so sánh hành vi của người lao động việt nam và người lao động hà lan

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Sinh viên thực hiện L p: 010100044<i>ớ</i>

Nguy<b>n Thanh Hương </b>- 2153410342

<b>Vũ Thị ồ</b> H ng Nhung - 2153410266

<b>Đặng Nguyn Dim Quỳnh - 2153410261 </b>

TP. H Chí Minh <b>ồ– 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NHN XÉT CỦA GIẢNG</b> VIÊN <b>CHẤ</b>M BÀI 1

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

K T LU N<b>Ế ... 11 </b>

TÀI LI U THAM KH O<b>ỆẢ ... 12 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI M Ở ĐẦ</b>U

Làm việc là một phần quan trọng trong cuộc sống của mỗi người, đặc biệt là đối với người lao động. Hành vi làm việc của người lao động không chỉ phản ánh năng lực, sự chăm chỉ mà cịn ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc và sự phát triển của một quốc gia. Trên thế giới, có nhiều quốc gia có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự chăm chỉ, chuyên nghiệp của người lao động. Trái ngược với đó, người lao động tại Việt Nam cũng có những điểm mạnh như sự linh hoạt, sáng tạo nhưng cũng tồn tại những hạn chế về chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc.

Việc so sánh hành vi của người lao động tại Việt Nam và một quốc gia khác trên thế giới giúp chúng ta nhìn nhận rõ hơn về những điểm mạnh và yếu của người lao động tại Việt Nam. Từ đó, chúng ta có thể rút ra những bài học, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Việt Nam. Điều này không chỉ giúp người lao động cá nhân phát triển bản thân mà cịn góp phần vào sự phát triển toàn diện của đất nước.

Bài tiểu luận dưới đây sẽ so sánh hành vi của người lao động Việt Nam và người lao động Hà Lan. Từ đó, rút ra được nhiều bài học để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động tại Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

 Tính chuyên nghi p: Cệ ả người lao động ở Việt Nam và Hà Lan thường có xu hướng đề cao tính chun nghiệp trong cơng việc của mình. Họ thường c gắng hoàn thành nhiệm v m t cách chính xác và hiệu quả. ố ụ ộCả hai đều thường r t c n th n và nghiêm túc trong vi c hoàn thành ấ ẩ ậ ệnhi m v công vi c cệ ụ ệ ủa mình, đồng thời ln đặ ợt l i ích c a cơng ty lên ủhàng đầu. Điều này giúp tạo ra mơi trường làm việc tích c c và hi u qu ự ệ ảcho cả người lao động và doanh nghiệp. M t ví d c ộ ụ ụ thểcó thể là: Trong m t công ty ộ ở Việt Nam, nhân viên l p k ho ch và th c hi n công ậ ế ạ ự ệvi c m t cách c n th n và có trách nhi m. H s hồn thành cơng việ ộ ẩ ậ ệ ọ ẽ ệc đúng thời hạn và đảm bảo rằng chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Tương tự, ở Hà Lan, một nhân viên trong một công ty cơng ngh thơng ệtin có th làm vi c c n thể ệ ẩ ận để ể ki m tra và s a ch a các l i trong mã ử ữ ỗngu n cồ ủa phần m m mề ột cách chuyên nghiệp. H ọ cũng có thể tham gia vào các cu c h p dộ ọ ự án và đóng góp ý kiến m t cách tích cộ ực để đảm b o tiả ến độ cơng việc được duy trì và chất lượng s n phả ẩm được c i thi n. ả ệ Tính t trách nhi m: Cự ệ ả hai đất nước đều đặt ra mức độ cao v t trách ề ựnhi m trong công việ ệc. Người lao động c hai quở ả ốc gia thường đảm b o r ng h hồn thành cơng vi c c a mình mả ằ ọ ệ ủ ột cách đúng đắ và đúng n h n. Cạ ả hai đều ph i tuân thả ủ quy định và lu t lậ ệ lao động của đất nước mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

