Một số giải pháp kiểm soát chi phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong doanh( p1) 19-02-2011 doc

Một số giải pháp kiểm soát chi phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong doanh
nghiệp (P1) 19-02-2011
Kiểm soát chi phí là hoạt động thiết yếu cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Hiểu được các loại chi
phí, các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí, chúng ta có thể kiểm soát được chi phí, từ đó có
thể tiết kiệm chi phí, vấn đề chi tiêu sẽ hiệu quả hơn, và sau cùng là tăng lợi nhuận hoạt
động của doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày sơ lược lý luận chung về chi phí, sự cần
thiết về vấn đề kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp và từ đó đưa ra một số giải pháp để
kiểm soát chi phí nhằm nâng cao hiệu quả chi tiêu, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động chung của doanh nghiệp.
1. Sự cần thiết phải kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh. Khác với các tổ chức không vì lợi nhuận như cơ
quan Nhà nước, các tổ chức xã hội, tôn giáo, . Doanh nghiệp được thành lập với mục đích
thu được lợi nhuận.
Các tổ chức kinh doanh khác nhau ở sản phẩm hay dịch vụ mà chúng cung cấp, do vậy
chúng ta có thể chia doanh nghiệp thành các loại sau:
- Doanh nghiệp sản xuất: sản xuất ra sản phẩm và đem bán cho khách hàng, công ty
thương mai, hay cho một doanh nghiệp sản xuất khác.
- Doanh nghiệp thương mại: mua hàng do doanh nghiệp khác sản xuất rồi bán cho người
tiêu dùng.
- Doanh nghiệp dịch vụ: cung cấp dịch vụ (như dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ
kế toán,…) cho người sử dụng.
Dù cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ khác nhau, song hoạt động chủ yếu của các
doanh nghiệp là chuyển hoá các dạng khác nhau của nguồn lực kinh tế thành các dạng khác
có giá trị hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Vấn đề tiêu hao các nguồn lực kinh
tế ban đầu của các doanh nghiệp trong kế toán đó được xem là chi phí. Như vậy, chi phí là
khoản tiêu hao của các nguồn lực đã sử dụng cho một mục đích, biểu hiện bằng tiền.
Đối với nhà quản lý thì các chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được
nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó, kiểm soát chi phí là
vấn đề quan trọng và mang tính sống còn đối với doanh nghiệp.
2. Vai trò kiểm soát chi phí của người quản lý trong doanh nghiệp

Quản lý chi phí là việc tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng về việc sử dụng các nguồn
vốn và chi phí, từ đó đưa ra những quyết định về các chi phí ngắn hạn cũng như dài hạn của
doanh nghiệp. Kiểm soát chi phí là một hoạt động quan trọng của quản lý chi phí. Đối với
nhà quản lý, để kiểm soát được chi phí phát sinh hàng ngày, điều quan trọng là phải nhận
diện ra các loại chi phí, đặc biệt là nhà quản lý nên nhận dạng những chi phí kiểm soát được
để đề ra biện pháp kiểm soát chi phí thích hợp và nên bỏ qua những chi phí không thuộc
phạm vi kiểm soát của mình nếu không việc kiểm soát sẽ không mang lại hiệu quả so với
công sức, thời gian bỏ ra.
Chi phí cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn có những biến động nhất định trong
từng thời kỳ. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản lý chi phí là xem xét,
lựa chọn cơ cấu chi phí sao cho tiết kiệm, hiệu quả nhất. Quản lý chi phí bao gồm:
- Tiến hành phân tích và đưa ra một cơ cấu chi phí và nguồn vốn huy động tối ưu cho doanh
nghiệp trong từng thời kỳ.
- Thiết lập một chính sách phân chia chi phí cùng các mức lợi nhuận một cách hợp lý đối với
doanh nghiệp.
- Kiểm soát việc sử dụng cả các tài sản trong công ty, tránh tình trạng sử dụng lãng phí, sai
mục đích.
