bài giảng quản lý công nghệ trong xây dựng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.84 MB, 202 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BỘ MÔN: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ TRONG XÂY DỰNG

(Dành cho học viên Cao học chuyên ngành Quản lý xây dựng)

Biên soạn: PGS.TS Đinh Tuấn Hải TS Dương Đức Tiến

Hà Nội 2020

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

1

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ ... 5

1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN LÝ ... 5

1.1.Lịch sử phát triển của quản lý ... 5

1.2.Khái niệm quản lý ... 7

1.3.Các yếu tố cấu thành quản lý ... 8

1.4.Vai trò của quản lý ... 9

2. CÁC HỌC THUYẾT VÀ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ ... 10

2.1. Các tư tưởng triết học Trung Hoa cổ đại ... 10

2.2. Các lý thuyết cổ điển về quản lý ... 15

2.3. Lý thuyết quản lý hiện đại ... 23

2.4. Các học thuyết về động lực cố gắng của con người ... 26

3. CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ ... 33

3.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý ... 33

3.2. Các quy luật ... 33

3.3. Các nguyên tắc của quản trị ... 37

3.4. Nội dung các nguyên tắc quản lý ... 39

3.5. Các phương pháp quản lý ... 41

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ TRONG XÂY DỰNG ... 46

1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ ... 46

1.1.Giới thiệu chung ... 46

1.2.Khái niệm cơng nghệ ... 46

1.3.Vai trị của khoa học cơng nghệ đối với sự phát triển của lồi người ... 49

2. CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 56

2.1.Giới thiệu chung về ngành xây dựng ... 56

2.2.Các đặc điểm của ngành xây dựng ... 65

2.3.Những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của sản phẩm xây dựng ... 66

3. QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 68

3.1.Cơ sở lý luận của quản lý Khoa học và Công nghệ ... 68

3.2.Những nội dung chủ yếu của quản lý KH&CN ở Việt Nam ... 71

3.3.Tiến trình quản lý và những đặc thù trong quản lý KH&CN ... 73

3.4.Tính linh hoạt của quản lý KH&CN... 74

3.5.Hoạch định trong quản lý KH&CN trong xây dựng ... 75

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ TRONG XÂY DỰNG ... 78

1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ ... 78

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

2

1.1.“Chiến lược Khoa học và công nghệ” kiểu truyền thống ... 78

1.2.Chiến lược KH&CN theo cách tiếp cận “đổi mới- Innovation” ... 80

1.3.Mối quan hệ giữa Chiến lược và Chính sách KH&CN ... 81

1.4.Mối quan hệ giữa chiến lược KH&CN và chiến lược KT-XH ... 81

2. CÁC MƠ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KH-CN ... 82

2.1.Mơ hình chiến lược dựa vào cơng nghệ cao ... 82

2.2.Mơ hình chiến lược mơ phỏng ... 83

2.3.Mơ hình chiến lược KH&CN thích hợp ... 84

2.4.Mơ hình chiến lược KH&CN tổng hợp... 85

3. NHỮNG YẾU TỐ CẦN XEM XÉT KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KH&CN ... 85

4. MỘT SỐ CÁCH TIẾP CẬN TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KH&CN ... 86

4.1.Cách tiếp cận qua đánh giá tổng quan chính sách KH&CN ... 86

4.2.Nhìn trước về cơng nghệ - một công cụ quan trọng tăng cường hệ thống đổi mới quốc gia ... 87

4.3.Cách tiếp cận xây dựng Lộ trình cơng nghệ ... 87

5. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KH&CN... 89

5.1.Phương pháp SWOT ... 89

5.2.Phương pháp ngoại suy ... 90

5.3.Phương pháp Điều tra Delphi ... 90

5.4.Phương pháp tham vấn ... 90

5.5.Phương pháp xây dựng kịch bản... 90

5.6.Phương pháp xác định công nghệ then chốt ... 90

6. KINH NGHIỆM LỰA CHỌN MƠ HÌNH CHIẾN LƯỚC PHÁT TRIỂN KH&CN CỦA CÁC QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI ... 90

7. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KH&CN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010” ... 93

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CÔNG NGHỆ VÀ NĂNG LỰC CÔNG NGHỆ TRONG XÂY DỰNG ... 98

1. ĐÁNH GIÁ CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 98

1.1.Cơ sở chung để đánh giá công nghệ ... 98

1.2.Các công cụ và kỹ thuật sử dụng trong đánh giá công nghệ ... 103

1.3.Thực hành đánh giá công nghệ ... 107

2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CƠNG NGHỆ ... 110

2.1.Năng lực cơng nghệ ... 110

2.2.Đánh giá năng lực công nghệ ... 113

2.3.Các biện pháp nâng cao năng lực công nghệ ... 122

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

3

CHƯƠNG 5: LỰA CHỌN VÀ ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 126

1. LỰA CHỌN CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 126

1.1.Cơng nghệ thích hợp ... 126

1.2.Lựa chọn cơng nghệ ... 130

2. ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ ... 136

2.1.Khái niệm ... 136

2.2.Tác động của đổi mới cơng nghệ ... 139

2.3.Q trình đổi mới cơng nghệ ... 140

2.4.Hiệu quả của q trình đổi mới công nghệ ... 149

2.5.Quản lý đổi mới công nghệ ... 156

CHƯƠNG 6: CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ TRONG XÂY DỰNG ... 164

1. KHÁI NIỆM CHUNG ... 164

1.1.1.1. Chuyển giao cơng nghệ là gì? ... 164

1.2.Phân loại chuyển giao cơng nghệ ... 167

1.3.Các nguyên nhân xuất hiện chuyển giao công nghệ ... 168

1.4.Các yêu cầu đối với công nghệ trong chuyển giao công nghệ ... 171

2. CÁC Y ẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ. ... 171

2.1.Các yếu tố thuộc bên nhận và nước nhận ... 171

2.2.Các yếu tố thuộc bên giao và nước giao ... 173

3. SỞ HỮU TRÍ TUỆ VÀ CHUYỂN GIAO CƠNG NGHỆ ... 173

3.1.Khái qt về sở hữu trí tuệ ... 173

3.2.Vai trị của quyền sở hữu trí tuệ trong chuyển giao cơng nghệ ... 176

4. Q TRÌNH CHUYỂN GIAO CƠNG NGHỆ ... 176

5.1.Những thuận lợi, khó khăn trong CGCN ở các nước đang phát triển ... 181

5.2.Điều kiện để CGCN thành công ở các nước đang phát triển ... 183

CHƯƠNG 7: QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VỀ CÔNG NGHỆ TRONG XÂY DỰNG ... 187

1. NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VỀ CÔNG NGHỆ ... 187

2. QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VỀ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ... 189

2.1.Quản lý nhà nước về khoa học và công nghệ ở Trung ương ... 189

2.2.Quản lý nhà nước về khoa học và công nghệ ở địa phương ... 195

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

4

2.3.Quản lý khoa học và công nghệ ở cơ sở ... 195

3. QUẢN LÝ CÁC CẤP ĐỐI VỚI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 195

3.1.Bộ xây dựng ... 195

3.2.Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn ... 198

4. ĐỔI MỚI TRONG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VỀ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG ... 199

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

5

CHƯƠNG 1: CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ

Cũng như các ngành khác, quản lý ra đời, tồn tại và phát triển như một tất yếu của thế giới. Theo tiến trình phát triển của thời đại, đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu của khoa học quản lý khơng ngừng được hồn thiện về cả quy mơ và trình độ. Có được kết quả phát triển như ngày nay khoa học quản lý đã trải qua những chặng đường lịch sử lâu dài, với nhiều thử thách, tìm kiếm để hình thành nên một khoa học độc lập. Buổi bình minh dẫn đến việc thai nghén cho ngành khoa học mới này là tư tưởng quản lý của những nhà khoa học tiền bối. Tư tưởng quản lý xuất hiện từ khá sớm do yêu cầu của hiệp tác và phân công lao động. Các nhà khoa học tiền bối cho rằng hiệu quả của quá trình hiệp tác và phân công lao động không thể giải quyết bằng thần học, triết học hay sử học mà nó cần được lý giải bằng khoa học thiết kế và điều hành phối hợp cụ thể của các quá trình hoạt động vì mục đích dân sinh. Từ khi khám phá những mâu thuẫn trong thực tế, các nhà khoa học đã dày công vun đắp cho ý niệm quản lý trở thành một tư tưởng chính thống trong đời sống xã hội. Mặc dù là một tư tưởng mới, phải cọ xát thường xuyên với đời sống kinh tế – xã hội nhưng các nhà khoa học tiền bối đã kiên trì mài dũa cho nó trở thành tinh tuý trong nhận thức của đời sống xã hội. Tư tưởng quản lý biến đổi cũng rất phức tạp nhưng chúng ta cần nghiên cứu nó để thấy được tồn bộ q trình phát triển của “cây khoa học quản lý” và qua đó nắm bắt được yêu cầu thực tế khách quan về quản lý các hoạt động kinh tế – xã hội trong từng thời kỳ lịch sử. Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ tiếp thu một cách có chọn lọc tư tưởng quản lý của các trường phái khoa học để vận dụng có hiệu quả nhất vào quản lý các đối tượng thuộc lĩnh vực cơng tác của mình.

1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN LÝ

1.1. Lịch sử phát triển của quản lý

Từ những năm 1840-1890 khi những cơ sở sản xuất nhỏ, những công trường thủ công, xưởng thợ ra đời kèm theo nó là sự xuất hiện của những quản trị viên. Họ là chủ sở hữu những cơ sở sản xuất nhỏ của mình và đồng thời là nhà quản trị.

Sau năm 1890, nhiều xí nghiệp lớn, nhiều liên hiệp xí nghiệp ra đời và phát triển mạnh. Để quản lý các doanh nghiệp có quy mơ ngày càng lớn này và thích ứng với môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, các nhà nước, các chính phủ đã xây dựng và ban hành nhiều đạo luật nhằm qui định quyền hạn và trách nhiệm của những xí nghiệp và liên hiệp xí nghiệp này. Trong q trình cải tổ doanh nghiệp, khơng chỉ có các chủ sở hữu mà cả những luật gia cũng tham gia vào những chức vụ quan trọng của quản trị doanh nghiệp và hoạt động quản trị được thực hiện trong phạm vi những điều luật quy định.

Tuy nhiên, trong giai đoạn trước năm 1910, chưa có những tác phẩm đáng kể viết về quản trị doanh nghiệp, kể cả vấn đề tổng kết lý luận và kinh nghiệm thực tiễn. Có chăng chỉ là những kinh nghiệm được sao chép, truyền lại qua các đời, từ các gia đình, dịng họ. Vì vậy, quản trị doanh nghiệp chưa phải là mơn khoa học chính thống.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

6

Từ năm 1910, nhiều cơng ty, nhiều tập đồn sản xuất lớn được hình thành, nhiều ngân hàng xuất hiện nhằm phục vụ cho sự phát triển của các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn. Các chức danh Giám đốc, Tổng Giám đốc ra đời. Vấn đề quản trị doanh nghiệp càng được đặt ra cụ thể, chặt chẽ, dưới các điều luật cụ thể. Vào năm 1911, tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị đầu tiên được xuất bản ở Mỹ. Cuốn sách do

nhà khoa học quản trị nổi tiếng F. W. Tây lơ biên soạn với tiêu đề: “Những nguyên

tắc và phương pháp quản trị khoa học” Cuốn sách chủ yếu đề cập vấn đề quản trị

nhân sự: Làm thế nào để người lao động hòa thiện và sử dụng có hiệu quả cơng cụ lao động, thờ gian làm việc để tăng năng suất lao động.

