Hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông.DOC

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................ 1
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ ......................................................... 3
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG (OCB). .................................................. 4
1. Lịch sử hình thành và phát triển. ......................................................................... 4
2. Cơ cấu bộ máy quản trị. ........................................................................................ 5
3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật. .................................................................................. 10
3.1. Nguồn nhân lực. ....................................................................................... 10
3.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị. ............................................... 11
3.3. Vốn kinh doanh. ....................................................................................... 11
3.4. Môi trường kinh doanh. ............................................................................ 12
3.4.1. Môi trường dân số ............................................................................. 12
3.4.2. Môi trường địa lý ............................................................................... 12
3.4.3. Môi trường kinh tế ............................................................................. 13
3.4.4. Môi trường khoa học công nghệ ........................................................ 13
3.4.5. Môi trường chính trị pháp luật .......................................................... 13
3.4.6. Môi trường văn hóa xã hội ................................................................ 14
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. ........................................................... 14
5. Định hướng phát triển. ........................................................................................ 18
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
OCB. ............................................................................................................... 21
1. Hoạt động phân loại và lựa chọn khách hàng mục tiêu. .................................. 21
1.1. Phân tích đặc điểm và phân loại khách hàng của ngành ngân hàng. .......... 21
1.1.1. Phân tích đặc điểm ngành ngân hàng. ............................................... 21
1.1.2. Phân loại khách hàng. ...................................................................... 23
1.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh. ............................................................... 24
1.2.1 Các ngân hàng hiện tại. ...................................................................... 24
1.2.1.1. Các ngân hàng lớn hàng đầu. ................................................... 24

1.2.1.2. Các ngân hàng trung bình và nhỏ hơn. ..................................... 24
1.2.2. Các ngân hàng mới có khả năng xâm nhập thị trường. ..................... 25
1.2.3. Các đối thủ ngoài ngành. ................................................................... 26
1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu. ................................................................. 27
1.4. Các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng mục tiêu ................................ 27
1.4.1. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng cá nhân. .............................. 27
1.4.2. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp. ..................... 28
2. Xây dựng cơ cấu tổ chức và các hoạt động quản trị khác hướng đến khách
hàng. ........................................................................................................................... 29
2.1. Cơ cấu tổ chức. ......................................................................................... 29
2.2. Các hoạt động quản trị. ............................................................................. 30
2.2.1. Quản trị công nghệ. ........................................................................... 30
2.2.2. Quản trị nhân lực. .............................................................................. 32
2.2.3. Quản trị tài chính. .............................................................................. 33
3. Kênh phân phối, giao dịch phục vụ khách hàng. .............................................. 35
4. Điều tra, thu thập, xử lý thông tin và đánh giá về khách hàng. ..................... 36
4.1. Khách hàng cá nhân. ................................................................................. 37
4.2. Khách hàng doanh nghiệp. ........................................................................ 42
5. Duy trì quan hệ với khách hàng. ........................................................................ 47
5.1. Các dịch vụ sau bán hàng. ......................................................................... 47
5.2. Thu thập thông tin về sự đánh giá của khách hàng và xử lý khiếu nại. ...... 47
5.3. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng khác. ................................................... 48
6. Các hoạt động quảng bá thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng. ..... 48
CHƯƠNG 3 : ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG CỦA OCB VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ................. 50
1. Đánh giá hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB. .......................... 50
1.1. Kết quả. .................................................................................................... 50
1.2. Hạn chế và nguyên nhân. .......................................................................... 51
1.2.1. Hạn chế. ............................................................................................. 51
1.2.2. Nguyên nhân. ..................................................................................... 52

2. Một số giải pháp hoàn thiện. ............................................................................... 53
2.1. Hoàn thiện công tác thu thập thông tin và đánh giá khách hàng, đối thủ cạnh
tranh. ............................................................................................................... 53
2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng. ...... 54
2.3. Xây dựng, đào tạo đội ngũ lao động theo hướng nâng cao khả năng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. .................................................................................. 54
2.4. Cải tiến công nghệ, cơ sở vật chất phục vụ khách hàng. ............................ 55
2.5. Xây dựng các sản phẩm, dịch vụ mới. ....................................................... 55
2.6. Tăng cường hoạt động Marketing, quảng bá thương hiệu để thu hút khách
hàng. ................................................................................................................ 56
2.7. Nâng cao hoạt động sau bán hàng ............................................................. 57
KẾT LUẬN. ................................................................................................... 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO. ........................................................................... 59
LỜI NÓI ĐẦU
Những năm gần đây, lĩnh vực ngân hàng - tài chính đã có những thay đổi toàn diện. Từ
một hệ thống đơn cấp, ngành ngân hàng Việt Nam đã chuyển mình và thay đổi theo hệ
thống đa cấp. Rất nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đã được thành lập, cùng với đó
là sự tham gia của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng liên doanh.
Tất cả đã tạo nên sự đa dạng của một hệ thống ngân hàng của nền kinh tế mới phát triển
và đang nổi như nền kinh tế Việt Nam.
Đi kèm với sự phát triển của ngành ngân hàng là sự cạnh tranh gay gắt để có thể thu hút
tới với ngân hàng của mình và giữ chân được họ. Có thể nói trong nền kinh tế thị trường
với môi trường cạnh tranh như ngày nay, khách hàng chính là chìa khóa để mỗi doanh
nghiệp nói chung cũng như ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát triển. Mọi doanh
nghiệp đều nhận thấy rằng việc duy trì và phát triển khách hàng chính là yếu tố quan
trọng trong chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thu hút và duy trì khách
hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình thì quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng
của mình là điều bắt buộc.
Chính vì vậy, qua thời gian thực tập tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông
và kết hợp với những kiến thức đã học cũng như những thông tin tìm hiểu được, em đã

quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông” cho chuyên đề thực tập của mình.
Nội dung chuyên đề gồm ba phần chính :
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương
Đông(OCB).
Chương 2 : Thực trạng quản lý quan hệ khách hàng khách hàng tại OCB.
Chương 3 : Đánh giá hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB và một số
giải pháp hoàn thiện.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các anh chị cán bộ hướng dẫn
thực tập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông cùng ThS. Đặng Ngọc Sự đã
giúp em hoàn thành bản Báo cáo này.

