một số giải pháp trong quản trị sản xuất nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất sản phẩm rèm cửa của công ty tnhh decotex

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH</b>

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i>GVHD: ThS. Phan Văn Hồng Thắng Sinh viên thực hiê ̣n: Nguyễn Quốc Thịnh </i>

i

<b> </b>

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ </b>

<b>KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP </b>

<b>ĐỀ TÀI: </b>

<b>́ GIẢI PHÁP TRONG QUẢN TRI ̣ SẢN XUẤT NHẰM CẢI THIỆN HIỆU QUẢ SẢN XUẤT SẢN PHẨM </b>

<b> MSSV : 19124319 Khoá : 2019 </b>

<b> Ngành : Quản lý công nghiệp </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

iv

<b>DANH MỤC HÌNH ẢNH </b>

Hình 1.1: Sơ đồ q trình sản xuất ... 4

Hình 1.2: Mục tiêu của quản trị sản xuất ... 6

Hình 1.3: Phương pháp dự báo trong sản xuất ... 8

Hình 1.4: Các da ̣ng tồn kho ... 20

Hình 2.1: Nhà máy cơng ty TNHH Decotex ... 24

Hình 2.2: Một số sản phẩm của cơng ty TNHH Decotex ... 27

Hình 2.3: Hê ̣ thớng nhân sự của Cơng ty TNHH Decotex ... 28

Hình 2.4: Tỉ lê ̣ nhân viên phân theo trình đô ̣ ho ̣c vấn của cơng ty trong năm 2023 ... 31

Hình 2.5: Hê ̣ thống quy trình sản xuất rèm cửa của Công ty ... 32

Hình 2.6: Cơng nhân theo dõi máy dê ̣t ta ̣i nhà máy của công ty Decotex ... 34

Hình 3.1: Nơ ̣i dung cớt lõi trong cơng tác quản tri ̣ sản x́t ... 36

Hình 3.2: Máy móc thiết bị tại xưởng sản xuất Cơng ty ... 39

Hình 3.3: Nguyên vật liệu tại kho công ty Decotex ... 45

Hình 3.4: Lỗi dệt vải ... 46

Hình 3.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất sản xuất ... 49

Hình 3.6: Quy trình cơng nghệ gia cơng sản phẩm dệt may tại cơng ty ... 51

Hình 3.7: Quy trình sản xuất sản phẩm tại Cơng ty ... 57

Hình 4.1: Sơ đồ sản lượng tiêu thụ 2018-2022 công ty TNHH Decotex ... 63

Hình 4.2: Sơ đồ hồn thiện bố trí mặt bằng cơng ty TNHH Decotex ... 70

Hình 4.3: Sơ đồ cải tiến quy trình sản xuất ... 74

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

v

<b> DANH MỤC BẢNG </b>

Bảng 1.1: Doanh thu của công ty trong giai đoa ̣n 2019 đến 2023. ... 34

Bảng 2.1: Giới hạn lỗi trên từng loại vải ... 58

Bảng 3.1: Phân tích hiện trạng máy móc thiết bị tại Công ty ... 41

Bảng 3.2: Một số nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty ... 43

Bảng 3.3: Phân tích tình hình hàng tồn kho tại công ty ... 55

Bảng 4.1: Sản lượng tiêu thụ từ năm 2018 - 2022 của Công ty ... 62

Bảng 4.2: Dự báo sản lượng tiêu thụ 2022-2026 theo phương pháp đường xu hướng . 64Bảng 4.3: Lịch bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị theo tháng... 66

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

vi

<b>MỤC LỤC </b>

<b>LỜI NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ... ii</b>

<b>LỜI NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ...iii</b>

<b>DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH ẢNH ... iv</b>

<b>LỜI CẢM ƠN ... ix</b>

<b>LỜI MỞ ĐẦU ... 1</b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ... 4</b>

1.1. Các khái niệm cơ bản. ... 4

1.2. Vai trò, mục tiêu của quản trị sản xuất. ... 5

1.2.1. Vai trò của quản trị sản xuất... 5

1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất ... 6

1.3. Nội dung của quản trị sản xuất... 7

1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất. ... 7

1.3.2. Hoạch định tổng hợp ... 8

1.3.3. Quản tri ̣ công nghê ̣. ... 9

1.3.4. Quản tri ̣ nguyên vâ ̣t liê ̣u. ... 13

1.3.5. Bố trí mặt bằng sản xuất ... 16

1.3.6. Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. ... 17

1.3.7. Quản trị tồn kho... 18

1.3.8. Quản trị chất lượng. ... 22

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

vii

<b>CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH DECOTEX VIỆT NAM ... 24</b>

<b>2.1 Giớ i thiê ̣u về tâ ̣p đoàn Albani: ... 24</b>

2.2 Li ̣ch sử thành lâ ̣p và phát triển của công ty ... 25

2.3 Tầ m nhìn sứ mê ̣nh của tâ ̣p đoàn ... 25

2.4 Quá trình phát triển và hiê ̣n thực hóa các mu ̣c tiêu ... 26

2.5 Sản phẩm chính của cơng ty... 26

2.6 Hệ thớng tổ chức và nhiệm vụ của các phịng ban cơng ty TNHH Decotex .... 27

2.6.1 Hệ thống tổ chức ... 27

2.6.2 Nhiệm vụ củ a các phòng ban ... 29

2.7. Nguồn nhân lực của công ty TNHH Decotex Việt Nam ... 30

2.8 Hoạt động sản xuất của công ty TNHH Decotex Việt Nam ... 31

2.8.1. Quy trình sản xuất tại nhà máy cơng ty Decotex ... 31

<b>CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRI ̣ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY DỆT MAY CỦA TNHH DECOTEX VIỆT NAM... 36</b>

3.1. Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Decotex. ... 36

3.1.1 Thực trạng công tác dự báo nhu cầu sản xuất. ... 37

3.1.2. Thực trạng công tác hoạch định tổng hợp ... 37

3.1.3. Thực trạng công tác sử dụng công nghệ, máy móc thiết bị ... 38

3.1.4. Thực trạng cơng tác quản trị nguyên vật liệu ... 42

3.1.5. Thực trạng cơng tác bố trí mặt bằng sản xuất ... 46

3.1.6. Thực trạng công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp ... 48

3.1.7. Thực trạng công tác quản trị tồn kho. ... 54

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

viii

3.1.8. Thực trạng công tác quản trị chất lượng tại công ty ... 56

<b>CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRI ̣ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY CỦA CÔNG TY TNHH DECOTEX ... 60</b>

GIẢI PHÁP 1: DỰ BÁO SẢN XUẤT BẰNG PHƯƠNG ĐỊNH TÍNH KẾT HỢP CÙNG ĐỊNH LƯỢNG NHẰM HẠN CHẾ SAI SÓT VỚI THỰC TẾ SẢN XUẤT ... 61GIẢI PHÁP 2: GIA TĂNG CÔNG TÁC BẢO TRÌ DỰ PHÒNG VÀ LẮP ĐẶT CÁC LOẠI MÁY MÓC NHẰM ĐẢM BẢO HIỆU SUẤT SẢN XUẤT ... 65GIẢI PHÁP 3: THAY ĐỔI BỐ TRỊ MẶT BẰNG NHẰM TẠO THUẬN LỢI CHO QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT, LƯU TRỮ HÀNG HÓA VÀ NGUYÊN VẬT LIỆU ... 69GIẢI PHÁP 4: ĐẦU TƯ NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ TAY NGHỀ CỦA NHÂN VIÊN BẰNG NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, TẠO GIÁ TRI ̣ LÂU DÀI CHO DOANH NGHIỆP ... 72GIẢI PHÁP 5: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG QUY