Sau Đại chiến thế giới lần thứ nhất (1913-1918), tiếp đó là cuộc đại khủng hoảng kinh tế, tài chính đã làm cho hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản. Nhiều doanh nghiệp còn trụ lại được tổ chức lại hoặc hợp nhất với nhau. Cơ chế quản lý mới ra đời thích ứng với thời kỳ mới. Trên cơ sỏ này, giới quản trị doanh nghiệp mới xuất hiện với những nguên tắc phương pháp và kinh nghiệm quản lý mới. Năm 1922 đã ra đời một tác phẩm có giá trị cao về quản trị doanh nghiệp. Đó là tác phẩm của nhà

khoa học Pháp Hery Fayon về: “Quản lý công nghiệp và quản lý tổng hợp”. Nội

dung cơ bản của cuốn sách đề cập đến phương pháp quản trị trong phịng giấy, chủ u nói về những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng, quan điểm cơ bản của cuốn sách cho đến nay vẫn được áp dụng.

Cho đến năm 1940, các doanh nghiệp, các nhà kinh doanh đã nhận thấy tính tất yếu phải xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng một đội ngũ quản trị viên doanh nghiệp và một hệ thống trường lớp, giáo trình đào tạo quản trị viên đã ra đời. Từ đó, khoa học quản trị doanh nghiệp đã góp phần đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho các doanh

nghiệp. P. Fonet viết trong cuốn sách: “Đường xoắn ốc của những phương pháp

khoa học và hiệu quả của nó đối với quản lý công nghiệp”. Cuốn sách đã xác định

những tư tưởng triết học và những quan điểm của quản trị tiến bộ.

Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ năm 1946 đến nay: Đây là giai đoạn sau kết thúc chiến tranh thế giới lần thứ II, chuyển sang khôi phục, phát triển kinh tế và giao lưu quốc tế. Cùng với trào lưu đó, cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nhiều nước công nghiệp tiên tiến đã được tốc độ cao trong tăng trưởng kinh tế. Từ năm 1946 trở đi, ngày càng có nhiều tác phẩm có giá trị nói về quản trị doanh nghiệp. Ở nhiều nước đã thành lập các trường riêng để giảng dạy, đào tạo những nhà quản trị từ cấp thấp đến cấp cao nhât doanh nghiệp. Có thể kể đến các trường ở Mỹ: Trường MBA (Master of Business Administration), Trường Kinh doanh Ha-vớt (Harvert Business School); ở Nhật, trường đào tạo Giám đốc dưới chân núi Phi-ghi… Có thể kể đến một số tác phẩm quản trị doanh nghiệp đặc biệt có giá trị trong thời kỳ này

như: “Cuốn sách quản lý năng động” xuất bản năm 1945 của hai nhà khoa học người

Anh và Mỹ. Tác phẩm này đã tổng kết những nguyên tắc của quản trị doanh nghiệp đạt được từ xưa đến năm 1945. Trên cơ sở lý luận của quản trị doanh nghiệp mới phù hợp với điều kiện hiện tại.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

7

Sau đó lần lượt hàng trăm cuốn sách khác nhau, nhiều sách giáo khoa, bài báo về quản trị doanh nghiệp ra đời. Những buổi hội thảo, hội nghị quốc tế, nhiều lớp học được tổ chức để làm sáng tỏ những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp trong điều kiện hiện tại. Từ sau năm 1960, là thời kỳ sôi nổi, phát triển nhất của quản trị doanh nghiệp mà nhân loại đạt được từ nền kinh tế tư bản phá triển tới nay. Một công ty Mỹ trong năm 1960 đã phải chi tới 3.000.000 đô la chỉ để phục vụ việc sưu tầm, thu thập, tổng hợp những tài liệu về quản trị doanh nghiệp nhằm bồi dưỡng cho những quản trị việ của công ty, (chưa kể tiền lương và những chi phí khác phục vụ cho đội ngũ giáo sư, cán bộ giảng dạy…).

Tóm lại, qua các giai đoạn phát triển của quản lý, chúng ta thấy nổi bật một vấn

đề là: Xã hội từ chỗ chấp nhận từ từ đến chấp nhận hẳn vai trò của quản lý, mà gắn liền với nó là các quản trị viên có nghiệp vụ và các cố vấn có năng lực vận dụng những kiến thức lý luận quản lý vào thực tiễn. Ngày nay, nhất là những năm đầu của thập kỷ 90, ở hầu hết các nước đã hình thành một hệ thống trường lớp để đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản lý tài ba đem lại.

1.2. Khái niệm quản lý

Quản lý ra đời từ rất xa xưa, nó xuất hiện từ thưở bình minh của xã hội loài người. Con người sinh sống theo tập quán quần tụ cộng đồng, có nhiều việc nảy sinh mà một người không thể làm được hoặc làm được nhưng hiệu quả kém, cần phải được phối hợp liên kết với số đông để cùng thực hiện. Từ những yêu cầu khách quan đó, dần dần hình thành tổ chức. Quản lý diễn ra trong mọi tổ chức từ đơn giản đến phức tạp, từ quy mô nhỏ đến quy mơ lớn. Nó chính là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức. Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản lý với rất nhiều các khái niệm được đưa ra bởi các học giả và nhà nghiên cứu khác nhau như sau:

- Theo F.W Taylor: Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn người khác làm và

sau đó biết được rằng họ đã thực hiện cơng việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.

- Theo Henrry Fayol: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả cá khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều hiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề

ra.

- Theo M.P.Follet: Quản lý là nghệ thuật đạt mục tiêu thông qua con người.

- Theo Koontz và O’Donnell: Quản lý là thiết kế và duy trì một mơi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hồn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định

- Theo Stoner và Robbins: Quản lý là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hồn thành các mục tiêu của đơn vị đó

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

8

- Theo Mary Parker Follet: Quản lý là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể.

Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản lý là sự tác động liên

tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể Quản lý lên đối tượng bị Quản lý nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực.

Như vậy, quản lý bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:

- Chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý - Có mục tiêu quản lý rõ ràng

- Kết quả và hiệu quả

- Có nguồn tài ngun hạn chế - Mơi trường quản trị luôn thay đổi 1.3. Các yếu tố cấu thành quản lý

Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản lý. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần nhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản lý phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người cịn đối tượng có thể là máy móc thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu của quản lý.

- Chủ thể quản lý: Con người là yếu tố tạo ra tác động quản lý trong mọi quá trình hoạt động. Chủ thể có thể là cá nhân hay tổ chức tác động lên đối tượng quản lý bằng các công cụ với những phương pháp quản lý thích hợp theo các nguyên tắc nhất định. Đối tượng quản lý rất phong phú và đa dạng, có thể là giới vơ sinh, giới sinh vật và có thể là con người, tổ chức người.

- Khách thể quản lý: là yếu tố tiếp nhận sự tác động của chủ thể quản lý, Đó là những hành vi thực thể (cá nhân, tổ chức sự vật hay môi trường), cũng có thể là sản phẩm trực tiếp của đối tượng quản lý, mối quan hệ giữa các thực thể các quá trình trong quá trình vận động của chúng.

- Mục tiêu quản lý: Là căn cứ để chủ thể phát ra các tác động quản lý cũng như lựa chọn phương pháp quản lý thích hợp, là cái đích để cả chủ thể và khách thể quản lý cần phải đạt được tại một thời điểm xác đinh trong tương lai do chủ thể và khách thể định trước.

- Môi trường quản lý: Là những yếu tố bên ngoài bao gồm cả môi trường tự nhiên và môi trường kinh tế, chính trị, xã hội ảnh hưởng đến yếu tố bên trong là quá trình quản lý cũng như mục tiêu quản lý. Trong các môi trường khác nhau, Chủ thể quản lý phải tìm kiếm, sử dụng các công cụ, Phương pháp quản lý cho phù hợp môi

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Công cụ quản lý

Khách thể quản lý

Mục tiêu quản

lý

Phương pháp quản lý

1.4. Vai trò của quản lý

Quản lý có các vai trị chủ yếu sau:

- Tạo ra sự thống nhất ý chí giữa các cá nhân bộ phận trong tổ chức

- Xây dựng định hướng ngắn hạn và dài hạn cho sự phát triển của tổ chức. Hướng nỗ lực của các nhân, bộ phận trong tổ chức đạt đến mục tiêu chung đã đề ra.

- Tạo ra động lực cho các cá nhân, bộ phận trong tổ chức, thúc đẩy họ hành động để đạt kết quả mong muốn.

- Phối hợp điều hoà các hoạt động của cá nhân, bộ phận trong mỗi tổ chức đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất.

- Tạo mơi trường thích hợp cho sự phát triển của tổ chức và mỗi cá nhân từng thời kì.

- Xác định chức năng nhiệm vụ cụ thể cho mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức. - Bố trí nhân sự và công cụ lao động phù hợp nhất với trình độ chun mơn và năng lực của mỗi người để phát huy tài năng, phát triển cả thể lực và trí lực.

- Phối hợp nhịp nhàng các bộ phận trong tổ chức để đạt được môi trường chung, tạo ra những sản phẩm cho tiêu dùng xã hội.

- Củng cố địa vị của tổ chức trong mơi trường bằng cách duy trì tốt sự tồn tại của tổ chức thông qua kết quả hoạt động của tổ chức đóng góp cho xã hội.

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản lý thì quản lý chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất. Quản lý là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó khơng chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý). Mặt khác,

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

10

nó cịn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng khơng thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tùy cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngồi ra, quản lý cịn là một nghề chun nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.

2. CÁC HỌC THUYẾT VÀ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ

Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đốn các hiện tượng xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai.

2.1. Các tư tưởng triết học Trung Hoa cổ đại

2.1.1. Tư tưởng đức trị của Khổng Tử

Ra đời vào thời kỳ Xuân Thu (1770 – 1403 TCN) đây là giai đoạn suy tàn của Nhà Chu ở Trung Quốc. Thời kỳ này, sản xuất nông nghiệp giữ vai trị chủ đạo cùng với lao động thủ cơng nên năng suất lao động rất thấp, đời sống nhân dân đói khổ, thất học, mù chữ. Biên giới giữa các quốc gia canh phịng khơng nghiêm ngặt, dân chúng đi lại tự do từ nước này sang nước khác. Nước nào kinh tế thịnh vượng, dễ làm ăn thì dân kéo đến làm ăn sinh sống đơng đúc, ngược lại những nước nào đói khổ, áp bức bóc lột nặng nề thì dân chúng bỏ đi. Khổng Tử là một nhà tư tưởng vĩ đại trong lịch sử của dân tộc Trung Hoa, ông sinh năm 551, mất năm 479 trước cơng ngun thuộc thời Xn Thu. Ơng vừa là nhà giáo giỏi vừa là nhà quản lý tài ba xuất sắc, ông từng nắm giữ nhiều chức quan lại như: Thư lại, Uỷ lại, Trung đô tễ, Thượng thư bộ hình, Thượng thư bộ công và chức quan cao nhất mà ông nắm giữ là Tướng quốc (sau Vua).

