực nói riêng là rất cần thiết. Hoạt động này đảm bảo tính chính xác, khách quan của quá trình kiểm tra, đánh giá. Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], kiểm tra trong bất cứ lĩnh vực nào bao gồm cả quản lý thư viện đều gồm 03 bước cơ bản: 1.Xây dựng tiêu chuẩn; 2.Đo hiệu suất so với tiêu chuẩn; 3.Sửa chữa những sai lệch.

+ Đảm bảo sự đa dạng của các hình thức kiểm tra

Để có thể xác định được hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên đồng thời có thể quản lý, giảm thiểu được rủi ro, người quản lý thư viện cần áp dụng đa dạng các hình thức kiểm tra. Việc kiểm tra định kỳ, đột xuất hay kiểm tra sau khi thực hiện công việc giúp cho người quản lý biết được hiệu quả hoạt động một cách chính xác, khách quan. Tuy nhiên, tính chất ngăn ngừa rủi ro gần như khơng có. Vì vậy, việc thực hiện các hình thức kiểm tra trước khi thực hiện công việc, kiểm tra trong khi thực hiện công việc sẽ giúp người quản lý có thể hạn chế những rủi ro khi hoạt động chưa diễn ra.

+ Sử dụng nhiều công cụ trong kiểm tra, đánh giá

Để có được kết quả kiểm tra chính xác và những đánh giá khách quan, toàn diện trong quản lý nguồn nhân lực, người quản lý thư viện cần phải sử dụng nhiều công cụ khác

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

nhau. Bên cạnh những công cụ kiểm tra đánh giá nhân viên với phương pháp truyền thống như qua trao đổi trực tiếp, báo cáo, đánh giá qua phiếu bầu… việc sử dụng các ứng dụng công nghệ là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay.

Ngày nay, những ứng dụng của khoa học và công nghệ đã mang đến cho nhà quản lý những cơng cụ rất hữu ích trong quản lý nguồn nhân lực. Ví dụ: Việc sử dụng cơng nghệ nhận dạng bằng sóng Radio (RFID) vào quản lý nguồn nhân lực có thể cung cấp cho nhà quản lý những dữ liệu chính xác về số giờ làm việc của từng nhân viên hàng ngày, hàng tháng, hàng năm. Hay việc sử dụng các tính năng của hệ thống phần mềm thư viện tích hợp cũng cho phép người quản lý có thể xác định được khối lượng, thậm chí cả chất lượng cơng việc của từng nhân viên hồn thành. Việc sử dụng các cơng cụ có ứng dụng cơng nghệ trong quản lý nguồn nhân lực sẽ mang đến cho người quản lý những dữ liệu chính xác và mang tính định lượng. Chính vì vậy, nó rất có ý nghĩa bởi phần lớn các công cụ truyền thống thường chỉ cung cấp những dữ liệu mang tính định tính nhiều hơn. Việc sử dụng đa dạng các công cụ trong kiểm tra đánh giá nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc đánh giá nhân lực được chính xác, khách quan và cơng bằng. Và điều này là rất cần thiết bởi nó không chỉ giúp cho nhà quản lý thư viện thực hiện tốt chức năng của mình mà nó cịn tạo tinh thần, động lực tốt cho người lao động khi họ được nhìn nhận, đánh giá khách quan, chính xác.

* Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh [52], đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ.

Mục tiêu chung của đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Trong quản lý nguồn nhân lực, đào tạo bồi dưỡng là một trong những nội dung quan trọng mà các nhà quản lý phải thực hiện. Kết quả của hoạt động này là đảm bảo về mặt năng lực của đội ngũ nhân viên, giúp tổ chức có thể thích ứng với những thay đổi, yêu cầu của môi trường hoạt động. Thông thường, hoạt động đào tạo bồi dưỡng chú trọng vào công việc hiện tại mà cá nhân đang đảm nhận, giúp các cá nhân bổ sung ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc mà tổ chức phân công.