3. Các loại chi phí thường phát sinh trong doanh nghiệp.
Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của mình, trong kỳ doanh nghiệp phải chịu
nhiều loại chi phí phát sinh. Tổng chi phí trong kỳ của doanh nghiệp bao gồm nhiều khoản
chi phí như:
Chi phí mua nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất;
Chi phí tiền lương;
Chi phí điện, nước và các nhiên liệu khác;
Chi phí mua các dịch vụ, từ dịch vụ vận chuyển đến dịch vụ vệ sinh;
Chi phí bán hàng như chi phí bao bì, chi phí quảng cáo,…;
Chi phí quản lý như khấu hao các thiết bị văn phòng hay chi phí lương cho nhân viên văn
phòng.
Quá trình vận động của chi phí trong doanh nghiệp sẽ nảy sinh đồng thời với quá trình hoạt
động của doanh nghiệp từ lúc thành lập đến việc đầu tư mua sắm nguồn lực, sản xuất ra

sản phẩm và tiêu thụ.
Theo đó, các loại chi phí thường gặp trong doanh nghiệp bao gồm:
3.1. Chi phí lao động trực tiếp và gián tiếp:
Lương và các khoản tiền liên quan đến nhân viên (chẳng hạn như các khoản tiền thưởng,
phụ cấp, phúc lợi,…) có thể phân bổ toàn bộ cho một đơn vị sản phẩm cụ thể gọi là chi phí
lao động trực tiếp.
Lương và các khoản tiền liên quan đến nhân viên mà không thể phân bổ cho một đơn vị sản
phẩm cụ thể gọi là chi phí lao động gián tiếp (chẳng hạn như chi phí bảo dưỡng máy móc,
chi phí điện, nước, điện thoại,…).
Chi phí lao động trực tiếp tăng hoặc giảm theo tỷ lệ của hoạt động sản xuất được gọi là chi
phí biến đổi (hay biến phí).
Chi phí lao động gián tiếp phát sinh dù không phụ thuộc vào mức độ hoạt động gọi là chi phí
cố định (hay định phí).
3.2. Chi phí nguyên vật liệu
3.2.1. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và gián tiếp
Tương tự như chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu có thể phân chia thành:
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: là các chi phí của nguyên vật liệu được sử dụng để cấu
thành nên sản phẩm và có thể nhận diện tách biệt cho từng loại sản phẩm. Do vậy, chi phí
này có thể được phân bổ trực tiếp và toàn bộ vào một đơn vị sản phẩm được sản xuất ra.
Chi phí nguyên vật liệu gián tiếp: là chi phí của các loại nguyên liệu, vật liệu cần thiết để chế
tạo sản phẩm nhưng không thể nhận diện và tách biệt cho từng sản phẩm. Vì vậy, chi phí
này không thể phân bổ trực tiếp và toàn bộ vào một đơn vị sản phẩm được sản xuất ra.
3.2.2. Chi phí tồn trữ
Nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất, doanh nghiệp thường mua dự trữ một số loại
nguyên vật liệu quan trọng. Các chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ này gọi là chi phí tồn
trữ. Đó là một số chi phí như:
Tiền lãi mà lẽ ra doanh nghiệp được hưởng nếu đem vốn đi gửi tiết kiệm thay vì tồn trữ
nguyên vật liệu. Đây có thể được xem là “chi phí cơ hội”.
Tiền lãi phải trả nếu như khoản tiền để mua nguyên vật liệu tồn trữ là khoản vốn đi vay.
Chi phí bảo quản nguyên vật liệu.

Chi phí thuê mặt bằng kho.