Bắt nguồn từ quan niệm của ông: Con người sinh ra vốn đã có tính thiện nhưng do trời phú cho tài năng và hồn cảnh sống khác nhau đã hình thành những con người khơng giống nhau. Có hai loại người là quân tử và tiểu nhân. Người quân tử thì có nghĩa, cịn kẻ tiểu nhân thì chỉ chăm lo tư lợi. Tuy nhiên bằng sự học tập, tu dưỡng và rèn luyện thường xuyên sẽ giúp hình thành nên bản chất người và trở thành người nhân. Đây là những người có sứ mệnh giáo hố xã hội, cai trị xã hội, giáo hoá điều nhân cho mọi người

Nội dung thuyết đức trị của Khổng Tử chủ yếu bàn về lẽ phải trong quản lý. Ông coi cai trị xã hội là phải dùng Đức trị, tức là dùng đạo đức dẫn dắt, làm gương cho kẻ dưới noi theo. Ông đặt ra tiêu chuẩn đối với các nhà quản lý là phải lựa chọn và đào tạo được một tầng lớp Nho sĩ, từ đó hình thành nên một đội ngũ quan lại là những

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

11

nhà quản lý chuyên nghiệp, là những người ưu tú có sứ mệnh giáo hố điều nhân cho mọi người, thực hiện việc cai trị xã hội. Ông đặt ra tiêu chuẩn cho họ là phải chính tâm, tu thân, tề gia trị quốc bình thiên hạ. Tề gia trị quốc cần phải có chính danh. Chính danh trong quản lý là phải làm việc xứng đáng với danh hiệu, chức vụ mà người đó được giao. Muốn chính danh thì phải có nhân tâm, không xảo trá, lọc lừa, không lạm dụng chức quyền. Ông đưa ra 6 phẩm chất cần phải có của nhà quản lý bao

gồm: Nhân – Liêm – Dũng – Nghĩa – Trí – Tín. Theo đó:

+ Nhân: là yêu thương con người như yêu thương chính bản thân mình và những

người thân thích của mình. Nhân khơng có nghĩa là nhu nhược, dung túng tội lỗi của dân mà phải kiên quyết trừng trị những người vi phạm trật tự an ninh chung.

+ Trí: là sự sáng suốt, hiểu biết người, biết yêu những người đáng yêu và biết

ghét những kẻ đáng ghét. Biết bố trí con người theo công việc, đúng người đúng việc, biết giúp đỡ người khác nhưng không hại người, không hại ta.

+ Dũng: là quả cảm, kiên cường, dám hy sinh thân mình vì nghĩa lớn.

+ Nghĩa: là làm những điều phù hợp với luân thường đạo lý gia phong, phải giữ

được cam kết của mình trước dân, phải trung với Vua.

+ Liêm: là thật thà, trung thực trong việc thực hiện nhiệm vụ, không được tranh

công của người khác, không được lạm dụng chức quyền để tham nhũng, áp bức bóc lột nhân dân.

+Tín: là hệ quả của tất cả các phẩm chất trên. Khi có tín rồi thì sẽ thu phục được

nhân tâm, sẽ huy động được sức dân

Chính sách quản lý nhân sự: Nhà quản lý phải biết chọn người hiền tài, có chí có hiểu biết để bố trí đúng người, đúng việc. Chọn lựa con người phải trên cơ sở tài-đức chứ không căn cứ vào giai cấp, huyết thống. Quan trọng là người đó phải có Trí và phải chính trực, ngay thẳng. “đặt người chính trực lên kẻ cong queo thì sẽ biến kẻ cong queo thành người chính trực”. Ơng lấy u cầu tài-đức làm cơ sở để phân biệt quan lại, lấy đó làm tiêu chí để phân cơng cơng việc. Ơng chia quan lại ra làm 3 hạng: Đại thần, Cụ thần và Đấu sao. Phải có chế độ đãi ngộ cao đối với quan lại, ông đề cao chế độ đãi ngộ vì quan lại là tầng lớp cao trong xã hội, cần phải có chính sách để mọi người vươn tới.

Chính sách cai trị dân: Ơng chia ra làm hai chính sách lớn là Dưỡng dân và Giáo dân.

- Dưỡng dân: là làm cho nhân dân no đủ, giàu có. Vua phải biết tiết kiệm cho

dân. Cái gì khơng có lợi cho dân thì đừng tiêu. Ví dụ: Việc đánh thuế dân ví như việc vắt sữa bị. Thuế nhẹ thì dân khoẻ, chỉ bắt dân đi xâu khi rảnh việc. Ơng đề cao chính sách phân phối qn bình, theo đó khơng sợ thiếu mà chỉ sợ phân phối khơng qn bình. Phân phối qn bình làm cho dân sẽ khơng nghèo, chính quyền khơng nghiêng đổ, xã tắc sẽ yên ổn.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

12

- Giáo dân: là cách yêu thương dân, dân có hiểu biết mới dễ bề cai trị. Giáo dân

cũng là nguyên nhân thịnh trị của mỗi quốc gia. Ông đưa ra 2 cách giáo dân: làm gương cho dân và dạy dân, vạn bất đắc dĩ mới phải dùng hình phạt.

Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử từng là một công cụ bảo vệ cho nền phong kiến Trung Hoa suốt 2 ngàn năm và được coi là học thuyết tiêu biểu trong quản lý

nhà nước của xã hội phương Đơng.

- Tích cực: Học thuyết đức trị của Khổng Tử tuy có những điểm bảo thủ nhưng vào thời kỳ đó đã có tác dụng thiết thực đưa nước Lỗ từ chỗ loạn lạc, nghèo đói trở thành một nước thịnh trị chỉ trong 6 năm. Học thuyết đó đã trở thành nền tảng tư tưởng triệt đẻ trong xã hội phong kiến Trung Quốc, nó được coi là quốc giáo trong suốt hơn 2000 năm qua, đồng thời nó cịn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhiều quốc gia khác ở Phương Đông như Việt Nam Nhật Bản, Hàn Quốc.

- Chỉ ra được phẩm chất, tiêu chuẩn cần phải có đối với nhà quản lý

- Chỉ ra được cơ sở quản lý nhân sự tiến bộ, chọn người dựa trên cơ sở tài đức - Đề cao chính sách đãi ngộ để thu hút, tập hợp người hiền tài

- Chỉ ra chính sách cai trị dân - Hạn chế:

- Quá đề cao đức trị, đề cao hình phạt (lạm dụng uy quyền), dễ làm giảm hiệu quả quản lý

- Có những điểm mang tính bảo thủ, ảo tưởng, thiếu dân chủ.

- Đòi hỏi quá cao đối với nhà quản lý, nó chỉ phù hợp với từng giai đoạn lịch sửnhất định. Trong thời đại của ơng, pháp luật cịn rất hạn chế, quyền lực thực sự chỉ tập trung vào tay nhà vua và các tầng lớp cai trị, còn người dân nghèo đói khơng tự bảo vệ được mình. Trong hồn cảnh đó, Khổng Tử muốn xay dựng một xã hội lý tưởng có trật tự từ trên xuống dưới trong đó cần có sự gương mẫu của các nhà quản lý. Như vậy, những hạn chế trên không làm thuyên giảm giá trị của học thuyết Khổng Tử.

2.1.2. Tư tưởng pháp trị của Hàn Phi Tử

Ra đời vào thời kì Chiến quốc 403 – 224 trước cơng ngun. Thời kì này chính trị bất ổn, chiến tranh liên miên nhưng Kinh tế lại khá phát triển: sắt được sử dụng làm công cụ lao động, đất đai nhà nước được mở rộng. Năng xuất lao động thời kì này tăng lên đáng kể. Về chính trị: Đạo đức xã hội suy đồi, con người luôn tranh giành nhau quyền lợi. Quan lại tham ô, hối lộ, ăn chơi sa đọa, áp bức bóc lột, nhũng nhiễu nhân dân.

Sinh năm 280 mất năm 223 trước công nguyên. ông vốn là một công tử nước Hàn, học rộng tài cao, biết cả đạo nho của Khổng Tử, lão Tử nhưng lại tỏ ra yêu thích tư tưởng của phái pháp gia, ủng hộ chế độ chuyên chế phong kiến. Hàn Phi Tử chịu ảnh hưởng rất sâu sắc của những biến động trong thời Chiến quốc Ông nêu lên nguồn gốc

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

13

giàu nghèo là do bất bình đẳng sinh ra, ông quan niệm bản chất con người luôn mưu cầu lợi ích cho bản thân mình. Lợi ích là bản chất mọi hành vi con người. “Sở dĩ bác sĩ ngậm miệng hút máu vết thương cho bênh nhân chẳng qua là vì lợi”. ơng kế thừa một số tư tưởng dùng luật để trị nước của các bậc hiền tài thời trước ông, đi sâu nghiên cứu và phát triển thành tư tưởng pháp trị của mình. Từ đó ông cho rằng pháp luật là công cụ rất quan trọng để điều chỉnh xã hội, pháp luật không phân biệt đối xử với các tầng lớp khác nhau. Mọi người bình đẳng trước pháp luật. Quan niệm của ông là lý luận phải hợp thời. “Phong tục xưa và nay khác nhau thì biện pháp cũng phải khác nhau”

Nội dung: Thế – thuật – pháp

+ Thế: Là sự tôn trong quyền lực tối cao, Vua phải nắm được cả 3 quyền: Lập

pháp –Hành pháp – Tư pháp thì mới ngăn cản hết mọi tội lỗi, mới duy trì được kỷ cương xã hội. Ông cho rằng lịch sử xã hội luôn biến đổi, khơng có chế độ xã hội nào là vĩnh viễn, kẻ cầm quyền phải căn cứ vào nhu cầu khách quan đương thời và xu thế thời cuộc mà lập ra chế độ mới. Để có thế, Vua phải được mọi người tôn trọng và tuân theo triệt để. Vua cần phải nắm hết các quyền thưởng phạt. Việc thưởng phạt phải tuân theo nguyên tắc. Thưởng thì phải tín, phạt thì phải tất (cương quyết). Thưởng hậu phạt nặng. Trừng phạt không chừa quan lại, thưởng khơng bỏ sót dân thường

+ Thuật: Được ông chia ra làm 2 loại: Kĩ thuật và Tâm thuật

Kĩ thuật: là cách thức, biện pháp tuyển dụng, kiểm tra và đánh giá quan lại. Trong kỹ thuật lại chia ra Thuật dùng người và Thuật trừ gian. Dùng người là cái tài của người quản lý, thể hiện ở sự dùng sức và dùng trí của một người.

Trừ gian là cách thức loại bỏ gian thần. Ông rất đề cao thuật dùng người, lựa chọn người khơng có thuật thì sẽ bại, vì người có tài chưa hẳn đã đáng tin, người có đức chưa hẳn đã có tài. Ơng đã chỉ ra phương pháp lựa chọn người là:

- Phải biết lắng nghe bề tơi nói

- Phải có phương pháp để kiểm tra lời nói của họ có đúng khơng - Phải biết bố trí cơng việc để kiểm tra năng lực của họ

Tâm thuật: (mưu mô của nhà quản lý)

Là những cái mưu mô để che mắt người khác, không cho cấp dưới biết được suy nghĩ và tâm ý thật, tình cảm thật của mình. Như vậy mới dùng được người, trừ được gian.