Hoạt động thông tin thư viện trong những năm gần đây chịu nhiều sự tác động từ các yếu tố môi trường, đặc biệt là môi trường xã hội và khoa học công nghệ. Những tác động này đã làm thay đổi căn bản phương thức thực hiện công việc trong các thư viện và tạo ra nhiều khó khăn cho nhân viên thư viện trong việc thực hiện các nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy,

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

việc đào tạo bồi dưỡng, đào tạo lại nguồn nhân lực là nội dung rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực thư viện. Triển khai tốt nội dung này sẽ giúp thư viện có được nguồn nhân lực thích ứng được với những thay đổi nhanh chóng của mơi trường hoạt động.

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], không chỉ nhân viên mới cần đào tạo. Bất kỳ nhân lực nào làm việc trong một thư viện cần cập nhật liên tục để luôn nắm bắt được cái mới.

- Yêu cầu trong đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

+ Đào tạo, bồi dưỡng phải dựa trên cơ sở hoạch định nguồn nhân lực

Như đã đề cập trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực không phải là một hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản lý nguồn nhân lực, trong đó có đào tạo bồi dưỡng. Căn cứ trên kết quả hoạch định, các thư viện mới có thể xác định được thực trạng nguồn nhân lực về nhiều mặt trong đó có năng lực chun mơn. Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực thư viện chỉ thật sự hiệu quả khi dựa trên kết quả hoạch định bởi chỉ khi dựa trên cơ sở hoạch định, thư viện mới có được các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phù hợp.

+ Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực trong thư viện phải được lập kế hoạch một cách cẩn trọng.

Việc lập kế hoạch sẽ giúp thư viện xác định được mục tiêu hướng tới của thư viện và xác định được yêu cầu đặt ra về năng lực của nguồn nhân lực, trên cơ sở đó có các giải pháp để đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Lập kế hoạch về đào tạo nguồn nhân lực giúp cho thư viện có thể phân hoạch được cơ cấu nguồn nhân lực. Trên có sở đó sẽ có các chương trình, phương thức đào tạo phù hợp với từng nhóm đối tượng.

+ Đa dạng hóa hình thức và nội dung đào tạo, bồi dưỡng

Để đảm bảo hiệu quả của hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, các thư viện cần triển khai đa dạng các hình thức đào tạo, bồi dưỡng khác nhau như: Tự đào tạo, tổ chức tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn. Đào tạo, bồi dưỡng thường được hiểu là việc học các kiến thức, kỹ năng để được sử dụng trong công việc hiện tại. Cách hiểu như vậy chưa đúng, trong quản lý nguồn nhân lực, nhà quản lý thư viện cần xác định đây là hoạt động đáp ứng yêu cầu hiện tại và cả sự phát triển trong tương lai. Về nội dung đào tạo cũng cần đảm bảo sự đa dạng, linh hoạt cho từng nhóm đối tượng.

+ Xây dựng và tuân thủ quy trình đào tạo, bồi dưỡng

Xây dựng và tuân thủ quy trình là yêu cầu cần thiết trong đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Thực hiện tốt yêu cầu này sẽ góp phần đảm bảo hiệu quả và chất lượng của hoạt động đào tạo. Theo tác giả Nguyễn Thị Lan Thanh [52], quy trình đào tạo nhân lực thư

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

viện bao gồm 05 bước: 1.Xác định nhu cầu đào tạo; 2.Xác định mục tiêu và chương trình đào tạo; 3.Chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với nội dung đào tạo; 4.Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào đào tạo; 5.Đánh giá chương trình đào tạo.

+ Đào tạo liên tục

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], tiến trình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực trong thư viện khơng có điểm dừng. Không chỉ nhân viên mới cần đào tạo. Bất kỳ nhân viên nào làm việc trong một thư viện cần tiếp cận liên tục để ln có sự cập nhật.