3.3. Chi phí đặt hàng
Chi phí đặt mua hàng hóa dự trữ có thể phát sinh từ một loạt các hoạt động, bao gồm:
Lập phiếu yêu cầu mua hàng;
Liên hệ các nhà cung cấp yêu cầu cung cấp bảng báo giá;
Ký hợp đồng mua hàng hóa với các nhà cung cấp;
Tiếp nhận hàng hóa, kiểm tra hàng hóa và chuẩn bị báo cáo cho các bộ phận quản lý liên
quan;
Tiếp nhận phiếu thanh toán từ các nhà cung cấp;
Thanh toán bằng tiền hoặc bằng phương tiện thanh toán khác;
…
Thực tế có rất nhiều bộ phận liên quan tham gia đến quá trình mua nguyên vật liệu, nên chi
phí đặt mua các mặt hàng tồn trữ thường sẽ đáng kể. Nếu nguyên vật liệu tồn trữ không
được đặt mua đúng thời hạn, thì doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
3.4. Tổn thất do thiếu hụt nguyên vật liệu tồn trữ
Quản trị hàng tồn kho là một vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm, vì nếu tồn trữ quá
nhiều nguyên vật liệu cũng có thể phát sinh thêm chi phí, nhưng tồn trữ quá ít cũng gây ra
chi phí. Đó là các tổn thất do thiếu hụt nguyên vật liệu tồn trữ và các tổn thất này phát sinh
khi nguyên vật liệu tồn trữ thay thế chưa được chuyển đến kịp thời. Tổn thất do thiếu hụt
nguyên vật liệu tồn trữ có thể xảy ra khi:
Mức nguyên vật liệu đã giảm xuống quá thấp trước khi đặt mua hàng;
Các nhà cung cấp chuyển hàng chậm;
Các sai sót về thủ tục giấy tờ xảy ra ở lần đặt hàng tiếp theo;
Các sự kiện xảy ra ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp,chẳng hạn như biến động
mạnh về giá, nhà cung cấp phá sản,….
3.5. Chi phí chung
Đó là những chi phí phát sinh những không thể gắn chúng với một hoạt động hay một sản
phẩm cụ thể nào đó. Chi phí chung bao gồm chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng và chi
phí quản lý doanh nghiệp.

Chi phí sản xuất chung: đây là một loại chi phí gián tiếp với từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ;
gồm nhiều loại chi phí có tính chất khác nhau và do nhiều bộ phận quản lý khác nhau, do
vậy chi phí sản xuất chung là loại chi phí phức tạp và rất khó kiểm soát.
Chi phí bán hàng: Chi phí này bao gồm các chi phí chung như chi phí điện nước cho các
cửa hàng, hoa hồng hàng bán, chi phí vận chuyển, quảng cáo, các khoản chi phí của nhân
viên bán hàng,…
Chi phí quản lý doanh nghiệp: Chi phí này bao gồm chi phí lương bộ phận quản lý, khấu hao
máy tính và thiết bị văn phòng, chi phí điện nước, điện thoại, ….
Tóm lại, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phát sinh nhiều loại chi phí khác nhau, việc
nhận diện chúng là bước khá quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả công tác kiểm soát chi phí
của nhà quản lý.
. Các giải pháp để nâng cao vấn đề kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp
Để tăng lợi nhuận, doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc sau:
+ Tăng doanh thu: do nổ lực chủ quan nhưng bị tác động của yếu tố khách quan.
+ Giảm chi phí để tăng lợi nhuận hoặc tăng chi phí để tăng sản lượng tiêu thụ: việc tăng
giảm chi phí chủ yếu do sự nỗ lực chủ quan.
+ Giảm giá bán để tăng lợi thế cạnh tranh: muốn giảm giá bán thỉ phải giảm chi phí, chủ yếu
do nỗ lực chủ quan.
Do đó, để tăng lợi nhuận người quản lý phải luôn quan tâm đến kiểm soát chi phí:
Trước khi chi tiêu: Định mức chi phí tiêu hao và hoạch định chi phí.
Trong khi chi tiêu: Kiểm soát để chi tiêu trong định mức.
Sau khi chi tiêu: Phân tích sự biến động của chi phí để biết nguyên nhân tăng, giảm chi phí
mà tìm biện pháp tiết kiệm cho kỳ sau
Sau đây là một số giải pháp để nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả kiểm soát chi phí cho
doanh nghiệp mình.