TRÌNH SẢN XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT ... 74GIẢI PHÁP 6: MỞ RỘNG NGHIÊN CỨU THI ̣ TRƯỜNG TÌM KIẾM KHÁCH HÀNG NHẰM NÂNG CAO ĐẦU RA CHO SẢN PHẨM ... 77

<b>KẾT LUẬN ... 80DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 82</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

ix

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Để hoàn thành bài báo cáo tốt nghiệp này em xin được gửi lời cảm ơn và trân trọng đến với Thạc sĩ Phan Văn Hồng Thắng, giảng viên khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kĩ thuật thành phố Hồ Chí Minh ln giúp đỡ, hỗ trợ và định hướng cho em trong suốt quá trình em thực hiện bài làm của mình. Bên cạnh đó, em cũng xin dành sự biết ơn đối với các Thầy Cô tại Trường Đại học Sư phạm Kĩ thuật đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kĩ năng đến sinh viên nói chung và bản thân em nói riêng trong q trình học tập tại trường.

Bên cạnh đó em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Công ty TNHH Decotex và các Anh/Chị văn phòng, công xưởng đã tạo cơ hội việc làm cho em tiếp xúc với môi trường công việc thực tế chuyên nghiệp va chạm các tình huống trong sản xuất, nghiệp vụ. Các anh chị ln tận tình hướng dẫn và chấp nhận những hạn chế của những nhân viên mới, trẻ tuổi. Em đã có điều kiện học hỏi nâng cao kinh nghiệm bản thân với những kinh nghiệm và kiến thức mà em đã học được, đó sẽ là bài học quý giúp em vững bước trên hành trình tương lai ta ̣i công ty và trong cuộc sống cũng như sự nghiệp sau này.

Thời gian học hỏi trải nghiệm tại Công ty giúp em mở rộng thêm kiến thức về quản trị sản xuất, cơ sở vâ ̣t chất, quy trình lập kế hoạch, kĩ năng làm viê ̣c với con người,… Em đã trực tiếp thử sức các công việc và chịu trách nhiệm với những qút đi ̣nh của mình tuy có rất nhiều thử thách nhưng qua đó đã giúp em trưởng thành hơn cả trong công viê ̣c và cuô ̣c sống. Một lần nữa em xin kính chúc quý Thầy Cô và Anh/Chị công ty TNHH Decotex nhiều sức khỏe và thành công trong công viê ̣c và cuộc sống. Em xin chân thành cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Nhờ đó, các doanh nghiê ̣p nước ta đang không ngừng xuất hiê ̣n ngày mô ̣t nhiều, ngày càng cải thiê ̣n và phát triển quy mô về vâ ̣n hành và hiê ̣u quả kinh tế. Tuy nhiên trong cơ có nguy khi đây cũng là thách thức không nhỏ trong tình hình nền kinh tế thế giớ i có nhiều biến đô ̣ng. Những năm gần đây thế giới vừa trải qua di ̣ch bê ̣nh kinh khủ ng mang tên Covid – 19 khiến giao thương ha ̣n chế, tiếp đến là đợt suy thoái kinh tế thế giớ i khi nhu cầu tiêu thu ̣ sản phẩm của khách hàng giảm sút ma ̣nh, bên cạnh đó là các cuô ̣c chiến tranh bất ngờ nổ ra ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa, năng luognwj và nguyên vật liê ̣u biến đô ̣ng khôn lường. Chính vì vâ ̣y bài toán làm thế nào để đứng vững và không ngừng phát triển nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như di ̣ch vu ̣ luôn là điều cần phải để tâm của các doanh nghiê ̣p hiê ̣n nay. Ngành dê ̣t may cũng là mô ̣t trong những ngành đã và đang dấn thân vào quá trình phát triển của đất nước và không thể tránh khỏi những xu thế đó.

Trong những năm vừa qua hê ̣ thống cán bô ̣ nhân viên Công ty TNHH Decotex đã không ngừng cố gắ ng cải tiến, ho ̣c hỏi và nâng cao khả năng của doanh nghiê ̣p. Tuy nhiên cũn không thể tránh khỏi những ha ̣n chế còn tờn đơ ̣ng. Từ những vấn đề đó đã gây ảnh hưởng đến hiê ̣u quả hoạt động sản xuất của công ty, chính vì vâ ̣y tác giả quyết

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

2

định chọn đề tài: “Mô ̣t số giải pháp trong quản tri ̣ sản xuất nhằ m cải thiê ̣n hiê ̣u quả sản xuấ t sản phẩm rèm cửa ta ̣i Công ty TNHH Decotex”.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng cơng tác quản tri ̣ sản xuất tại Cơng ty TNHH Decotex, tìm ra vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả công tác sản x́t, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao hiệu quả trong công tác quản tri ̣.

- Đề xuất giải pháp giúp nâng cao hiệu quả quản tri ̣ sản xuất với mong muốn mang lại hiệu quả sản xuất cao.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản tri ̣ sản xuất tại nhà máy dê ̣t may công ty TNHH Decotex Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Nhà máy dệt may công ty TNHH Decotex Viê ̣t Nam. Thời gian: năm 2022 – năm 2023

<b>4. Phương pháp nghiên cứu </b>

Phương pháp quan sát trực tiếp: thu thập thông tin về quy trình tổ chức thực hiện dê ̣t may của doanh nghiệp bằng trực giác.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: hỏi trực tiếp nhân viên của các bộ phận để cung cấp thông tin, dữ liệu cần thiết cho bài luâ ̣n.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

3

Phương pháp phân tích – tổng hợp: thu thập thông tin, dữ liệu có liên quan đến cơng ty để phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh, tổng hợp các ưu khuyết điểm của công việc thực tế dựa trên kiến thức chuyên môn, trải nghiệm thực tế.

<b>5. Kết cấu bài báo cáo </b>

Bài báo cáo gồm có 4 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH Decotex Viê ̣t Nam.

Chương 3: Thực tra ̣ng quản tri ̣ sản xuất ta ̣i nhà máy dê ̣t may của công ty TNHH Decotex Việt Nam.

Chương 4: Mô ̣t số giải pháp nhằm nâng cao hiê ̣u quả của công tác quản tri ̣ sản xuấ t tại nhà máy dê ̣t may của công ty Decotex Viê ̣t Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

4

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN</b>

<b>1.1. Các khái niệm cơ bản. </b>

<i> Khái niệm sản xuất. </i>

Sản xuất là một quá trình kết hợp của các loại nguyên liệu đầu vào vật chất và phi vật chất (kế hoạch, bí quyết…) khác nhau để nhằm tạo ra thứ gì đó cho tiêu dùng (sản phẩm). Đó là hoạt động tạo ra sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ, có giá trị sử dụng và mang lại ích lợi cho người sử dụng (Kotler và cô ̣ng sự, 2006).

Có thể hình dung q trình này theo sơ đồ sau:

<i>Hình 1.1: Sơ đồ quá trình sản xuất </i>

<i>(Nguồn: Tác giả tổng hợp) </i>

Như vậy, có thể hiểu sản xuất chính là q trình ta ̣o ra các sản phẩm hay dịch vụ ở đầu ra bằng cách chuyển hóa các yếu tố đầu vào phù hợp.

<i> Khái niệm quản trị sản xuất.</i>

Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra. Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sửdụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm, dịch vụởđầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định (Nguyễn Thi ̣ Minh An, 2006).