Môi trường hoạt động của thư viện luôn thay đổi nhanh chóng và tác động đến mọi loại hình thư viện buộc người quản lý thư viện phải luôn luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Hoạt động đào tạo bồi dưỡng cần đảm bảo liên tục. Có như vậy nguồn nhân lực thư viện mới có đủ năng lực để thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao.

* Chế độ chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động

Trình độ, năng lực của đội ngũ thư viện có ý nghĩa quan trọng đối với vị trí mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, năng lực, trình độ chưa hẳn sẽ giúp họ làm việc hiệu quả nếu chưa tạo ra chế độ chính sách thỏa mãn và chưa tạo ra động lực làm việc. Nhu cầu cần được thỏa mãn về cả vật chất lẫn tinh thần thì nhân sự sẽ cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng, tạo tâm lý tốt, thúc đẩy tinh thần làm việc, hoàn thành được mục tiêu đề ra.

- Chế độ chính sách đãi ngộ

Trên thực tế, chế độ chính sách đối với người làm việc tại thư viện được thể hiện qua chế độ lương thưởng và các khoản phúc lợi, bao gồm: Tiền lương cơ bản; Tiền lương tăng thêm; Các khoản thu nhập khác.

+ Tiền lương cơ bản: được trả cố định và được tính theo thời gian làm việc. Lương

cơ bản thường được xác định căn cứ trên: mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc và năng lực của cá nhân đó. Hiện nay, trong khu vực cơng ở Việt Nam, lương cơ bản được tính theo các bậc lương trong hệ thống bảng lương của Nhà nước. Nhân viên thư viện khi đã trở thành viên chức thư viện đều được hưởng lương cơ bản theo chức danh nghề nghiệp viên chức chuyên ngành thư viện mà họ đang giữ, cụ thể: Thư viện viên hạng I (Mã số: V.10.02.30); Thư viện viên hạng II (Mã số: V.10.02.05); Thư viện viên hạng III (Mã số: V.10.02.06); Thư viện viên hạng IV (Mã số: V.10.02.07).

+ Tiền lương tăng thêm: là thu nhập ngoài tiền lương cơ bản, người lao động

được hưởng theo quy chế chi tiêu nội bộ của từng cơ quan, đơn vị. Mức chi trả cụ thể do Thủ trưởng cơ quan quyết định sau khi thống nhất ý kiến với tổ chức cơng đồn cơ quan. Như vậy, mức thu nhập tăng thêm đối với mỗi cán bộ, công chức không được pháp luật quy định cụ thể mà nó phụ thuộc vào Quỹ chi trả cụ thể của đơn vị và hiệu quả, kết quả công việc của từng người.

+ Các khoản thu nhập khác, bao gồm: Phụ cấp lương; Khen thưởng; Phúc lợi.

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

 Phụ cấp lương

Phụ cấp lương: là khoản tiền trả cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản nhằm trả đủ những hao phí lao động tăng thêm do cơng việc cụ thể đòi hỏi hoặc do những yếu tố bất lợi trong điều kiện lao động mà khi xác định tiền lương chưa tính đến. Ngồi việc bảo đảm cơng bằng trong việc trả lương, phụ cấp lương cịn có tác dụng động viên, khuyến khích, thu hút người lao động làm việc ở những ngành nghề, địa bàn... khó khăn, góp phần thực hiện có hiệu quả chính sách phân cơng lao động xã hội trong phạm vi ngành, địa phương và toàn quốc.

Căn cứ Điều 6 Văn bản hợp nhất số 01/VBHN-BNV ngày 17/10/2016 về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang, các khoản phụ cấp bao gồm [7]: Phụ cấp thâm niên vượt khung; Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo; Phụ cấp khu vực; Phụ cấp đặc biệt; Phụ cấp thu hút; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Các chế độ phụ cấp đặc thù theo nghề.