4.1. Xây dựng định mức chi phí tiêu hao và hoạch định chi phí
Định mức chi phí là khoản chi được định trước bằng cách lập ra những tiêu chuẩn gắn với
từng trường hợp hay từng điều kiện làm việc cụ thể. Định mức chi phí không những chỉ ra
được các khoản chi dự kiến mà còn xác định nên chi trong trường hợp nào.Tuy nhiên, trong
thực tế chi phí luôn thay đổi vì vậy các định mức cần phải được xem xét lại thường xuyên để

đảm bảo tính hợp lý của chúng.
Để công tác định mức chi tiêu được tốt chúng ta cần nhiều kênh thông tin khác nhau, cụ thể
như sau:
+ Tiêu chuẩn kỹ thuật (kỹ thuật cung cấp).
+ Chi phí thực tế nhiều kỳ (kế toán cung cấp).
+ Dự toán chi phí (kế toán cung cấp).
Doanh nghiệp cần định mức cả về giá lẫn về lượng vì sự biến đổi của hai yếu tố này đều tác
động đến sự thay đổi của chi phí:
Định mức giá: định mức giá được ước lượng bằng cách tổng cộng tất cả các khoản chi phí
liên quan đến việc mua hàng hay nguyên vật liệu (đối với định mức giá nguyên vật liệu) hay
lương và các chi phí liên quan (đối với định mức chi phí lao động hay còn gọi là định mức
lương).
Định mức lượng: Để xây dựng và thực hiện hệ thống định mức lượng, doanh nghiệp cần
phải quyết định:
+ Số lượng, chủng loại và thành phần kết hợp các nguyên vật liệu để tạo ra từng loại sản
phẩm.
+ Lượng và loại lao động để sản xuất bất kỳ một sản phẩm hay thực hiện một dịch vụ nào
đó.
Những định mức kỹ thuật này thường do các chuyên gia lập ra và đòi hỏi phải có những kỹ
năng làm việc như nghiên cứu phương pháp làm việc và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá
từng công việc cụ thể.
Khi định mức lượng, doanh nghiệp có thể dùng hai loại định mức sau:
Định mức lý tưởng là loại định mức được xây dựng dựa trên điều kiện làm việc hoàn hảo.
Tuy nhiên, điều kiện hoàn hảo này gần như không có được ở hầu hết các doanh nghiệp, do
những nguyên nhân nằm ngoài tầm kiểm soát của một tổ chức. Định mức lý tưởng có thể
giúp nhà quản lý thấy rõ những điểm khác biệt chính tuy nhiên khó áp dụng trong thực tế.
Định mức dự kiến (định mức thực tế): loại định mức này thường dễ áp dụng hơn định mức
lý tưởng. Đây là các định mức mang tính chất thực tế, vì chúng cho phép một mức độ sai
lệch chấp nhận khi thực hiện. Nếu người thực hiện chi phí được quản lý tốt và sẵn sàng hợp
tác thì doanh nghiệp dễ đạt được định mức dự kiến.

4.2. Phân tích biến động chi phí thực tế so với định mức.
Chi phí phát sinh thực tế có thể cao hơn hoặc thấp hơn so với định mức ban đầu, điều này
tạo nên sự biến động chi phí so với định mức. Biến động có thể là bất lợi khi chi phí thực tế
cao hơn chi phí định mức hoặc có lợi khi chi phí thực tế thấp hơn chi phí định mức. Mục đích
phân tích biến động các khoản mục chi phí nhằm đánh giá chung mức chênh lệch giữa thực
tế so với định mức để làm rõ mức tiết kiệm hay vượt chi của từng khoản mục chi phí phát
sinh.