 Tính linh ho t: Dù có s khác bi t v cách ti p c n công viạ ự ệ ề ế ậ ệc và thái độlàm việc, nhưng cả người lao động ở Việt Nam và Hà Lan đều địi hỏi tính linh ho t trong công viạ ệc, đặc biệt là trong môi trường làm việc đa dạng và thay đổi nhanh chóng.Dưới đây là một ví d minh h a v tính ụ ọ ềlinh hoạt trong cơng việc:

Trong m t công ty ộ ở Việt Nam, m t nhân viên trong b ph n k toán ộ ộ ậ ếthường xuyên phải đối mặt v i các tình hu ng khẩn cấp như báo cáo tài ớ ốchính khơng chính xác ho c u c u b sung t phía c p trên. Thay vì ặ ầ ổ ừ ấgặp khó khăn và hoang mang, người lao động này thường sẵn lịng thích nghi và linh ho t trong viạ ệc điều ch nh l ch trình làm vi c cỉ ị ệ ủa mình đểđáp ứng các yêu cầu bất ngờ này.

Tương tự, ở Hà Lan, một nhân viên trong ngành dịch vụ khách hàng có thể phải đối m t v i các yêu cặ ớ ầu đặc bi t t phía khách hàng ho c các ệ ừ ặvấn đề không lường trước được. Người lao động này cũng cần ph i có ảkhả năng linh hoạt để thích nghi v i tình hu ng và tìm ra gi i pháp phù ớ ố ảhợp để ả gi i quy t vế ấn đề ột cách nhanh chóng và hiệ m u qu . ả

 Tính h p tác: Tính h p tác là m t y u t quan trợ ợ ộ ế ố ọng đố ới người v i lao động cả hai qu c gia. Họ thư ng làm viở ố ờ ệc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung và h ỗ trợ lẫn nhau trong quá trình làm vi c. C ệ ả hai đều cần có kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm tốt để đạt được hiệu suất làm việc cao. Ví dụ dưới đây cho thấy:

Trong m t doanh nghi p ộ ệ ở Việt Nam, m t d án mộ ự ới được tri n khai và ểyêu cầu sự ợ h p tác gi a các b ph n khác nhau ữ ộ ậ như kỹ thuật, marketing và bán hàng. Các nhân viên t các b ph n này c n ph i làm vi c cùng ừ ộ ậ ầ ả ệnhau, chia s thông tin và ý kiẻ ến, để đả m b o r ng d ả ằ ự án được triển khai thành công và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Họ có thể tổ chức các cu c hộ ọp định k , làm vi c nhóm, và chia sỳ ệ ẻ tài nguyên để đạt được mục tiêu chung.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

4

Tương tự, ở Hà Lan, m t d án phát tri n ph n m m m i yêu c u s hộ ự ể ầ ề ớ ầ ự ợp tác gi a các nhà phát tri n, kiữ ể ến trúc sư, và nhóm kiểm th . Các thành ửviên trong d án c n ph i làm viự ầ ả ệc cùng nhau để hi u rõ yêu c u cể ầ ủa khách hàng, phân tích và thi t k hế ế ệ thống, cũng như thực hi n và kiệ ểm thử các tính năng mới. Họ có thể sử ụng các cơng c h d ụ ợp tác như phần m m qu n lý d án và hề ả ự ệ thống ki m soát phiên bể ản để duy trì sự đồng b và tiộ ến độ ủa dự án c

 Đòi h i v ỏ ề đạo đức nghề nghiệp: Cả Việt Nam và Hà Lan đều đặt ra các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cho người lao động. Điều này bao gồm đạo đức trong công việc, tôn trọng đố ới đồi v ng nghiệp và khách hàng, và tuân thủ các quy định và quy t c cắ ủa tổ chức. Ví ụ dưới đây: d Trong m t cơng ty t i Vi t Nam, m t nhân viên trong b ph n bán hàng ộ ạ ệ ộ ộ ậnh n thậ ấy rằng m t trong nh ng s n ph m c a công ty có m t l i nh ộ ữ ả ẩ ủ ộ ỗ ỏ có thể ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm đó. Thay vì giấu thơng tin ho c ti p t c bán s n phặ ế ụ ả ẩm đó cho khách hàng, nhân viên này quyết định báo cáo vấn đề cho c p quấ ản lý và đề xu t giấ ải pháp để ử s a ch a hoữ ặc thay th s n phế ả ẩm. Hành động này th hi n tính trung thể ệ ực và đạo đức ngh nghi p cề ệ ủa người lao động.

