ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT QUẢN TRỊ X, Y, Z - TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK VIỆT NAM

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI

<b>KHOA KINH TẾ & ĐÔ THỊ ---oOo--- </b>

<b>Lớp học phần: Lớp 1</b>

<b>Hà Nội - 2021</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>MỤC LỤC </b>

<b>LỜI NÓI ĐẦU...3 Chương 1: Nộidung thuyết X,Y,Z ...4 1.1 Thuyết</b>

X...4 1.2 ThuyếtY...5 1.3 ThuyếtZ...7

<b>Chương 2 : Ứng dụng thuyết X,Y,Z tại Công ty Cổ phần sữa Vinamilk ViệtNam...10</b>

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...102.1.1 Lịch sử hình thành ...10 2.1.2

Lĩnh vực kinh doanh ...12 2.1.3 Cơcấu tổ chức ...13 2.2 Thực tế triển khai thuyết X,Y,Z tại Công ty Cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...14

2.2.1 Thực trạng triển khai quản trị theo thuyết X tại Công ty cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...142.2.2 Thực trạng triển khai quản trị theo thuyết Y tại Công ty cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...162.2.3 Thực trạng triển khai quản trị theo thuyết Z tại Công ty cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...19

<b>Chương 3. Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản trị tại Công ty cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...22 </b>

3.1 Đánh giá nhận xét về thực trạng áp dụng các thuyết quản trị trong công tác quản trị của công ty Cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam...22

3.1.1 Ưu điểm...223.1.2 Nhược điểm...23 3.2

<b>Các giải pháp và khuyến nghị...23 KẾT</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LUẬN ...24CÁC TÀI LIỆU THAMKHẢO...25</b>

<small>2 </small>

<b>LỜI NÓI ĐẦU </b>

Hoạt động quản trị đã có từ lâu đời, vai trị của nó được thể hiện một cách đầy ýnghĩa qua câu nói sau:”Một người biết lo lắng cho cả kho người biết làm”. Bắtđầu từ việc quản lý theo kinh nghiệm nhưng mãi đến thế kỉ XX , ở phương Tâymới nghiên cứu một cách có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiện của cáchọc thuyết X,Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lí thuyết quản trị nhânlực áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z lại được W.Ouchi,một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanhnghiệp Nhật.

Ngày nay, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từquá trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang q trình sản xuất côngnghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm vànhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quảntrị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trongmột tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hànhchính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễnquản trị nhân sự được nhấn mạnh.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt nam nói chung cũng nhưng cơng ty Cổ phầnsữa Vinamilk Việt Nam nói riêng cũng đang áp dụng các học thuyết phương tâyvào công tác quản trị nhằm nâng cao chất lượng sử dụng nhân lực trong doanhnghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<small>∙ </small>Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

<small>∙ </small>Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

<small>∙ </small>Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, khơng quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.

<small>∙ </small>Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

<small>∙ </small>Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Xuất phát từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũngcung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vàosự trừng phạt; “Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thưởng; hay kết hợp cả hai kiểuquản lí trên được gọi là “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” . Nói cách khác,những phương pháp quản lí như vậy là sử dụng ngoại lực để nâng cao sự nhiệttình hơn trong làm việc của nhân viên.

Cụ thể, học thuyết X được khái quát hóa theo 3 quan điểm như sau:

<small>∙ </small>Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt độngnhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như:tiền, vật tư, thiết bị, con người.

<small>∙ </small>Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ đểđáp ứng nhu cầu của tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>∙ </small>Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.

Nhận xét về học thuyết X ta có thể thấy: đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo

<small>4 </small>

học thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầucủa con người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền haychỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bảnchất con người nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết Xnày thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quyđịnh của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họthường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khenthưởng.Có thể nói, thuyết X coi bản chất con người là xấu và nhà quản trị cần cónhững hình phạt, những biện pháp thích hợp để ngăn chặn những mặt xấu đó. Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng họcthuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất pháttừ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị cịn đang trong q trìnhhồn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đêđể cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.Do vậy, học thuyết Y đã rađời với những giả thuyết thỏa đáng hơn về bản tính con người và động cơ làmviệc của họ.

<b>1.2 Thuyết Y </b>

Năm 1960, trong cuốn nhan đề “ Khía cạnh con người của tổ chức kinh doanh”,Douglas Mc Gregor đã đưa ra một tập hợp nhận định rất lạc quan về bản chấtcon người và được ông gọi là thuyết Y. Có thể nói, xuất phát từ việc nhìn nhậnđược những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Cụ thể là:

<small>∙ </small>Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Laođộng trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiệntượng của con người.

<small>∙ </small>Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

người thực hiện mục tiêu của tổ chức.

<small>∙ </small>Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.

<small>∙ </small>Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Khicon người bỏ sức ra để thực hiện mục tiêu mà họ tham gia, họ muốn đạtđược những điều mà việc hoàn thành mục tiêu ấy tạo ra, trong đó

<small>∙ </small>Trong q trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viêncủa tổ chức có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo, chỉ cómột số ít người khơng có khả năng ấy.