1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCTC : Báo cáo tài chính.
CBNV : Cán bộ nhân viên.
CB CĐTD : Cán bộ chấm điểm tín dụng.
CĐTD : Chấm điểm tín dụng.
NHNN : Ngân hàng nhà nước.
NSNN : Ngân sách nhà nước.
OCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông.
QLRRTD : Quản lý rủi ro tín dụng.
TM BCTC : Thuyết minh báo cáo tài chính.
2
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
STT Tên bảng Trang
1 Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009 11
2 Tài sản vô hình của OCB năm 2009 11
3 Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng 11
4 Vốn điều lệ của OCB qua các năm 12

5 Thành phần cổ đông của OCB 12
6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OCB từ năm 2006 –
2009
15
7 Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008 16
8 Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008 16
9 Số cổ phiếu của OCB qua các năm 2006 – 2009 18
10 Tiền gửi của khách hàng 33
11 Dư nợ cho vay 34
12 Dự phòng rủi ro tín dụng 34
13 Chấm điểm các thông tin các nhân cơ bản 39
14 Chấm điểm tiêu chí quan hệ của khách hàng đối với OCB 40
15 Chấm điểm quan của hệ khách hàng đối với các ngân hàng khác 40
16 Xếp hạng khách hạng cá nhân 41
17 Đánh giá khách hàng cá nhân 41
18 Xếp hạng quy mô doanh nghiệp 44
19 Đánh giá xếp hạng khách hàng doanh nghiệp 45
STT Tên sơ đồ Trang
1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB 6
2 Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh 9
3 Các phòng ban phục vụ khối khách hàng cá nhân 29
4 Các phòng ban phục vụ khối khách hàng doanh nghiệ 30
5 Cơ cấu bộ phận quản lý công nghệ của OCB 31
STT Tên biểu đồ Trang
1 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận 16
2 Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu qua các năm 2006-2009 17
3
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG (OCB).
1. Lịch sử hình thành và phát triển.

Tên gọi đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông
Tên tiếng Anh : ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK.
Tên viết tắt : Oricombank (OCB )
Ngày khai trương hoạt động : 10/06/1996
Hội sở chính : Số 45 đường Lê Duẩn, quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Điện thoại : (08) 38 220 960 - 38 220 962 - 38 227 466
Fax: (84-8) 38 220 963 - 39 435 006
Website : www.ocb.com.vn
Email :
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Động thành lập
theo giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996
do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp.Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư Tp.
Hồ Chí Minh cấp.
Trải qua gần 14 năm hoạt động, OCB đã từng bước khẳng định được vị thế vững chắc
của mình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, với nhiều cột mốc phát triển
quan trọng :
- Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông (OCB) được Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam cấp Giấy phép hoạt động ngày 13/04/1996. Vốn điều lệ ban đầu
là 70 tỷ đồng.
- 31/12/2001 : Khai trương chi nhánh đầu tiên ( Chi nhánh Bến Thành) và phòng
giao dịch đầu tiên (Phòng giao dịch Hàm Nghi)
- 08/2002 : Gia nhập Hiệp hội Viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu
(SWIFT)
- 14/1/2003 : Sáp nhập Ngân hàng Tây Đô vào Ngân hàng Phương Đông.
- Năm 2004 : Tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank, tham gia hệ thống
chuyển tiền nhanh Western Union và liên kết với Ngân hàng Sài Gòn Thương tín
trong một số lĩnh vực hoạt động ngân hàng.
- 06/06/2005 : Phát hành thẻ LUCKY ORICOMBANK.
- 23/05/2008 : Khai trương Sở giao dịch.

- 19/12/2008 : Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi giữa OCB - Việt
Nam và Temenos AG – Thụy Sỹ.
4
- 16/09/2009 : OCB và Ernst & Young Việt Nam chính thức ký hợp đồng cung cấp
dịch vụ hỗ trợ hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.
- 06/11/2009 : OCB ký kết hợp đồng quản lý sổ cổ đông với công ty cổ phần
chứng khoán Phương Đông (ORS).
- 15/12/2009 : OCB thông báo chào bán 600 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi ra công
chúng loại trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông.
Hiện OCB có các đối tác chính sau :
- Là thành viên của Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu
( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication).
- Tham gia chương trình Quỹ phát triển nông thôn (RDF : Rural
Development Fund) của Ngân hàng thế giới (World Bank).
- Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union
- Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam
- Liên minh thẻ Vietcombank
- Liên minh công ty Cổ phần thẻ Smartlink
- Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
- Tổng Công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn
Hiện nay mạng lưới của OCB đã có mặt tại 17 tỉnh, thành trên cả nước, bao gồm:
- Hội sở chính
- Sở giao dịch
- 22 Chi nhánh
- 42 Phòng giao dịch
- 4 Quỹ tiết kiệm
Ghi nhận từ kết quả đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế nước nhà, trong
thời gian vừa qua OCB liên tục được các cơ quan quản lý nhà nước và người tiêu dùng
khẳng định thông qua các giải thưởng : Sao Vàng Đất Việt, Top 500 Doanh nghiệp lớn

nhất Việt Nam, Một trong 10 ngân hàng được hài lòng nhất và giao dịch nhiều nhất.
2. Cơ cấu bộ máy quản trị.
Mô hình tổ chức của OCB được thể hiện qua sơ đồ sau :
5
Sơ đồ 1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB

Ban điều hành
Phòng Ngân Quỹ
Phòng Thẻ
Phòng Đầu tư
Phòng Thanh toán quốc tế
P.Phát triển sản phẩm và dịch vụ KH
Phòng Kế hoạch tổng hợp
Phòng Kiểm soát nội bộ
Phòng Quản lý rủi ro
Phòng Xử lý nợ
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Nhân sự
Trung tâm đào tạo
Phòng Thương hiệu & QHCĐ
Phòng Hành chính quản trị
Phòng Xây dựng cơ bản
Phòng Công nghệ thông tin
6
Các bòng ban
Các phòng ban
Hội đồng quản trị
Văn phòng HĐQT
UB,HĐchuyên môn
Đại hội đồng Cổ đông