Quá trình biến đổi là yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất. Đó là q trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào hình thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn,

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

5 đáp ứng nhu cầu của xã hội.

Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Đó là những thơng tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi, nhưng với một lượng lớn hơn số lượng đầu tư ban đầu. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

<b>1.2. Vai trò, mục tiêu của quản trị sản xuất. 1.2.1. Vai trò của quản trị sản xuất. </b>

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị tài chính, quản trị sản xuất và quản trị Marketing. Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp nói chung. Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra. Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các phân hệ trong hệ thống doanh nghiệp được hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của toàn hệ thống đã đề ra. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất và tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất. Ngược lại sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng Marketing. Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất và marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong q trình hoạt động, giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

6

Tính linh hoạt Chi phí

Thời gian

Những mâu thuẫn đơi khi là khách quan, song cũng có khi do những yếu tố chủ quan gây ra. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. (Nguyễn Thi ̣ Minh An, 2006)

<b>1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất </b>

Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản trị sản xuất bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh mục đích là lợi nhuận, đối với doanh nghiệp cơng ích mục đích là phục vụ.

Có thể hình dung mục tiêu của quản trị sản xuất thơng qua sơ đồ sau:

Mơi trường kinh doanh

<i>Hình 1.2: Mục tiêu của quản trị sản xuất </i>

<i>(Nguồn: Tác giả tổng hợp) </i>

Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường, mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể:

- Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu khách hàng. - Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra. - Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.

- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao dưới

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

7 những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh.

Cần chú ý rằng các mục tiêu trên thường mâu thuẫn với nhau. Vấn đề đặt ra là phải biết xác định thứ tự ưu tiên các mục tiêu tạo ra để tạo ra thế cân bằng động, đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hồn cảnh mơi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. (Nguyễn Thi ̣ Minh An, 2006)

<b>1.3. Nội dung của quản trị sản xuất. </b>

Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết lập, hoạch định, tổ chức và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Như vậy, quản trị sản xuất có các chức năng chính đó là: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức và chức năng kiểm tra, đánh giá. (Nguyễn Thi ̣ Minh An, 2006)

<b>1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất. </b>

<i> Khái niệm dự báo. </i>

Dự báo nhu cầu sản xuất là quá trình dự báo và ước tính mức độ nhu cầu của sản phẩm hoặc dịch vụ mà một tổ chức doanh nghiệp sản xuất sẽ cần để đáp ứng yêu cầu thị trường trong một khoảng thời gian nhất định. Dự báo nhu cầu sản xuất giúp xác định số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần sản xuất, lịch trình sản xuất và phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả (VTI Solutions, 2023).

<i> Phân loại dự báo: </i>

Có nhiều cách phân loại dự báo:

 Theo phương pháp dự báo, có dự báo định tính và dự báo định lượng

 _{Theo thời gian được phân thành dự báo ngắn ha ̣n, trung ha ̣n và dài ha ̣n.}

<i> Các phương pháp dự báo </i>

Phương pháp dự báo có thể chia làm 2 nhóm: - Phương pháp định tính.

- Phương pháp định lượng

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

8

<i>Hình 1.3: Phương pháp dự báo trong sản xuất </i>

<i>(Nguồn: Tác giả tổng hợp) </i>

<b>1.3.2. Hoạch định tổng hợp </b>

<i> Khái niệm, đối tượng của hoạch định tổng hợp </i>

<i>Khái niệm: Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý </i>

vào q trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong tồn bộ q trình sản xuất đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai trung hạn. (Nguyễn Thi ̣ Minh An, 2006)

<i>Đối tượng của hoạch định tổng hợp: là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó </i>

chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường. Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<i> Mục tiêu của hoạch định tổng hợp. </i>

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu.

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ.

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất.

Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có giải pháp biến đổi sản xuất.

<b>1.3.3. Quả n tri ̣ công nghê ̣. </b>

<i> Khái niệm về công nghệ. </i>

Công nghê ̣ là tâ ̣p hợp các thành tựu khoa ho ̣c sáng ta ̣o của con người để áp du ̣ng vào đời sống, sản xuất nhằm hỗ trợ vâ ̣n hành thực hiê ̣n mô ̣t cách dễ dành nhanh chóng và hiê ̣u quả hơn.

<i> Ra quyết định về cơng suất, lựa chọn máy móc thiết bị </i>

Mỡi loa ̣i công nghê ̣ mang đến mô ̣t lượng sản phẩm tối đa trong mô ̣t khoảng thời gian nhất đi ̣nh thực hiê ̣n công nghê ̣. Ta cần cân nhắc lựa cho ̣n quy trình công nghê ̣ phù hợp trước khi xác định cơng suất thích hợp, năng lực của công nghệ được lựa chọn. Để xác định cơng suất thích hợp ta cần dựa vào các căn cứ sau:

Cách xác đi ̣nh công suất phù hợp ta xét đến các yếu tố như:

- Hiê ̣n ta ̣i và tương lai thi ̣ trường yêu cầu như thế nào đối với sản phẩm đó. - Mức đô ̣ có thể chiếm lĩnh thi ̣ trường của sản phẩm trong tương lai.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

10

- Nguồn cung đầu vào dành cho sản phẩm

- Công nghê ̣ phù hợp để cung cấp cho sản xuất sản phẩm - Đô ̣ khó của viê ̣c triển khai sản xuất.

- Tài chính của nhà sản xuất.

Sau khi có được quyết định về công nghệ ta cần xem xét lựa, đặt mua thiết bị mang la ̣i lợi ích cao nhất

Nguyên tắc lựa chọn thiết bị:

- Đáp ứng được công nghệ, đảm bảo công suất đã được lựa chọn - Chất lượng sản phẩm ta ̣o ra phải đa ̣t yêu cầu

- Không nhanh chóng bi ̣ lỗi thời với xu thế phát triển của kĩ thuâ ̣t. - Giá thành hợp lý, sử du ̣ng dài ha ̣n.

- Nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, minh ba ̣ch đă ̣c biê ̣t là các thiết bi ̣ chính - Tìm kiếm phương án tối ưu so với khả năng kinh tế.

<i> Bảo trì máy móc thiết bị. </i>

<i>Khái niệm: Bảo trì là quá trình duy trì và sửa chữa các tài sản, thiết bị, hoặc hệ </i>

thống để đảm bảo rằng chúng hoạt động một cách hiệu quả và an toàn trong suốt thời gian sử dụng. Mục tiêu chính của bảo trì là giảm thiểu sự cố, hỏng hóc, và giảm thiểu nguy cơ tai nạn hoặc sự cố liên quan đến việc sử dụng các tài sản .

 <i>Các phương pháp bảo trì </i>

- Bảo trì khắc phu ̣c: là khi có sự cố đối với thiết bi ̣, tài sản xảy ra mô ̣t cách đô ̣t ngô ̣t không lường trước hoă ̣c trong quá trình khảo sát bảo trì đi ̣nh kỳ phát hiê ̣n ra những tiềm ẩn sự cố có thể xảy ra mà chưa có kế hoa ̣ch thực hiê ̣n trước ddoss thì sẽ tiến hành bảo trì sửa chữa. Lợi ích mang la ̣i:

+ Thực hiê ̣n đơn giản vì chỉ thực hiê ̣n các thao tác thay thế thiết bi ̣ hư hỏng, lắp mới thiết bi ̣, linh kiê ̣n.

