Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel .DOC

LỜI MỞ ĐẦU
Có thể nói bất cứ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ, dù quy mô hay không quy
mô và hoạt động trong bất kể lĩnh vực nào thì cũng được tạo thành bởi các thành
viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói con người là yếu
tố trung tâm trong tổ chức.
Lợi nhuận và các mục tiêu xã hội là các mục tiêu chính của các doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả thì các doanh nghiệp không những phải mở rộng thị trường, nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp mà các doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý
quan tâm tới vấn đề tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho có hiệu
quả nhất.
Do sự cạnh tranh ngày cang gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn
đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý nhân
lực phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân
sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng
đầu.
Hiện nay, thị trường viễn thông vốn đã sôi động ngày càng sôi động hơn
với sự xuất hiện và tham gia của rất nhiều các doanh nghiệp mới và công nghệ
mới. Điều này vừa tạo ra những cơ hội mới cho Công ty nhưng cũng gây không
ít khó khăn và thử thách. Chính vì thế Công ty phải xây dựng được một kế hoạch
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
3
kinh doanh phù hợp với tình hình thị trường hiện nay và đặc biệt là quan tâm,
chú ý tới vần đề về nguồn nhân lực.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty điện thoại đường dài Viettel cùng
với những kiến thức đã được học trong trường đại học và sự cấp thiết của vấn đề
tuyển dụng nhân lực của Công ty nên em đã quyết định chọn đề tài: Hoàn thiện

công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel làm đề
tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình với hi vọng sẽ có thể vận dụng
những kiến thức đã được học trong nhà trường vào trong thực tiễn không những
thế chính bản thân em cũng trau dồi, nâng cao được kiến thức cũng như sự hiểu
biết và có thể giúp được phần nào Công ty điện thoại đường dài Viettel trong
việc tuyển dụng nhân lực cho Công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là quy trình tuyển dụng nhân lực hay công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường dài Viettel.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu vấn đề tại Công ty điện thoại đường dài
Viettel.
Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty điện thoại đường
dài Viettel nhằm mục đích hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
điện thoại đường dài Viettel, giúp Công ty củng cố và duy trì được nguồn nhân
lực có số lượng và chất lượng lao động phù hợp, cần thiết cho Công ty để đạt
được mục tiêu đề ra.
Phương pháp nghiên cứu:
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
4
Chuyên đề này được viết ra dựa trên lý thuyết về quản lý, quản trị nguồn
nhân lực. Phương pháp nghiên cứu là phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải
các tài liệu thu được từ Phòng TCLĐ của Công ty điện thoại đường dài Viettel
và kết hợp với quan sát, phỏng vấn đề thu thập thông tin thực tế trong quá trình
tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm có ba phần:
Chương I: Quá trình tuyển dụng nhân lực.
Chương II: Công tác tuyển dụng tại Công ty điện thoại đường dài
Viettel.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại

Công ty điện thoại đường dài Viettel.
Là một sinh viên thực tập, trình độ và kinh nghiệm có hạn nên trong bài
viết em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo, giúp đỡ
và đóng góp ý kiến từ các cấp lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên trong Công ty
và của các thầy cô giáo cũng như toàn thể bạn đọc để bài viết của em được hoàn
chỉnh hơn và có thể trở thành một tài liệu tham khảo cho Công ty trong công tác
tuyển dụng nhân lực về sau.
Nhân đây cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh
đạo Công ty điện thoại đường dài Viettel, các anh chị trong Phòng Tổ chức lao
động Công ty và đặc biệt sự quan tâm chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn
Đoàn Thị Thu Hà trong thời gian qua đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập
tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
5
Chương I:
QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC.
----------------&&&----------------
I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC.
1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử
viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.
Cơ sở của tuyển dụng nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được đề
ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho
công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
Tuyển dụng những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ
chức.
Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà Quản lý nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
6
tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với
các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được
những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương
lai. Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển
dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện các công việc. Để tuyển dụng đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển
dụng phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các
thông tin một cách khoa học.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
Các hoạt động tuyển dụng chịu nhiều tác động của nhiều yếu tố. Bao
gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức( môi trường bên trong):
- Uy tín của công ty.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí
tâm lý trong tập thể lao động.
- Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường( môi trường bên ngoài):
- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
- Các xu hướng kinh tế.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển dụng cần được tiến hành có kế
hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.
3. Những căn cứ dẫn đến tuyển dụng nhân lực.
Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty, xí
nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
7
công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần
có về nhân sự ( số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn). Các căn cứ
để dự đoán có thể là:
a- Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự
trong những năm trước.
b- Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp
(qui mô sản xuất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, khoa học công nghệ mới vào
sản xuất v.v…)
c- Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các
biển đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự đối với số lượng thực tế hiện có, ta có
thể tính được số lượng cần tuyển dụng. Thông thường nhu cầu tuyển dụng xuất
hiện trong một số trường hợp sau:
- Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản
xuất kinh doanh v.v… mà xuất hiện những nghề nghiệp mới, những công việc
mới.
- Do mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi chiến lược mà
tăng số nơi làm việc, vì vậy cần tuyển thêm người.
- Có một số nơi làm việc trống (trước có nhưng nay không có người làm)
do một số về hưu, thăng chức chuyển công tác, bị sa thải kỷ luật v.v…
II. QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG.
Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì
chúng ta cứ đăng báo tìm người? Thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu

nhân lực trong một thời gian rất ngắn, chúng ta vẫn cứ tuyển dụng thêm người.
Hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
8
Thực sự tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà
quản lý phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ
thể. Vì vậy, quá trình tuyển dụng bao gồm rất nhiều bước:
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
9
Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1
1
Tổng hợp từ giáo trình Quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB
Lao động xã hội – 2004 và giáo trình Quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê – 2003.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG
XẤC ĐỊNH NGUỒN VÀ
PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG
XÁC ĐỊNH NƠI VÀ THỜI GIAN
TUYỂN DỤNG
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG
TIẾP ĐÓN BAN ĐẦU VÀ PHỎNG
VẤN SƠ BỘ
XEM XÉT ĐƠN XIN VIỆC
TRẮC NGHIỆM
PHỎNG VẤN
ĐIỀU TRA LÝ LỊCH

KHÁM SỨC KHOẺ CÁC ỨNG
VIÊN
Ứ
N
G

V
I
Ê
N

B
Ị

L
O
Ạ
I

B
Ỏ
NGUỒN
NỘI BỘ
NGUỒN
BÊN NGOÀI
PHƯƠNG PHÁP
BÊN NGOÀI
PHƯƠNG PHÁP
NỘI BỘ
10

1. Lập kế hoạch tuyển dụng.
Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển
dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn
không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về
công việc nên tổ chức cần tuyển dụng được số người nộp đơn nhiều hơn số họ
cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao
nhiêu người cần tuyển dụng cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện
mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển
dụng và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển
dụng, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự
tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta
hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có
những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính
đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu
tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần
phải căn cứ vào một số yếu tố để xác định như:
(1) Căn cứ vào thị trường lao động ( cung - cầu lao động);
(2) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
(3) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
(4) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
(5) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công
bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi
tuyển dụng. Khi đã xác định được số lượng người cần tuyển dụng cụ thể thì vấn
đề còn lại là xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương pháp
tuyển dụng.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
11
2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng.

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các
vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp.
Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc
thấp hơn lên vị trí cao hơn là một vấn đề cần phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
2
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người
đang lam việc cho tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng
những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta
đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi
họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và sẽ thúc đẩy
quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với tổ chức.
 Nguồn này có ưu điểm:
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm
được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện diễn ra liên tục không
bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong việc đề
bạt và thuyên chuyển lao động.
 Nguồn này có nhược điểm:
- Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề
phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”( đây là những người
không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,
2
Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Thống kê – 2003, tr 90.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
12
không hợp tác với lãnh đạo v.v…Những nhược điểm này thường tạo ra những
xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

- Đối với các tổ chức có qui mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có qui
hoạch rõ ràng.
 Đối với tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, đây là những
người mới đến xin việc, những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học
và dạy nghề ( Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước);
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
- Những người làm việc tại các tổ chức khác.
 Nguồn này có ưu điểm:
- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thống;
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng.
 Nguồn này có nhược điểm:
- Tuyển người ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc;
- Nếu chúng ta thương xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong
tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức;
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
13
- Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ
kiện
Khi tuyển dụng bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có

thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển dụng
sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc.
Phòng nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những
phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung
tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương
pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.
3. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những
yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị
trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất
thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào
thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập
trung vào các địa chỉ sau
3
:
- Thị trường lao động nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu
tư nước ngoài.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các
tổ chức là xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và
3
Khoa Kinh tế lao động và dân số - Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân
– NXB Lao động – Xã hội – 2004, Tr 103.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
14
thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước

mắt và lâu dài (<1 năm. 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn
cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ
tăng trưởng, tính chất công nghệ).
4. Thông báo tuyển dụng.
Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và lập được kế hoạch
tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng được tiến hành. Quá trình thông báo
tuyển dụng có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút
người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc,
các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định
sẽ thu hút.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ
chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có
lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai sáng lạng của tổ
chức.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải
cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện
quảng cáo.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển có hiệu quả bởi vì năng lực
của người tuyển dụng có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng những nhân viên là người đại diện duy nhất cho tổ
chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do
đó các cán bộ tuyển dụng cần đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công
tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc
chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng về
các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng
trắc nghiệm, phỏng vấn v.v…
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
15
Ngoài ra cán bộ tuyển dụng cần phải chú ý tới các vấn đề sau:
- Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân;

- Người tuyển dụng phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin
việc trở nên hấp dẫn vì người tham gian tuyển dụng cởi mở bộc bạch những suy
nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển
dụng;
- Người tham gia phỏng vấn phải hội tụ đầy đủ cấc yếu tố về nhân cách ,
kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu các vấn đề xã hội của lao
động.
- Trong quá trình tuyển dụng phải tạo ra được bầu tâm lý thân thiện hoà
đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.
5. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên các ứng viên tiếp xúc chính thức với công ty, do đó
các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho các ứng viên căng thẳng, lo lắng và có
cảm tưởng xấu về công ty. Nhiều công ty đã chú ý tới vấn đề này để thu hút
những ứng viên có khả năng.
Phỏng vấn sơ bộ là để loại bớt các ứng viên không đủ yêu cầu. Trong
quá trình phỏng vấn sơ bộ nếu phát hiện ra các ứng viên không có khả năng phù
hợp với công việc cần tuyển chọn thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được
quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.
Thực hiện tốt bước này không những xây dựng thiện ý cho công ty mà
còn tối đa hoá hiệu quả của công việc tuyển dụng.
6. Xem xét đơn xin việc.
Các ứng viên khi tham gia vào quá trình tuyển dụng đều phải nộp một hồ
sơ xin việc cho công ty. Trong hồ sơ bao gồm: đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh,
các văn bằng và các giấy chứng nhận cần thiết khác. Và đơn xin việc là một
trong những căn cứ quan trọng trong quá trình tuyển dụng.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
16
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu rất chi tiết. Mẫu
đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để lựa
chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ

khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự.
4

Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương
pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tênm nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự
khác.
Đơn xin việc cần có đầy đủ các thông tin thiết yếu như: họ tên, ngày
tháng năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu,…Các thông tin về quá trình học tập hay
quá trình được đào tạo, làm việc tại những cơ quan làm việc trước đây. Các
thông tin về sở trường, sở đoản, kinh nghiệm trong công việc và các vấn đề xã
hội khác…
Khi xem xét đơn xin việc cần chú ý tới hai tiêu chuẩn sau:
- Về hình thức của đơn xin việc: Đơn xin việc cần được trình bày sạch
sẽ, rõ ràng, có lôgic và lưu ý là phải được viết tay. Qua đó cũng cần xem xét
cách hành văn, câu từ sử dụng…
- Về nôi dung của đơn xin việc: Cần xem xét về trình độ, kinh nghiệm,
kỹ năng làm việc có phù hợp với công việc đang cần tuyển người hay không.
Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển dụng sẽ có
chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình
tuyển dụng.
7. Trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân lực.
Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng những kỹ thuật tâm lý khác nhau
để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính
v.v… của mỗi người.
4
Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê - 1996, Tr 144.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
17
Các trắc nghiệm rất đa dạng và được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác
nhau, có thể phân loại hình thức trắc nghiệm như sau:

- Trắc nghiệm trí thông minh.
- Trắc nghiệm kiến thức.
- Trắc nghiệm về tâm lý.
- Trắc nghiệm về tính cách.
- Trắc nghiệm hướng nghiệp để tìm ra những lĩnh vực nghề nghiệp thích
hợp nhất.
Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thì bài thi trắc
nghiệm thường áp dụng một trong các phương pháp sau:
- Bút vấn trắc nghiệm
- Khẩu vấn trắc nghiệm
- Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ liên
lạc khác.
Một số điểm cần lưu ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển dụng:
- Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra. Hiện
tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và đánh giá
bản chất người xin việc.
- Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân
sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo
của các ứng viên, làm cho dự đoán trở nên cứng nhắc.
- Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của
các ứng viên. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với
người xin việc như: lòng tin đối với tôn giáo sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng
tư, thiên hướng quan hệ giới tính…
- Tránh các lỗi sai trong dự đoán.
8. Phỏng vấn.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
18
Phỏng vấn là một phương pháp tuyển dụng hữu hiệu và khá lâu đời,
phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và đáp để
đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau.