Ban kiểm
soát
KT nội bộ
Sở
Giao
dịch,
các
Chi
nhánh,
Công
ty
trực
thuộc,
Văn
phòng
đại
diện,
Đơn
vị
sự
nghiệp
Ghi chú : Trực tiếp
Gián tiếp
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của OCB, được họp
thường niên vào cuối năm, ngoài ra còn có thể có các cuộc họp bất thường. Đại hội
đồng cổ đông có các quyền và nghĩa vụ : Thông qua định hướng phát triển của công ty;
quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán, quyết
định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần; Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành
viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát; Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ
công ty; Thông qua báo cáo tài chính hàng năm; Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội

đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho OCB và cổ đông. Hiện OCB có các cổ
đông lớn (nắm trên 10% vốn điều lệ) là Tổng Công ty Bến Thành, Ban Quản trị Tài
chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Công ty cổ phần
Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn, Ngân hàng BNP Paribas.
Ban kiểm soát và bộ phận kiểm tra nội bộ là cơ quan kiểm tra tính hợp pháp và hợp lệ
trong hoạt động của các cơ quan của OCB : giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc
trong việc quản lý điều hành công ty; Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và
mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác
kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính; Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo
cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của OCB, báo cáo đánh giá công tác quản lý của
Hội đồng quản trị và trình báo cáo thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh
doanh hàng năm của OCB và báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị
lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên; Xem xét sổ kết toán và các tài liệu
khác của OCB, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của OCB bất cứ khi nào nếu
xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của
cổ đông hoặc nhóm cổ đông lớn của OCB; Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội
đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành
hoạt động kinh doanh của công ty và các quyền và nhiệm vụ khác. Ban kiểm soát của
OCB gồm 3 thành viên : Trưởng ban kiểm soát và 2 Ủy viên bản kiểm soát.
Hội đồng quản trị : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước Đại hội
đồng cổ đông và chịu sự kiểm soát của Đại hội đồng cổ đông về toàn bộ hoạt động quản
lý của mình. Hội đồng quản trị của OCB hiện gồm 6 thành viên : Chủ tịch hội đồng
quản trị, Ủy viên thường trực hội đồng quản trị và 4 Ủy viên hội đồng quản trị. Hội
đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạc phát triển trung hạn và kế
hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần
được quyền chào bán của từng loại; Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức;
Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký
hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác;
7
Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty

con, lập chi nhánh, văn phong đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của công ty
khác… Giúp đỡ cho hoạt động của Hội đồng quản trị có Văn phòng hội đồng quản trị
và các ủy ban, hội đồng chuyên môn.
Ban điều hành có nhiệm vụ điều hành hoạt động hàng ngày của OCB, tổ chức thực hiện
các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương
án đầu tư của OCB, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ.
Ban điều hành của OCB hiện có 7 thành viên, gồm : Tổng giám đốc, Phó Tổng giám
đốc thường trực, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc sở giao dịch, Phó tổng giám đốc
kiêm giám đốc chi nhánh Tây Đô, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Hà Nội
và hai Phó tổng giám đốc khác.
OCB có các phòng ban chức năng khác là : Phòng Ngân quỹ, Phòng Thẻ, Phòng Đầu tư,
Phòng Thanh toán quốc tế, Phòng Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng, Phòng Kế
hoạch tổng hợp, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Xử lý nợ, Phòng
Tài chính kế toán, Phòng Nhân sự, Trung tâm đào tạo, Phòng Thương hiệu và quan hệ
cộng đồng, Phòng Hành chính quản trị, Phòng Xây dựng cơ bản, Phòng Công nghệ
thông tin. Các phòng ban này có mối liên hệ gián tiếp với Sở giao dịch, các chi nhánh,
các Công ty trực thuộc, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp khác.
Mỗi chi nhánh được xây dựng theo cơ sở mô hình chung như sơ đồ 2 dưới đây.
Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu chi nhánh chịu trách nhiệm quản lý và điều hành
hoạt động của chi nhánh theo đúng pháp luật, đúng quy định của ngân hàng nhà nước và
của ngân hàng Phương Đông. Giúp giám đốc có Phó Giám đốc và các phòng, bộ phận
nghiệp vụ chi nhánh hoạt động theo sự phân công của và uỷ quyền của giám đốc Chi
nhánh, bao gồm :
Phòng Hành chính quản trị : Thực hiện công tác hành chính quản trị của Chi nhánh như
quản lý con dấu, quản lý các văn bản tài liệu của chi nhánh, đảm bảo cho hệ thống thông
tin liên lạc trong nội bộ trụ sở chi nhánh và giữa trụ sở với các phòng giao dịch, giữa chi
nhánh với hội sở chính…Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh về những vấn đền liên
quan đến công tác hành chính quản trị như tiếp đón khách, xây dựng cơ bản, mua sắm
tài sản, công cụ lao động, bảo đảm trang thiết bị, môi trường làm việc cho cán bộ công
nhân viên (văn thư, đội xe, bảo vệ...).

Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh
8
Phòng Kế toán và Quỹ : Gồm bộ phận tổng hợp và quỹ chính, có chức năng thực hiện
hạch toán các nghiệp vụ liên quan đến chi tiêu nội bộ của chi nhánh; quản lý thu nhập
và chi phí của chi nhánh, kịp thời phản ánh cho giám đốc những hiện tượng bất thường;
thực hiện nguyên tắc, chế độ kế toán thống kê, lập và gửi các báo cáo tài chính của chi
nhánh theo quy định của hội sở chính.
Bộ phận Quản lý tín dụng : Gồm bộ phận kiểm soát tín dụng và bộ phận quản lý nợ.
Phòng Kinh doanh : Gồm bộ phận tín dụng, bộ phận thanh toán quốc tế và bộ phận giao
dịch và tiền gửi.
Các Phòng giao dịch : Là bộ phận phụ thuộc Chi nhánh, có địa điểm hoạt động độc lập,
hạch toán báo sổ và có con dấu riêng. Đứng đầu Phòng giao dịch là Trưởng phòng giao
9
dịch do giám đốc Chi nhánh bổ nhiệm. Phòng giao dịch có chức năng và nhiệm vụ thực
hiện một số giao dịch với khách hàng theo quy định như nhận tiền gửi, dịch vụ thanh
toán, chuyển tiền, cho vay theo một số hạn mức và đối tượng nhất định.
3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật.
3.1. Nguồn nhân lực.
Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng đó là đòi
hỏi trình độ cao vì quá trình làm việc hàng ngày đòi hỏi có nghiệp vụ tốt cũng như khả
năng sử dụng các phương tiện, công cụ như máy tính, ngoại ngữ… Hiện thị trường dịch
vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát triển với tốc độ cao đã dẫn đến
nhu cầu về nhân sự ngày càng cao, hơn nữa việc tuyển mới sẽ không hiệu quả bằng việc
thu hút các nhân sự có chất lượng cao tại các ngân hàng khác do đã có sẵn kinh nghiệm,
không mất hoặc mất ít thời gian và chi phí đào tạo lại, do đó cạnh tranh về thu hút
nguồn nhân lực là vô cùng khốc liệt, đòi hỏi OCB cần có những chính sách tuyển dụng
và đào tạo, bồi dưỡng tốt.
Với định hướng xây dựng OCB trở thành Ngân hàng đa năng với cốt lõi là Ngân hàng
bán lẻ, đến năm 2010 là một trong 10 ngân hàng cổ phần tốt hàng đầu Việt nam để đến
năm 2020 trưởng thành là một Tập đoàn tài chính, một trong những yếu tố then chốt,

mang tính chất quyết định chính là nguồn vốn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng
đó, ngày từ đầu, OCB đã rất coi trọng yếu tố tuyển dụng, quy hoạch và đào tạo nâng cao
trình độ chuyên môn cho các CBNV của Ngân hàng.
Hiện nay, tổng số CBNV của OCB là 1.435 người. Trong đó, trình độ thạc sỹ 32 người,
tốt nghiệp Cao đẳng và Đại học trở lên chiếm 70% và đa phần là lực lượng trẻ tuổi đời
(bình quân là 30). Trong năm 2009, OCB đã thực hiện 7 khóa đào tạo cho 30 cán bộ
quản lý và các chuyên viên đi thamg quan khảo sát và học tập ở nước ngoài. Bên cạnh
đó, OCB cũng đã liên kết với các trường Đại học và trung tâm đào tạo, tổ chức 91 khóa
đào tạo trong nước cho 1.613 lượt CBNV tham dự. Ngoài ra, nhằm chuẩn bị đội ngũ cán
bộ kế thừa cho Ngân hàng, công tác quy hoạc cán bộ được Ban lãnh đạo Ngân hàng rất
quan tâm. Các CBNV được dự kiến đề bạt, bổ nhiệm được thường xuyên bồi dưỡng và
đào tạo về kỹ năng quản lý cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tính riêng trong
năm 2009, OCB đã đề bạt và bổ nhiêm 94 CBNV vào các vị trí tương ứng trên tổng số
128 CBNV (chiếm 73.43%) trong danh sách được quy hoạch với các chức danh từ Tổ
trưởng/Kiểm soát lên đến chức danh Phó Tổng Giám đốc. Bên cạnh việc không ngừng
nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo để duy trì, thu hút và phát triển
nguồn nhân lực, OCB rất chú trọng đến chính sách thu nhập và tạo ra môi trường làm
việc thân thiện, kích thích sự sáng tạo, năng động của CBNV bằng các chế độ phúc lợi
và hoạt động phong trào Đoàn thể, tạo ra nét văn hóa rất riêng của OCB. Tất cả những
10
điều này đã giúp cho OCB có được đội ngũ CBNV là những trí thức trẻ, gắn bó với
Ngân hàng.
3.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị.
Tuy là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhưng với đặc thù hoạt động trên địa bàn
rộng, cần có địa điểm giao dịch và trang thiết bị tốt nên OCB đã đầu tư khá nhiều vào
cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng như các tài sản vô hình khác :
Bảng 1 : Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009
TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng)
1 Nhà cửa, vật kiến trúc 198.709
2 Máy móc thiết bị 20.169

3 Phương tiện vận chuyển 23.994
4 Tài sản cố định khác 68
5 Tổng cộng 242.940
Bảng 2 : Tài sản vô hình của OCB năm 2009
TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng)
1 Quyền sử dụng đất 67.288
2 Phần mềm máy tính 691
3 Tổng cộng 67.979
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009)
Đồng thời công tác bảo dưỡng và sữa chữa máy móc thiết bị của OCB cũng đang ngày
càng được hoàn thiện, thể hiện qua nhiều chỉ tiêu trong đó có chỉ tiêu nguyên giá tài sản
cố định hữu hình (TSCĐHH) đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng :
Bảng 3 : Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng
Năm Giá trị (triệu đồng)
2006 6033
2007 6670
2008 11269
2009 13247
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009)
Ta có thể thấy nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng liên tục
tăng trong các năm từ 2006-2009. Đó trước hết là do OCB liên tục tăng cường đầu tư
vào cơ sở vật chất và công nghệ nên nguyên giá TSCĐHH đang sử dụng cũng tăng lên,
nhưng bên cạnh đó là do công tác bảo dưỡng và sửa chữa được cải thiện nên có khả
năng kéo dài thời gian sử dụng của TSCĐHH hơn.
3.3. Vốn kinh doanh.
Đặc điểm của ngành ngân hàng đó là đòi hỏi vốn kinh doanh rất lớn để phục vụ cho các
hoạt động đầu tư, cho vay cũng như xây dựng cơ sở vật chất. Chính vì thế từ lúc ra đời
OCB đã liên tục gia tăng vốn điều lệ qua các năm :
Bảng 4 : Vốn điều lệ của OCB qua các năm
TT Năm Vốn điều lệ (tỉ đồng)