+ Chi ̣ phí rẻ, thủ tu ̣c giấy tờ đơn giản vì chỉ mang tính tức thời. + Quy trình đơn giản hơn vì chỉ thực hiện khi có sự cố xảy ra.

Tuy nhiên, đới với những thiết bi ̣ phức ta ̣p và quan tro ̣ng thì đây chưa hẳn là mô ̣t biê ̣n pháp bảo trì tốt để đảm bảo tính ổn đi ̣nh của thiết bi ̣. Bảo trì khắc phu ̣c có thể gây ra phát sinh thời gian, chi phí ngoài kế hoa ̣ch gây ảnh hưởng đến quá trình, kế hoa ̣ch sản xuất và kinh doanh của công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

11

- Bảo trì để phòng ngừa: Là bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa được thực hiện và lên kế hoạch theo từng loại thiết bị để bảo đảm cho những thiết bị hoạt động bình thường đồng thời giảm thiểu sự hư hỏng cũng như thời gian dừng máy, tránh làm ảnh hưởng đến việc vận hành của sản xuất. Phương pháp này mang la ̣i lợi ích:

+ Nâng cao tuổi thọ của thiết bị: Khi xây dựng và tuân thủ kế hoạch bảo trì định kỳ, thiết bị sẽ vận hành ổn định, thời gian sử dụng tăng cao và giảm thiểu thời gian dừng máy;

+ Giảm tiêu thụ nhiên liệu và năng lượng: Việc vệ sinh, tra dầu mỡ, thay thế phụ tùng, v.v., thực hiện định kỳ giúp cho thiết bị hoạt động hiệu quả với hiệu suất tốt nhất, giúp cải thiện việc tiêu thu nhiên liệu và năng lượng;

+ Giảm thiểu thời gian dừng máy: Với việc lập kế hoạch bảo trì định kỳ hiệu quả, doanh nghiệp có thể tối ưu thời gian dừng máy để thực hiện công việc một cách phù hợp và khoa học, tránh thời gian dừng máy không cần thiết hoặc ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất;

+ Chủ động trong công tác chuẩn bị: Doanh nghiệp chủ động chuẩn bị và phân bổ nguồn nhân lực, vật tư, công cụ,… theo kế hoạch đã được lập trước đó;

+ Đảm bảo an tồn trong vận hành: Tai nạn lao động có thể xảy ra khi thiết bị gặp sự cố trong quá trình vận hành. Bảo trì phịng ngừa làm tăng độ ổn định trong hoạt động của thiết bị, đồng thời góp phần cải thiện mức độ an toàn cho cán bộ vận hành;

+ Giảm chi phí cho doanh nghiệp: Sự cố chắc chắn xảy ra nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào phương pháp bảo trì khắc phục, việc hư hỏng đột ngột có thể làm gián đoạn hoạt động sản xuất - kinh doanh, tăng chi phí khắc phục sự cố;

+ Nâng cao mức độ tin cậy của doanh nghiệp: Với việc đảm bảo thiết bị hoạt động ổn định, giảm thiểu thời gian dừng máy, doanh nghiệp chủ động trong công tác vận hành sản xuất – kinh doanh, nâng cao hiệu quả, uy tín trong q trình hoạt động của doanh nghiệp.

Trên thực tế, đây là phương pháp bảo trì phù hợp nhất với mọi doanh nghiệp đang lập chiến lược bảo trì, phục vụ cho mục tiêu giảm chi phí dài hạn cho các hoạt động bảo trì bảo dưỡng, sửa chữa, khắc phục sự cố thiết bị, tài sản.

Bảo trì dự đoán: Là hoạt động theo dõi thông số hoạt động theo thời gian

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

12

thực, thông qua các thiết bị đo, cảm biến giám sát tình trạng của thiết bị, tài sản. Hoạt động này có thể ghi nhận và đưa ra những cảnh báo, dự đoán khi các thơng số hoạt động của thiết bị, tài sản có xu hướng sai lệch so với thông số tiêu chuẩn, từ đó có hành động sửa chữa, khắc phục để giảm thiểu hư hỏng của thiết bị. Lợi ích mang la ̣i:

+ Giảm chi phí bảo trì: Việc xử lý sự cố khi hư hỏng đột ngột chiếm chi phí rất cao trong việc sửa chữa. Khi có khả năng dự báo thiết bị đang có chiều hướng hư hỏng, sẽ tiết kiệm được chi phí cho cơng tác sửa chữa;

+ Giảm chi phí thay mới thiết bị: Với việc giám sát và đưa ra hành động khắc phục, thay thế phụ tùng kịp thời, tuổi thọ của thiết bị sẽ được kéo dài, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí thay cho việc thay mới thiết bị;

+ Tăng năng suất hoạt động thiết bị: với việc kịp thời phát hiện các rủi ro, kịp thời đưa ra các phương án xử lý, cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị;

+ Cải thiện sự an tồn cho cán bộ vận hành: Từ việc ghi nhận và phân tích dữ liệu thơng qua bảo trì dự đốn, doanh nghiệp có thể đánh giá các rủi ro, mối nguy, điều kiện làm việc của cán bộ vận hành, để đưa ra các hành động thích hợp nâng cao sức khỏe, sự an tồn của nhân viên.

Bảo trì dự đốn là phương pháp bảo trì hiện đại nhất vì có thể tích hợp các cơng nghệ tiên tiến trong công tác giám sát hoạt động. Tuy nhiên, việc đầu tư chi phí cho các thiết bị hay các tính năng cơng nghệ tích hợp và chuẩn bị nguồn lực về nhân sự, thời gian tiếp quản cũng cần phải được cân nhắc khi tiến hành áp dụng. (Nguyễn Quang Pháp Vũ, 2022)

 <i>Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng MMTB trong doanh nghiệp. </i>

- Hệ số hao mòn MMTB =

Tổng số tiền khấu hao đã trích tại thời điểm kiểm kê Nguyên giá MMTB ở thời điểm kiểm kê - Hệ số MMTB còn sử dụng được = 1(100%) – hệ số hao mòn MMTB

+ Ý nghĩa:

- Hệ số hao mòn MMTB cho biết mức độ hao mòn của MMTB so với nguyên giá là bao nhiêu. Nếu hệ số này càng nhỏ (càng tiến về 0) chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng MMTB càng có hiệu quả và ngược lại nếu hệ số hao mòn MMTB càng

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

13

lớn (càng tiến dần về 1) thì doanh nghiệp chưa sử dụng hợp lý MMTB của mình. Do đó, doanh nghiệp cần có những giải pháp, chiến lược để sử dụng MMTB của mình một cách có hiệu quả nhất.

- Hệ số MMTB cịn sử dụng được cho biết mức độ máy móc cịn có thể sử dụng được trong doanh nghiệp. Hệ số này càng cao chứng tỏ máy móc thiết bị cịn sử dụng được trong thời gian càng dài và ngược lại, hệ số này càng thấp thì MMTB càng cũ kĩ, thời gian cịn có thể sử dụng tài sản càng thấp.

 <i>Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng MMTB: </i>

- Tỷ suất lợi nhuận trên = MMTB

Lợi nhuận rịng trong kì

Ngun giá MMTB bình quân trong kì

- Tỷ suất doanh thu trên = MMTB

Doanh thu thuần

Nguyên giá MMTB bình quân trong kì + Ý nghĩa:

- Tỷ suất lợi nhuận trên MMTB cho biết bình quân một đồng nguyên giá MMTB tham gia vào q trình sản xuất thì có thể đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu hiệu quả sử dụng MMTB càng tăng chứng tỏ chất lượng công tác quản lý, sử dụng MMTB có nhiều hiệu quả, ngược lại là Công ty chưa sử dụng hợp lý MMTB.