+ Pháp: Ơng ví Pháp như cái khuôn cái thước, cái trật tự, cái tiêu chuẩn để đo

lường hành vi con người. Khơng có nước nào ln mạnh hay ln yếu. Nước nào thi hành pháp luật cương cường thì nước đó mạnh, ngược lại thì nước sẽ yếu. Vua là người có quyền ban hành luật pháp. Nhưng việc ban hành luật pháp cần phải được quan tâm đến nguyên tắc và phải tuân theo nguyên tắc.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

14

- Pháp luật phải kịp thời. “Thời đã thay mà pháp luật khơng đổi thì nước biến, Đời đã thay mà cấm lệnh khơng đổi thì đất nước bị chia cắt, cho nên thánh nhân trị dân thì pháp luật phải theo thời mà biến”

- Pháp luật phải dễ hiểu, dễ thực hiện. “Cái gì chỉ những kẻ sĩ có đầu óc tinh tế mới hiểu được thì khơng nên ban hành vì khơng phải ai cũng đều có đầu óc tinh tế cả. Điều gì chỉ những bậc thánh hiền mới làm được thì không nên ban hành làm phép tắc”

- Pháp luật phải bảo vệ kẻ yếu, bảo vệ thiểu số. Ông đặt ra hình phạt nghiêm “để cứu hoạ cho dân, trừ hoạ cho thiên hạ, để cho đám đông không hiếp đáp số ít, kẻ mạnh không lấn át người yếu, người già được hưởng hết tuổi trời, trẻ em mồ côi được nuôi lớn”

- Pháp luật phải mang tính phổ cập, phổ biến, phải được tuyên truyền rộng rãi đến mọi người dân để khơng ai có thể viện cớ vì khơng hiểu biết pháp luật mà vi phạm.

Ơng cịn đề cao việc uỷ quyền cho quan lại. Vua có rất nhiều việc lớn không thể trực tiếp cai trị dân mà nên uỷ thác việc đó cho quan lại. Vua quản lý quan lại thơng qua chính sách thưởng phạt

* Tích cực:

- Là tư tưởng quản lý tiến bộ tích cực, nhiều nội dung vẫn còn nguyên giá trị đến ngày nay và có tính biện chứng rất cao.

- Lý luận phải hợp thời.

- Chỉ ra con đường cho các nhà quản lý tạo dựng quyền lực quản lý cho mình. - Chỉ ra 2 phương diện của hoạt động quản lý:

+ Phương diện Khoa học: chỉ ra hàng loạt vấn đề: phương pháp cách thức lựa chọn, tuyển dụng, đánh giá quan lại. Đánh giá dựa trên 2 tiêu chuẩn là tài và đức.

+ Phương diện Nghệ thuật: Là phương pháp, con đường giải quyết hiệu quả nhất mối quan hệ giữa con người với con người trong hoạt động quản lý.

Ơng đặc biệt đề cao vai trị của nhà quản lý trong tổ chức.

- Ông chỉ ra rằng, pháp luật là công cụ hết sức cơ bản, quan trọng trong hoạt động cai trị

- Chỉ ra hàng loạt tiêu chí xây dựng pháp luật và hệ thống pháp luật. - Đưa ra phương thức quản lý hữu hiệu là thưởng – phạt

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

15

Học thuyết pháp trị của Hàn Phi Tư lộ rõ niềm say mê quyền lực đến mức cô độc, lạnh lùng và tàn nhẫn. Nhưng nhìn lại cuốc đời của ơng, ta thấy đó là con người có trí tuệ rất uyên thâm, là con người dám hy sinh vì sự nghiệp. Thuyết pháp trị của ơng đã trở thành định ý cai trị chủ yếu cho các triều đại phong kiến tập quyền Trung Quốc và ở

phương Đơng nói chung.

2.2. Các lý thuyết cổ điển về quản lý

Lý thuyết cổ điển về quản lý là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có cơng đóng góp của nhiều tác giả. Nhìn chung có thể đưa ra hai dịng lý thuyết quản trị cổ điển chính:

2.2.1. Lý thuyết quản lý khoa học

Có rất nhiều tác giả về dịng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:

- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng

năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên mơn hố lao động, dùng tốn học để tính tốn cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hồn thành một cơng việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn cơng việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa cơng nhân và người quản lý.

- Frank & Lilian Gilbreth: Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972)

là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hồn thành một cơng tác. Hai ơng bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển… Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.

- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát

trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mơ tả dịng cơng việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor (1856 - 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản lý khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản lý một cách khoa học” xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản lý ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí nghiệp luyện kim ơng đã tìm ra

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân + Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức cơng việc. Tính chun nghiệp của nhà quản trị khơng được thừa nhận.

Sau đó ơng nêu ra 4 ngun tắc quản lý khoa học như sau:

+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản lý, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản lý tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc

+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.

+ Thăng tiến trong cơng việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

Tóm lại: Trường phái quản lý khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân cơng và chun mơn hố q trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp mơi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứ đến, họ

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

17

quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản lý phổ qt cho mọi hồn cảnh mà khơng nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

2.2.2. Trường phái quản lý hành chính

Trong khi trường phái quản lý khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản lý tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản lý chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này cịn được gọi là tư tưởng quản lý tổ chức cổ điển. Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản lý doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ.

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng

góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân cơng, phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tơn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hồn tồn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:

+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hố như nhiệm vụ chính thức.

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.

+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. + Quản lý phải tách rời sở hữu

Các nhà quản lý phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người. Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào những nguyên tắc sau:

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định + Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định

+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ + Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

18

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản lý hành chính người Pháp. Với tác

phẩm “Quản lý công nghiệp và quản lý tổng quát (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và khơng được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản lý. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản lý tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế tốn - thống kê.

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản lý nên theo 14 nguyên tắc quản lý:

+ Phải phân công lao động.

+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. + Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.

+ Mỗi cơng nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất. + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng + Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc

+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.

+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.

+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự + Sự đối xử trong xí nghiệp phải cơng bằng.

+ Cơng việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định + Tôn trọng sáng kiến của mọi người

+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản lý của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản lý hành chính.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản lý cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản lý cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

19

2.2.3. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản lý

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản lý, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản lý do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản lý.

Trường phái này có các tác giả sau:

- Robert owen (1771 - 1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói

đến nhân lực trong tổ chức. Ơng chỉ trích các nhà cơng nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng lại không cải tiến số phận của những “máy móc người”

- Hugo Munsterberg (1863 - 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi

trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu cơng việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm lý của họ.

- Mary Parker Follett (1863 - 1933): Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những

năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản lý, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.

- Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết

về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.

- Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964): Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước

đây đã tiến hành các cách thức quản lý trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều khơng thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản lý đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với cơng việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản lý nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

20

Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne do Elton Mayo (1880 -

1949) Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ thực hiện và trải qua

nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trị quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu khơng khí thân thiện giữa các đồng sự…

có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

- Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản lý khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh

đối với năng suất của lao động

- Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản lý cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một mơi

trường quan hệ thân thiện

Tóm lại: Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là: - Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những

nhu cầu xã hội

- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao

động…)

- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã

hội của tổ chức chi phối

- Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến

tinh thần, thái độ và kết quả lao động

- Sự thỏa mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao

động

- Cơng nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội

- Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản lý phải có chun mơn kỹ thuật và cả các

đặc điểm về quan hệ tốt với con người

Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:

- Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung

cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

21

- Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan

tâm đến yếu tố ngoại lai

- Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao.

2.2.4. Lý thuyết định lượng trong quản lý

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản lý. Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức. Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: lý thuyết hệ thống, lý thuyết định lượng về quản lý, lý thuyết khoa học quản lý. Tất cả tên gọi này chẳng qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản lý mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản lý là quyết định” và muốn việc quản lý có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn)

Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội lồi người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàn cầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mơ hình tốn kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các mơ hình tốn, và nó có các đặc tính sau:

- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản lý - Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề

- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín

Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau:

+ Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với

nhau

+ Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

22

Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố:

+ Tạo thành một tổng thể + Có mối quan hệ tương tác

+ Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu

Doanh nghiệp là một hệ thống. Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (với khách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh…). Nó có một mục tiêu đặc thù: tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản lý, phân hệ kiểm tra…

Như vậy, lý thuyết quản lý định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản lý có thể tiến hành

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hồn vốn đầu tư và những tác động của thuế

- Sử dụng các mơ hình tốn học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống được giả định và các vấn đề được phân tích theo các mơ hình tốn học

- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán được dùng để giải quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính tốn bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian

Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản lý có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau

- Ưu điểm:

+ Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học) + Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản lý hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản lý các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động

- Hạn chế:

+ Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản lý + Các khái niệm và kỹ thuật quản lý của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này cịn rất hạn chế.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

23

2.3. Lý thuyết quản lý hiện đại

Đây là sự kế thừa các tư tưởng quản lý truyền thống nhằm đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thương trường

Nội dung: Các lý thuyết này đề cao tính linh hoạt của tổ chức, tận dụng các thành tựu của cơng nghệ thơng tin, thúc đẩy tính độc lập sáng tạo của nhân viên, tích cực uỷ quyền và tăng cường truyền thông trong tổ chức, giảm đến mức tối đa sự lệ thuộc vào quy chế, nguyên tắc và chuẩn mực cứng nhắc, giảm thiểu các cấp quản trị trung gian nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, phát triển những quan niệm, ý tưởng về sản phẩm

Về phương pháp cụ thể, lý thuyết quản lý hiện đại bao gồm một số phương pháp quản lý chủ yếu sau:

- Phương pháp quản lý theo quá trình: Dưới sức ép của cạnh tranh, đầu thập niên

1990 nhiều doanh nghiệp Hoa kỳ đã tiến hành cải tổ các hoạt động kinh doanh dựa trên quan điểm coi sự thoả mãn nhu cầu riêng của từng khách hàng là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Do đó, cơ cấu tổ chức, nhân sự ra quyết định của doanh nghiệp v.v… được tái cấu trúc cho phù hợp với mục tiêu thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Toàn bộ các hoạt động này được liên kết và thống nhất thành một “quá trình”, bao gồm tồn bộ các hoạt động từ hình thành ý tưởng, tổ chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… và hiệu quả được đo bằng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Lý thuyết “quản lý theo quá trình” là phương thức điều hành các hoạt động kinh doanh ngược lại so với lý thuyết quản trị theo khoa học của Taylor và các cộng sự của ơng. Thay vì lấy cơng nghệ làm trọng tâm và tiến hành phân nhỏ quá trình sản xuất, chế tạo thành những thao tác đơn giản, nhằm cho phép người cơng nhân nhanh chóng nắm vững kỹ năng và dễ dàng thực hiện công việc của họ như các nhà quản lý khoa học đã làm. Các nhà “quản lý theo quá trình” đã lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết, thống nhất từng thao tác, từng hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể. Bởi vậy, các doanh nghiệp đã được tổ chức và đang hoạt động theo cơ cấu tổ chức cũ cần phải được “tái lập” theo cơ cấu mới.

Cơ cấu tổ chức theo “quá trình” được hình thành dựa trên từng quá trình cụ thể, nhằm đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng. Do đó, hình thành những đội cơng tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hoàn thành nhiệm vụ của nó, những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phát triển theo chiều ngang, các cấp quản lý trung gian được giảm đến mức tối đa và nhân viên phải được trang bị những kiến thức tổng hợp, có khả năng đưa ra những quyết định độc lập.

- Phương pháp quản lý theo tình huống: Vào giữa những năm 1960, nhiều nhà lý

thuyết và nhà quản lý đã không thành công khi cố gắng áp dụng những quan điểm quản lý cổ điển và hệ thống. Do đó, một số người cho rằng trong mỗi tình huống

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

24

quản lý cụ thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản lý phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản lý theo tình huống. Các nhà quản lý và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tình huống khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản lý khác nhau và các lý thuyết quản lý được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theo từng vấn đề cần giải quyết. Do đó, các nhà quản lý phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải quyết trước khi ra quyết định.