Tương tự, ở Hà Lan, một nhân viên trong một cơng ty tài chính có thể phát hi n ra m t l h ng trong quy trình giao d ch có th dệ ộ ỗ ổ ị ể ẫn đến r i ro ủho c vi ph m pháp lu t. Thay vì l i d ng tình hình này cho l i ích cá ặ ạ ậ ợ ụ ợnhân hoặc để tránh ph t, nhân viên này quyạ ết định báo cáo vấn đề cho cấp quản lý và cơ quan c ức năng, đảh m bảo rằng các hoạt động được thực hiện theo quy định và đạo đức nghề nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>1.2 Điểm khác nhau về hành vi của người lao động Việt Nam và Hà </b>

Lan

<b>- Thái độ làm việc: Người lao động Hà Lan thường có thái độ làm việc độc lập </b>

và tự chủ. Họ thường khơng ngại đưa ra ý kiến của mình và sẵn sàng tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình. Họ cũng có xu hướng coi trọng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống hơn người lao động Việt Nam.

Người lao động Việt Nam thường có thái độ làm việc tập thể và tuân theo mệnh lệnh. Họ thường không ngại làm việc ngoài giờ và sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp.

<b>- Lập kế hoạch làm việc: Đối với người Hà Lan, một kế hoạch đã vạch ra sẽ </b>

được thực hiện đúng như dự định chính là tác phong làm việc của người Hà Lan.

Ngược lại với người Hà Lan thì người Việt khá tốt trong việc thích ứng với sự thay đổi đột ngột và giải quyết những công việc khơng có thời hạn cụ thể. Thế nhưng, người Việt lại thường thực hiện công việc vào sát deadline, không có kế hoạch trước hoặc có nhưng lại khơng tn thủ theo tiến độ.

Ví dụ: Nếu có một cơng việc đề ra trong vịng 2 tháng thì người Hà Lan sẽ cố gắng hồn thành kế hoạch trong vịng 1 tháng đầu và tháng còn lại là khoảng thời gian xem xét và chỉnh sửa, hồn thành cơng việc. Cịn người Việt sẽ khơng cố gắng hồn thành kế hoạch trong vòng 1 tháng đầu mà sẽ kéo dài cố gắng hoàn thành trong tháng thứ 2.

<b>- Thời gian: Người Hà Lan rất tuân thủ giờ giấc và đúng giờ, nếu bạn thường </b>

xuyên trễ hẹn, mối quan hệ của bạn sẽ bị ảnh hưởng và bị đánh giá lại tác phong làm việc. Vì vậy nếu có hẹn với đối tác, hãy cố gắng sắp xếp và dự trù thời gian để đến đúng giờ. Nếu vì có lý do mà phải đến muộn, hãy thông báo cho đối tác biết và nói xin lỗi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

6

Trong khi đó, ý thức tuân thủ thời gian ở Việt Nam lại không được đề cao đúng mức. Việc đến trễ giờ làm, giờ hẹn từ 5 – 10 phút được xem là khá bình thường vì dường như việc này đã là thói quen của người Việt. Chính vì vậy, khái niệm giờ cao su được đặt ra dành cho những cá nhân thường hay đi trễ, không đề cao thời gian. Hiện tại, vấn đề này vẫn còn tồn đọng trong mỗi người Việt và chưa giải quyết triệt để.

