Bài giảng quản trị chiến lược ba08 Đại học mở hà nội

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>PHẦN MỞ ĐẦU </b>

Quản trị chiến lược là môn học được giảng dạy cho ngành kinh tế và Quản trị kinh doanh trong các trường đại học. Môn học này đã được giảng dạy ở hầu hết các nước từ nhiều năm nay. Môn học nhằm giúp người học, các nhà Quản trị kinh doanh hiện tại và tương lai có cách nhìn và tầm nhìn mang tính chiến lược, dài hạn.

Cho đến nay, lý luận và thực tiễn đã khẳng định rằng, quản trị chiến lược là công cụ quan trọng số một của quản trị doanh nghiệp. Nhờ có Quản trị chiến lược mà các nhà quản trị đã điều hành được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp mình theo đúng mục tiêu, định hướng đã đề ra, phù hợp với sự biến động của môi trường, bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trên thương trường.

<b>1. Mục đích của mơn học </b>

Mục đích chủ yếu của môn học là trang bị cho sinh viên thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh những kiến thức và phương pháp luận cơ bản về xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh theo kinh tế thị trường. Môn học cơ sở trực tiếp cho các chuyên ngành đào tạo quản trị kinh doanh, cho các chuyên ngành đào tạo khác và có mối quan hệ với các mơn học kinh tế cơ sở và kinh tế ngành.

<b>2. Đối tượng nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu của quản trị chiến lược là các doanh nghiệp và các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau giữa các bộ phận, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và đặc biệt trong mối quan hệ của doanh nghiệp với mơi trường bên ngồi. Quản trị chiến lược là môn học nghiên cứu những vấn đề lý luận, phương pháp luận và ứng dụng trong xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh cho các loại hình doanh nghiệp.

<b>3. Nội dung cơ bản của môn học </b>

Nội dung cơ bản của môn học được trình bày trong 6 bài: Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược

Bài 2: Phân tích đánh giá mơi trường ngồi Bài 3: Phân tích đánh giá mơi trường trong Bài 4: Xây dựng chiến lược

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Bài 5: Chiến lược cạnh tranh

Bài 6: Lựa chọn, thực thi và kiểm tra đánh giá chiến lược.

<b>BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. GIỚI THIỆU </b>

<b>1.1. Tóm tắt </b>

Bài 1 giới thiệu những vấn đề chung nhất về quản trị chiến lược mà chưa đi sâu vào những nội dung cụ thể. Từ những vấn đề chung đó, sinh viên sẽ nắm một cách khái quát, tổng quan nhất về nội dung của môn học Quản trị chiến lược.

Bài 1 bao gồm những vấn đề sau:

 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh  Nội dung cơ bản của Quản trị chiến lược

 Nhà quản trị và cấp Quản trị chiến lược

 Thông tin và quyết định trong Quản trị chiến lược  Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

<b>1.2. Mục đích yêu cầu </b>

Sau khi học xong bài 1, sinh viên sẽ nắm được nội dung chính của quản trị chiến lược hay nói một cách khác sinh viên sẽ hiểu được quản trị chiến lược phải trải qua 3 giai đoạn là: Xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

Yêu cầu sinh viên phải:

- Nắm vững mơ hình 3 giai đoạn của quản trị chiến lược. Trong thực tế, người ta có thể tiến hành quản trị chiến lược theo thứ tự: Kết thức giai đoạn 1 chuyển sang giai đoạn 2 và kết thức giai đoạn 2 chuyển sang giai đoạn 3, hoặc có thể tiến hành đồng thời 3 giai đoạn.

- Nắm được vai trị của thơng tin và quyết định, tổ chức thông tin và quy định cấp quyết định trong quản trị chiến lược.

- Hiểu được thế nào là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của quản trị chiến lược, từ

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

đó có thể xác định tầm nhìn chiến lược.

- Hiểu được ý nghĩa của quản trị chiến lược, đặc biệt trong điều kiện hiện nay.

<b>2. NỘI DUNG </b>

<b>2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh </b>

<i><b>2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh </b></i>

<i>Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một </i>

thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

- Chandler – 1962: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

- Quinn – 1980: “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” - Johnson và Scholes – 1999: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức 3hong qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Michael Porter: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính…nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Chiến lược là phương thức kinh doanh nhằm đạt mục tiêu trong dài hạn. “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Trang 55 “Giáo trình Quản trị chiến lược”).

<i><b>2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược </b></i>

“Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó” (Trang 7 “Giáo trình Quản trị chiến lược”)

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược được chú trọng vào việc phối hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/ kế tốn, sản phẩm/ tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

<i><b>2.1.3. Một số thuật ngữ được sử dụng trong quản trị chiến lược </b></i>

<i>Chức năng nhiện vụ là việc trình bày mục đích lâu dài của doanh nghiệp, phạm vi </i>

và lĩnh vực hoạt động, hướng đi tương lai của doanh nghiệp.

<i>Cơ hội thách thức từ bên ngoài là những yếu tố và sự kiện tác động đến doanh </i>

nghiệp, vượt xa khỏi khả năng kiểm sốt của doanh nghiệp, đem lại lợi ích hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.

<i>Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, có thể kiểm sốt thông qua </i>

các hoạt động, được so sánh với các đối thủ.

<i>Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu có thể được hiểu là những kết quả cụ thể mà một tổ </i>

chức mưu cầu đạt được trong khi theo đuổi những bước cơ bản của nó.

<i>Mục tiêu thường niên: Mục tiêu trong ngắn hạn mà doanh nghiệp cần đạt được nếu </i>

muốn đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn:

- Các mục tiêu cần được hoàn thành sớm

- Các cột mốc hoặc hoặc là các bậc thang giúp cho việc đạt đến các kết quả dài hạn Các mục tiêu dài hạn:

- Các mục tiêu cần hoàn thành trong phạm vi từ 3- 5 năm

- Định hướng các hành động hiện tại, qua đó cho phép đạt đến kết quả dài hạn mong đợi sau này.

<i><b>2.1.4. Vai trò của quản trị chiến lược </b></i>

- Quản trị chiến lược là khâu quan trọng nhất của quản trị doanh nghiệp bởi vì quản trị chiến lược chỉ ra được hướng đi và đích đến của doanh nghiệp và tất cả các mặt

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

của quản trị doanh nghiệp phải thực hiện theo hướng đi và đích này. Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống 5hong tin và mơi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.

- Quản trị chiến lược làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì quản trị chiến lược chỉ ra được, đánh giá được các nguồn lực của doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp để huy động và phát huy hiệu quả của các nguồn lực này.

- Giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc đưa ra các quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn kịp thời hoặc hạn chế rủi ro trong mơi trường bên ngồi, phát huy các mặt mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lược xác định được cơ sở để đầu tư trí tuệ và tài chính, giúp cơng ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất những thay đổi trong dài hạn.

- Quản trị chiến lược có vai trị quan trọng trong điều kiện hội nhập WTO: Các doanh nghiệp Việt Nam phải chấp nhận cạnh tranh, phải chiến thắng trong cạnh tranh, cần phải có chiến lược dài hạn, chiến lược đón đầu…

 QTCL là một quá trình thường xuyên và liên tục  QTCL được thực hiện ở tất cả các cấp độ

 QTCL cần có sự tham gia của nhiều người  QTCL ln có 2 đăc tính chủ động và bị động:

 Proactive strategy: Chủ động tiên liệu và hình thành các phương án hành động cho các vấn đề trước khi nó xảy ra.