11
1 1996 70
2 2003 101,35
3 2004 200
4 2005 300
5 2006 567
6 2007 1110
7 2008 1474,477
8 2009 2000
(Nguồn : Website OCB)
Vốn điều lệ hiện tại của OCB là 2.000.000.000.000 đồng, với thành phần cổ đông và tỉ
trọng cổ phần nắm giữ như sau :
Bảng 5 : Thành phần cổ đông của OCB
TT Cổ đông Tỷ trọng
1 Tổ chức Đảng, CĐ và cổ đông khác 10,500%
2 Doanh nghiệp Nhà nước 25,236%
3 Công ty cổ phần, TNHH 16,000%
4 Cá nhân 38,.264%
5 Đơn vị Nước ngoài 10,000%
(Nguồn : Website OCB)
Trong đó các cổ đông sở hữu từ 10% vốn điều lệ trở lên là :
- Tổng Công ty Bến Thành (SUNIMEX).
- Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh.
- Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK).
- Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn (SAVICO).
- Ngân hàng BNP Paribas (Pháp)
3.4. Môi trường kinh doanh.
3.4.1. Môi trường dân số
Đặc điểm : Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người, đứng thứ 3 Đông Nam Á
và 13 thế giới. Tỉ trọng dân số được đào tạo tăng, cơ cấu lao động trẻ yêu cầu đa dạng

nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng. Đặc điểm trên đã tạo ra cả những cơ hội và thách
thức cho hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng :
Cơ hội : Dân số đông, tỉ trọng dân số được đào tạo và dân số trẻ tăng đã tạo ra thị
trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh các dịch vụ ngân hàng của OCB.
Thách thức : Yêu cầu OCB phải liên tục đổi mới công nghệ, chất lượng dịch vụ để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
3.4.2. Môi trường địa lý
Đặc điểm : Hiện đang có sự điều chỉnh phân vùng để phù hợp hơn cho quản lý nhà
nước. Đồng thời đang hình thành nhiều trung tâm kinh tế, các khu kinh tế, khu công
nghiệp
12
Cơ hội : Các trung tâm kinh tế, khu công nghiệp là nơi tập trung đông dân cư, mật độ
dân số cao, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng cũng rất nhiều (nhận tiền lương, gửi
tiền cho người thân, gửi tiết kiệm…) tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của OCB.
Thách thức : Yêu cầu OCB phải đầu tư phát triển có trọng tâm phù hợp với từng khu
vực.
3.4.3. Môi trường kinh tế
Đặc điểm : Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ tăng trưởng GDP/ đầu người của Việt
Nam là khá cao, thu nhập và đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Đầu tư
của chính phủ vẫn tiếp tục tăng đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng, các công trình quan
trọng. Tuy nhiên tỉ lệ lạm phát lại đang ở mức cao, tỉ lệ xuất nhập khẩu chưa được cải
thiện nhiều.
Cơ hội : Nhìn chung môi trường kinh tế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh ngân hàng của OCB. Hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra nhiều sẽ
kéo theo dòng luân chuyển tiền tệ cần tới hoạt động của ngân hàng.
Thách thức : Môi trường kinh tế nhiều thuận lợi như vậy nên cũng đã thu hút nhiều đối
thủ cạnh tranh, bao gồm cả các ngân hàng TMCP trong nước, ngân hàng liên doanh và
cả các ngân hàng nước ngoài. Điều này đòi hỏi OCB phải đáp ứng được các điều kiện
cạnh tranh khốc liệt để tồn tại và phát triển trên thị trường.
3.4.4. Môi trường khoa học công nghệ

Đặc điểm : Đang có sự ra đời và ứng dụng các công nghệ mới hiện đại vào lĩnh vực
ngân hàng.
Cơ hội : Tạo điều kiện để OCB có thể hiện đại hóa hoạt động của mình, tăng thêm khả
năng phục vụ khách hàng và tăng sức cạnh tranh.
Thách thức : Yêu cầu một nguồn vốn lớn và chiến lược đầu tư công nghệ hợp lý, đồng
thời cũng làm sự cạnh tranh giữa OCB với các ngân hàng khác càng khốc liệt và khó
khăn hơn.
3.4.5. Môi trường chính trị pháp luật
Đặc điểm : Hiện khuôn khổ pháp lý đang dần hoàn thiện và phù hợp với thông lệ quốc
tế, xu hướng sửa đổi các văn bản quy phạm pháp luật phù hợp với các cam kết quốc tế
của Việt Nam sẽ tạo ra sự bình đẳng, tự chủ cho các ngân hàng trong kinh doanh, từng
bước phân chia lại thị phần giữa các nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn, thị
phần của ngân hàng thương mại nhà nước có thể giảm và nhường chỗ cho các nhóm
ngân hàng khác, nhất là tại các thành phố và khu đô thị lớn.
Cơ hội : Các ngân hàng thương mại không thuộc nhà nước như OCB được đối xử bình
đẳng tự do hơn trong kinh doanh, có điều kiện thông tin đa dạng đầy đủ và chuẩn mực
hơn.
13
Thách thức : Nhiều loại hình ngân hàng tham gia thị trường như ngân hàng thương mại
nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh hay 100% vốn nước ngoài sẽ tạo
ra sự cạnh tranh khốc liệt hơn.
3.4.6. Môi trường văn hóa xã hội
Đặc điểm : Trình độ dân trí đang ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng các
phương tiện dịch vụ ngân hàng hiện đại vì thế cũng tăng lên.
Cơ hội : Thúc đẩy ngân hàng phát triển và có thể đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
Thách thức : Đòi hỏi OCB phải nắm bắt và có khả năng đáp ứng các yêu cầu ngày càng
cao đó.
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mặc dù những năm gần đây thị trường tài chính có nhiều biến động nhưng OCB vẫn là
một trong những ngân hàng có kết quả hoạt động tương đối tốt, đảm bảo tính thanh