Khác với phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn
chính thức đều được sử dụng để lựa chọn một ứng viên thích hợp dù ứng viên
này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hoặc một công việc nào từ thấp nhất trong tổ
chức ( như tài xế, lao công,…) cho đến cấp chỉ huy ( như trưởng phòng, giám
đốc...).
5
Mục đích của phỏng vấn là:
- Cung cấp cho các ứng viên những tin tức đầy đủ liên quan đến công ty
như lĩnh vực hoạt động của công ty, các ngành hoạt động, các nhiệm vụ mục tiêu
cũng như những điều kiện làm việc, nguyên tắc khen thưởng, chế độ lao động,
trả lương…
- Qua phỏng vấn các nhà tuyển dụng có thể đánh giá xem các ứng viên
có đủ trình độ và các yêu cầu đáp ứng được với công việc đang cần tuyển người
hay không?
- Phỏng vấn sẽ tạo điều kiện cho các chỉ huy, cấp trên và các ứng viên
được gặp gỡ và có những tiếp xúc ban đầu với nhau, nâng cao sự hiểu biết lẫn
nhau.
- Qua phỏng vấn có thể đánh giá trực tiếp khả năng giao tiếp, thái độ với
công việc, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, óc suy luận, trí tưởng tượng…cũng
như cách ăn mặc, vóc dáng…
Ngày nay có rất nhiều các hình thức phỏng vấn được các nhà khoa học
đưa ra, nhưng về cơ bản có các hình thức phỏng vấn sau:
- Phỏng vấn trực tiếp
- Phỏng vấn theo mẫu hay phỏng vấn theo mô thức
- Phỏng vấn theo tình huống
5
Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân lực - – NXB Thống kê - 1996, Tr 163.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
19
- Phỏng vấn theo mục tiêu

- Phỏng vấn không có hướng dẫn hoặc phỏng vấn không theo bài bản
soạn thảo
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn theo nhóm
- Phỏng vấn hội đồng
….
9. Điều tra lý lịch
Đây là khâu xem xét lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên
môn nghề nghiệp, tư cách, tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điều
còn nghi ngờ về ứng viên. Có nhiều phương pháp để điều tra lý lịch của ứng viên
tuỳ vào cách thức của từng tổ chức mà sử dụng các phương pháp phù hợp.
10. Khám sức khoẻ của các ứng viên
Mỗi ứng viên không chỉ cần có đầy đủ các yêu cầu về trình độ chuyên
môn, tư cách đạo đức mà đòi hỏi cần phải có một thể lực, sức khoẻ tốt. Rõ ràng
một người bệnh tật hay đau ốm lại có thể làm việc một cách có hiệu quả được.
Khâu này sẽ được các bác sĩ của tổ chức thực hiện nếu tổ chức là lớn,
đối với các tổ chức, cơ quan nhỏ thì chi phí cho công tác này khá lớn, vì vầy khi
tham gia tuyển dụng các nhà tuyển dụng sẽ đòi hỏi trong hồ sơ xin việc có giấy
khám sức khoẻ tổng quát.
11. Ra quyết định tuyển dụng
Khi các ứng viên đã đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của từng bước trong
quá trình tuyển dụng thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với
ứng viên xin việc. Quyết định này được đưa ra dựa trên những căn cứ đã thu
được từ các bước trong quá trình tuyển dụng.
Sau khi đã có quyết định tuyển dụng, người xin việc cần tiến hành các
thủ tục ký kết hợp đồng lao động. Bộ Luật Lao động là cơ sở pháp lý của các
hợp đồng lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
20
III. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TIÊN TIẾN