<small>∙ </small>Tuy nhiên trong điều kiện xã hội hiện đại, tiềm năng trí tuệ con ngườinói chung chỉ được phát huy phần nào, và nhiệm vụ phát huy quản lí làphát huy tồn bộ tiềm năng, trí tuệ ấy.

Xuất phát từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như:

<small>∙ </small>Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

<small>∙ </small>Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.

<small>∙ </small>Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.

<small>∙ </small>Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small>∙ </small>Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cựcvà tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó pháthiện ra rằng, con người khơng phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với conngười nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môitrường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhânvào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêucủa mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giánhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhânviên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc của mình, khiến

<b>1.3 Thuyết Z </b>

Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z cịn có một tên khácđó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứuphương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau nàyhọc thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của cácnước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực vềngười lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành củangười lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọngngười lao động cả trong và ngồi cơng việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suấtchất lượng trong công việc.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

<small>∙ </small>Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình củacấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao tráchnhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào cácquyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưara những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.

<small>∙ </small>Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhấttư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị củamình.

<small>∙ </small>Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinhthần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn,gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanhnghiệp.

<small>∙ </small>Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của ngườilao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hịa hợp, thân ái, khôngcách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

<small>∙ </small>Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

<small>∙ </small>Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

<small>∙ </small>Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy, tuy nó là một học thuyết khá hiện đại vàlà học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệpNhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đơng. Đầu tiên phảinói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đơng nói chung rất coi trọngsự trung thành và lịng tự trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơnlà tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưavào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đơng thườngln cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hịa hợp củaba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khơn khéo trong quan hệgiữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thànhcông của học thuyết Z.

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.

<small>8 </small>

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sựra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyếttrước.

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quảnlý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạocủa nhân viên.

Thuyết Z cịn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa raphương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trởthành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trongnhiều doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là mộtq trình tự hồn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trịnhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quảnlý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động; chodoanh nghiệp và cho xã hội.

Trụ sở: 36 - 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

Văn phịng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206 Web site: www.vinamilk.com.vn

Vinamilk là công ty có lịch sử hình thành từ lâu đời và tính đến nay đã trải qua hơn 30 năm ra mắt thị trường :

<b>Thời bao cấp (1976-1986) </b>

Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Cơngty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủquốc hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộcmột công ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộcNestle).

Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo

<small>10 </small>

I. Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là: Nhà máy bánh kẹo Lubico và Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).

<b>Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003) </b>

Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thứcđổi tên thành Cơng ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệpnhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máysữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trựcthuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng,phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.

1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đơng lạnh Quy Nhơn để thành lập XíNghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công tythâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.

2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Cơng Nghiệp Trà Nóc,Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêudùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Cơng ty cũng xâydựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố HồChí Minh.

Tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.

<b>Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay) </b>

2003: Cơng ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mãgiao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. Cũng trong năm 2003, côngty khánh thành nhà máy sữa ở Bình Định và TP. Hồ Chí Minh

2004: Mua thâu tóm Cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.

2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Cơng ty Liên doanhSữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thànhNhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại KhuCơng Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.

<small>11 </small>

2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minhvào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Cơng ty Đầu tư và Kinhdoanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu cơng nghiệp Lễ Mơn, Tỉnh Thanh Hóa.

2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại ni bị sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang

2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư là 220 triệu USD.

2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD. Tóm lại, Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số155/2003QĐ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việcchuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phầnSữa Việt Nam. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Cơngnghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Trong đó ban lãnh đạo chủ chốt của công ty gồm:

Hội đồng quản trị gồm : Bà Mai Kiều Liên ( chủ tịch hội đồng quản trị kiêmTổng Giám Đốc), ông Lê Song Lai ( thành viên HDQT không điều hành), ôngLê Anh Minh (thành viên HDQT không điều hành), ông Ng Jui Sia (thành viênHDQT không điều hành), bà Lê Thị Băng Tâm ( thành viên HDQT độc lập ), bàNgô Thị Thu Trang ( thành viên HDQT kiêm Giám đốc Điều hành Tài chính ). Ban kiểm sốt gồm : ơng Nguyễn Trung Kiên ( trưởng ban), và các thành viên là ơng Nguyễn Đình An, bà Nguyễn Thị Tuyết Mai, ông Vũ Trí Thức.

Ban điều hành gồm : Bà Mai Kiều Liên ( chủ tịch hội đồng quản trị kiêm TổngGiám Đốc), ơng Mai Hồi Anh ( Giám đốc Điều hành Kinh doanh), ông TrịnhQuốc Dũng ( Giám đốc Điều hành Phát triển vùng nguyên liệu), bà Nguyễn ThịThanh Hòa ( Giám đốc Điều hành Chuỗi cung ứng), bà Bùi Thị Thương ( Giám

<small>13 </small>

đốc Điều hành kiêm Nhân sự - Hành chính và Đối ngoại), ơng Nguyễn Quốc

</div>