 Khen thưởng

Theo Bộ Luật lao động 2019 giải thích cơ chế "thưởng" tại Điều 104 như sau:

"1. Thưởng là số tiền hoặc tài sản hoặc bằng các hình thức khác mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh, mức độ hồn thành cơng việc của người lao động.

2. Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở đối với nơi có tổ chức đại diện người lao động tại cơ sở”.

Như vậy, có thể hiểu tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương với mục đích chính nhằm kích thích người lao động làm việc năng suất, hiệu quả hơn. Đồng thời, giúp doanh nghiệp thu hút người tài, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tiền thưởng mang ý nghĩa rất tích cực đối với nguồn nhân lực trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, giúp họ có ý thức phấn đấu để thực hiện công việc một cách tốt hơn.

 Phúc lợi

Được hiểu là các loại bảo hiểm, các chính sách liên quan đến sức khỏe, sự an toàn và chế độ đãi ngộ. Bên cạnh các quyền lợi nhân viên được hưởng theo quy định của Pháp luật, nhà trường thường xây dựng thêm các chính sách phúc lợi và đãi ngộ riêng phù hợp với quy mơ, văn hóa và khả năng tài chính của họ.

- Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân lực. Để nhân sự tự nguyện, nhiệt tình, hăng say làm việc, người quản lý phải có sự tác động phù hợp nhằm tạo được động lực tốt nhất cho người lao động.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], tạo động lực cho người lao động chính là việc điều khiển chỉ đạo và thúc đẩy con người nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của thư viện. Theo Stueat, điều khiển là một công việc phức tạp bởi vì nó địi hỏi các nhà quản lý hiểu được những khía cạnh liên quan đến con người trong thư viện.

Để tạo động lực cho người lao động, trong thư viện đòi hỏi người quản lý phải am hiểu nhiều lĩnh vực khoa học. Viên chức quản lý biết sử dụng những phương pháp quản lý phù hợp, khoa học sẽ tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ. Theo tác giả Krishan Kumar [81], trong quản lý nguồn nhân lực thư viện, người quản lý vẫn sử dụng kết hợp các phương pháp quản lý chính như: Phương pháp hành chính; Phương pháp kinh tế; Phương pháp giáo dục:

Phương pháp hành chính là phương pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các qui định, qui chế, quyết định mang tính mệnh lệnh yêu cầu người lao động phải chấp hành. Công cụ quan trọng của người quản lý thường sử dụng khi áp dụng phương pháp hành chính là các qui định, quy chế, quyết định được xây dựng, ban hành. Trong lĩnh vực thư viện, người quản lý phải dựa trên các luật định, các văn bản qui phạm pháp luật hiện hành xây dựng và ban hành các quy định. Đây sẽ là công cụ quan trong để người quản lý sử dụng trong quản lý nguồn nhân lực cũng như các hoạt động khác trong thư viện. Ưu điểm của phương pháp này là tạo ra được sự tập trung, thống nhất cao của tổ chức trong quản lý. Nhược điểm của phương pháp này là dễ tạo ra áp lực, sức ép tâm lý đối với người lao động, làm giảm khả năng sáng tạo của người lao động.

Phương pháp kinh tế là phương pháp người quản lý sử dụng đòn bẩy kinh tế để tác động tạo động lực cho người lao động. Nội dung của phương pháp này là sự quản lý bằng lợi ích, thơng qua lợi ích của con người. Trong các trường phái về quản lý, lý thuyết về phân cấp nhu cầu của A.Maslow và lý thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland là tiêu biểu cho phương pháp này. Ưu điểm của phương pháp này là tác động lên người lao động một cách nhẹ nhàng, không gây ra nhiều áp lực tâm lý. Vận dụng tốt nguyên tắc này sẽ phát huy được tính dân chủ và tính sáng tạo của người lao động. Nhược điểm của phương pháp này dễ tạo ra tư tưởng thực dụng trong người lao động.