HIỆN NAY.
6
Nhân tố con người là nhân tố cực kì quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Chính vì thể chiến
lược tuyển dụng lao động trở thành chiến lược then chốt trong vận hành doanh
nghiệp. Với vai trò đó mà những người được tuyển dụng phải là những người có
đầy đủ phẩm chất theo các tiêu chuẩn nhất định của doanh nghiệp.
1. Đặc trưng triết lý tuyển dụng nhân viên ở Nhật Bản.
Con người Nhật Bản từ trước tới nay luôn nổi tiếng là người có chí tiến
thủ và luôn tìm tòi học hỏi những gì tiên tiến nhất. Chính vì vậy mà yêu cầu về
con người ở Nhật Bản cũng khá cao. Các doanh nghiệp ở Nhật Bản thường tuyển
dụng nhân viên hành chính và thương mại có văn bằng đại học và nhân viên vào
các trung tâm nghiên cứu có văn bằng phó tiến sĩ và tiến sĩ. Nhân viên kỹ thuật
chi cần có bằng tú tài tốt nghiệp phổ thông. Sở dĩ như vậy là vì doanh nghiệp cần
tuyển giới trẻ sau đó tiến hành đào tạo kỹ thuật và đào tạo nghề cho họ đạt trình
độ tinh thông.
Khác với các nước Âu, Mỹ nơi chỉ tuyển những người lao động theo hợp
đồng ngắn hạn, các doanh nghiệp Nhật Bản tuyển dụng nhân viên suốt đời tức là
khi đã được tuyển thì các nhân viên sẽ được làm việc cho doanh nghiệp cho đến
khi nghỉ hưu, thậm chí nếu như họ làm việc xuất sắc thì doanh nghiệp có thể mời
họ làm cố vấn cho mình. Nguyên nhân sâu xa của triết lý tuyển dụng này là:
- Thứ nhất là do truyền thống dân tộc. Người Nhật vốn nổi tiếng là
những người có lòng trung thành tuyệt đối với bề trên. Điều này được minh
chứng bởi những tập đoàn rất lớn ở Nhật Bản. Những tập đoàn này đa phần là
những người trong gia tộc hoặc những người rất thân thiết với nhau cùng làm
việc với nhau dựa trên sự thành thật và trung thành làm ăn với nhau.
6
PTS. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân lực – NXB Thống kê –– 1998, tr 93
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
21

- Thứ hai là lý do kinh tế. Nếu nhân viên bị mất chỗ làm thì họ rất khó có
thể tìm được công việc mới vì thứ nhất có thể do họ là những người không có
hoặc có năng lực yếu trong công việc vì thế doanh nghiệp mới không muốn
tuyển dụng những người này. Cũng có thể do doanh nghiệp mới không tin tưởng
vào lòng trung thành của những người mà đã bị đuổi việc hoặc bỏ việc ở những
doanh nghiệp trước đây. Và nêu doanh nghiệp không có ý định tuyển dụng nhân
viên suốt đời thì khi họ ra đi các bí mật của doanh nghiệp sẽ bị lộ, họ sẽ bị các
đối thủ cạnh tranh lợi dụng điều này gây khó khăn cho họ thậm chí có thể làm họ
phá sản.
Đặc trưng của triết lý tuyển dụng nhân viên suốt đời là chế độ thâm niên
- mức thu nhập sẽ càng lớn nếu như thời gian làm ở doanh nghiệp càng lâu. Cứ
mỗi năm tiền lương lại được tăng lên, sự tinh thông nghề nghiệp cũng được nâng
cao. Những người càng giỏi sẽ càng được giao những chức vụ cao hơn. Điều này
sẽ tạo ra những cơ hội thăng tiến cho mỗi người và điều kiện thành công cho
doanh nghiệp.
2. Tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp Âu - Mỹ.
Ngược lại với triết lý tuyển dụng của Nhật Bản, kiểu tuyển dụng theo
hợp đồng ngắn hạn là một đặc trưng chung cho các doanh nghiệp Âu - Mỹ.
Chúng ta có thể thấy rõ kỹ thuật tuyển dụng của các doanh nghiệp Âu -
Mỹ qua sơ đồ sau:
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
22
Hình 1.2. Phân tích dữ liệu lao động của doanh nghiệp.
7
TÓM TẮT CHƯƠNG I:
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử
viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.
Quá trình tuyển dụng chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài như: thị trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu
hướng kinh tế…; các yếu tố thuộc về môi trường bên trong như: Uy tín của công
ty hay doanh nghiệp, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các chính sách về
nhân sự, bầu không khí làm việc, chi phí…
7
PTS. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân lực - NXB Thống kê –– 1998, tr 101
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
DOANH NGHIỆP
NHÂN SỰ P. TỔ CHỨC NHÂN SỰ
Gồm toàn bộ những người hưởng lương:
+ Người học nghề
+ Công nhân
+ Cán bộ
+ Công nhân viên
+ Người tạm tuyển
Có các nhiệm vụ:
+ Sa thải cho nghỉ việc
+ Chăm lo đào tạo nghề
+ Nâng bậc, tăng lương
+ Tuyển dụng những người dự tuyển
ĐIỀU KIỆN
LAO ĐỘNG
ĐIỀU KIỆN
VẬT CHÂT
+ Ca ngày, ca đêm
+ Toàn bộ thời gian
+ Một phần thời gian
+ Một nửa thời gian
+ Bằng tay
+ Dây chuyền