Doanh nghiệp cần phân tích biến động của một số loại chi phí sau:
Phân tích các biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp:
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là một loại biến phí, khi chi phí nguyên vật liệu thực tế khác
với định mức chi phí nguyên vật liệu thì ta gọi mức chênh lệch đó là biến động chi phí
nguyên vật liệu. Sự biến động này gồm biến động lượng sử dụng và biến động giá nguyên
vật liệu.
Trong thực tế, sự biến động giá phụ thuộc vào cả nguyên nhân khách quan (quan hệ cung
cầu thay đổi trên thị trường, sự thay đổi chính sách của Nhà nước,…) và nguyên nhân chủ
quan (chọn chất lượng hàng mua, phương pháp tính trị giá nguyên liệu xuất kho,…). Biến
động về lượng nguyên vật liệu sử dụng phụ thuộc vào trình độ quản lý nguyên vật liệu, tay
nghề của công nhân trực tiếp sản xuất, tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị, điều kiện
nơi sản xuất, …
Sự phân tích các biến động nói trên phải được tiến hành càng sớm càng tốt, nhằm phát hiện
kịp thời những bất hợp lý để điều chỉnh nhằm tìm ra nguyên nhân và đề xuất những giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả chi phí nguyên vật liệu.
Phân tích các biến động chi phí lao động trực tiếp:
Chi phí lao động trực tiếp là một loại biến phí, vì vậy việc phân tích các biến động của nó
cũng dùng mô hình chung về phân tích biến động biến phí. Biến động chi phí lao động trực
tiếp có thể chi tiết hóa như sau:
+ Biến động năng suất lao động.
+ Biến động thời gian nhàn rỗi (ngừng sản xuất).
+ Biến động đơn giá tiền lương.
Biến động năng suất phụ thuộc vào công nhân phải mất thời gian sản xuất nhiều hay ít hơn

so với định mức. Nhà quản lý cần đặc biệt quan tâm về biến động năng suất bất lợi, và xác
định rõ người chịu trách nhiệm và lý do vì sao thời gian sản xuất lại kéo dài. Năng suất lao
động tăng hay giảm có thể thường do ảnh hưởng của các nguyên nhân:
+ Sự thay đổi cơ cấu lao động;
+ Năng suất lao động cá biệt;
+ Tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị;
+ Chất lượng của nguyên liệu được sử dụng;
+ Các biện pháp quản lý sản xuất;
+ Chính sách trả lương cho công nhân,….
Biến động thời gian nhàn rỗi hay còn gọi là biến động chi phí thời gian xảy ra khi thời gian
công nhân không có công việc để làm lâu hơn so với dự kiến.
Biến động lương xảy ra khi doanh nghiệp phải trả lương thực tế cho công nhân cao hơn
hoặc thấp hơn so với dự kiến. Đơn giá tiền lương tăng do nhiều nguyên nhân, có thể tổng
hợp thành hai nguyên nhân:
+ Do đơn giá tiền lương của các bậc thợ tăng lên;
+ Sự thay đổi về cơ cấu lao động. Tiền lương tăng lên khi cơ cấu lao động thay đổi theo
hướng tăng tỷ trọng công nhân bậc cao và giảm tỷ trọng công nhân bậc thấp tính trên tổng
số giờ lao động được sử dụng.
Phân tích biến động của chi phí sản xuất chung:
Chi phí sản xuất chung là một loại chi phí khá phức tạp, bởi nó là một chi phí gián tiếp với
nhiều loại chi phí khác nhau về tính chất và được tính vào giá thành các sản phẩm thông
qua sự phân bổ, vì vậy sẽ không có một mô hình duy nhất về phương pháp để phân tích
chung cho các doanh nghiệp. Thông thường phân tích biến động chi phí sản xuất chung
được thực hiện như sau:
+ Phân tích biến động chi phí sản xuất chung khả biến: Theo mô hình phân tích biến phí đã
trình bày ở trên, thì sự tăng giảm chi phí sản xuất chung khả biến so giữa thực tế và định
mức (hay dự toán) có thể chia thành hai loại biến động: Biến động giá và biến động năng
suất. Mặc khác, do chi phí sản xuất chung có nhiều khoản mục nên doanh nghiệp cần lập
một bảng tính toán tổng hợp các biến động và xem đó là báo cáo thực hiện chi phí sản xuất
chung khả biến.