khoản cao và là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần rất tích cực thực hiện
các chính sách kiềm chế lạm phát và cung ứng vốn cho phát triển sản xuất do Chính phủ
và Ngân hàng Nhà nước ban hành.
14
Bảng 6 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OCB từ năm 2006 - 2009
(đơn vị : triệu đồng)
TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
1 Tổng thu nhập hoạt động 265.026 408.075 324.165 522.446
2 Tổng chi phí hoạt động 101.600 155.053 207.343 187.463
3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
163.426 253.022 116.822 334.983
4 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 21.215 28.132 39.080 47.034
5 Tổng lợi nhuận trước thuế 142.211 231.040 81.484 287.949
6 Thuế thu nhập doanh nghiệp 38.541 62.449 16.451 66.529
7 Lợi nhuận sau thuế 103.670 168.591 65.033 221.420
8 Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu(nghìn
đồng)
2572 2244 586 1496
(Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh OCB 2006-2009)
Ta thấy lợi nhuận của OCB các năm qua có xu hướng chung là tăng, ngoại trừ năm
2008. Sự tăng lên của lợi nhuận đó là do sự phát triển của nền kinh tế,hoạt động sản
xuất kinh doanh phát triển và đời sống người dân được nâng cao nên nhu cầu về dịch vụ
ngân hàng cũng tăng lên, và cũng là do sự phấn đấu của đội ngũ nhân viên OCB cũng
như chiến lược của ban lãnh đạo. Tuy nhiên năm 2008 lợi nhuận lại bị sụt giảm :
15
Biểu đồ 1 : Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận
0
50000
100000

150000
200000
250000
2006 2007 2008 2009
Lợi nhuận sau
thuế
(Đơn vị : triệu đồng)
Sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân sau :
Thứ nhất, do năm 2008 là năm cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu nên hoạt
động của các ngân hàng nói chung đều gặp khó khăn, dẫn tới việc giảm doanh thu và
tăng thêm một số loại chi phí : Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay mà tổ chức tín dụng
chịu rủi ro giảm, chi phí trả lãi tăng trong khi doanh thu từ cho vay lại giảm, chi phí dự
phòng giảm giá cổ phiếu niêm yết của góp vốn, đầu tư dài hạn tăng…
Thứ hai, trong năm này OCB tổ chức xây dựng và sửa chửa một số chi nhánh nên chi
phí xây dựng cơ bản tăng :
Bảng 7 : Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008 (đơn vị : triệu đồng)
Năm Chi phí
2007 9.358
2008 13.115
(Nguồn : Phòng xây dựng cơ bản)
Thứ ba, trong năm này thị trường chứng khoán có nhiều biến động theo xu hướng tiêu
cực và do hoạt động đầu tư chứng khoán không thực sự đúng đắn của OCB nên doanh
thu từ đầu tư chứng khoán giảm :
Bảng 8 : Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008 (đơn vị : triệu đồng)
Năm Doanh thu đầu tư chứng khoán
2007 109.246
2008 59.515

16
Tuy nhiên đến năm 2009, nhờ đánh giá được ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng

như nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phục hồi sau khủng hoảng và do chiến lược
đúng đắn của ban quản trị nên lợi nhuận của OCB đã tăng vọt từ 65.033 lên 221.420
triệu đồng, tức là tăng lên tới 340 % , một con số hết sức ấn tượng. So với năm 2007
( lợi nhuận là 168.591 triệu đồng) thì năm 2009 lợi nhuận cũng đã tăng thêm 131%, tuy
chưa bằng mức tăng 163% của năm 2007 so với năm 2006 nhưng trong điều kiện nền
kinh tế khủng hoảng và sự sụt giảm lợi nhuận của năm 2008 thì đó là một cố gắng rất
lớn của OCB.
OCB là một ngân hàng cổ phần nên đối với cổ đông, những nhà đầu tư, thì quan trọng
nhất với họ chính là lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu.
Biểu đồ 2 : Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu qua các năm 2006-2009
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2006 2007 2008 2009
Lợi nhuận trên
mỗi cổ phiếu
(Đơn vị : nghìn đồng)
(Nguồn : Báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Mệnh giá mỗi cổ phiếu là không đổi qua các năm (10.000 đồng / cổ phiếu), vì vậy có
thể đặt câu hỏi tại sao lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu lại sụt giảm qua các năm (trừ năm
2009) mặc dù lợi nhuận lại tăng. Đó là do OCB liên tục phát hành thêm cổ phiếu để tăng
vốn điều lệ các năm qua :
17
Bảng 9 : Số cổ phiếu của OCB qua các năm 2006 - 2009
Năm Số cổ phiếu
2006 56.700.000

2007 111.100.000
2008 147.447.700
2009 200.000.000
(Nguồn : Báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Do đó dù lợi nhuận có thể tăng nhưng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu lại giảm. Điều này
nhắm mục đích huy động vốn cho chiến lược dài hạn của OCB nên ở hiện tại các cổ
đông sẽ phải chịu thiệt thòi. Mặc dù các cổ đông đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng đều
nhằm hướng tới mục đích trung và dài hạn nhưng OCB cũng nên cố gắng giải thích và
tìm sự thông cảm từ các nhà đầu tư nhằm giữ sự tin tưởng của họ để họ tiếp tục chấp
nhận bỏ qua lợi nhuận trước mắt mà hướng tới lợi ích lâu dài.
5. Định hướng phát triển.
Định hướng của OCB trong thời gian tới là trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ
tốt để tiến tới là Ngân hàng mạnh tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn và
bền vững. Khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân có nhu cầu
được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Kế hoạch của OCB từ
nay tới hết năm 2010 sẽ mở rộng mạng lưới ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, với
100 chi nhánh, phòng giao dịch, tăng cường nâng cao năng lực tài chính,phát triển
nguồn nhân lực. Mục tiêu của OCB đó là phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng
và đối tác trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi và cùng nhau phát triển; gia tăng giá trị cổ
phiếu của cổ đông; giải quyết hài hòa lợi ích của khách hàng, cổ đông và cán bộ, nhân
viên.
Để thực hiện các mục tiêu đó, OCB đưa ra giải pháp là đẩy mạnh việc tái cấu trúc bộ
máy và tổ chức OCB; Đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ
nhân viên quản lý, điều hành và kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp; Phát triển
CNTT để đa dạng hóa dịch vụ, cung cấp thông tin quản lý điều hành kịp thời và đảm
bảo an toàn hệ thống; Tăng trưởng các hoạt động ngân hàng và gia tăng lợi nhuận để
đảm bảo mức trả cổ tức tối thiểu 10% cho cổ đông.
Mục tiêu cụ thể trong năm 2010 của OCB là tiếp tục đầu tư và phát triển tái cấu trúc
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng việc vận hành cơ cấu tổ chức bộ máy mới, đồng thời đẩy
mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ kế hoạch phát triển kinh doanh, tăng