+ Ở nhà máy
+ Ở văn phòng
+ Ở nhà
+ Được Theo giờ
trả Theo tuần
lương Theo tháng
+ Được Lương
nhận
Tiền thưởng
+ Phẩm chất của họ
+ Kinh nghiệm nghề nghiệp
+ Đặc tính cá nhân
+ Động cơ
+ Các đòi hỏi của họ
( lương, điều kiện làm việc)
+ Một sơ yếu lý lịch
+ Một phân tích chữ viết
+ Các trắc nghiệm tâm lý
+ Một cuộc gặp gỡ nói
chuyện
- Tối thiểu
- Hàng tuần
- Hàng ngày
- Hàng tháng
- Về hiệu quả
- Tiền thưởng
- Về thâm niên
- Vềchuyên cần
+ Quyền hưởng số ngày
nghỉ phép

+ Đóng góp xã hội
+ Nhận các trợ cấp xã hội
23
Quá trình tuyển dụng được xây dựng dựa vào qui mô hiện có và chiến
lược phát triển dài hạn của công ty, xí nghiệp, cũng như tiên đoán những biến
động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã
hội…
Quá trình tuyển dụng là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều bước:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng.
Bước 3: Xác định nơi và thời gian tuyển dụng.
Bước 4: Thông báo tuyển dụng.
Bước 5: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Bước 6: Xem xét đơn xin việc.
Bước 7: Trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân lực.
Bước 8: Phỏng vấn.
Bước 9: Điều tra lý lịch.
Bước 10: Khám sức khoẻ các ứng viên.
Bước 11: Quyết định tuyển dụng.
CHƯƠNG II:
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐƯỜNG
DÀI VIETTEL.
---------------&&&---------------
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐƯỜNG DÀI
VIETTEL.
1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển Công ty điện
thoại đường dài Viettel.
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
24
Công ty điện thoại đường dài Viettel là một trong 9 công ty của Tổng

công ty Viễn thông Quân đội. Công ty được thành lập vào tháng 05/2001 do yêu
cầu của sự phát triển của dịch vụ 178, đòi hỏi phải có một đơn vị chuyên quản lý
khai thác, cung cấp, dịch vụ 178 điện thoại đường dài trên nền giao thức IP
( Internet Protocol) bằng công nghệ VoIP ( Voice over Internet Protocol – Công
nghệ truyền tín hiệu thoại trên nền giao thức Internet).
Ngày 28/02/2000 Tổng cục Bưu điện cho phép Viettel cung cấp thử
nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến HNI –
HCM (Hà nội- Hồ chí minh) nhằm mục đích thử nghiệm về các mặt: Công nghệ,
thị trường, giá cả, mức độ chấp nhận của khách hàng và sự quản lý của Nhà
nước khi thị trường viễn thông xuất hiện thêm nhiều nhà khai thác mới, ngay lập
tức đã đánh vào thị hiếu của người có nhu cầu sử dụng điện thoại.
Do còn nhiều khó khăn trong vấn đề kết nối và thoả thuận với nhà khai
thác chủ đạo VNPT, đến ngày 15/10/2000 Công ty mới được cung cấp dịch vụ ra
thị trường.
Ngày 01/07/2001, trên cơ sở những thành quả Công ty đạt được trong
giai đoạn thử nghiệm, Tổng cục Bưu điện cấp phép chính thức cho Viettel cung
cấp dịch vụ VoIP trong nước và quốc tế (178) đồng thời cung cấp giấy phép cho
VNPT (171) và SPT(177).
Ngày 15/10/2001 Viettel mở dịch vụ tại Đà Nẵng (ĐNG) và Hải Phòng
(HPG).
Ngày 05/12/2001, Viettel mở dịch vụ gọi đi quốc tế qua 4 đối tác nước
ngoài gồm: KT, Dacom – Hàn Quốc, Citic - Hồng Kông và IXTC - Mỹ.
Ngày 23/08/2002, Viettel ký thêm một đối tác quốc tế nữa là KDDI -
Mỹ.
Tính đến thời điểm ngày 30/06/2005 dịch vụ 178 đã được cung cấp tại
40 tỉnh thành trong cả nước là Hà Nội ( HNI), Hồ Chí Minh ( HCM), Hải Phòng
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
25
(HPG), Đà Nẵng (ĐNG), Qui Nhơn (QNH), Vũng Tàu (VTU), Cần Thơ ( CTO),
Bình Dương (BDG), Khánh Hoà (KHA), Đồng Nai (ĐNI), Kiên Giang (KGG),