- Tỷ suất doanh thu trên MMTB cho biết bình quân một đồng nguyên giá MMTB mang lại cho Công ty bao nhiêu đồng doanh thu thuần. Hệ số này càng cao càng cho thấy rằng Cơng ty sử dụng các loại MMTB có hiệu quả.

<b>1.3.4. Quả n tri ̣ nguyên vâ ̣t liê ̣u. </b>

<i> Khái niệm nguyên vật liệu. </i>

Quản lý nguyên vật liệu là hành động kiểm soát số lượng nguyên vật liệu vào và ra khỏi doanh nghiệp về mặt chủng loại, số lượng, vị trí và sự luân chuyển. Quy trình bao gồm từ việc giám sát mua nguyên liệu sản xuất, lập kế hoạch và kiểm sốt dịng ngun liệu, đến quản lý hàng tồn kho và phân phối thành phẩm sao cho đảm bảo khả

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

14

năng thu hồi vốn lưu động tối đa. (ITGTechnology, 2022)

 _{Các phương pháp quản tri ̣ nguyên vâ ̣t liê ̣u:}

- Phương pháp ABC (Always Better Control): chia nguyên vật liệu thành ba nhóm: A, B, C dựa trên giá trị sử dụng. Nhóm A bao gồm nguyên vật liệu có giá trị cao nhất, nhóm B có giá trị trung bình và nhóm C có giá trị thấp nhất. Điều này giúp doanh nghiệp ưu tiên quản lý giá trị cao hơn, từ đó tiết kiệm thời gian và nguồn lực.

- Phương pháp EOQ (Economic Order Quantity): giúp xác định số lượng nguyên vật liệu cần đặt mua sao cho chi phí tổng cộng là thấp nhất. EOQ giúp doanh nghiệp cân nhắc giữa chi phí mua sắm và chi phí tồn kho để tìm ra lượng đặt mua hiệu quả.

- Phương pháp JIT (Just In Time): nhằm mục tiêu giảm thiểu lượng tồn kho bằng cách đặt mua nguyên vật liệu đúng thời điểm cần thiết. Thêm vào đó, JIT khơng chỉ giảm bớt chi phí tồn kho mà còn giúp giảm nguy cơ hư hỏng, lỗi nguyên vật liệu.

- Phương pháp MRP (Materials Requirement Planning): giúp doanh nghiệp quản lý nguyên vật liệu dựa trên việc lập kế hoạch sản xuất. MRP giúp xác định những nguyên vật liệu cần thiết, số lượng và thời điểm cần thiết để thực hiện sản xuất, từ đó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử dụng nguyên vật liệu.

- Phương pháp VMI (Vendor Managed Inventory): một phương pháp quản lý giúp doanh nghiệp giảm áp lực tồn kho quá lâu của doanh nghiệp.

 _{Các bước triển khai quản lý nguyên vâ ̣t liê ̣u:}

- Bước 1: Đánh giá tình hình hiện tại: Trước tiên, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về tình trạng quản lý hiện tại, bao gồm việc kiểm tra tồn kho, nắm rõ số lượng và chất lượng nguyên vật liệu hiện có.

- Bước 2: Xác định mục tiêu: Dựa trên tình hình hiện tại, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu quản lý nguyên vật liệu, như cải thiện chất lượng, giảm lượng tồn kho, hoặc tăng hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu.

- Bước 3: Lập kế hoạch và triển khai: Dựa trên mục tiêu bước 2, doanh nghiệp cần lên kế hoạch chi tiết cho từng bước, từ việc mua sắm, vận chuyển, lưu trữ,

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

 Tổ chức quản lý kho:

Quản lý kho chính là cơng việc liên quan đến cách sắp xếp, tổ chức hàng hóa, báo cáo số lượng liên tục để đảm bảo quá trình vận hành diễn ra sn sẻ. Quản lý hàng hóa sẽ giúp q trình sản xuất, phân phối và cung cấp sản phẩm đúng thời điểm, góp phần giảm chi phí vận hành và có thể sử dụng cơ sở vật chất của cơng ty một cách hợp lý. Tổ chức quản lý nhà kho bao gồm nhiệm vụ sau:

- Sắp xếp hàng hóa, vật tư và nguyên liệu trong kho: Sắp xếp khoa học các loại hàng hoá, vật tư và lập báo cáo trong kho

- Đảm bảo tiêu chuẩn của hàng hoá trong kho: Sắp xếp hàng trong kho theo đúng quy định, đảm bảo quy trình bảo quản phù hợp với từng loại hàng hoá

- Thực hiện thủ tục xuất nhập hàng hoá: Tiếp nhận, kiểm tra các hoá đơn chứng từ có liên quan khi nhập xuất hàng hóa theo quy định. Ghi chép, theo dõi số lượng hàng hoá xuất nhập tồn kho hằng ngày và đối chiếu với định mức tồn kho tối thiểu.

- Theo dõi hàng tồn kho: Theo dõi số lượng hàng tồn kho tối thiểu hằng ngày và đảm bảo hàng hóa trong kho phải có định mức tồn kho tối thiểu. Đề xuất điều chỉnh định mức kho tối thiểu cho phù hợp với biến động của số lượng hàng xuất nhập kho.

- Tìm nguồn cung ứng và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp, giải quyết các vấn đề còn tồn đọng trong chuỗi cung ứng và vận chuyển hàng hoá.

- Thực hiện một số nhiệm vụ khác: Trong quá trình làm việc sẽ phát sinh sự cố nên quản lý kho cần đưa ra những giải pháp khắc phục sao cho hiệu quả. Đối với những trường hợp khơng thể giải quyết thì có thể báo cáo lên cấp trên để tìm ra phương án giải quyết tối ưu nhất.

 Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu:

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

16

<i>Cấp pháp theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất. </i>

Hình thức cấp phát này chủ yếu dựa vào yêu cầu của các phân xưởng và của bộ phận sản xuất gửi lên phòng vật tư. Đối chiếu yêu cầu đó với số lượng vật tư có trong kho và căn cứ vào hệ thống định mức và nhiệm vụ được giao, phòng vật tư tổ chức cấp phát cho các bộ phận sản xuất lên kho lĩnh nguyên vật liệu.

<i>Cấp phát theo hạn mức (theo tiến độ kế hoạch). </i>

Căn cứ vào định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, căn cứ vào số lượng và chủng loại đã được xác định trong kế hoạch tiến độ sản xuất. Trường hợp nguyên vâ ̣t liê ̣u đã hết nhưng sản xuất chưa hoàn thành phải có sự phê duyê ̣t của trưởng bô ̣ phâ ̣n kho mới tiến hành cấp phát bổ sung. Trường hợp thừa nguyên vâ ̣t liê ̣u được xem là tiết kiê ̣m được và sẽ được khấu hao và giai đoa ̣n sản xuất tiếp theo.

<b>1.3.5. Bố trí mặt bằng sản xuất </b>

<i> Khái niệm, mục tiêu của bố trí mặt bằng sản xuất. </i>

<i> Khái niệm: Bố trí mặt bằng là công viê</i>̣c tổ chức, sắp xếp , đi ̣nh da ̣ng không gian của các máy móc và trang thết bi ̣ có liên quan ta ̣i các khu vực làm viê ̣c cùng các bô ̣ phâ ̣n phu ̣c vu ̣ quá trình sản xuất cũng như cung cấp di ̣ch vu ̣.