Phương pháp giáo dục thuyết phục động viên là phương pháp vận dụng các quy luật, nguyên tắc hoạt động của tâm lý giáo dục và xã hội để tác động lên tâm lý, tình cảm của con người làm cho những mặt tích cực được phát huy, đồng thời hạn chế những mặt tiêu cực. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục. Nhà quản lý tác động để người lao động hiểu và phân biệt được phải trái, đúng sai, tốt xấu, lợi hại, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác và sự gắn bó với thư viện. Phương pháp này cần được sử dụng dưới nhiều hình thức và đòi hỏi ở người quản lý sự chia sẻ, thấu hiểu, gần gũi, động viên khuyến khích kịp thời nhằm khơi dậy tính tự nguyện tự giác của người lao động. Phương pháp giáo

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

dục mang đến nhiều hiệu quả tốt trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nếu quá lạm dụng phương pháp này sẽ dẫn đến hiện tượng giáo điều.

Người quản lý đóng vai trị rất quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào, trong đó có các thư viện. Xem xét từ phương diện tạo động lực cho người lao động, vai trị của người quản lý khơng chỉ tập trung ở trình độ chun mơn và năng lực quản lý. Theo tác giả Stueart [71], những phẩm chất, tác phong và phương pháp quản lý của người lãnh đạo, quản lý sẽ tạo nên phong cách ứng xử và cao hơn là văn hóa trong thư viện. Như vậy có thể thấy, bên cạnh phương pháp quản lý thì năng lực, tác phong, đạo đức của người quản lý sẽ có sự ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động trong thư viện tự nguyện, hăng say làm việc với tất cả trí tuệ và khả năng cao nhất.

Truyền thông trong các tổ chức nói chung và trong thư viện nói riêng là một trong các nội dung quan trọng nhằm tạo động lực cho người lao động. Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71], truyền thông được mô tả giống như một chất keo kết nối các thành viên trong thư viện.

- Yêu cầu đối với chế độ chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động

+ Về phương pháp quản lý

Theo tác giả Krishan Kumar [81], mỗi loại phương pháp nêu trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy trong quản lý thư viện cần kết hợp đồng thời các phương pháp. Theo Lancaster và Wilfrid [82], trong thư viện ứng dụng khoa học và công nghệ, phương pháp chuyên quyền, độc đoán phải nhường chỗ cho phương pháp mới, cho phép các nhân viên được tham gia quản lý. Như vậy, để tạo động lực tốt nhất cho người lao động, về phương pháp quản lý, người quản lý cần vận dụng linh hoạt các phương pháp quản lý khác nhau. Phương pháp quản lý chuyên quyền phải được thay thế để đảm bảo nhân viên thư viện có thể cùng tham gia vào hoạt động quản lý. Các phương pháp quản lý cần được sử dụng linh hoạt trong từng thư viện, từng phòng ban, bộ phận và từng nhân viên. Người quản lý cần lưu ý rằng trong một thư viện có những nhân viên hăng hái làm việc theo nội quy, quy định, có những nhân viên nhiệt tình làm việc vì điều kiện kinh tế và cũng có những nhân viên làm chỉ vì sự thấu hiểu, động viên của người quản lý. Chính vì vậy, việc sử dụng tốt, linh hoạt các phương pháp quản lý là yêu cầu quan trọng trong quản lý nguồn nhân nhân lực nói chung và nguồn nhân lực thư viện nói riêng. Thực hiện tốt yêu cầu này không chỉ tạo được động lực tốt cho người lao động mà còn cho thấy quản lý khơng chỉ là khoa học mà cịn là một nghệ thuật.

+ Về người quản lý

Theo tác giả Stueart Robert D. và Moran Barbara B. [71]; tác giả Raitt David I. [77]; tác giả Nguyễn Văn Thiên [55], thư viện của thế kỷ 21 đã có rất nhiều thay đổi. Những ứng dụng của công nghệ hiện đại trong thư viện đặt ra yêu cầu cần phải tạo ra được thế hệ

</div>