 Reactive strategy: Để cho vấn đề xảy ra rồi mới nỗ lực giải quyết nó

 QTCL định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các bộ phận chức năng trong toàn bộ tổ chức.

 QTCL quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát triển tổ chức.

 QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao.

Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

một số nhược điểm:

- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt.

- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một cách sai lầm là chúng được lập ra một các cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi là rất lớn. Khó khăn này khơng làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước.

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp khơng vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm năng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dung một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh rõ ràng là lớn hơn nhiều so với nhược điểm.

<b>2.3. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược </b>

<b>2.3.1. Mơ hình tổng qt và mơ hình các giai đoạn quản trị chiến lược </b>

Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi. Doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì?

Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong. Doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp.

Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược là gì?

Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh. Là bước lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng thời kỳ chiến lược.

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Bước 7: Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn

Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.

<i><b>Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát </b></i>

<small>Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá, điều chỉnh chiến lược </small>

<i><b>Hình 1.2. Mơ hình 3 giai đoạn quản trị chiến lược </b></i>

<small>Phân tích và dự báo mơi trường bên ngoài </small>

<small>Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn</small>

<small>Nghiên cứu triết lý kinh doanh, sứ mạng, mục tiêu </small>

<small>Xét lại mục tiêu </small>

<small>Quyết định chiến lược </small>

<small>Phân phối nguồn lực </small>

<small>Kiểm tra, đánh giá và </small>

<small>điều chỉnh </small>

<small>Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh </small>

<small>bên trong </small>

<small>Xây dựng chính sách </small>

<small>Hình thành chiến lược </small>

<small>Đánh giá và điều </small>

<small>chỉnh chiến lược Thực hiện </small>

<small>chiến lược </small>

<small>Nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong, mặt mạnh, điểm yếu, thời cơ, nguy cơ </small>

<small>Hợp nhất phân tích tổng hợp </small>

<small>Xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định chiến lược </small>

<small>Soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược </small>

<small>Thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm </small>

<small>nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng Xem xét đánh giá các </small>

<small>yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp </small>

<small>Đo lường đánh giá kết quả, so sánh với các giới hạn </small>

<small>Thực hiện việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<i><b>2.3.2. Nội dung các giai đoạn quản trị chiến lược </b></i>

Quản trị chiến lược chia làm 3 giai đoạn

<i>2.3.2.1. Giai đoạn xây dựng chiến lược </i>

Gồm có các nội dung chính:

- Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu : Để biết được hướng đi và đích đến của doanh nghiệp, đảm bảo sự đồng thuận với mục tiêu trong tổ chức, cung cấp cơ sở và chuẩn mực cho phân bổ các nguồn lực, thiết lập nên mơi trường của doanh nghiệp, dùng nó như một tiêu điểm cho mỗi cá nhân trong việc định ra phương hướng và nhiệm vụ của doanh nghiệp, trợ giúp cho việc chuyển đổi từ mục tiêu sang cơ cấu công việc liên quan tới sự phân công cơng việc cho các thành phần có trách nhiệm bên trong tổ chức.

- Phân tích đánh giá những yếu tố, thành tố của mơi trường bên ngồi: Tìm ra cơ hội kinh doanh và phát hiện ra những nguy cơ đang hiện hữu hoặc là tiềm ẩn.

Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ mơi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho cơng ty, mà nó cần phải tránh. Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra những nhân tố chính địi hỏi có được những phản ứng cần thiết. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở tư thế tấn cơng hay phịng thủ với từng nhân tố đó. Nhờ đó có thể tận dụng được nhưng cơ hội đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.

- Phân tích đánh giá các yếu tố, thành tố của mơi trường bên trong : Tìm ra những mặt mạnh và phát hiện ra những điểm yếu của bản thân công ty nhằm phát huy những mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu này.

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó. Sẽ khơng có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc yếu trên tất cả các lĩnh vực. Những điểm mạnh/yếu, những cơ hội/thách thức cùng với bản cáo bạch nhiệm vụ rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá mơi trường nội bộ chính là việc rà sốt, đánh giá các mặt của cơng ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

- Xây dựng các phương án chiến lược, phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra. Chiến lược hiện tại của công ty, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với các đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, đưa ra cơ sở cho việc đánh giá và sản sinh ra các chiến lược hỗ trợ.

Trừ trường hợp công ty đang phải đối mặt với tình trạng quá bi đát, các chiến lược hỗ trợ sẽ đề ra những bước tiến triển để đưa cơng ty từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong ước trong tương lai. Các chiến lược hỗ trợ khơng phải từ trên trời rơi xuống, chính nó thu được từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngồi cơng ty; nó được xây dựng, được hình thành dựa trên những chiến lược tốt trong quá khứ.

<i>2.3.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược </i>

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba cơng việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị chiến lược, bởi nó khơng chỉ địi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành công một chiến lược, mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà còn là nghệ thuật, nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vơ giá trị.

Thực thi chiến lược có 3 nội dung cơ bản:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn hay là mục tiêu thường niên:

Mục tiêu thường niên là một hoạt động phi tập trung, nó được thực hiện bởi tập hợp tất cả các giám đốc trong một công ty. Các hoạt động tham gia trong việc đề ra các mục tiêu thường niên sẽ dẫn tới sự cam kết và đồng thuận. Xây dựng mục tiêu cho 1 năm, cho hàng quý, hàng tháng, 9hon tuần, cho từng ca kíp và thậm trí từng giờ. Những

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

mục tiêu thường niên là hết sức quan trọng đối với quá trình thực thi chiến lược bởi lẽ nó đưa ra cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực, là cơ chế chủ yếu cho việc đánh giá của các giám đốc, là công cụ cơ bản cho điều khiển hướng dẫn tới việc đạt tới các mục tiêu dài hạn, chỉ ra các tổ chức, phòng ban, bộ phận cần ưu tiên. Mục tiêu thường niên có thể tóm gọn lại là những việc chỉ dẫn cho các hoạt động, định hướng và dẫn dắt những nỗ lực và các hoạt động của một tổ chức. Chúng giữ vai trò như chuẩn mực của việc thực hiện, nó là động lực trong lao động. Nó đem lại cảm hứng cho các vị giám đốc và những người lao động thực hiện công việc. Nó đem lại hình bóng của cơng ty.

- Phân bổ các nguồn lực trong doanh nghiệp

Phân bổ nguồn lực là trung tâm của hoạt động quản trị. Nó cho phép thực hiện các chiến lược. Quản trị chiến lược giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo những thứ tự ưu tiên đã được đặt ra trong các mục tiêu thường niên. Có vơ số sự ưu tiên và địi hỏi phải tính đến trong việc phân bổ, vì vậy cơng tác phân bổ nguồn lực là một trong những công tác rắc rối phức tạp nhất. Các nguồn lực trong doanh nghiệp phải phân bổ là : Lao động (con người), tài chính, nguyên vật liệu, vật tư, kỹ thuật cơng nghệ, bất động sản...Có một số nhân tố ngăn cản trong quá trình phân bổ nguồn lực. Vì vậy, cơng ty cần vận dụng một cách linh hoạt các tiêu chí phân bổ, cố gắng không quá tập trung vào một mục tiêu làm sao nhãng các mục tiêu khác, cũng như không quá tập trung vào những mục tiêu ngắn hạn, đi ngược lại những mục tiêu dài hạn.