Việc bố trí mặt bằng sản xuất không chỉ áp du ̣ng đối với những doanh nghiệp xây dựng mới mà nó cịn bao gờm những doanh nghiệp thay đởi qui mô sản xuất và thay đổi thiết kế sản phẩm thực phẩm hay qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm mới hay thậm chí là cách bố trí hiện ta ̣i không hợp lí cần điều chỉnh la ̣i.

<i>Chỉ tiêu bố trí mặt bằng: </i>

- Tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm

- Loa ̣i bỏ những lãng phí hay sự di chuyển dư thừa không cần thiết giữa những bộ phận, các nhân viên

- Thuận tiện cho việc tiếp nhận – vận chuyển nguyên vật liệu; đóng gói, dự trữ và giao hàng

- Sử du ̣ng không gian có hiệu quả

- Giảm thiểu những công đoa ̣n gây ảnh hưởng, ách tắc đến quá trình sản xuất, cung ứng di ̣ch vu ̣

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

17

- Tuân thủ mọi qui đi ̣nh về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, chống rung, ồn, bu ̣i, thông gió… đảm bảo an toàn cũng như an ninh cho nhân viên khi làm việc.

- Ta ̣o sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra và kiểm soát các hoa ̣t động - Ta ̣o điều kiện thuận lợi trong những giao di ̣ch và liên la ̣c

- Có tính linh hoa ̣t cao để thích ứng với mọi thay đổi…

<b>1.3.6. Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. </b>

<i> Khái niệm và yêu cầu của tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. </i>

 <i>_{Khái niệm: Tổ chức sản xuất là sự phối hợp, kết hợp chặt chẽ giữa sức lao}</i>

động, tư liệu lao động và đối tượng lao động cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất, qui mô sản xuất và công nghệ sản xuất đã xác đi ̣nh nhằm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thi ̣ trường (Trần Văn Hùng, 2012).

 <i>Yêu cầu: Khi tổ chức quá trình sản xuất trong doanh nghiệp, cần tuân thủ </i>

một số nguyên tắc sau đây:

- Nguyên tắc thứ nhất: Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo kết hợp giữa phát triển chuyên môn hoá với phát triển kinh doanh tổng hợp.

+ Chuyên môn hoá là hình thức phân công lao động xã hội nhằm làm cho doanh nghiệp nói chung, các bộ phận sản xuất và các nơi làm việc nói riêng có nhiệm vu ̣ chỉ chế ta ̣o một (hoặc một số ít) loa ̣i sản phẩm, chi tiết của sản phẩm hoặc chỉ tiến hành một (hoặc một số ít) bước công việc.

+ Kinh doanh tổng hợp là những hoa ̣t động kinh tế mang tính chất bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau, từ sản xuất công nghiệp đến sản xuất phi công

nghiệp, từ sản xuất đến lưu thông, phân phối và di ̣ch vụ.

- Nguyên tắc thứ hai: Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và bảo đảm cân đối giữa các khâu, các bộ phận trong quá trình sản xuất.

- Nguyên tắc thứ ba: Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp phải bảo đảm tính nhi ̣p nhàng.

- Sản xuất nhi ̣p nhàng có nghĩa là số lượng sản phẩm sản xuất ra trong từng thời gian qui đi ̣nh (giờ, ca, ngày) phải bằng hoặc xấp xỉ nhau.

- Nguyên tắc thứ tư: Tổ chức sản xuất phải đảm bảo tiến hành sản xuất liên tu ̣c, không bi ̣ gián đoa ̣n do những nguyên nhân chủ quan gây ra. Điển hình là những

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i> Nội dung cơ bản của tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. </i>

 <i>Xác định cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp </i>

Các bộ phận hình thành cơ cấu sản xuất:

- - Bộ phận sản xuất chính:chế biến nguyên liệu chính, nguyên vật liệu mà nó chế biến phải trở thành sản phẩm chính của doanh nghiệp.

- - Bộ phận sản xuất phụ trợ: là bộ phận mà hoạt động của nó có tác dụng phục vụ trực tiếp cho sản xuất chính bảo đảm cho sản xuất chính có thể tiến hành đều đặn liên tục (bộ phận cung cấp hơi ép, các loại dụng cụ cắt gọt, khuôn mẫu, sửa chữa cơ điện...)

- - Bộ phận sản xuất phụ: Là bộ phận tận dụng phế liệu, phế phẩm của sản xuất chính để tạo ra những loại sản phẩm phụ (vải vụn được tận dụng may áo gối, mũ trẻ, sắt vụn sản xuất dao kéo...)

- - Bộ phận sản xuất phục vụ: là bộ phận bảo đảm việc cung ứng, bảo quản, cấp phát, vận chuyển nguyên vật liệu, nhiên liệu, thành phẩm, kho tàng.Các cấp của cơ cấu sản xuất: Các cấp sản xuất cơ bản trong hệ thống sản xuất là cấp phân xưởng, cấp ngành, cấp nơi làm việc.

 <i>Loại hình sản xuất </i>

Loại hình sản xuất là căn cứ rất quan trọng cho công tác quản lý hệ thống sản xuất hiệu quả. Hiện nay có thể chia loại hình sản xuất thành các loại như sản xuất khối lượng lớn, sản xuất hàng loạt trong đó có sản xuất hàng loạt lớn, sản xuất hàng loạt vừa, sản xuất hàng loạt nhỏ; sản xuất đơn chiếc và sản xuất dự án.

<b>1.3.7. Quản trị tồn kho. </b>

 <i>Khái niệm hàng tồn kho. </i>

Hàng tồn kho là những mặt hàng sản phẩm được doanh nghiệp giữ để bán ra sau cùng. Nói cách khác, hàng tồn kho là những mặt hàng dự trữ mà một công ty sản

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

19

xuất ra để bán và những thành phần tạo nên sản phẩm. Do đó, hàng tồn kho chính là sự liên kết giữa việc sản xuất và bán sản phẩm đồng thời là một bộ phận của tài sản ngắn hạn, chiếm tỉ trọng lớn, có vai trò quan trọng trong việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Hàng hóa trong kho được bao gồm là những sản phẩm hoặc nguyên liệu cần cho sản xuất. Để đảm bảo dây chuyền sản xuất và lưu thông, các doanh nghiệp sẽ dự trữ các sản phẩm này trong kho. Như vậy, doanh nghiệp ln có thể cung cấp các sản phẩm tới thị trường ngay khi có đơn hàng. Hoặc có thể sản xuất ngay khi cần. Hoạt động này được vận hành hiệu quả thể hiện việc quản lý tốt lượng hàng tồn kho.

 <i>Vai trò của tồn kho. </i>

Dự phòng rủi ro: thị trường hàng hóa ln có sự biến động khơn lường (Điều này có thể thấy ngay từ việc thị trường hàng hóa, nguyên vật liệu trong thời kỳ lạm phát trong thời gian gần đây). Việc đảm bảo được lượng dự trữ hàng tồn kho phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp đảm bảo được các hoạt động vận hành và sản xuất của đơn vị, cũng như tạo ra những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

Đảm bảo kinh doanh: cân bằng lượng hàng cung – cầu trong mỗi thời điểm, tránh bị gián đoạn hay tắc nghẽn hàng hóa ở một số thời điểm.

Đầu cơ: sự biến động về hàng hóa xảy ra gây ra những sự biến động về hàng hóa. Tình trạng thiếu hụt hàng hóa, nguyên vật liệu sẽ giúp cho các doanh nghiệp có lượng tồn kho lớn chiến thắng, quyết định về thị trường cũng như giá cả bán ra. Tối đa hóa doanh thu, lợi nhuận cho tổ chức.