An Giang ( AGG), Hà Tây ( HTY), Hải Dương ( HDG), Long An (LAN), Gia
Lai ( GLI), Huế (HUE), Nghệ An ( NAN), Hà Tĩnh ( HTH), Thanh hoá ( THA),
Bến Tre ( BTE), Sóc Trăng ( STG), Lạng Sơn (LSN), Điện Biên (ĐBN), Bình
Liêu ( BLU), Tiền Giang ( TGG), Đắc Lắc(ĐLK), Phúc Yên (PYN), Phú Thọ
(PTO), Thái Bình (TBH), Tuyên Quang ( TQG), Hà Nam ( HNM), Ninh Bình
(NBH), Bình Định (BĐH), Quảng Bình (QBH)…và gọi quốc tế với tất cả các
nước trên thế giới và gọi đến máy di động ở nước ngoài. Hiện nay Công ty đã
tiến hành triển khai cung cấp dịch vụ điện thoại cố định nội hạt tại các khu đông
dân cư, trước mắt là các tỉnh HNI, HCM, ĐNG, HPG, BDG.
2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ và cơ cấu tổ chức
của Công ty Điện thoài đường dài Viettel.
a. Chức năng.
Công ty Điện thoại đường dài Viettel là đơn vị trực thuộc Tổng công ty
Viễn thông Quân đội có các chức năng sau:
 Tham mưu:
Giúp Đảng Uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về công tác kinh doanh các
dịch vụ được giao: Dịch vụ 178, 168, PSTN…Cụ thể:
- Đề xuất tổ chức, biên chế bộ máy kinh doanh các dịch vụ từ các phòng,
ban Công ty Điện thoại đường dài Viettel đến TTVT các Tỉnh/Tp.
- Đề xuất cơ chế hoạt động, chính sách phục vụ kinh doanh dịch vụ được
giao.
- Tham mưu về mọi mặt công tác quản lý như tài chính, kinh doanh, kỹ
thuật, kế hoạch, lao động…
 Quản lý và tổ chức thực hiện:
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
26
Thừa lệch Tổng Giám đốc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động
kinh doanh các dịch vụ viễn thông. Gồm:
- Triển khai công tác mở mạng 178, 168, PSTN… tại các Tỉnh/TP.
- Kinh doanh dịch vụ 178, 168, PSTN… tại các Tỉnh/Tp.

 Giám sát:
Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện các hoạt động sản
xuất kinh doanh đối với các TTVT Tỉnh/TP theo quy định của Pháp luật, quy
định của Tổng Công ty.
b. Nhiệm vụ.
 Khai thác và kinh doanh:
Thực hiện tổ chức kinh doanh các dịch vụ được Tổng Công ty giao.
Gồm:
- Tổ chức kinh doanh theo chỉ tiêu của từng loại dịch vụ ( 178, 168,
PSTN…)
- Xây dựng chính sách kinh doanh cho từng loại dịch vụ, giao chỉ tiêu
kinh doanh cho từng TTVT Tỉnh/Tp.
- Nghiên cứu, đề xuất, báo cáo Ban Giám đốc Tổng Công ty triển khai
các dịch vụ mới.
 Quản lý:
Thực hiện các chức năng quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh trên
các lĩnh vực: kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, lao động, tài chính… theo đúng
pháp luật của Nhà nước và quy định của Tổng Công ty.
 Chính trị:
Nguyễn Thu Huyền - - QLKT44A
27