- Đề ra các quyết định quản trị

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, công ty đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành cơng trong các mục tiêu thường niên, địi hỏi cơng ty phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong việc thực thi chiến lược, thành cơng đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người. Chính vì vậy, u cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong công ty là một yêu cầu rất lớn. Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có khơng ít những khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến động là vô cùng cần thiết. Mơi trường văn hóa trong công ty đã cho thấy có ảnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến sự thành công của việc thực thi chiến lược.

<i>2.3.2.3. Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược </i>

Kiểm tra quá trình chiến lược là kiểm tra từ đầu cho tới cuối của quá trình.

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp ln biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có 3 hoạt động chính trong đánh giá chiến lược là:

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại.

- Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế (đánh giá lại chiến lược) - Thực hiện những sửa đổi cần thiết : Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết...

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành cơng, và có thể nó phát sinh từ những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vơ cũng khó khăn. Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một cơng ty: Những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó cịn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả. Trong đánh giá chiến lược, người ta bắt chước sử dụng các câu hỏi như trong quản trị như những mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra danh mục

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh giá này cần được diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.

<b>2.2. Nhà quản trị và các cấp Quản trị chiến lược </b>

Các chiến lược gia (nhà quản trị) là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Các nhà quản trị chiến lược có vai trị to lớn trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược.

<i><b>Bảng 1.1. Các cấp quyết định trong quản trị chiến lược </b></i>

<b><small>Cấp Đơn vị kinh doanh Các quyết định điển hình </small></b>

<small>Cấp doanh nghiệp Lãnh đạo công ty Mục tiêu tổng quát, dài hạn Cấp cơ sở kinh </small>

<small>doanh chi nhánh </small>

<small>Cơ sở A, Cơ sở B, Cơ sở C </small>

<small>Các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các chiến lược cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp. </small>

<small>Bộ phận chức năng </small>

<i>Cấp toàn doanh nghiệp(coporate level) </i>

Cấp quản lý toàn doanh nghiệp bao gồm tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, các quan chức cao cấp khác, các bộ phận tham mưu. Nhà quản trị cấp toàn doanh nghiệp có nhiệm vụ xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mực tiêu của doanh nghiệp, đưa ra cac quyết định quan trọng như đầu tư vào ngành, lĩnh vực nào, chiến lược cấp công ty, giám sát phân bổ nguồn lực, đảm bảo quyền lợi của các bên hữu quan...

<i>Cấp bộ phận (divisional level) </i>

Các nhà quản trị chiến lược tại cá phòng ban, bộ phận sẽ có trách nhiệm truyền đạt thơng tin và định hướng, mục đích chiến lược chung tồn doanh nghiệp thành những mục đích chiến lược bộ phận, những chiến lược chi tiết cho bộ phận riêng của họ.

<i>Cấp chức năng (Functional level) </i>

Tại bậc chức năng, các nhà quản trị chịu trách nhiệm về những chức năng riêng

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

biệt như nhân sự, sản xuất, marketing, R&D...để xây dựng nên những chiến lược bộ phận cho chính họ.

Bảng 1.1 trên cho thấy nội dung có bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau. Tuy nhiên, sự khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng của các quyết định mà nó đưa ra. Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu.

<i>Sơ đồ 1.1. Các cấp quyết đinh trong quản trị chiến lược </i>

<b>2.4. Thông tin và quyết định trong quản trị chiến lược </b>

Thông tin và quyết định được xem là nhân tố cực kỳ quan trọng trong quản trị chiến lược. Thiếu thông tin, không phân rõ phạm vi, trách nhiệm của cấp ra quyết định chắc chắn sẽ làm cho quản trị chiến lược của công ty thất bại.

<i><b>2.4.1. Thông tin trong quản trị chiến lược </b></i>

<i>2.4.1.1. Khái niệm, đặc điểm, vai trò</i>

<b><small>LÃNH ĐẠO DN </small></b>

<b><small>SBU A </small></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Thơng tin là q trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh, biến phản ánh thành hiểu biết, thành tri thức. Thông tin kinh tế là những tín hiệu, được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quết định quản trị chiến lược kinh doanh của chủ doanh nghiệp.

Thơng tin có vai trị to lớn đối với quá trình quản trị chiến lược. Trong mọi giai đoạn của q trình này, thơng tin là yếu tố cơ bản đầu tiên mà các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng để đưa ra các quyết định của mình.

Đối với quá trình hoạch định chiến lược, thông tin từ việc đánh giá môi trường bên ngồi, mơi trường nội bộ doanh nghiệp là những yếu tố ban đầu cho các công việc tiếp theo của q trình đánh giá. Khi có được đầy đủ thông tin, những đánh giá về môi trường hoạt động của công ty được tồn diện và chính xác, những mục tiêu, chiến lược, các chính sách đề ra sẽ có được tính xác thực và cơ sở khoa học, là tiền đề tốt cho việc thực hiện thành cơng cả q trình.

<i>2.4.1.2. Các yêu cầu của thông tin kinh tế </i>

Thông tin kinh tế phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Tính chính xác: Nếu đưa tin sai lệch thì quản lý sẽ thất bại

- Tính kịp thời: Thơng tin mà khơng kịp thời thì sẽ khơng có giá trị trong việc đưa ra quyết định.

- Tính đầy đủ, tính hệ thống, tính tổng hợp: Thơng tin phải phản ánh được mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh.

- Tính pháp lý: Quản lý là hoạt động làm giàu trong xã hội nên nó phải tuân thủ luật pháp và thơng lệ quốc tế.

- Tính có ích

- Tính có thẩm quyền: Tránh né, tránh đùn đẩy trách nhiệm.

- Tính tối ưu, tính đầy đủ: Nếu thu thập nhiều tin mà không dùng tới sẽ rất tốn kém. - Tính bí mật.

Để quản lý hệ thống thơng tin có hiệu quả, các nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược sau đây (phù hợp với tất cả các đơn vị kinh doanh theo đuổi các chiến lược cạnh tranh)

 Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Mạng lưới này bao gồm các thành viên trong nội bộ và bên ngồi doanh nghiệp, được chun mơn hố theo quốc gia và khu vực...để có khả năng hiểu rõ các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị kinh doanh một cách cụ thể. Mỗi hệ thống thông tin sẽ chịu trách nhiệm quản lý các yếu tố môi trường kinh doanh ở mỗi nơi, giúp đơn vị kinh doanh hiểu rõ các yếu tố tác động và có các phản ứng chiến lược kịp thời.

 Đa dạng hố hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường. Theo chiến lược này, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều phương tiện để phân tích các thơng tin thu thập nhằm đánh giá chính xác các diễn biến của mơi trường ở tất các khu vực thị trường. Căn cứ vào tính phức tạp của các dữ liệu thu thập về từng yếu tố của mơi trường, hệ thống phân tích có thể được phân cơng chun mơn hố như: phân tích các đối thủ cạnh tranh, các văn bản pháp lý và các chính sách của chính phủ.  Khai thác tối đa những thơng tin có giá trị thu thập được trong từng kỳ. Cá nhà

quản trị cần phải khai thác tối đa những thông tin đã thu thập bằng cách ra các quyết định phản ứng có hiệu quả đối với những diến biến của mơi trường. Có như vậy đơn vị kinh doanh sẽ tranh thủ được cá cơ hội hấp dẫn, tận dụng được các điểm mạnh trong nội bộ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh; đồng thời, tránh được các nguy cơ hay giảm điểm yếu kịp thời để giảm thiệt hại cho tổ chức.