 <i>_{Các dạng tồn kho: Các da ̣ng tồn kho trong sản xuất chủ yếu là để phu ̣c vu ̣}</i>

mu ̣c đích dự phòng trường hợp rủi ro xảy ra. Các da ̣ng tồn kho miêu tẩ qua sơ đồ sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

20

<i>Hình 1.4: Các dạng tồn kho </i>

 Các mô hình quản tri ̣ tờn kho tiêu biểu:

<i>Mơ hình ABC Analysis trong quản trị hàng tồn kho </i>

Đây là phương pháp phân loại sản phẩm và nguyên vật liệu trong hoạt động quản trị hàng tồn kho. Mô hình ABC Analysis được phân thành 3 nhóm hàng tồn kho cơ bản với mức độ quản lý khác nhau:

– Nhóm A: Các nguyên vật liệu, hàng tồn cần kiểm sốt ở chặt và chính xác vì giá trị lớn. Cần kiểm tốn 1 tháng/lần.

– Nhóm B: Các nguyên vật liệu, hàng tồn cần kiểm soát ở mức tốt vì giá trị vừa phải. Thời gian kiểm tốn khoảng 3 tháng/lần.

– Nhóm C: Các nguyên vật liệu, hàng tồn cần kiểm soát ở mức đơn giản hơn vì hàng hóa ở nhóm này có giá trị khơng lớn. Nên kiểm tốn 6 tháng/lần.

Nhờ có mơ hình ABC Analysis nên việc quản lý hàng tồn kho của đơn vị, doanh nghiệp chính xác và hiệu quả hơn.

<i>Mơ hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản </i>

Mơ hình quản lý hàng tồn kho EOQ là phương pháp được sử dụng để tính lượng đặt hàng tối ưu nhất để mua vào lưu trữ. Làm thế nào để tiết kiệm được khoản

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Q = √^{2∗𝐷∗𝑆}𝐻Trong đó:

D là nhu cầu hàng tồn kho mỗi năm. Có thể lấy số liệu từ năm trước (lấy hàng tồn kho đầu năm + (cộng) lượng hàng tồn nhập thêm trong năm – (trừ) hàng tồn kho cuối năm.

S là chi phí cần chi trả cho việc đặt hàng đối với mỗi đơn hàng. Chẳng hạn như: phí vận chuyển, điện thoại,…

H là phí tiêu tốn cho việc lưu trữ hàng hóa (phí th kho, phí đầu tư hệ thống kệ kho hàng, nhân sự, thiết bị máy móc, điện nước,…)

<i>Mơ hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất </i>

Khác với mô hình EOQ, mơ hình POQ trong quản trị tồn kho tăng cường tính thực tế bằng cách nới lỏng các giả thiết. Theo đó, giả thiết hàng được đưa đến liên tục và tích lũy cho đến khi hàng được tập kết hết (trong khi đó, giả thiết của EOQ là hàng tồn kho khi còn 0 đơn vị đặt hàng và hàng được chuyển đến 1 lần).

Ngoài các công ty thương mại thì POQ phù hợp với các doanh nghiệp tự sản xuất vật tư, vừa sản xuất và kinh doanh.

Công thức của mơ hình POQ trong quản trị tồn kho:

Trong đó, P là khả năng cung ứng hàng ngày (điều kiện d<P). Các ký hiệu còn

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

22 lại giống với mơ hình EOQ.

<i> Chỉ tiêu đánh giá quản trị tồn kho. </i>

Để đánh giá một cách chính xác tình hình quản trị hàng tồn kho tại các doanh nghiệp, ta tiến hành phân tích tình hình quản trị tồn kho với các chỉ tiêu:

 <i>Chỉ tiêu đánh giá mức độ đầu tư cho hàng tồn kho: </i>

- Tỉ lệ giá trị tài sản đầu tư cho tồn kho (%) = Giá trị hàng tồn kho Tổng tài sản

Ý nghĩa: Một đồng tài sản mang vào sản xuất kinh doanh thì có bao nhiêu đồng tạo ra giá trị hàng tồn kho.

 <i>Chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị hàng tồn kho: </i>

- Số vòng quay hàng tồn kho =

Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân

<b>1.3.8. Quản trị chất lượng. </b>

<i> Khái niệm quản trị chất lượng. </i>

Theo TCVN 5814-1994 trên cơ sở ISO-9000 thì:

Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể đối tượng, tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn yêu cầu nêu ra hoặc tiềm ẩn.

Quản trị chất lượng là tập hợp các hoạt động có chức năng quản trị chung nhằm

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

23

đề ra các chính sách chất lượng với mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các giải pháp như: hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, cải tiến chất lượng trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng.

<i> Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị chất lượng. </i>

 <i>Mục tiêu của quản trị chất lượng là giảm chi phí ẩn của sản xuất nhằm thỏa </i>

mãn tối đa nhu cầu xã hội với chi phí thấp nhất. Chi phí ẩn như hàng bị trả lại, tồn kho nhiều, chậm lưu chuyển, thu hồi sản phẩm tung ra thị trường….

 <i>Nhiệm vụ của công tác quản trị chất lượng. </i>

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, đóng dấu vào các sản phẩm đạt chất lượng. - Giám sát việc bảo quản và cấp phát các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm và các loại dụng cụ phụ tùng, …

- Giám sát tình hình chất lượng của các thiết bị dụng cụ và các điều kiện sản xuất khác, phân tích nguyên nhân gây phế phẩm và tìm các giải pháp khắc phục.

- Xử lý các sản phẩm không đạt chất lượng.

- Tham gia lập các mẫu sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. - Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho những người làm công tác kiểm tra chất lượng.

- Giải quyết các đơn khiếu nại về chất lượng sản phẩm của khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

24

<b>CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH DECOTEX VIỆT NAM </b>

<b>2.1 Giớ i thiê ̣u về tâ ̣p đoàn Albani: </b>

Trụ sở chính tại: Steinerne Furt 44, Augsburg, 86167, Germany.

Tiền thân: công ty Carl Albani, được sáng lập bởi Carl Albani vào năm 1952, công ty chuyên về dệt thủ công và may các loại rèm cửa polyester, có trụ sở đặt tại Chemnitz ở Hausen Đức.

Albani Group được xem là một trong những nhà sản xuất rèm cửa hàng đầu ở Đức, sở hữu hệ thống với nhiều máy móc hiện đại tự sản xuất ra các loại rèm cửa: dệt kim, dệt thoi, in trên vải, thêu tạo nên rất nhiều mẫu mã, kích thước khác nhau. Sở hữu nguồn nhân lực marketing ở khắp các nước Châu Mỹ, Châu Âu và Úc cùng với các hệ thống nhà máy đặt tại nhiều nước khác nhau, cơng ty có thể cung cấp một cách nha chóng và hiệu quả trong việc bàn giao những mặt hàng với mẫu mã hiện đại cùng chất lượng cao nhất đến khách hàng. Sau hơn 50 năm hoạt động trong lĩnh vực rèm cửa, công ty đã chiếm một thị phần lớn ở các thị trường Châu Úc, Châu Âu và Châu Mỹ, và mặt hàng rèm cửa của công ty được người mua tại những thị trường này biết đến sản phẩm chất lượng cao.