<b>- Phân cấp trong cơng việc: Văn hóa làm việc ở Hà Lan có hệ thống phân cấp </b>

phẳng, nhấn mạnh sự bình đẳng. Thay vì các cơ cấu cứng nhắc từ trên xuống, tập trung vào việc trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp độ để đóng góp ý tưởng và chun mơn của họ. Các kênh giao tiếp mở được khuyến khích, cho phép trao đổi thông tin và phản hồi giữa nhân viên và người quản lý. Cách tiếp cận hợp tác này thúc đẩy ý thức sở hữu, gắn kết và chia sẻ trách nhiệm trong tổ chức.

Người lao động Việt Nam rất tôn trọng cấp trên và tôn trọng các cấp bậc. Điều này thể hiện ở việc mọi quyết định hay thông báo trong một doanh nghiệp đều phải được thông qua từ cấp cao nhất. Khi trao danh thiếp, người Việt ln cúi đầu nhẹ và đưa cho người có chức vụ cao nhất trước.

<b>- Trang phục: Người lao động Hà Lan thường ăn mặc thoải mái khi đi làm. </b>

Trang phục cơng sở thường là trang phục bình thường, trừ khi có quy định cụ thể của cơng ty. Người lao động Việt Nam thường ăn mặc lịch sự khi đi làm. Trang phục khi đi làm thường là trang phục cơng sở, trừ khi có quy định cụ thể của công ty.

<b>- Quà tặng: Với người Hà Lan chỉ nên tặng những món q nhỏ, cịn khơng thì </b>

lúc nào bạn gây dựng được mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với đối tác tại đây thì hãy tặng quà. Người Hà Lan luôn mang tư tưởng, nhận quà của ai đó nghĩa là mang ơn và phải có trách nhiệm với người đó. Điều đó sẽ mất công bằng hơn với những người khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Còn đối với người Việt Nam, việc quà cáp qua lại còn diễn ra tại nơi làm việc, giữa nhân viên với sếp, và giữa nhân viên với nhau. Đôi khi đó là những món quà được trao đổi cho nhau trong những dịp như Giáng sinh, team-building,…

Văn hóa quà cáp vào ngày Tết đến các sếp dường như đã tập cho nhiều người những thói quen tiêu cực trong đời sống, chẳng hạn như nhân viên nào không tặng q thì sếp sẽ “ngó lơ”, mà cũng vì vậy nên hầu như (tất cả) nhân viên buộc lòng đều phải đi quà sếp vào ngày lễ, Tết. Những ảnh hưởng về mặt tài chính là khơng hề nhỏ, chưa kể đây còn được list vào danh sách những “văn hóa cơng sở” khơng tốt đẹp gì mấy của người Việt Nam, những món quà “nhỏ” sẽ mua được những điều to lớn hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

8

<b>CHƯƠNG 2: NÊU NHỮNG BÀI HỌC ĐƯỢC RÚT RA TỪ VIỆC SO SÁNH Đ NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI </b>

<b>LAO ĐỘNG VIỆT NAM </b>

<b>Sự bình đẳng trong công việc: Giúp dễ dàng tăng cường sự gắn kết của nhân </b>

viên, mơi trường việc bình đẳng thì càng thu hút nhân tài giỏi; và giúp tăng năng suất lao động qua việc:

Nâng cao nhận thức về tác hại của việc phân cấp trong công việc (sự bất bình đẳng, giảm hiệu quả trong cơng việc và sự bất mãn của nhân viên). Xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp văn minh: mọi người được đối xử bình đẳng như khơng phân biệt giới tính, tuổi tác, chủng tộc, tơn giáo hay cả về giới tính để nâng cao nhận thức về bình đẳng giới và xố bỏ định kiến về vai trị trong cơng việc về việc cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên về kỹ năng và luôn tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và phát triển kỹ năng của họ.

Mức lương, giá trị phần thưởng và cơ hội thăng tiến của từng cá nhân được dựa trên sự công bằng: việc trả lương dựa trên vị trí cơng việc và năng lực cá nhân, không phân biệt chức vụ hay cấp bậc, đảm bảo công bằng cho nhân viên. Dựa trên hiệu quả: dựa trên hiệu quả công việc sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Và việc loại bỏ hệ thống phân cấp có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí quản lý.