<i><b>2.4.2. Quyết định trong quản trị chiến lược </b></i>

<i>2.4.2.1. Khái niệm </i>

Quyết định quản trị là phương cách hành động mang tính sáng tạo của chủ doanh nghiệp (giám đốc) nhằm xử lý một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống quản trị và việc phân tích các thơng tin về hiện trạng của hệ thống. Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định là nhằm để trả lời các câu hỏi sau đây: Làm gì? Ai làm? Khi nào là? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Làm như thế nòa? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt được là gì? Tổ chức kiểm tra và báo cáo như thế nào?

Quá trình chiến lược là một quá trình liên tục sử dụng tới các quyết định. Tại những bước công việc quan trọng, nhà quản trị đưa ra những quyết định chiến lược, giúp cho việc tháo gỡ khó khăn hoặc hướng công ty đi theo một hướng vừa được quyết định,

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

như một con thuyền đi trên biển.

Tuy vậy, khi quyết định đưa ra sai lầm, có thể dẫn tới sự thiệt hại khơn lường cho cơng ty, hoặc thậm trí là đặc biệt nghiêm trọng dẫn đến phá sản. Khi các nhà quản trị đưa ra các quyết định chiến lược, họ có thể mắc phải một số lỗi tai hại thuộc về nhận thức. Sự thiếu hiểu biết toàn diện sẽ dẫn đến những sai lệch trong nhận thức. Một hình thức sai lệch khác là việc sử dụng phương pháp ngoại suy: Dùng những lý luận đơn giản để diễn giải cho những vấn đề phức tạp.

Để khắc phục những sai lầm mắc phải trong quá trình ra quyết định, các nhà quản trị phải được trang bị đầy đủ kiến thức, tỉnh táo trong việc đưa ra quyết định.

<i>2.4.2.2. Yêu cầu, căn cứ, nguyên tắc ra quyết định </i>

Yêu cầu với các quyết định:

- Tính khách quan và khoa học - Tính có định hướng

- Tính hệ thống - Tính tối ưu

- Tính cơ đọng dễ hiểu - Tính pháp lý

- Tính góc độ đa dạng hợp lý - Tính cụ thể về thời gian thực hiện

<b>2.5. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp </b>

<i><b>2.5.1. Xác định nhiêm vụ của doanh nghiệp (bản tuyên ngôn sứ mệnh: Mission Statement) </b></i>

<i>2.5.1.1. Thực chất, yêu cầu xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp </i>

Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Để ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội, doanh ngiệp phải thực hiện hoạt động trong một ngành, lĩnh vực để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội. Như vậy, xác định nhiện vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh.

Bản tuyên ngôn sứ mệnh sẽ trình bày chức năng nhiệm vụ chung của doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

nghiệp, phải rõ ràng hướng đi và đích đến. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc.

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau: - Nhiệm vụ phải được rõ ràng, đúng đắn và hợp lý cho phép tạo ra định hướng hoạt động của doanh nghiệp, được thơng báo cho tồn doanh nghiệp và cơng chúng bên ngoài biết.

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Nếu nhiệm vụ q rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp làm công chúng khó nhận biết. Nếu nhiệm vụ xác định quá hẹp có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển của tương lai.

Ví dụ về bản cáo bạch sứ mạng của công ty Gerber trong thập niên 1990: “Con người, các nguồn lực và các công ty thành viên của công ty Gerber hân hạnh cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với mức giá hợp lý, đáp ứng yêu cầu khách hàng của chúng tơi một cách nhanh chóng và có trách nhiệm hơn nữa so với ba thế hệ trước của cơng ty. Ban giám đốc cơng ty sẽ có kế hoạch chiến lược và sự hướng dẫn đối với: 1) duy trì vị trí hàng đầu của chúng tơi trên thị trường, 2) duy trì sự cơng nhận của công ty trong lĩnh vực sức khỏe trẻ sơ sinh, dinh dưỡng và chăm sóc, 3) tăng trưởng liên tục bằng phương pháp marketing đối với khách hàng không biết mệt mỏi, đa dạng hóa tốt, 4) đảm bảo về tăng thị giá các cổ phiếu, các chủ đầu tư. Chúng tôi nỗ lực để đạt tới trách nhiệm xã hội của công ty, nâng cao chất lượng cuộc sống của khách hàng, cộng đồng của chúng ta, các cổ đông và những người lao động. Danh tiếng của cơng ty được hình thành từ sự trung thực và chất lượng, là tài sản quý báu mà chúng tôi để lại và sẽ vẫn tăng lên theo từng ngày. Chúng tôi tự cam kết và sử dụng tất cả các nguồn lực của chúng tôi cho những theo đuổi không ngừng tới sự tuyệt hảo. Nhờ đó, thế hệ trong tương 17hong17 thể ghi nhận và dựa vào một công ty Gerber trọn vẹn” (Trang 22&23 “Giáo trình Quản trị chiến lược”).

Thực chất bản mô tả sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”. Nội

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

dung của bản mô tả nhiệm vụ thường liên quan đến các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

<i>2.5.1.2. Xác định lĩnh vực kinh doanh </i>

<b>Hình 1.1. Mơ hình xác định ngành kinh doanh của D. Abell </b>

Để trả lời câu hỏi “ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì?” tác giả D. Abell đã đưa ra mơ hình xác định ngành kinh doanh gồm 3 khía cạnh:

- Ai là người cần phải thỏa mãn? (các nhóm khách hàng nào?)

- Cái gì cần phải đáp ứng? (những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?)

- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng hay đáp ứng bằng cách nào? (nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào của doanh nghiệp?)

Mơ hình trên nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo định hướng khách hàng, giúp doanh nghiệp dự báo trước những dịch chuyển của nhu cầu và khai thách những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

<i><b>2.5.2. Xác định mục tiêu </b></i>

<i>2.5.2.1. Khái niệm, ý nghĩa của mục tiêu </i>

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho tồn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược nhất định.

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Theo Philipte Laserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần...tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mơ, mạo hiểm, sở hữu...

<i>2.5.2.2. Phân loại mục tiêu </i>

- Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.

+ Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển, dễ thích nghi, tối đa hóa lợi nhuận, sự thỏa mãn và phát triển của người lao động, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, hạn chế rủi ro...

+ Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả...

- Nếu xét theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp.

+ Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho tồn bộ q trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp.

+ Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận và thường mang tính cụ thể.

- Nếu xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật).

+ Mục tiêu dài hạn (chiến lược) gắn với khoảng thời gian dài. Đó thường là các mục tiêu như tối đa hóa lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, phát triển việc làm, có trách nhiệm trước xã hội...

+ Mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt được trong các khoảng thới gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. Vì vậy mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể hơn mục tiêu dài hạn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<i>2.5.2.3. Quan hệ giữa các mục tiêu </i>

Như vậy dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng có quan hệ mật thiết với nhau. Mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn là cơ sở để hình thành các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn. Thực hiện được các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn lại là điều kiện để đạt được các hạng mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn.

Vai trò của mục tiêu:

- Là cơ sở giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược kinh doanh và hình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với mơi trường.

- Là động lực thúc đẩy các thành viên trong doanh nghiệp phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.

- Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp, của đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng... trong từng thời kỳ.

- Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình phát triển.

<b>2.6. Bài tập </b>

 <i><b>Các nội dung thực hành </b></i>

1. Xác định tuyên ngôn sứ mệnh cho một Công ty cụ thể. 2. Xác định mục tiêu thường niên cho một Công ty cụ thể.  <i><b>Câu hỏi ơn tập </b></i>

1. Quản trị chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? 2. Nêu các cấp chiến lược. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược?