<i>Hình 2.1: Nhà máy cơng ty TNHH Decotex </i>

<i>(Nguồ n: Tác giả tổng hợp) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

25

<b>2.2 Li ̣ch sử thành lâ ̣p và phát triển của công ty </b>

Năm 1957 công ty đã chuyển trụ sở về Augsburg, xây dựng xưởng dệt đầu tiên ở Đức, chuyên sản xuất các loại rèm cửa.

Năm 1964, ông Rolf Albani là lãnh đạo công ty lúc bấy giờ đã mua một loạt những máy dệt Fallblech đầu tiên.

Năm 1971, công ty đã mua lại công ty Berga nhằm sở hữu bí quyết trong lĩnh vực dệt rèm cửa của công ty Berga tại Marienheide.

Năm 1972, công ty tiếp tục đầu tư mạnh mua một loạt những máy dệt Jacquard đầu tiên.

Năm 1975, thành lập hãng dệt Interknitting với máy dệt Jacquard tại New York, Mỹ.

Năm 1988, tiếp nhận công ty Schonenberger tại Lauterrach, Áo và thành lập công ty TNHH Albani – Schonenberger tại Áo với hệ thống máy dệt Fallblech và Spitze.

Năm 1993, tiếp nhận công ty Rillo tại Sarreguemins tại Pháp, xây dựng mạng lưới tồn cầu.

Năm 1994, thành lập công ty Albani Praha tại Bor, Đức như một nơi tiêu thụ sản phẩm rèm cửa của công ty.

Năm 1996, thành lập công ty Alligard tại Tschechien, chức năng nhuộm và định hình vải.

Năm 2002, thành lập công ty TNHH Decotex Việt Nam tại Việt Nam với vai trò là xưởng sản xuất và marketing trong khu vực.

<b> 2.3 Tầm nhìn sứ mê ̣nh của tâ ̣p đoàn </b>

Mục tiêu của tập đoàn là là đi đầu trong việc áp dụng những thành tựu của khoa học cơng nghệ, cải tiến máy móc, mẫu mã, xây dựng mạng lưới tồn cầu, để luôn sản

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

26

xuất ra những mặt hàng rèm cửa với mẫu mã đẹp, đa dạng, hiện đại nhất, chất lượng cao nhất và với mức giá cạnh tranh nhất, nhằm phục vụ tất cả các khách hàng ở mọi nơi trên thế giới.

Thiết lập những cơ sở sản xuất tại nước ngoài với 100% vốn sở hữu của công ty Albani Group, từ đó xây dựng mạng lưới tồn cầu nhằm tìm kiếm những thị trường mới, hạ giá thành sản phẩm.

<b>2.4 Quá trình phát triển và hiê ̣n thực hóa các mu ̣c tiêu </b>

Xây dựng thành công các cơ sở sản xuất tại: Đức, Mỹ, Nam Phi, Áo, Pháp và Việt Nam.

Hệ thống internet, xây dựng hệ thống quản lý toàn cầu SAP nhằm trực tiếp quản lý các cơ sở sản xuất đã xây dựng.

Xây dựng đội ngũ nhân viên marketing rộng khắp các nước thuộc khối Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ và Châu Úc.

Xây dựng thương hiệu hàng chất lượng cao với giá cả cạnh tranh thông qua việc đầu tư xây dựng một quy trình sản xuất khép kín với hệ thống máy móc hiện đại. Cụ thể, đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất từ kéo sợi, dệt, nhuộm, định hình tất cả sản phẩm. Điều này giúp công ty chủ động hơn trong quá trình sản xuất, quản lý tốt chất lượng, đồng thời hạ giá thành sản phẩm.

Truyền thơng để quảng bá hình ảnh và sản phẩm công ty đến khách hàng trên thị trường thế giới là tham gia các kỳ hội chợ quốc tế lớn về lĩnh vực hàng dệt may. Cụ thể hàng năm tham gia hội chợ Heimtextile ở Đức, hội chợ Intertextil ở Shanghai, Trung Quốc.

<b>2.5 Sản phẩm chính của cơng ty </b>

Sản phẩm chính của công ty là mặt hàng rèm cửa với đa dạng mẫu mã phù hợp với thị hiếu của khách hàng đến từ nhiều quốc gia khác nhau như Úc, Nhật, Mỹ, Đức,….

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

27

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

28

<i>Hình 2.3: Hê ̣ thố ng nhân sự của Công ty TNHH Decotex </i>

<i>(Nguồ n: Phò ng nhân sự) </i>

- Giám đốc kinh doanh & kế họach

- Bộ phận kinh doanh và dịch vụ khách hàng - Bộ phận kế họach

- Giám đốc điều hành

- Bộ phận hành chánh nhân sự - Bộ phận xuất nhập khẩu - Bộ phận thu mua

- Bộ phận tài chính - kế toán - Bộ phận kho

- Bộ phận thiết kế

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

29 - Giám đốc quản lý chất lượng

- Bộ phận kiểm tra chất lượng ở xưởng dệt. - Bộ phận kiểm tra chất lượng ở xưởng cắt may - Bộ phận kiểm tra chất lượng ở xưởng đóng gói - Giám đốc sản xuất

- Bộ phận cắt may

- Bộ phận đóng gói và xuất hàng

<b>2.6.2 Nhiệm vụ củ a các phòng ban </b>

Các chức năng, nhiệm vụ thực tế đang được thực hiện tại một số bộ phận, phòng ban:

- Liên lạc và chào hàng cho những khách hàng cũ.

- Cung cấp thông tin liên quan đến đơn hàng nhận được: quy cách đóng gói, bao bì … cho bộ phận sản xuất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

- Sản xuất hàng theo kế hoạch phòng kế hoạch đã lập

- Xuất hàng cho khách hàng, cung cấp thông tin về lô hàng xuất cho bộ phận kinh doanh.

 <i>_{Kế toán}</i>

- Thanh toán cho nhà cung cấp.

- Theo dõi và thu nợ từ công nợ của khách hàng. - Lập báo cáo thuế.

<i> Kế hoạch </i>

- Dựa vào năng suất thực tế, lập kế hoạch để sản xuất hàng.

- Phối hợp cùng bộ phận kinh doanh để lập kế hoạch sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.

- Xuấ t phiếu sản xuất, ta ̣o lệnh cha ̣y trên từng máy.

- Thống kê số lượng nguyên vật liệu và đề xuất mua thêm nguyên vật liệu. - Điều phối phương tiê ̣n vâ ̣n chuyển vải mô ̣c.

<b>2.7. Nguồn nhân lực của công ty TNHH Decotex Việt Nam </b>

Lao đô ̣ng là nhân tố vô cùng quan tro ̣ng đối với doanh nghiê ̣p, là tài sản quý giá gó p phần to lớn ta ̣o nên lợi nhuâ ̣n cho công ty. Số lượng lao đô ̣ng ta ̣i công ty là tương đối lớn vì vâ ̣y mă ̣t bằng chung yêu cầu về trình đô ̣ là không cao ta ̣o điều kiê ̣n công ăn việc làm cho nhiều lao đô ̣ng phổ thông, có đô ̣ tuổi từ 16 trở lên.

Công ty TNHH Decotex Việt Nam được thành lập tại Việt Nam năm 2002, bắt đầu từ một phân xưởng sản xuất nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, thành phồ Hồ Chí Minh. Sau hơn năm năm hoạt động tại Việt Nam, quy mô của công ty ngày càng mở rộng, vốn điều lệ tăng từ 1 triệu USD lên 5 triệu USD, đầu tư thêm hai phân xưởng mới tại khu công nghiệp Tân Bình, và tổng số nhân viên tăng từ 70 người (năm 2002) lên 450 người (2008).

</div>