cường công tác quản lý rủi ro, quản trị điều hành, chuyển đổi cơ cấu doanh thu, lợi
nhuận theo hướng Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đẩy mạnh đầu tư phát triển thương hiệu
OCB. Mục tiêu định lượng năm 2010 đó là :
- Phấn đấu tăng vốn điều lệ tối thiểu là 3100 tỉ đồng.
18
- Lợi nhuận trước thuế tối thiểu là 400 tỉ đồng.
- Tăng dư nợ tín dụng bình quân : 30%.
- Tăng huy động vốn bình quân : 40%.
- Tỉ lệ nợ xấu nhỏ hơn so với quy định của NHNN
- Thu nhập cổ đông 15% ( trong đó cổ tức tối thiểu đạt 10%).
Để thực hiện mục tiêu cụ thể đó, ban lãnh đạo OCB đã đề ra kế hoạch thực hiện như sau
:
Kết hợp với đối tác chiến lược là ngân hàng BNP Paribas và các nhà tư vấn khác để xây
dựng và xác lập kế hoạch chiến lược giai đoạn 2011-2015, trong đó tập trung vào các
định hướng phát triển, tầm nhìn, mục tiêu và các giải pháp hành động nhằm đẩy mạnh
tốc độ phát triển trong giai đoạn này.
Về nguồn nhân lực, bộ máy tổ chức hoạt động, hiệu quả hoạt động : đào tạo trong và
ngoài nước đi đôi với việc tuyển dụng mới để đáp ứng việc vận hành giai đoạn 1 của tổ
chức bộ máy mới nhằm phát triển kinh doanh. Phân tích chi phí hoạt động để có chính
sách chi tiêu phù hợp tăng năng suất lao động và tránh lãng phí. Xây dựng cơ chế quản
lý vốn tập trung, trong đó chi phí vốn sẽ tính đầy đủ cho các đơn vị có sự dụng vốn
Ngân hàng.
Hoàn thành dự án Core banking system để nhanh chóng phát triển các dịch vụ tiện ích
Ngân hàng hiện đại. Ngân hàng đa kênh (SMS Banking, Mobile Banking, Internet
Banking…) tạo thêm thu nhập ngoài lãi và xây dựng hệ thống thông tin phục vụ công
tác quản trị điều hành, kiểm soát nội bộ kịp thời và chính xác.
Phát triển thương hiệu Ngân hàng Phương Đông: xây dựng chiến lược truyền bá hình
ảnh OCB, đầu tư mạnh cho việc phát triển thương hiệu, thực hiện các thủ tục để niêm
yết cổ phiếu Ngân hàng Phương Đông trên sàn giao dịch HOSE, xâu dựng kế hoạch
chiến lược kinh doanh 2011-2015, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hoạt động

Ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO.
Phát triển kinh doanh: tăng năng lực tài chính bằng cách thực hiện các giải pháp tài
chính và phát hành cổ phần mới để đảm bảo tăng vốn điều lệ từ 2.000 tỉ đồng lên tối
thiểu 3.100 tỉ đồng vào cuối năm 2010. Huy động vốn bằng các nghiên cứu việc tạo ra
nhiều sản phẩm dịch vụ mới để gia tăng huy động vốn, triển khai sản phẩm nhận vốn ủy
thác đầu tư tiền gửi, tiền vay của tổ chức và cá nhân, mở rộng nguồn vốn trung dài hạn
và từ các định chế tài chính nước ngoài.
Đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ làm cơ sở cho việc cấp tín dụng
không có tài sản đảm bảo hoặc có ít tài sản đảm bảo đối với khách hàng được xếp hạng
cao, đẩy mạnh hoạt động tín dụng tiêu dùng phục vụ đời sống (liên kết với BNP Paribas
và Vietcombank), đẩy mạnh nghiệp vụ tài trợ xuất nhập khẩu trong toàn hệ thống, đặc
biệt tại các chi nhánh khu vực TP.Hồ Chí Minh, các chi nhánh nằm ở các vùng kinh tế
19
trọng điểm. Tiếp tục đẩy mạnh công tác xử lý nợ xấu và lãi treo để đạt được tỉ lệ nợ xấu
nhỏ hơn quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Quản trị rủi ro và bảo toàn vốn: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hoạt động Ngân
hàng theo tiêu chuẩn ISO, hoàn thiện chính sách quản lý rủi to hoạt động Ngân hàng,
đặc biệt là quản lý rủi ro tín dụng, tiếp tục củng cố và nâng tầm hoạt động Phòng kiểm
soát nội bộ, Phòng Xử lý nợ, Phòng Quản lý rủi ro.
Công tác phát triển mạng lưới: Đánh giá thực trạng, hướng phát triển của các đơn vị
trực thuộc và khảo sát khu vực có tiềm năng để xác lập kế hoạch phát triển mạng lưới và
cơ cấu lại các Phòng giao dịch.
Tăng cường quan hệ hợp tác với đối tác chiến lược như BNP Paribas thông qua việc
tăng cường các hoạt động của liên minh chiến lược OCB – BNPP để từng bước nối kết
với BNPP mở rộng hoạt động ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Thành lập Phòng các định
chế tài chính nhằm mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các định chế tài chính trong
và ngoài nước.
20
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI OCB.