Cơ sở lý luận của phương pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệu quả của từng phong cách, kỹ năng hay nguyên tắc quản lý sẽ thay đổi tuỳ theo từng trường hợp. Các nhà quản trị theo quan điểm này căn cứ vào từng tình huống cụ thể để lựa chọn và sử dụng những nguyên tắc quản lý thuộc các trường phái cổ điển, trường phái hành vi hay quản lý hệ thống mà họ cho là hữu hiệu nhất với tình huống cần giải quyết. Việc lựa chọn cách quản lý nào tuỳ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:

+ Công nghệ: Đây là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chức thành các yếu tố đầu ra. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt động thích hợp để biến nguyên liệu thô thành dịch vụ hay sản phẩm hoàn thành. Cơng nghệ có nhiều mức độ từ đơn giản đến phức tạp. Công nghệ đơn giản liên quan đến những nguyên tắc ra quyết định hàng ngày nhằm hỗ trợ cho người công nhân trong suốt q trình sản xuất. Cịn những cơng nghệ tinh vi địi hỏi người cơng nhân phải đưa ra hàng loạt quyết định, đơi khi trong tình trạng khơng có đủ các thơng tin cần thiết.

+ Mơi trường bên ngồi: Các yếu tố mơi trường bên ngồi có những tác động rất mạnh mẽ đối với tổ chức và sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào mức độ phù hợp đối với môi trường của các quyết định quản lý. Chẳng hạn nếu ban lãnh đạo một doanh nghiệp quyết định đầu tư xây dựng nhà máy vào một khu vực thường xảy ra bạo động, lạm phát ở mức cao, khơng có chính sách hỗ trợ từ chính phủ thì mức độ rủi ro của dự án rất cao

+ Nhân sự: theo quan điểm quản lý tình huống, nhà quản lý cần căn cứ vào tình hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp. Biến số nhân sự thể hiện ở trình độ nhận thức của cơng nhân, những giá trị chung về văn hoá, lối sống và cách thức phản ứng của họ trước mỗi quyết định quản lý

Quan điểm quản lý theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phương pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để ra các quyết định quản lý. Nhiều người cho rằng trường phái quản lý này khơng có gì mới bởi nó chỉ đơn thuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản lý của các trường phái quản lý khác. Tuy nhiên, quan điểm quản lý theo tình huống hết sức linh hoạt về ngun tắc, nó ln tn thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản lý với từng tình huống, sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng.

- Trường phái quản trị Nhật bản:

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

25

+ Lý thuyết Z: Lý thuyết này được giáo sư Wiliam Ouchi, một người Mỹ gốc Nhật ở Trường đại học California đưa ra thông qua việc xuất bản cuốn sách thuyết Z - một cuốn sách được xếp vào loại bán chạy nhất tại Mỹ

Ouchi đặt vấn đề người Mỹ có thể học tập người Nhật về quản lý, trước hết là chế độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn. Bởi vì Ouchi cho rằng, xí nghiệp Nhật bản thường gắn bó với chế độ làm việc suốt đời, xí nghiệp sẽ làm việc hết sức mình để phát triển lòng trung thành của nhân viên bằng cách đối xử với họ một cách công bằng và nhân đạo. Thêm nữa là chính sách nhân sự đề bạt chậm, song lại chú trọng phát triển các mối quan hệ khơng chính thức “thân tình, tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp”. Một ưu điểm nữa trong thực tiễn quản lý Nhật bản là không chuyên mơn hố lao động q mức; trái lại họ đã luân chuyển nhân viên qua những bộ phận khác nhau của cơng việc để họ có thể phát triển tồn diện

Ouchi cịn đi vào tìm hiểu cơ chế quản lý của một xí nghiệp Nhật bản. Ơng đặc biệt chú ý đến tinh thần và giá trị tập thể của phương pháp quản lý Nhật bản. Nó hồn tồn xa lạ với các giá trị của chủ nghĩa cá nhân ở phương tây. So sánh doanh nghiệp Nhật bản với doanh nghiệp phương tây, ơng tìm ra sự tương phản giữa chúng như sau:

Doanh nghiệp Nhật bản Doanh nghiệp phương tây

- Việc làm suốt đời - Đánh giá đề bạt chậm

- Nghề nghiệp khơng chun mơn hố - Cơ chế kiểm tra mặc nhiên

- Quyết định tập thể - Trách nhiệm tập thể - Quyền lợi toàn cục

- Việc làm giới hạn trong thời gian - Đánh giá và đề bạt nhanh

- Nghề nghiệp chuyên mơn hố - Cơ chế kiểm tra hiển nhiên - Quyết định cá nhân

- Trách nhiệm cá nhân - Quyền lợi có giới hạn

Thuyết Kaizen: Thuyết này được đưa ra bởi Masaakiimai. Kaizen theo tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến, cải thiện không ngừng liên quan đến mọi người, nhà quản lý lẫn công nhân. ở Nhật thay đổi là một lối sống. Mọi người coi thay đổi như là lẽ thường tình. “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật là do các giới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố như cuộc vận động về năng suất, kiểm tra chất lượng tồn diện (TQC), hoạt động của các nhóm nhỏ, tự động hố, người máy cơng nghiệp và quan hệ lao động. Thông diệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở một bộ phận nào đó trong cơng ty. Niềm tin phải cải tiến khơng ngừng đã thấm sâu vào trong óc của người Nhật, ngạn ngữ cổ của Nhật đã có câu: “nếu một người vắng mặt ba ngày, bạn anh ta phải nhìn kỹ xem anh ta có những thay đổi gì”. Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự là: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

26

niệm sản xuất vừa đúng lúc và cơng ty ln ghi nhận các ý kiến đóng góp của cơng nhân, khuyến khích cơng nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết. Giới quản lý ở Nhật luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia vào Kaizen thông qua việc đóng góp ý kiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần không thể tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân được coi như một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của người giám sát cơng nhân làm việc. Về phần mình, người quản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khích cơng nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm chỉnh xem xét các ý kiến đóng góp. Thường thì những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để khuyến khích tinh thần thi đua trong cơng nhân, hơn nữa vì những tiêu chuẩn mới được ấn định lại chính là theo ý kiến của cơng nhân nên người công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn sàng làm tốt cơng việc theo tiêu chuẩn mới đó. Kaizen hướng về những nỗ lực của con người. Thật vậy, khi quan sát người công nhân làm việc, giới quản lý ở Nhật chú trọng tới cách người đó làm việc.

2.4. Các học thuyết về động lực cố gắng của con người

Cơ thể và cách suy nghĩ của con người rất phức tạp nhưng cũng rất thú vị và tất cả những khía cạnh khó hiểu này sẽ xuất hiện và có tác động tại mơi trường làm việc. Một ví dụ điển hình là trường hợp một kỹ sư nhiều kinh nghiệm nhưng sắp đến tuổi nghỉ hưu tại một cơng trường xây dựng. Ơng đã làm việc trên 25 năm cho công ty tại nhiều công trường khác nhau trong cả nước. Tuy nhiên do sắp nghỉ hưu nên ông ta cho rằng đã đến lúc nghỉ ngơi và tỏ ra rất chậm chạp khi thực hiện các công việc được giao và không hưởng ứng nhiều các yêu cầu cố gắng tăng NĂNG SUẤT lao động. Ban giám đốc công ty nhận ra điều này và gửi tín hiệu đến cho ông ta rằng toàn thể công ty đang rất cần tới kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ chun mơn của ông ta.

2.4.1. Sự quan trọng của động lực cố gắng

Phần này bao gồm các nội dung về việc những nhà quản lý trong tổ chức công ty có thể thực thi những biện pháp hay quy định nào để có thể khuyến khích và u cầu nhân viên làm việc cố gắng hơn nữa nhằm hoàn thành cơng việc được giao. Có thể coi động lực cố gắng là nền tảng quan trọng giúp đạt được mục tiêu đó. Khái niệm này được sử dụng trong các học thuyết quản lý để mô tả những áp lực bản thân đối với từng cá nhân, có tính đến vị trí làm việc, hướng phát triển và tính kiên trì theo đuổi các cố gắng tập trung hồn tồn cho cơng việc. Có thể nhận biết một cách đơn giản là những người có động lực cố gắng cao sẽ làm việc tích cực và tập trung hơn rất nhiều so với những người khơng có động lực cố gắng. Những nhà quản lý muốn nâng cao động lực cố gắng cho các nhân viên trong tổ chức công ty thường tạo ra môi trường làm việc thoải mái và phù hợp để mọi người cảm thấy có động lực làm việc tích cực và hiệu quả. Tất nhiên một lực lượng lao động có động lực cố gắng cao ln là điều cần thiết cho mọi tổ chức công ty trong việc đạt được kết quả thực hiện công việc bền vững theo yêu cầu đặt ra.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

27

Theo cách chính thức thì một khoản đãi ngộ là một kết quả làm việc có giá trị dương của nhân viên trong tổ chức công ty. Một tập hợp cơng việc có động lực cố gắng sẽ bao gồm nhiều phần thưởng và chính sách đãi ngộ với người lao động có kết quả cơng việc tốt, giúp tồn bộ tổ chức cơng ty đạt được mục tiêu chung. Những đãi ngộ bên ngoài sẽ được quản lý bởi các nhân tố bên ngoài bản thân người lao động. Kết quả làm việc của một nhân viên sẽ được đánh giá bởi người khác, thường là người giám sát trực tiếp hoặc cấp trên của họ. Những đãi ngộ thông thường tại nơi làm việc bao gồm những khoản tiền thưởng, thăng chức, thêm ngày nghỉ, các nhiệm vụ đặc biệt, trang thiết bị lao động phù hợp, bằng khen, động viên miệng, và những thứ khác. Trong mọi trường hợp thì những kích thích tới động lực cố gắng do đãi ngộ bên ngồi ln có xuất phát từ các yếu tố bên ngoài người lao động. Những đãi ngộ bên trong là những vấn đề được tự kiểm soát bên trong bởi các cá nhân. Chúng xuất hiện một cách tự nhiên khi người lao động thực hiện cơng việc và được tạo ra có liên quan trực tiếp tới công việc. Nguồn gốc chủ yếu tạo nên những đãi ngộ bên trong là sự tự cảm nhận bản thân về khả năng làm việc, phát triển kỹ năng và tích lũy kinh nghiệm tại nơi làm việc. Trái ngược với những đãi ngộ bên ngoài, những kích thích tới động lực cố gắng do những đãi ngộ bên trong là nội bộ cá nhân người lao động và không phụ thuộc vào tác động của những người khác. Đây chính là thế mạnh và là sức mạnh của “nội lực của các cố gắng bản thân”. Ví dụ như những kỹ sư xây dựng trên cơng trường xây dựng thường nói: tơi cố gắng làm việc đơn giản vì tơi u nghề

xây dựng và muốn gắn bó với các cơng trình xây dựng.

2.4.2. Thuyết cấp bậc của các nhu cầu

Trong số những nghiên cứu sâu sắc nhất về các tác động liên quan đến con người

thì nghiên cứu của Abraham Maslow về “những nhu cầu” của con người là một sơ

sở quan trọng. Nhu cầu là một sự thiếu thốn về sinh lý hay tâm lý mà một người cảm nhận thấy có các áp lực hay ép buộc phải đạt được. Đây là một khái niệm quan trọng cho các nhà quản lý vì các nhu cầu thực sự gây nên các áp lực hay căng thẳng có ảnh hưởng tới cách ứng xử và thực hiện công việc của người lao động. Abraham Maslow xác định rõ có năm mức độ về các nhu cầu của con người, như chỉ ra trong hình 2., đó là: nhu cầu vật chất, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu được tự thực hiện ý muốn. Thuyết của ông dựa vào hai nguyên tắc

cơ bản. Thứ nhất là nguyên tắc thiếu hụt – một nhu cầu được thoả mãn không phải là

động cơ thúc đẩy hay cách ứng xử thông thường. Mọi người cảm thấy bị thúc ép hay áp lực để thoả mãn các nhu cầu như một động lực bản thân để tìm kiếm một điều gì

đó cịn bị thiếu. Thứ hai là nguyên tắc tiến triển không ngừng – năm nhu cầu này tồn

tại theo một cấp bậc cao thấp rõ ràng. Một nhu cầu ở bất kỳ cấp bậc nào chỉ có thể được tính đến khi các nhu cầu ở cấp bậc thấp ngay phía dưới đã được thoả mãn.