3. Trình bày mơ hình quản trị chiến lược tổng qt? 4. Trình bày mơ hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn?

5. Thông tin chiến lược và thơng tin kinh doanh có gì giống và khác nhau?

6. Quyết định quản trị chiến lược doanh nghiệp là gì? Quyết định phải đảm bảo các yêu cầu nào? Nội dung và ý nghĩa của thông tin và quyết định trong chiến lược kinh doanh. 8. Nêu rõ các cấp lãnh đạo chiến lược?

<i><b>Chúc Anh/Chị học tập tốt! </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Bài 2 bao gồm những vấn đề sau:

 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường quốc tế  Phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường quốc gia  Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường ngành

 Thiết lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh và ma trận EFE.

<b>1.2. Mục đích, yêu cầu </b>

Sau khi học xong bài này, sinh viên sẽ hiểu được 3 mơi trường khác nhau có các yếu tố khác nhau và tác động khác nhau đến từng doanh nghiệp. Sinh viên sẽ biết phân tích, đánh giá từng yếu tố để tìm ra cơ hội kinh doanh cũng như phát hiện ra các nguy cơ có thể gặp. Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược kinh doanh phải nhằm tận dụng các cơ hội và tránh được các rủi ro.

Yêu cầu sinh viên phải:

<b>- Nắm được 5 yếu tố của môi trường quốc gia, 5 yếu tố của môi trường ngành. - Biết cách phân tích, đánh giá từng yếu tố đó tác động đến doanh nghiệp mình trên </b>

2 góc độ: tạo cơ hội hoặc là nguy cơ gây khó khăn cản trở đến kinh doanh của doanh nghiệp.

<b> - Thiết lập được các ma trận có liên quan như bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, </b>

ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ, ma trận EFE.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>2. NỘI DUNG </b>

<b>2.1. Phân tích, đánh giá môi trường quốc tế </b>

Môi trường kinh doanh quốc tế cịn được gọi là mơi trường tồn cầu hay mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích và đánh giá mơi trường này là xác định rõ ràng và đúng đắn các thời cơ, các nguy cơ của từng nhân tố tạo thành môi trường ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của doanh nghiệp.

5 yếu tố của môi trường quốc tế

<i><b>2.1.1.Yếu tố chính trị thế giới </b></i>

Yếu tố này bao gồm các thành tố: Chính trị, ngoại giao, quan điểm đường lối chính trị quốc tế, xung đột quan điểm giữa các quốc gia, tất cả những thành tố này sẽ làm nảy sinh các thời cơ và các nguy cơ trong môi trường, ảnh hưởng lớn đến hoạt động chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

- Yếu tố luật pháp và các thông lệ quốc tế: Để đạt hiệu quả cao trong trong kinh doanh quốc tế, các nhà chiến lược hay các nhà quản trị doanh nghiệp phải hiểu biết, thông thạo luật pháp và các thông lệ quốc tế. Mỗi một quốc gia trên thế giới đều có chủ quyền, có luật pháp kinh doanh và quan điểm kinh tế riêng. Do xu hướng hội nhập, liên kết kinh tế, tạo lập các khu vực và các khối kinh tế, nên sự ra đời hay xuất hiện các hiệp định, các cam kết và các thông lệ ngày càng nhiều và càng hoàn thiện hơn. Từ đây chúng ta thấy rằng, muốn tiến hành kinh doanh, buôn bán với các khối, các khu vực kinh tế này, thì nhất thiết các nhà chiến lược, các nhà quản trị doanh nghiệp phải quán triệt luật pháp và các thông lệ quốc tế.

<i><b>2.1.2. Yếu tố luật pháp và các thông lệ quốc tế </b></i>

Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh quốc tế, vấn đề có tính thiết yếu là các nhà chiến lược hay các nhà quản trị doanh nghiệp phải hiểu biết, thông thạo luật pháp và cá thông lệ quốc tế. Mỗi một quốc gia trên thế giới đề có chủ quyền, có quan điểm phát triển kinh tế riêng. Do đó, muốn làm ăn, bn bán với các nước thì phải hiểu rõ luật pháp và các thông lệ quốc tế.

Do xu hướng tồn cầu hóa, liên kết kinh tế, tạo lập các khu vực và các khối kinh tế ngày càng gia tăng, nên sự ra đời và xuất hiện của các hiệp định, các cam kết và các thông lệ quốc tế ngày càng nhiều và hoàn thiện hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<i><b>2.1.3. Yếu tố kinh tế quốc tế </b></i>

Nhân tố này cũng tạo ra các thời cơ và gây các nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của các nước, các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu - nhập khẩu. Nhân tố này thường bao gồm các thành tố: khủng hoảng kinh tế, sự bất đồng về quan điểm kinh tế, các chính sách lãi suất.

Các chính sách kinh tế, các chính sách lãi suất khác nhau của ngân hàng và quỹ tiền tệ quốc tế cũng có ảnh hưởng đến giá đồng tiền của nhiều nước. Chúng có thể tạo ra nhiều thuận lợi hoặc gây nhiều khó khăn cho hoạt động chiến lược của nhiều quốc gia, ngành kinh tế - kỹ thuật và doanh nghiệp.

<i><b>2.1.4. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ </b></i>

Đây là nhân tố mang tính then chốt và tác động mạnh mẽ đến hoạt động chiến lược của nhiều quốc gia, nhiều ngành kinh tế - kỹ thuật và nhiều doanh nghiệp. Nhân tố này khi tạo ra thời cơ, khi thì gây ra nguy cơ cho hoạt động chiến lược. Nhân tố này thường bao gồm các thành tố: sự phát triển của khoa học - kỹ thuật và công nghệ, sự xuất hiện nhiều loại sản phẩm mới, hàm lượng chất xám cao trong sản phẩm. Sự xuất hiện trên thế giới nhiều loại sản phẩm mới và sản phẩm thay thế tạo ra thời cơ, đồng thời gây ra nguy cơ nên bắt buộc các nhà chiến lược, các nhà quản trị sản xuất phải có biện pháp cải tiến, hồn thiện, đổi mới sản phẩm của mình nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế.

<i><b>2.1.5. Yếu tố văn hóa – xã hội </b></i>

Nền văn hóa – xã hội của các quốc gia trên thế giới cũng được coi là nhân tố tạo ra thuận lợi hay khó khăn và có tác động mạnh mẽ đến chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước và chiến lược sản xuất kinh doanh của mỗi ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp, không phân biệt các đơn vị có hoạt động hay khơng hoạt động kinh doanh buôn bán trên thị trường quốc tế.

Sự khác biệt về văn hóa – xã hội giữa các dân tộc, các quốc gia trên thế giới đều được coi là kết quả tổng hợp của nhiều thành tố về lịch sử, ngôn ngữ, tôn giáo, phong tục tập quán, chế độ giáo dục, chế độ phòng chống dịch bệnh, bảo vệ môi trường. Các thành tố này ít hay nhiều, mức độ lớn hay nhỏ đều ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược theo 2 hướng cơ bản:

+ Ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và người tiêu dùng đối với các loại hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

hóa dịch vụ ở thị trường trong và ngồi nước, thị trường dễ tính và khó tính. Đồng thời kéo theo sự ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, đến hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật, và các doanh nghiệp trong việc sản xuất ra các loại hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng kịp thời các nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu.

+ Ảnh hưởng đến hành vi của các nhà chiến lược, các nhà quản trị và các nhà sản xuất, kinh doanh trong việc quyết định phạm vi và quy mô của mỗi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược sản xuất kinh doanh của Nhà nước, các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp.