<b>Tăng cường tinh thần làm việc nhóm của người lao động: Một nhóm thường </b>

đảm trách nhiều đầu cơng việc và nhân viên trong nhóm đều biết thực hiện tất cả cơng việc của nhóm. Do đó, sự phối hợp cịn tạo ra cơ hội học tập lẫn nhau, kiểm soát được tiến độ, chất lượng và tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhóm và bình đẳng trong nhóm. Thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới; và làm giảm thiểu căng thẳng và tạo mơi trường làm việc tích cực hơn. Bằng cách:

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Chú trọng các kỹ năng nghiên cứu và phát triển, phối hợp giữa kỹ năng nghiên cứu và phát triển với hoạt động khác, liên tục khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhằm thúc đẩy khả năng sáng tạo và ln có phần thưởng xứng đáng cho sáng kiến sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt là sáng kiến có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm.

Xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ: Khuyến khích người lao động chia sẻ kiến thức, hỗ trợ đồng nghiệp và đặt lợi ích chung lên hàng đầu; tạo điều kiện cho người lao động giao tiếp và tương tác một cách cởi mở. Cơng ty thành lập nhiều nhóm kiểm tra chất lượng gồm các nhân viên trong mỗi bộ phận sản xuất am hiểu và nắm vững tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng. Nhóm này sẵn sàng trợ giúp những vướng mắc trong quá trình sản xuất cho từng bộ phận hay cá nhân. Hoạt động này thêm phần gắn kết, thân thiết giữa các bộ phận trong công ty và tạo ra một sự đồng lòng, thống nhất trong tồn cơng ty.

Tăng cường giao tiếp và tương tác: khuyến khích các thành viên chia sẻ thơng tin và cập nhật tiến độ công việc; tổ chức và tham gia các buổi họp thường xuyên để thảo luận về mục tiêu chung và giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó người lao động cần được ghi nhận và khen ngợi những đóng góp của mình và của từng thành viên. Và cần biết lắng nghe và thường xuyên thu thập phản hồi từ các thành viên về hiệu quả làm việc nhóm; tiếp thu và thực hiện cải thiện.

<b>Ngồi ra, việc nâng cao hiệu quả cơng việc cần chú trọng đến:</b>

Đào tạo để nâng cao chuyên môn, tay nghề cho người lao động luôn được quan tâm và tạo điều kiện cho người lao động học tập, phát triển kỹ năng nghề cũng như phát triển nguồn lao động cho các doanh nghiệp.

Cải thiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc tốt sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái và có hứng thú hơn với công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

10

Nâng cao mức lương và chế độ đãi ngộ: Mức lương và chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>KẾT LU N</b>

Trong tiểu luận này, chúng ta đã so sánh hành vi của người lao động tại Việt Nam và người lao động tại Hà Lan. Từ đó, chúng ta có thể thấy rằng có sự khác biệt về cách tiếp cận và thái độ làm việc giữa hai nhóm người lao động. Trong khi người lao động tại Việt Nam thường có xu hướng chịu đựng và làm theo quy tắc, người lao động tại quốc gia khác thường có tính sáng tạo và tự chủ cao hơn.

Từ sự so sánh này, chúng ta có thể rút ra một số bài học quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Việt Nam. Đầu tiên, cần khuyến khích sự sáng tạo và tự chủ trong cơng việc của người lao động, từ đó tạo điều kiện để họ có thể phát huy tối đa khả năng và tiềm năng của mình. Thứ hai, cần tạo điều kiện để người lao động có thể tham gia vào q trình ra quyết định và tự quản lý cơng việc của mình.

Cuối cùng, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Việt Nam, chúng ta cần tạo ra mơi trường làm việc tích cực và hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân của họ. Bằng cách này, chúng ta có thể tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao và có khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động quốc tế.

</div>