1. Hoạt động phân loại và lựa chọn khách hàng mục tiêu.
1.1. Phân tích đặc điểm và phân loại khách hàng của ngành ngân hàng.
1.1.1. Phân tích đặc điểm ngành ngân hàng.
Ngân hàng thương mại là một đơn vị kinh doanh tiền tệ với ba hoạt động truyền thống
là: huy động vốn, hoạt động tín dụng, và hoạt động thanh toán.
Nhận tiền gửi
Ngân hàng nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng dưới hình thức
tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, và các loại tiền gửi khác.
Phát hành giấy tờ có giá: Khi được Thống đốc ngân hàng Nhà nước chấp nhận, ngân
hàng được phép phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy
động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.
Vay vốn của ngân hàng Nhà nước: các ngân hàng được vay vốn của ngân hàng Nhà
nước dưới hình thức tái cấp vốn theo quy định của Luật ngân hàng Nhà nước
Hoạt động tín dụng
Ngân hàng được cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức cho vay, chiết
khấu thương phiếu và giấy tờ có giá, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác
theo quy định của ngân hàng Nhà nước.
Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
Ngân hàng thực hiện các dịch vụ thanh toán như: cung ứng các phương tiện thanh toán,
thực hiện thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ,
dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng.
Hoạt động khác
Ngân hàng được dùng vốn điều lệ và quỹ dự trữ để góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị
trường tiền tệ, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, dịch vụ tư
vấn…
Thực tế cho thấy các ngân hàng đang trải qua những thay đổi trong chức năng và hình
thức. Và những khuynh hướng ngày nay làm thay đổi ngân hàng:
Sự gia tăng nhanh chóng của danh mục dịch vụ: Các ngân hàng ngày nay đang mở rộng
danh mục dịch vụ tài chính mà họ đã cung cấp cho khách hàng. Quá trình mở rộng danh
mục dịch vụ đã tăng tốc trong những năm gần đây dưới áp lực cạnh tranh gia tăng từ

các tổ chức tài chính khác, từ sự hiểu biết và đòi hỏi cao hơn của khách hàng, và từ sự
thay đổi công nghệ. Nó làm tăng chi phí của ngân hàng và dẫn đến rủi ro phá sản cao
hơn. Bên cạnh đó nó cũng tạo ra nguồn thu mới cho ngân hàng.
21
Sự gia tăng cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính đang ngày càng
trở nên quyết liệt khi ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng danh mục dịch vụ.
Các ngân hàng địa phương cung cấp tín dụng, kế hoạch tiết kiệm, kế hoạch hưu trí, dịch
vụ tư vấn tài chính cho các doanh nghiệp và người tiêu dùng. Đây là những dịch vụ
đang phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ các ngân hàng khác, các hiệp hội tín
dụng, các công ty kinh doanh chứng khoán. Áp lực cạnh tranh đóng vai trò nhưu một
lực đẩy tạo ra sự phát triển dịch vụ cho tương lai.
Phi quản lý hóa: Cạnh tranh và quá trình mở rộng dịc vụ ngân hàng cũng được thúc đẩy
bởi sự nới lỏng các quy định – giảm bớt sức mạnh kiểm soát của chính phủ, cụ thể
Chính phủ nâng lãi suất trần đối với tiền gửi tiết kiệm nhằm cố gắng giúp công chúng có
được mức thu nhập khá hơn từ khoản tiết kiệm của mình.
Sự gia tăng chi phí vốn: Sự nới lỏng luật lệ kết hợp sự gia tăng cạnh tranh làm tăng chi
phí trung bình thực tế của tài khoản tiền gửi – nguồn vốn cơ bản của ngân hàng. Với sự
nới lỏng các luật lệ, ngân hàng buộc phải trả lãi suất do thị trường cạnh tranh quyết định
cho phần lớn tiền gửi. Đồng thời nhà nước yêu cầu các ngân hàng phải sử dụng vốn sở
hữu nhiều hơn để tài trợ cho các tài sản của mình. Các ngân hàng buộc phải tìm các
nguồn vốn mới.
Sự gia tăng nguồn vốn nhạy cảm với lãi suất: Ngân hàng nhận thấy các khoản tiền gửi
“trung thành” của họ có thể bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó ngân
hàng cần phải phấn đấu để tăng cường khả năng cạnh tranh trên phương diện thu nhập
trả cho công chúng gửi tiền và phải nhạy cảm hơn với ý thức thay đổi của xã hội về vấn
đề phân phối các khoản tiết kiệm.
Cách mạng trong công nghệ ngân hàng: Đối mặt với chi phí hoạt động cao hơn, từ
nhiều năm gần đây các ngân hàng đã và đang sử dụng hệ thống hoạt động tự động và
điện tử thay thế cho hệ thống dựa trên lao động thủ công, đặc biệt là trong việc nhận
tiền gửi, thanh toán bù trừ và cấp tín dụng. Ví dụ như: Máy rút tiền tự động ATM; Máy

thanh toán tiền POS được lắp đặt ở các bách hóa và trung tâm bán hàng thay thế cho các
phương tiện thanh toán hàng hóa dịch vụ bằng giấy; và hệ thống máy vi tính hiện đại xử
lý hàng ngàn giao dịch một cách nhanh chóng trên toàn thế giới.
Sự củng cố và mở rộng hoạt động về địa lý: Sử dụng có hiệu quả quá trình tự động hóa
và những đổi mới công nghệ đòi hỏi các hoạt động ngân hàng phải có quy mô lớn. Vì
vậy, ngân hàng cần phải mở rộng cơ sở khách hàng bằng cách mở rộng ra các thị trường
mới và gia tăng số lượng tài khoản. Kết quả là hoạt động mở chi nhánh ngân hàng diễn
ra. Hiện nay ngân hàng đang tìm cách để đạt được sự đa dạng hóa và ngân hàng không
còn muốn duy trì mô hình ngân hàng cổ điển và nhấn mạnh vai trò của nó như là các tổ
chức tài chính năng động, đổi mới và hướng về khách hàng.
22