<b>2.2. Phân tích đánh giá mơi trường vĩ mơ </b>

Môi trường vĩ mô (môi trường kinh doanh quốc gia) nằm trong mơi trường kinh doanh quốc tế và có ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh ngành kinh tế - kỹ thuật và môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp.

Mục đích cơ bản của việc phân tích đánh giá mơi trường này là phát hiện, xác định rõ ràng và đúng đắn các thời cơ và nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của ngành kinh tế - kỹ thuật và của doanh nghiệp. Để xác định nguy cơ và thời cơ, phải biết rõ các nhân tố chủ yếu tạo thành môi trường.

<i><b>2.2.1. Yếu tố kinh tế </b></i>

Sự tác động của các yếu tố kinh tế có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thơng qua các nhân tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến, đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh, thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng tới các doanh nghiệp. Lãi suất tăng lên sẽ

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối: Có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

- Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

- Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những có hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

<i><b>2.2.2. Yếu tố chính phủ, chính trị, pháp luật </b></i>

Là những vấn đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh doanh quốc gia, các nhân tố chính trị pháp luật cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các cơng trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách…

<i>2.2.2.1. Chính phủ </i>

Chính phủ có vai trị to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trị là người kiểm sốt, tài trợ, khuyến khích, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trị khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm trí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

<i>2.2.2.2. Chính trị </i>

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh.

<i>2.2.2.3. Luật pháp </i>

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khơng lành mạnh hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là yếu tố đầu tiên để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm.

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như pháp lệnh Bưu chính viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho phép các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngàycàng khốc liệt.

Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt các quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp luật mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể xảy đến từ những quy định của pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

<i><b>2.2.3. Yếu tố văn hóa, xã hội </b></i>

Bao gồm những những chuẩn mực và giá trị mà những những chuẩn mực và giá trị

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa –xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”.

Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt động chiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân số, phong cách sống, chuẩn mực về đạo đức, vui chơi, giải trí, sử dụng lao động nữ, phong cách tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng.

<i><b>2.2.4. Yếu tố khoa học, công nghệ </b></i>

Nhân tố kỹ thuật- cơng nghệ ln giữ vai trị trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Ngồi ra, nó cịn là nhân tố có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trên thương trường. Để nắm bắt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố này gây ra, cần phải phân tích và đánh giá từng thành tố như các loại sản phẩm của thế kỷ 21, các loại công nghệ mới, sự tiến bộ của khoa học – kỹ thuật, thị trường công nghệ và chuyển giao công nghệ.

Sự ảnh hưởng của tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ không chỉ đối với các ngành sản xuất kinh doanh, mà còn tác động mạnh mẽ đến ngành thông tin kinh tế - xã hội, thị trường, giá cả và thông tin trong quản trị chiến lược.

Những áp lực và đe dọa từ mơi trường cơng nghệ có thể là:

(1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp

lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.

(3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vịng đời của cơng nghệ có xu hướng

rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i><b>2.2.5. Yếu tố điều kiện tự nhiên </b></i>

Yếu tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành khoa học – kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó như: thời tiết khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lịng đất, trên mặt biển, sơng ngịi và trong lịng biển. Các loại tài nguyên thiên nhiên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh, apatits, crom, vàng...đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên. Đặc biệt là: sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng; sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; sự mất cân bằng về môi trường sinh thái... Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên: thiếu hụt nguyên vật liệu, chi phí năng lượng tăng, mức độ ơ nhiễm tăng. Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ mơi trường đang địi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của mơi trường tự nhiên. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên.

Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.

Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển cơng nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do doanh nghiệp gây ra.

<b>2. 3. Phân tích, đánh giá mơi trường ngành </b>

Những nghiên cứu ở trên đã giúp chúng ta hiểu được mơi trường ngồi có tầm ảnh hưởng rộng đến các quốc gia và các lĩnh vực, các ngành trong nền kinh tế quốc dân. Môi trường ngành chỉ ảnh hưởng đến một ngành nhất định, đến các doanh nghiệp thuộc ngành đó, như ngành xăng dầu, ngành du lịch…

<i>Định nghĩa về ngành: Một tập hợp các công ty sản xuất và kinh doanh những sản </i>

phẩm mà có thể thay thế được cho nhau.

<i>Mơi trường ngành: Tập hợp các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến một công ty và các </i>

hành động cạnh tranh của nó.

Mơi trường ngành nằm trong mơi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng lớn đến mơi trường nội bộ doanh nghiệp. Trong thực tiễn, môi trường kinh doanh ngành cịn được gọi là mơi trường tác nghiệp hay môi trường cạnh tranh, bởi lẽ, các nhân tố tạo thành môi trường ngành cũng luôn trong trạng thái cạnh tranh với nhau hoặc gây sức ép cho nhau. Mục đích cơ bản của việc đánh giá mơi trường này là phát hiện, xác định rõ ràng và đúng đắn các thời cơ, các nguy cơ hay sức ép của các nhân tố đối với hoạt động chiến lược của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<i><b>Hình 2.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter </b></i>

<i><b>2.3.1. Yếu tố khách hàng </b></i>

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài, là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.

Do khách hàng có nhiều loại: Khách hàng truyền thống; khách hàng chính, khách hàng chủ lực; khách hàng mua nhiều, mua ít; khách hàng khó tính và dễ tính, khách hàng có nhiều vốn và ít vốn, khách hàng quen, khách hàng mới … cho nên sự suy nghĩ hay tư duy về sức ép đối với doanh nghiệp cũng có nhiều mức độ khác nhau, nhưng tự trung lại cũng nhằm vào 3 khía cạnh về sức ép: đòi nâng cao chất lượng, giảm giá bán và dịch vụ nhiều hơn.

Để giảm thiệt hại và hạn chế sưc ép của khách hàng, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu đưa ra các quyết sách hoặc giải pháp mềm dẻo. Thí dụ, đối với khách hàng truyền thống, chủ lực, mua nhiều mà đòi nâng cao chất lượng, giảm giá bán và dịch vụ nhiều hơn thì doanh nghiệp có thể chấp nhận ở mức độ cho phép. Đối với khách hàng mua ít, vãng lai mà cũng địi hỏi như vậy thì doanh nghiệp kiên quyết từ chối, bởi vì họ khơng mua, vẫn

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

có thể tiêu thụ hết.

<i><b>2.3.2. Yếu tố nhà cung cấp </b></i>

Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: máy móc, thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại phụ tùng thay thế, vốn, các loại dịch vụ lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển…cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp…của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Do lợi ích của mỗi bên chi phối, nên mối quan hệ giữa các nhà cung ứng và các nhà sản xuất thường khơng diễn ra một cách xi chiều và có lúc ách tắc, làm tổn thương đến mối quan hệ giữa hai bên, làm này sinh sức ép của nhà cung ứng đối với doanh nghiệp. Sự ảnh hưởng của sức ép này đến mức nào phụ thuộc vào mối tương quan thế lực giữa người cung ứng và nhà sản xuất, cụ thể nếu trên thị trường vật tư khan hiếm và nhà cung ứng là người độc quyền thì doanh nghiệp buộc phải tìm đến họ, và ngược lại, thị trường vật tư phong phú dồi dào thì họ phải tìm đến chúng ta. Ngồi ra, sức ép này còn phụ thuộc vào sự suy nghĩ hay tư duy của mỗi loại nhà cung ứng nhưng chủ yếu tập trung vào 3 khía cạnh: địi tăng giá vật tư, chất lượng giữ nguyên hoặc thấp hơn, dịch vụ ít hơn.