Abraham Maslow cho rằng con người cố gắng thoả mãn năm nhu cầu này theo thứ tự cấp bậc của chúng. Họ sẽ tiến hành từng bước một từ các nhu cầu ở cấp bậc thấp nhất tới các nhu cầu ở cấp bậc cao nhất. Theo quá trình thoả mãn này thì một nhu cầu chưa được thoả mãn sẽ chi phối mạnh mẽ sự chú ý và cách ứng xử của con

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

28

người cho đến khi họ đạt được sự thoả mãn về nhu cầu đó. Tiếp theo thì cấp bậc cao kế tiếp phía trên về nhu cầu sẽ bắt đầu có ảnh hưởng và tạo nên những tập trung của con người. Tại cấp bậc cao nhất là nhu cầu được tự thực hiện theo ý muốn thì nguyên tắc thiếu hụt và nguyên tắc tiến triển khơng ngừng sẽ khơng cịn tác dụng nữa. Khi mà các nhu cầu này càng được thoả mãn thì con người càng phát triển mạnh mẽ.

Hình 2.1 Cấp bậc của Maslow về những nhu cầu con người

Phù hợp với những suy luận liên quan tới con người, thuyết Maslow gián tiếp cho rằng nếu các nhà quản lý có thể giúp người lao động thoả mãn được những nhu cầu quan trọng của họ tại nơi làm việc thì sẽ giúp tạo nên năng suất lao động cao nhất. Tuy nhiên, nhiều học giả trên thế giới đều cho rằng vấn đề này phức tạp hơn nhiều so với những đề xuất trong thuyết Maslow. Dẫu vậy, các ý tưởng của Maslow vẫn còn nhiều ý nghĩa và có tác dụng trong khoa học quản lý và thực tiễn ngày nay. Ví dụ như việc quản lý và làm việc với những người tình nguyện khơng đòi hỏi bất kỳ một khoản lương thưởng nào cả. Khi đó điều quan trọng cần hiểu về các tình nguyện viên là phải làm cho họ cảm thấy đã thoả mãn được các nhu cầu hiện tại, nếu không những người này sẽ đến những nơi làm việc tình nguyện khác để đạt được những điều họ muốn.

Có hai nguyên tắc trọng tâm trong thuyết nhu cầu Maslow về việc tác động từ

các nhu cầu cá nhân tới ứng xử của con người. Thứ nhất là nguyên tắc thiếu hụt –

một nhu cầu được thoả mãn không phải là động cơ thúc đẩy hay cách ứng xử thông thường. Mọi người cảm thấy bị thúc ép hay áp lực để thoả mãn các nhu cầu như một

Nhu cầu được an toàn

Nhu cầu đảm bảo an toàn, được bảo vệ và ổn định cuộc sống

trong xã hội

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được u thương, được u thích, hồ đồng trong xã hội và có mối

quan hệ tốt với mọi người

Nhu cầu được kính trọng

Nhu cầu được được kính trọng từ mọi người; nhu cầu được đề cao, có uy tín,

được cơng nhận và tôn trọng

Nhu cầu được tự thực hiện ý muốn

Mức độ nhu cầu cao nhất; nhu cầu được trọng dụng, được tự phát triển và sử dụng khả năng vào các việc tự chọn

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

29

động lực bản thân để tìm kiếm một điều gì đó cịn bị thiếu. Thứ hai là ngun tắc tiến

triển không ngừng – năm nhu cầu này tồn tại theo một cấp bậc cao thấp rõ ràng. Một

nhu cầu ở bất kỳ cấp bậc nào chỉ có thể được tính đến khi các nhu cầu ở cấp bậc thấp ngay phía dưới đã được thoả mãn. Tại cấp bậc cao nhất là nhu cầu được tự thực hiện theo ý muốn thì khi những nhu cầu này càng được thoả mãn nhiều thì con người càng phát triển và lớn mạnh hơn, đặc biệt là về những mặt trí tuệ, tâm lý và ý tưởng. Cũng theo Abraham Maslow thì một người sẽ ln có được những động lực cố gắng trong suốt quá trình làm việc để hướng tới cấp bậc nhu cầu cao nhất khi mà những nhu cầu mức dưới đã dần được thoả mãn.

Hình 2.2 Những cơ hội làm thoả mãn các mức độ nhu cầu con người của Maslow

Dẫu cho nghiên cứu của Abraham Maslow không xác nhận và chỉ ra một cách rõ ràng về nguyên tắc thiếu hụt và nguyên tắc tiến triển không ngừng chuẩn mực, các ý tưởng của ơng rất có ích giúp chúng ta hiểu được những nhu cầu của nhân viên trong tổ chức cơng ty và điều gì cần làm để giúp họ thoả mãn với môi trường làm việc hiện tại. Những ý tưởng trong thuyết nhu cầu con người của Maslow giúp cho các nhà quản lý nhận biết rõ ràng về những nhu cầu không đạt được có thể sẽ có ảnh hưởng tiêu cực tới cách ứng xử và thực hiện công việc của người lao động. Vì vậy bằng việc tạo điều kiện giúp nhân viên thoả mãn được các nhu cầu hiện tại sẽ tạo ra các tác động tích cực đến động lực cố gắng tiếp theo của họ. Hình 2.2 đưa ra những ví dụ về việc những nhà quản lý nên sử dụng các ý tưởng của Abraham Maslow trong việc thoả mãn tốt hơn nhu cầu của cấp dưới. Cũng cần chú ý rằng nhu cầu mức độ cao được tự thực hiện ý muốn được coi hoàn toàn là những đền đáp bên trong, nội tâm.

Nhu cầu mức độ cao bao gồm những gì?

Những nhu cầu được tự thực hiện

ý muốn

Những nhu cầu được kính trọng

- Cơng việc nhiều sáng tạo và thử thách - Tham gia vào quá trình ra quyết định - Công việc linh hoạt và tự chủ

- Chịu trách nhiệm cho một công việc quan trọng

- Đề bạt lên vị trí làm việc cao hơn - Được cấp trên khen ngợi và đánh giá cao

Nhu cầu mức độ thấp bao gồm những gì?

- Có thời gian nghỉ ngơi và thư giãn hợp lý - Cảm thấy thoải mái về thể chất tại nơi làm - Thời gian làm việc vừa phải

Những nhu cầu xã hội

Những nhu cầu được an toàn

Những nhu cầu vật chất

- Có những đồng nghiệp thân thiện - Có mối quan hệ qua lại với khách hàng - Có cấp trên và người giám sát dễ chịu

- Điều kiện làm việc an tồn - Cơng việc ổn định

- Mức lương thưởng theo quy định chung

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

30

Những nhu cầu được kính trọng sẽ bao gồm cả bên trong và bên ngoài. Những nhu

cầu mức độ thấp đơn thuần chỉ là sự đền đáp bên ngoài, ngoại tâm.

2.4.3. Thuyết ERG

Một trong những cố gắng có triển vọng nhất trong việc áp dụng các ý tưởng của Abraham Maslow là thuyết Erg, được đề xuất bởi Clayton Alderfer. Đề xuất đầu tiên

của học thuyết này thay đổi 5 mức độ nhu cầu Maslow thành 3 mức độ. Những nhu

cầu về tồn tại là những mong muốn có liên quan tới sinh lý con người và thể trạng

vật chất. Những nhu cầu về quan hệ qua lại là những mong muốn được thoả mãn các mối quan hệ cá nhân và tập thể. Những nhu cầu về phát triển hơn nữa là những mong

muốn được liên tục phát triển và lớn mạnh về mặt tâm lý. Ngồi ra thì thuyết ERG cũng có những điểm khác biệt so với học thuyết của Maslow. Clayton Alderfer không đưa ra giả định là các nhu cầu cấp độ thấp phải được thoả mãn trước khi các nhu cầu ở cấp độ cao được quan tâm tới. Theo quan điểm của thuyết ERG thì hoặc bất kỳ hoặc tất cả ba kiểu nhu cầu này đều có thể sẽ có ảnh hưởng tới tính cách và ứng xử của cá nhân tại cùng một thời điểm. Clayton Alderfer cũng không giả định rằng khi những nhu cầu được thoả mãn sẽ có tác động và làm mất đi động lực cố gắng của người lao động. Thay vào đó thì thuyết ERG bao gồm một nguyên tắc suy giảm thất vọng, theo đó một nhu cầu cấp độ thấp đã được thoả mãn hồn tồn có thể tạo ra các ảnh hưởng và tác động tới tính cách và ứng xử của người lao động khi mà một nhu cầu cấp độ cao hơn không thể được thoả mãn. Phương pháp của Clayton Alderfer cung cấp thêm một cách phân tích bổ sung giúp hiểu hơn các nhu cầu cá nhân và ảnh hưởng của chúng tới người lao động tại nơi làm việc.

2.4.4. Thuyết hai nhân tố

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg đưa ra một cách nhìn nhận khác giúp hiểu rõ những vấn đề về động lực cố gắng của người lao động trong môi trường công việc. Học thuyết này được phát triển lên từ một mơ hình tổng hợp qua các phản hồi của gần 4 000 người trả lời về công việc của họ. Khi được hỏi về điều gì “có tác động kích thích họ”, mọi người có xu hướng chỉ ra những thứ có liên quan tới bản chất cơng việc. Frederick Herzberg gọi đó là những nhân tố thoả mãn. Khi được hỏi về điều gì “khơng có tác động kích thích họ”, mọi người có xu hướng chỉ ra những thứ có liên quan nhiều tới hệ thống thực hiện công việc. Frederick Herzberg gọi đó là những nhân tố môi trường.

Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Không thoả mãn công việc Thoả mãn công việc

Bị ảnh hưởng bởi bối cảnh cơng việc, hay cịn gọi là những nhân tố môi trường

Bị ảnh hưởng bởi nội dung công việc, hay còn gọi là những nhân tố động lực

cố gắng

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

31

- Những mối quan hệ cá nhân - Chính sách tổ chức và hoạt động - Chất lượng giám sát công việc - Lương và tiền công cơ bản

- Nhận ra các ghi nhận sự đóng góp - Ý thức về trách nhiệm

- Cơ hội thăng tiến

- Ý thức về sự phát triển của cá nhân

Nguyên tắc: bối cảnh công việc không tốt

làm tăng mức độ không thoả mãn công việc.

Nguyên tắc: nội dung công việc tốt làm

tăng mức độ thoả mãn công việc.

Như thể hiện trong bảng 2.1, thuyết hai nhân tố kết hợp các nhân tố môi trường, hoặc các nguồn gây ra sự không thoả mãn công việc, với các khía cạnh trong bối cảnh cơng việc. Khi đó, “những yếu tố không thoả mãn” được coi là một phần trong hệ thống thực hiện công việc chứ không thuộc vào bản chất tự nhiên của công việc. Những nhân tố môi trường bao gồm nhiều thứ như điều kiện làm việc, mối quan hệ con người, chính sách tổ chức và quản lý của tổ chức công ty, chất lượng giám sát kỹ thuật, và mức lương cơ bản. Điều quan trọng cần ghi nhớ rằng thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg đã biện luận: bằng việc củng cố và đề cao những nhân tố môi trường, như việc đặt thêm hệ thống loa âm nhạc hay áp đặt chính sách khơng hút thuốc, có thể giúp người lao động giảm được những điều chưa hài lòng về những vấn đề chưa tốt tại nơi làm việc. Tuy nhiên những tác nhân này lại khơng góp phần làm tăng mức độ thoả mãn cá nhân được. Điều này yêu cầu cần có những chú trọng vào tập hợp các nhân tố khác và những khích lệ trong quản lý.

Để tăng cường động lực cố gắng hơn nữa, Frederick Herzberg cho rằng các nhà quản lý cần phải có những chú trọng phù hợp tới nhân tố sự thoả mãn. Như là một

phần của nội dung công việc thì nhân tố sự thoả mãn có liên quan tới những điều mà

người lao động thực sự làm tại nơi làm việc. Bằng việc củng cố và nhấn mạnh những nhiệm vụ công việc mà các cá nhân bắt buộc phải thực hiện, Frederick Herzberg tin rằng có thể làm tăng thêm mức độ thoả mãn và quá trình thực hiện cơng việc. Những nhân tố sự thoả mãn bao gồm những mặt khác nhau như ý thức về kết quả đạt được, nhận ra các ghi nhận sự đóng góp, ý thức về trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, và ý thức về sự phát triển của cá nhân.

Các học giả trên thế giới bình luận rằng học thuyết đưa ra bởi Frederick Herzberg là một phương pháp phóng đại và rất khó để áp dụng nguyên bản vào thực tế quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, những đề xuất trong học thuyết của ông đối với các nhà quản lý vẫn ln có ích theo thời gian: (1) thường xuyên phải chỉnh sửa bối cảnh công việc không phù hợp để loại trừ các nguồn gốc thực sự hay nguồn tiềm năng về sự không thoả mãn cơng việc, (2) đảm bảo và duy trì các nhân tố sự thoả mãn trong nội dung công việc là làm tăng tối đa mức độ thoả mãn công việc. Thuyết hai nhân tố cũng nhắc nhở các nhà quản lý rằng đừng có quá hy vọng vào cách làm tăng cường động lực cố gắng qua những khích lệ kiểu như cung cấp thiết bị làm việc đắt tiền, bố trí các phịng nghỉ giữa ca tiện nghi, và thậm chí tăng mức lương cơ bản lên cao.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

32

Thay vào đó, cần tập trung vào chính bản chất công việc và hướng sự chú ý trực tiếp tới những điều như trách nhiệm và cơ hội cho phát triển và thăng tiến cá nhân. Những xu hướng này là phù hợp và nhất quán với những yêu cầu đối với môi trường làm việc mới, tiên tiến.

2.4.5. Thuyết nhu cầu từ thực nghiệm

Vào cuối những năm 1940, David McClelland và các đồng nghiệp đã bắt đầu thực hiện thí nghiệm tổng quan theo chủ đề như một cách để xem xét những nhu cầu của con người. Thí nghiệm này tiến hành bằng cách yêu cầu các cá nhân ngắm kỹ các bức tranh và ghi lại các câu chuyện họ cảm nhận từ chúng. Kết quả thu được được phân tích theo các khía cạnh khác nhau để chỉ ra những nhu cầu của từng cá nhân. Từ nghiên cứu này, David McClelland xác định được ba loại nhu cầu làm cơ sở cho phương pháp của ông về động lực cố gắng. Nhu cầu về thành quả đạt được là mong muốn làm một số việc tốt hơn hoặc hiệu quả hơn, giải quyết được khó khăn, trục trặc hoặc kiểm soát được các vấn đề phức tạp nhất. Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát người khác, gây ảnh hưởng lên tính cách và ứng xử của họ, và có trách nhiệm xắp xếp cho họ. Nhu cầu về quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trì những mối quan hệ thân thiện và gần gũi với những người khác.

Theo David McClelland thì con người hình thành hoặc phát triển những nhu cầu theo thời gian qua những điều thu được trong quá trình sống và làm việc. Thêm nữa, ông đã kết hợp tất cả các nhu cầu với một tập hợp nhất định các sở thích. Các nhà quản lý được khuyến khích để xác nhận ra những điểm mạnh của mỗi nhu cầu đối với chính bản thân họ và những người khác. Khi đó, các cố gắng có thể được đặt ra để tạo nên những môi trường làm việc đáp ứng được yêu cầu của người lao động. Ví dụ như đối với những cá nhân có mức độ nhu cầu cao về thành quả đạt được sẽ có xu hướng tập trung khả năng cao nhất vào công việc, chấp nhận mức rủi ro vừa phải trong các tình huống cạnh tranh và thường làm việc một mình. Khi đó, những sở thích cơng việc của những người loại này là: (1) chịu trách nhiệm cá nhân với kết quả làm ra, (2) có thể đạt được kết quả nhưng không thích các cơng việc nhiều thách thức, và (3) tích cực phản hồi trong q trình thực hiện cơng việc.

Dẫu vậy, nghiên cứu của David McClelland đã kết luận rằng những thành công của mức quản lý cấp cao không được dựa trên mối liên quan các thành quả đạt được của cá nhân. Điều này yêu cầu sự hấp dẫn rộng hơn có liên quan tới cả quyền lực và quan hệ. Những cá nhân có mức độ nhu cầu cao về quyền lực thường nỗ lực, cố gắng để ứng xử theo các cách có ảnh hưởng rõ ràng tới người khác và những sự kiện liên quan. Họ thích trạng thái kiểm sốt tình thế người khác và sự công nhận trách nhiệm của họ. Dạng người này thường thích những cơng việc liên quan tới việc kiểm sốt người khác, có tác động đến người khác và những sự kiện liên quan, muốn có sự chú ý và công nhận của công chúng cũng như những người xung quanh. Điều quan trọng

là việc David McClelland phân biệt rõ ràng giữa hai kiểu nhu cầu quyền lực. Nhu cầu

quyền lực cá nhân là những thành cơng có liên quan tới những kỹ năng cho mục đích

đơn thuần về sự hài lòng bản thân. Tuy nhiên kiểu nhu cầu này được coi là sẽ không

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

33

thành công trong công việc quản lý. Trái ngược lại, nhu cầu quyền lực xã hội là một

xu hướng tích cực. Nó bao gồm việc sử dụng quyền lực trong các cách thực thi trách nhiệm xã hội, hướng trực tiếp tới những mục tiêu chung của cả nhóm hay của cả tổ chức cơng ty hơn là chỉ cho các mục tiêu cá nhân đơn thuần. Kiểu nhu cầu này rất cần thiết cho các nhà lãnh đạo và quản lý.

Những người có mức độ nhu cầu cao về quan hệ thường tìm kiếm thêm tình bạn, sự chấp nhận của xã hội và thoả mãn các mối quan hệ qua lại. Họ cảm thấy thực sự thích thú các vị trí cơng việc có liên quan tới những mối liên hệ qua lại, làm các cơng việc để có thêm tình bạn mới và tìm kiếm những sự chấp nhận của xã hội. David McClelland tin rằng cá nhân chỉ có duy nhất nhu cầu về quan hệ sẽ không thể là những nhà quản lý tốt được do những mong muốn tìm kiếm sự chấp nhận của xã hội và tìm kiếm thêm tình bạn có thể làm phức tạp thêm quá trình đưa ra các quyết định quản lý. Có những lúc các nhà lãnh đạo vào quản lý phải đưa ra quyết định trái ngược với mong muốn và triết lý sống của họ. Điều này có nghĩa là nếu để cho các suy nghĩ cá nhân ảnh hưởng thì tính hiệu quả trong các quyết định quản lý có thể bị ảnh hưởng tiêu cực. Do vậy theo quan điểm của David McClelland là muốn thành cơng cần có các nhu cầu quyền lực xã hội lớn hơn và áp đảo các nhu cầu về quan hệ.

3. CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ 3.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc là những điều cơ bản nhất thiết phải được tuân theo trong một loạt các việc làm. Hoạt động quản lý là hoạt động có mục đích vì vậy phải xác định ngun tắc đó trong q trình hoạt động, giúp cho chủ thể quản lý thực hiện có hiệu qủa cơng việc của mình để đạt được mục tiêu quản lý. Nguyên tắc quản lý được hiểu là những tư tưởng chủ đạo nhằm định hướng cho các chủ thể quản lý khi thực hiện nhiệm vụ quản lý. Tính chất và đặc điểm của nguyên tắc quản lý là:

+ Nguyên tắc là do con người đặt ra nhưng nó xuất phát từ yêu cầu khách quan, mang tính khách quan

+ Mang tính bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ trong quá trình thực hiện hành động quản lý

+ Nguyên tắc quản lý liên tục được phát triển và hồn thiện vì xã hội luôn luôn vận động biến đổi.

+ Đối tượng của quản lý rất da dạng và phong phú, gắn liền với nhiều lĩnh vực cụ thể khác nhau nên bên cạnh nguyên tắ quản lý chung cơ bản có thể vận dụng cho mọi hoạt động quản lý thì mỗi lĩnh vực cụ thể sẽ gắn với các nguyên tắc cụ thể đi kèm.

3.2. Các quy luật

3.2.1. Khái niệm, đặc điểm của các quy luật

Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Những sự vật, hiện tượng tồn tại trong xã hội luôn biến đổi theo chu kỳ, lặp đi lặp lại, có tinh quy luật. Chẳng hạn, trong kinh tế thị

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

34

trường tất yếu phải có các quy luật cạnh tranh, cung-cầu giá trị v.v… đang tồn tại và hoạt động. Mặc dù, quy luật được con người đặt tên, nhưng không do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan của nó:

- Con người khơng thể tạo ra quy luật nếu điều kiện hình thành quy luật chưa có, ngược lại khi điều kiện xuất hiện của quy luật vẫn cịn thì con người khơng thể xóa bỏ quy luật.

- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được nó hay khơng, có ưa thích hay là ghét bỏ nó.

- Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất.

- Các quy luật có nhiều loại: Kinh tế, công nghệ, xã hội, tâm lý v.v… Các quy luật này luôn chi phối và chế ngự lẫn nhau.

3.2.2. Cơ chế sử dụng các quy luật

- Con người muốn vận dụng có hiệu quả phải nhận biết được quy luật, quá trình nhận biết quy luật gồm hai giai đoạn: nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua phân tích bằng khoa học và lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ, sự

mẫn cảm, nhạy bén của con người.

- Bên cạnh đó, các tổ chức, các doanh nghiệp cần tổ chức các điều kiện chủ quan của hệ thống để cho hệ thống xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng.