Nhà cung ứng vật tư cũng có nhiều loại, đặt ra cho doanh nghiệp phải nghiên cứu và đưa vào áp dụng cho các quyết sách hay giải pháp hữu hiệu mềm dẻo đối với sức ép của các nhà cung ứng để thiết lập mối quan hệ ổn định, lâu dài đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng, chất lượng, chủng loại với giá cả phù hợp, cung cấp theo đúng tiến độ đã cam kết trong hợp đồng.

<i><b>2.3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại </b></i>

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cũng một ngành nghề kinh doanh.

Mỗi ngành kinh tế - kỹ thuật có nhiều doanh nghiệp cùng loại, giữa chúng có sự khác nhau về quy mô sản xuất, vị thế cạnh tranh, thị phần đã chiếm lĩnh, tốc độ tăng trưởng và khả năng cạnh tranh. Để giành thắng lợi trong cạnh tranh, nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp là khai thác, tìm kiếm thơng tin, đánh giá rõ ràng, chính xác khả năng cạnh tranh của các đối thủ để hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng môi trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

ngành trong từng thời kỳ kế hoạch.

Các loại công cụ chủ yếu mà các đối thủ thường dùng để cạnh tranh là chất lượng, giá cả, kênh và mạng lưới phân phối sản phẩm, các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Để biết rõ cường độ cạnh tranh của các đối thủ sử dụng những công cụ nào, cần phải thực hiện tốt các vấn đề: Phân loại đối thủ theo vị thế cạnh tranh (thủ lĩnh hay dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường, theo sau hay bắt trước thị trường, núp bóng hay tìm chỗ đứng trên thị trường), tốc độ tăng trưởng ngành, đa dạng hóa sản phẩm, phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đánh giá khả năng tác động của họ. Đánh giá rõ ràng và đúng đắn khả năng cạnh tranh của đối thủ hiện tại để xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm hạn chế, ngăn ngừa nguy cơ, thách thức gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm:

<i>Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành. </i>

Cấu trúc ngành biến thiên từ ngành phân tán đến ngành tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành.

Trong khi đó, một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn. Khi số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tương đối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh hoặc có xu hướng mua bán, sáp nhập trong ngành để củng cố thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm, khi đó cạnh tranh thường khốc liệt hơn. Khi các doanh nghiệp ảnh hưởng lẫn nhau, không mãnh liệt dành thị phần, cạnh tranh sẽ yếu đi.

<i>Tình trạng cầu của một ngành hay mức tăng trưởng của ngành là một yếu tố quyết </i>

định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành: Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiến lĩnh.

<i> Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm </i>

mạnh. Nếu rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp bị buộc phải ở lại trong ngành và làm tăng cường độ cạnh tranh. Rào cản rút lui thường bào gồm: Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành như hóa chất, khai thác khống sản, nếu rời bỏ ngành, chi phí cao (do phải bỏ đi những tài sản này), mối liên hệ với các đơn vị khác về kênh phân phối hay các phương tiện sản xuất sản phẩm và dịch vụ khác…, chi phí xã hội: khó khăn về sự sa thải nhân cơng,

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

quan hệ với cộng đồng địa phương, chi phí đào tạo lại…

<i><b>2.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn </b></i>

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện nay khơng ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.

Do các đối thủ mới tham gia vào thị trường đã làm tăng tính chất và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành, bởi năng lực sản xuất và khối lượng sản phẩm được tạo ra đều tăng. Vì vậy, đã gây ra nguy cơ hay đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Khả năng cạnh tranh hay sức ép cạnh tranh của các đối thủ mới xâm nhập phụ thuộc quá lớn vào những đặc điểm kinh tế kỹ thuật và mức độ hấp dẫn của ngành. Vì vậy, để đối phó với các đối thủ mới gia nhập, các doanh nghiệp hiện tại thường nghiên cứu đưa vào áp dụng các giải pháp:

- Sử dụng các công cụ cạnh tranh hay mưu kế thông minh, sáng tạo như liên kết, hợp tác, liên doanh nghiệp để tăng năng lực sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành giá bán.

- Tạo ra các rào cản với các đối thủ mới gia nhập bằng việc nghiên cứu và đưa vào các giải pháp hữu hiệu như: tăng khối lượng sản phẩm, tăng quy mô sản xuất. Tăng khối lượng sản phẩm sẽ làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giảm giá. Tăng quy mô sản xuất buộc các đối thủ phải đầu tư lớn, vấn đề này thường gây rủi ro lớn cho các đối thủ mới gia nhập.

- Phân hóa sản phẩm. Mục đích của giải pháp này là làm tăng chất lượng sản phẩm để buộc các đối thủ phải đầu tư lớn, do đó phải có thời gian thì đối thủ mới có thể vượt qua cản trở này.

- Tìm cách ràng buộc các nhà cung ứng vật tư hay khách hàng làm cho họ khơng có khả năng hay điều kiện dễ dàng chuyển sang phục vụ và mua hàng của các đối thủ mới gia nhập bằng cách đặt cọc một khoản tiền lớn cho các nhà cung cấp và giảm giá bán cho khách hàng.

- Sử dụng các lợi thế mà các đối thủ mới gia nhập chưa có như: Bản quyền về cơng nghệ và sản phẩm; nguồn cung ứng vật tư ổn định; kinh nghiệm quản trị; ngành nghề truyền

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

thống và sản phẩm truyền thống; lợi thế chính sách pháp luật của nhà nước (sự vi phạm của đối thủ mới gia nhập về luật bảo vệ môi trường, luật lao động, luật về các sắc thuế…)

<i><b>2.3.5. Sản phẩm thay thế </b></i>

Sản phẩm thay thế xuất hiện trên thương trường là những sản phẩm tương tự, cùng loại và giống như sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành đã, đang sản xuất và tiêu thụ trên thị trường.

Sản phẩm thay thế xuất hiện trên thị trường mang tính tất yếu khách quan, đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng phong phú, cao cấp của khách hàng và người tiêu dùng. Tuy nhiên, sự xuất hiện sản phẩm thay thế lại gây ra nguy cơ (thách thức, đe dọa, sức ép) đối với hoạt động chiến lược của nhiều doanh nghiệp trong ngành. Vì vậy, theo kinh nghiệm của các doanh nghiệp tiên tiến, làm ăn có lãi, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và đưa vào áp dụng linh hoạt, sáng tạo các loại biện pháp sau:

- Tăng đầu tư cho việc hồn thiện, cải tiến, đổi mới thiết bị, máy móc và công nghệ để nâng cao năng suất, chất lượng, giảm giá thành, cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc của sản phẩm để cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế trên thị trường.

- Thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để tạo ra những sản phẩm có tính độc đáo về chất lượng, hoa văn, kiểu dáng, màu sắc khác với sản phẩm thay thế và được thị trường chấp nhận.

- Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của mình bằng cách tìm kiếm các thị trường nhỏ hẹp hay thị trường ngách, mà ở đó chưa có sản phẩm thay thế.

<b>2.4. Thiết lập ma trận đánh giá môi trường kinh doanh </b>

<i><b>2.4.1. Bảng tổng hợp mơi trường ngồi </b></i>

Căn cứ vào kết quả phân tích và đánh giá mơi trường, tiến hành liệt kê các nhân tố, thành tố chủ yếu cần xem xét, đánh giá về thời cơ (cơ hội), nguy cơ (đe dọa).

<i><b>Bảng 2.1. Tổng hợp kết quả đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh </b></i>

Các nhân tố

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với ngành

Mức độ tác động của yếu

tố đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm tổng hợp

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

1 2 3 4 5 Liệt kê các

nhân tố, thành tố chủ yếu thể hiện thời cơ, nguy cơ, mạnh, yếu

Thang điểm đánh giá:

Quan trọng nhất: 3

Quan trọng: 2 Ít quan trọng: 1

Thang điểm đánh giá:

-Mạnh: 3 -Trung bình: 2 -Yếu: 1

Chiều hướng tác động:

- Tích cực: (+) - Tiêu cực: (-)

Nhân kết quả của cột 2 với cột 3 và lấy dấu ở cột 4 của từng nhân tố

Cột 1: Chỉ liệt kê các nhân tố, thành tố chủ yếu cần xem xét, đánh giá.

Cột 2: Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của từng nhân tố đối với ngành theo 3 mức độ: quan trọng nhất cho 3 điểm; quan trọng cho 2 điểm; ít quan trọng cho 1 điểm.

Cột 3: Đánh giá tác độngcụ thể của nhân tố, thành tố đối với doanh nghiệp theo 3 mức độ: mạnh cho 3 điểm; trung bình cho 2 điểm; yếu cho 1 điểm.

Cột 4: Mơ tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hướng: tích cự ghi dấu (+); xấu 9 tiêu cực) ghi dấu (-).

Cột 3: Xác định kết quả cho điểm tổng hợp của từng nhân tố, thành tố theo cách tính đã xác định trong bảng 2.2

<i><b>Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi </b></i>

<b>Các nhân tố chủ yếu trong mơi trường </b>

<b>Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành </b>

<b>Mức độ tác động của nhân </b>

<b>tố đối với doanh nghiệp </b>

<b>Tính chất </b>

<b>tác động </b>

<b>Điểm tổng </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

hiện đại

Qua bảng trên ta thấy: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều điểm +6, +9 nhưng cũng có nhiều điểm -6, -9. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp có nhiều cơ hội, nhưng cũng có nhiều nguy cơ. Đánh giá chung môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là trung bình.

<i><b>2.4.2. Ma trận EFE (External Factor Evaluation) </b></i>

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

√ Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh (cột 1).

√ Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0 (cột 2).

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

√ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là ít phản ứng (cột 3)

√ Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác định điểm số của các yếu tố.

√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. - Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.

- Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ Biểu diễn trên trục số: Trục biểu diễn này cho thấy, nếu một doanh nghiệp nào đó mà có tổng trọng số rơi vào khoảng từ 1 – 2 thì chứng tỏ mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó có nhiều nguy cơ. Tương tự, từ 2 – 3 tổng điểm trọng số, doanh nghiệp có cơ hội, nguy cơ trung bình và từ 3 – 4 điểm trọng số, doanh nghiệp có nhiều cơ hội.

<b> Ma trận EFE </b>

Cơ hội Trung bình Nguy cơ

4 3 2 1

<i>BÀI TẬP 1: Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi của một cơng ty </i>

<b>Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số ^Điểmphân loại </b>

<b>Điểm trọng số </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

5. Sự dịch chuyển của dân số từ vùng

Biểu diễn trên trục số

Cơ hội Trung bình Nguy cơ

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Theo Số liệu của Tổ chức điều phối IBA (GHM) ước tính sản lượng bánh kẹo tại Việt Nam đạt khoảng 476.000 tấn, tổng giá trị bán lẻ là 674 triệu USD. Năm 2012 sản lượng vào khoảng 706.000 tấn, tổng giá trị bán lẻ ở mức 1.446 triệu USD.

Các nhà sản xuất nội chiếm 75-80% thị phần, và chỉ 20-25% thị phần dành cho các sản phẩm nhập ngoại. Kinh Đô (KDC) là đơn vị đang giữ vững ngôi đầu về thị phần bánh kẹo Việt Nam (khoảng 30 - 35% thị phần). Với thị phần hiện có, Kinh Đơ mang tính dẫn dắt thị trường khá lớn và tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm.

Các sản phẩm của Kinh Đô tập trung cho phân khúc trung và cao cấp, thống lĩnh thị phần toàn thị trường có thể kể đến gồm Bánh Trung Thu (76%), bánh mỳ (64%), bánh mặn AFC (56%). Bánh quy ngọt chiếm 30,4% thị phần nhưng đem lại nguồn doanh thu đáng kể nhất (28%). Công ty này cũng đang đầu tư và phát triển mạnh mẽ sang các sản phẩm trong ngành thực phẩm khác (sữa và đồ lạnh, mỳ gói, dầu ăn) bên cạnh mặt hàng bánh kẹo chủ lực.

Bibica (BBC) bắt đầu nổi tiếng với sản phẩm bánh Hura (năm 2006), hiện đã chiếm 30% thị phần bánh bông lan. Các sản phẩm bánh biscuits & cookies chiếm 20% thị phần bánh khô. Bánh choco-pie và kẹo của Bibica được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng (Bibica hiện dẫn đầu thị phần kẹo). Ngoài ra, Bibica còn cung cấp một số sản phẩm dinh dưỡng.

Nhãn hiệu Hải Hà (HHC) chủ yếu phục vụ khách hàng bình dân. Kẹo các loại là dịng sản phẩm chủ lực đóng góp khoảng 75% doanh thu cho cơng ty. Còn lại là bánh kem xốp, bánh quy, craker và bánh trung thu góp hơn 20%. Hải Hà đứng thứ 2 thị phần kẹo với 14% (sau BBC) và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu ở phân khúc sản phẩm kẹo chew, Jelly và kẹo xốp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Sản phẩm bánh kẹo của Hữu Nghị đáng chú ý là bánh quy, mứt tết và bánh mỳ công nghiệp. Riêng với bánh mỳ mặn công nghiệp, Hữu Nghị là đơn vị dẫn đầu thị trường (hai nhãn hiệu Lucky và Staff rất được ưa chuộng).

Ngoài bánh kẹo, Hữu Nghị còn sản xuất thực phẩm chế biến (giị, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…) và đồ uống có cồn (rượu vang, champagne, vodka), xuất khẩu nơng sản.

Các loại bánh mềm phủ socola, bánh cracker và kẹo do nhà máy Biscafun của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi (QNS) sản xuất được người tiêu dùng nông thôn ưa chuộng (thị trường nông thôn mang lại 60% doanh thu cho nhà máy). Bánh kẹo chỉ đóng góp lượng nhỏ trong cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty Đường Quảng Ngãi (đường, mật, nước giải khát, sữa đậu nành).

BÀI TẬP 3: Thiết lập ma trận EFE cho một công ty

Từ các yếu tố bên ngoài như: Nhu cầu thị trường; Gia tăng cạnh tranh; Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh; Sản phẩm thay thế; Nhà cung cấp…ảnh hưởng đến Kinh Đô thể hiện trên ma trận EFE.

<b>Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi- EFE (Cơng ty Kinh Đơ) S</b>

<b>TT </b>

<b>phân loại </b>

<b>Điểm trọng số </b>

2 Cạnh tranh khốc liệt hơn khi gia nhập WTO 0,2 4 0,80

3 Nhu cầu thực phẩm cao cấp gia tăng. 0,2 4 0,80

4 Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều 0,05 2 0,10

5 Xuất hiện những sản phẩm thay thế 0,05 2 0,10

6 Thay đổi chính sách pháp luật phù hợp quốc tế 0,1 2 0,20

</div>