3.2.3. Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị

* Quy luật cung - cầu giá cả

Quy luật cung – cầu là quy luật kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường. Quy luật này đòi hỏi các nhà quản trị phải năm được điểm cân bằng kinh tế để có đối sách kinh doanh thich hợp. Trong Hình 3.1, chỉ rõ lúc đầu sản phẩm mới được đưa vào thị trường với đơn giá g1 và số lượng sản phẩm C1 (điểm B) thì nhu cầu tiềm năng (vì sản phẩm mới giá khơng đắt) là mức N1 (điểm A), do N1 > C1 (cầu > cung) phản ứng về phía người bán trên thị trường là nâng giá từ g1 lên g2 (g2 > g1 điểm C), do có lãi lớn, sản xuất được phát triển, mức sản xuất từ C1 lên C2 (điểm D), do giá đắt mà số lượng bán lại nhiều hơn nên người mua chững lại, người bán không tiêu thụ được sản phẩm, phải hạ giá xuống mức g3 (g3 < g2 – điểm E) và thu hẹp mức sản xuất từ C2 về C3 (C3 < C2 – điểm F) nhờ các giải pháp này, số sản phẩm của phía sản xuất trong chu kỳ thứ 2 được bán hết. Quá trình chi phối giữa cung – cầu – giá cứ tiếp tục mãi và đến cuối cùng kết thúc ở điểm I (điểm cân bằng kinh tế), là điểm ở đó thị trường có mức cung bằng mức cầu và giá cả hợp lý cho cả hai bên cung cầu về sản phẩm.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

35

Hình 3.1 Quy luật Cung – Cầu – Giá cả

* Quy luật cạnh tranh

Quy luật cạnh tranh là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường là tất yếu. Trên thế giới mỗi ngày có hàng trăm nghìn doanh nghiệp ra đời và cũng với một số lượng doanh nghiệp như vậy thất thế, phá sản. Sự quyết liệt của thương trường thực sự là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Ai cũng có thể hiểu rằng “Cùng chung ngành nghề chứ không cùng chung lợi nhuận”, do đó cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ q trình đối kháng của sức mạnh này. Cạnh tranh trên nhiều phương diện: Thương hiệu – Chất lương – Mẫu mã – Giá cả… Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải luôn vươn lên giành giật lấy tồn bộ hoặc một mảng nào đó của thị trường để tồn tại, tăng trưởng và phát triển. Quá trình cạnh tranh

thường được sử dụng tổng hợp bằng nhiều phương pháp và thủ đoạn:

- Bằng công nghệ, để tạo ra sản phẩm tốt với giá rẻ nhất (biểu hiện của quy luật giá trị).

- Bằng quan hệ hành chính, qn sự… thơng qua các ưu đãi của chính quyền hành chính để lũng đoạn thị trường.

- Bằng yếu tố bất ngờ (tung ra thị trường các sản phẩm mới, giảm giá bất ngờ để chiếm lĩnh thị trường v.v…).

- Bằng các thủ đoạn bất minh: Hàng giả, trốn thuế, đánh lừa khách hàng, bắt chẹt khách hàng.

- Bằng các biện pháp liên kết kinh doanh, sáp nhập nhiều doanh nghiệp nhỏ thành doanh nghiệp lớn, tạo ra thế lực mạnh để giành thăng lợi trong cạnh tranh.

- Bằng yếu tố vốn lớn và kéo dài thời gian để chấp nhận chịu lỗ mặt hàng này, giai đoạn này để kiếm lãi ở mặt hàng khác, giai đoạn khác khi đã tạo ra được lợi thế v.v…

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

36

* Quy luật tăng lợi nhuận

Quy luật tăng lợi nhuận bằng các giải pháp kỹ thuật, quản lý giá cả. Các giải pháp đổi mới kỹ thuật đã được sử dụng phổ cập trong cạnh tranh. Còn các giải pháp quản lý nhằm loại bỏ sơ hở, yếu kém trong quá trinh tổ chức và vận hành doanh nghiệp nhờ đó hạ giá thành sản phẩm tạo ra. Các giải pháp về giá là các giải pháp đa dạng hóa các biểu giá bán (bán lẻ, bán buôn, bán buôn trả tiền một lúc, bán buôn trả tiền sau v.v…) và tăng giá bán trong khuôn khổ được thị trường chấp nhận để thu được tổng mức lợi nhuận cho mỗi chu kỳ sản xuất (tháng, quý, năm) lớn nhất.

Hình 3.2 Quy luật tăng lợi nhuận

Hình 3.2 chỉ rõ: Khi bán sản phẩm với giá P thì số lượng sản phẩm bán được là Q (điểm A); khi tăng giá lên P + Δ P thì số lượng bán chỉ cịn Q – Δ Q (điểm B với: Δ Q > 0). Tương quan % giữa mức tăng giá và mức giảm số lượng bán (cầu) được gọi là hệ số co giãn giữa cầu và giá (ee/g), được tính bằng công thức:

Công thức (1) chỉ rõ, khi tăng giá lên 1% ở mức giá P thì cầu giảm xuống ee/g%. giải pháp tăng giá chỉ có ý nghĩa khi ee/g < 1.

* Quy luật kích thích sức mua giả tạo

Đó là các biện pháp tăng cường các hoạt động chiêu thị (Promotion) để nâng sức mua của khách hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc bán hàng nhỏ giọt trong một thời gian ngắn để gây ấn tượng thiếu hàng làm cho khách hàng nảy sinh tư tưởng phải có dự trữ.

* Quy luật cuả người mua

Người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi sản phẩm đó phù hợp nhu cầu tiêu dùng của họ. Chính vì vậy người mua đòi hỏi người bán phải quan tâm tới lợi ích của họ, phải có trách nhiệm với họ cả sau khi bán, tức là trong kinh doanh phải giữ được chữ tín và phải có hoạt động bảo hành sau khi bán. Mặt khác, người mua bao giờ cũng mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng với giá hợp

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

37

lý, tạo dáng đẹp, độ bền sử dụng cao và cách bán thuận tiện, tức là đã kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh tranh.

* Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản trị

Ý chí tiến thủ của nhà quản trị được biểu diễn theo thời gian thành hai loại: Nhóm bảo thủ (đường cong 1 – Hình 3.3) và nhóm hãnh tiến (đường cong 2 – Hình 3.3). Trong hình vẽ, các giai đoạn đầu của đường cong biểu thị ý chí tiến thủ của nhà quản trị (1) (thể hiện ở quyết tâm cao độ trong quá trình làm giàu và tạo lập uy tín tiếng tăm trên thương trường) là trùng nhau. Khi họ mới nhận trọng trách làm thủ trưởng, họ thường có quyết tâm cao độ, có cường độ làm việc lớn để mong đem lại sự thành đạt cho doanh nghiệp, để chứng minh vị trí họ đảm nhiệm là hợp lý, họ xứng đáng nhất trong việc ngồi ở vị trí đó (giai đoạn 1 của chu kỳ ý chí tiến thủ). Giai đoạn này thường kéo dài từ 06 tháng đến 01 năm. Giai đoạn 2 của chu kỳ ý chí tiến thủ, chủ doanh nghiệp vẫn giữ được mức quyết tâm, cộng thêm kinh nghiệm và thành quả đạt được ở giai đoạn 1, họ gặt hái các kết quả khả quan, giai đoạn này thường kéo dài từ 02 đến 05 năm.

Giai đoạn 3 của chu kỳ ý chí tiến thủ, doanh nghiệp gặt hái kết quả ở mức tối đa họ điều hành doanh nghiệp một cách vững chãi, đầy kinh nghiệm nhưng đã bắt đầu có xu hướng trì trệ, giai đoạn này thường kéo dài từ 03 đến 05 năm. Giai đoạn 4 của chu kỳ ý chí tiến thủ được tách thành hai nhánh (của hai đường cong). Nhánh (1) thỏa mãn một mặt do tích lũy cho bản thân đã khá, họ thường hoạt động theo kiểu quán tính, sự nghiệp bắt đầu đi xuống và tiếp tục kinh doanh nữa chỉ gánh lấy thất bại. Nhánh (2) dành cho những người có tham vọng lớn, họ bắt đầu chuyển sang một giai đoạn mới của sự nghiệp kinh doanh, hoặc bắt đầu tham dự các hoạt động nhằm giành giật vị thế xã hội. Nếu nhân cách kém cỏi, họ thường ưa thích cuộc sống hưởng lạc; thích được người khác tâng bốc, tơn thờ cuộc sống hưởng lạc vật chất và dám vi phạm các điều cấm kỵ của luật pháp, của thông lệ xã hội và thương trường.

Hình 3.3 Quy luật về ý chí tiến thủ của doanh nghiệp

3.3. Các nguyên tắc của quản trị

Việc tổ chức và quản trị tổ chức chỉ đạt hiệu quả cao khi nhận thức và vận dụng được các quy luật. Các quy luật này được thể hiện cụ thể trong quá trinh điều hành và quản trị bằng các nguyên tắc quản trị. Do đó có thể hiểu: các nguyên tắc quản lý là

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

38

các nguyên tắc chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp phải tuân theo trong quá trình kinh doanh.

a) Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh

Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mơ đối với doanh nghiệp. Sự ràng buộc đó u cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo định hướng của sự phát triển xã hội. Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế. Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội.

b) Phải xuất phát từ khách hàng

Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như quyết định vào người mua, mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển. Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược tiếp thị của mỗi doanh nghiệp (bao gồm cả bốn nội dung: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị và các nội dung quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, văn hóa doanh nghiệp. Nguyên tắc này cũng đòi hỏi điều kiện phải nắm vững vịng đời của mỗi sản phẩm để ln ln đổi mới chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động.

c) Hiệu quả và hiện thực

Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao:

e = E = Trong đó:

- e: Hiệu quả so sánh (tương đối); E: Hiệu quả tuyệt đối (chung); - K: Là kết quả lợi nhuận bình quân thu được mỗi năm;

- C: Là tổng chi phí bỏ ra; Ci: là chi phí bổ sung năm thứ i; - Co: Là chi phí bỏ ra ban đầu cho xây dựng doanh nghiệp;

- Ki: Kết quả thu được năm i; n: Số năm khai thác sử dụng doanh nghiệp;

Các đơn vị tiền tệ được tính quy đổi với cùng một đơn vị (thứ nguyên) theo kỹ thuật “hiện đại hóa vốn”.

d) Chun mơn hóa

Là ngun tắc địi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được những người có chun mơn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí cơng tác

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

39

của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp.

e) Kết hợp hài hịa các lợi ích

Địi hỏi các chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bao gồm:

- Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp, phải bảo đảm đủ động lực cho họ sống và làm việc, nhờ đó gắn bó họ một cách văn minh và chặt chẽ trong doanh nghiệp.

- Lợi ích của khách hàng, đó là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp cùng với các yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và cách phục vụ của doanh nghiệp.

- Lợi ích của nhà nước và xã hội, đó là nghĩa vụ về thuế và các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp phải thực hiện là các thông lệ xã hội (môi sinh, môi trường, nghĩa vụ cộng đồng v.v…) mà doanh nghiệp phải tuân thủ.

- Lợi ích của các bạn hàng, đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Họ phải được giải quyết thỏa đáng các lợi ích của mình khi thực hiện mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp, nếu không họ sẽ cắt quan hệ vơi doanh nghiệp để quan hệ với các doanh nghiệp khác.

f) Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ

Đó là nguyên tắc địi hỏi doanh nghiệp phải ln ln biết dấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh của mình. Quá trình kinh doanh là quá trình phát triển và tiến tới chiếm lĩnh thị trường, điều này địi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi giải pháp sáng tạo độc đáo nhất, cho sự thành công của mình, đó cũng là quá trình bị các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan luật pháp giám sát, và vì thế các doanh nghiệp phải biết che dấu ý đồ cũng như tiềm năng kinh doanh của mình một cách có lợi nhất.

g) Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh

Mọi doanh nghiệp dù có quy mơ và tiềm năng lớn tới đâu đều có những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu quả. Phải biết khai thác thơng tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biệt là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý, mà doanh nghiệp phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp thời xử lý thỏa đáng. Đây là mối quan hệ giữa thế lực của doanh nghiệp. Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan hệ của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh, thông qua các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp để nắm bắt và khai thác có hiệu quả.

3.4. Nội dung các nguyên tắc quản lý

a) Nguyên tắc mục tiêu

</div>