+ Phân tích biến động chi phí sản xuất chung bất biến: đặc điểm cơ bản của chi phí bất biến
là không thay đổi cùng với những thay đổi của các mức độ hoạt động. Do vậy, khi phân tích
chi phí sản xuất chung bất biến cần lưu ý một số điểm sau:
Mọi sự chia nhỏ định phí đều có bản chất giả tạo vì chúng không phụ thuộc vào mức hoạt
động.
Xây dựng đơn giá phân bổ định phí sản xuất chung là cần thiết cho quá trình tính toán biến
động nhưng không có giá trị đối với việc kiểm soát chi phí đặt trong mối quan hệ với mức
hoạt động.
Vì những lý do này nên biến động chi phí sản xuất chung bất biến thường được biểu hiện
dưới dạng vật chất thay vì tiền tệ. Sự thể hiện các biến động dưới hình thái vật chất sẽ cung
cấp cho nhà quản lý một cách rõ ràng và cụ thể hơn nguyên nhân biến động, từ đó sẽ có
biện pháp kiểm soát biến động hữu hiệu hơn.
Ngoài ra, để có thể kiểm soát các loại chi phí khác, nhà quản lý còn có thể tiến hành phân
tích sự biến động của chi phí hàng tồn kho, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh
nghiệp, ….
4.3. Kiểm soát chi phí thông qua các trung tâm quản lý chi phí
Trung tâm quản lý chi phí là nơi giúp chúng ta xác định, tập hợp chi phí và gắn với một đơn
vị tính phí. Trung tâm quản lý chi phí có nghĩa là:
- Một phòng ban trong một doanh nghiệp;
- Một nơi làm việc;
- Một dây chuyền máy;
- Một người hay một bộ phận cụ thể;
Việc phân chia chi phí ra thành nhiều trung tâm quản lý chi phí sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
công tác thu thập thông tin về chi phí dễ dàng hơn, qua đó cung cấp thông tin về chi phí phát
sinh ở nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Hơn nữa, người quản lý của một trung
tâm chi phí nào đó có thể được cấp khoản ngân sách và thông qua đó giúp họ có thể kiểm
soát được chi phí.
Quan niệm các trung tâm quản lý chi phí ở đây không có nghĩa là tập hợp toàn bộ các bộ
phận hoặc các phòng ban trong doanh nghiệp làm trung tâm quản lý chi phí. Chỉ bộ phận
nào mà nhà quản lý muốn tính và kiểm soát chi phí hoạt động của nó thì chúng ta mới nên

thành lập trung tâm quản lý chi phí.
Reply With Quote
Để có thể kiểm soát chi phí thông qua các trung tâm chi phí, doanh nghiệp cần xây dựng hệ
thống mã số chi phí với hai loại mã chi phí sau:
+ Một mã đặc biệt cho mỗi trung tâm quản lý chi phí dùng để xác định bất kỳ khoản chi phí
nào phát sinh trong trung tâm đó.
+ Một mã đặc biệt cho mỗi loại chi phí hay nhóm các chi phí dù cho chúng phát sinh bất kỳ
nơi nào trong doanh nghiệp.
Bằng cách kết hợp mã số của các trung tâm quản lý chi phí và mã số của từng loại chi phí
sẽ giúp doanh nghiệp có thể xác định đã chi hết bao nhiêu cho một khoản mục chi phí cụ thể
nào đó tại một trung tâm chi phí bất kỳ và cứ như vậy có thể quản lý được chi phí trong toàn
doanh nghiệp.
4.4. Biện pháp giảm chi phí
Để năng cao hiệu quả chi tiêu trong doanh nghiệp, nhà quản lý phải đưa ra được các biện
pháp làm giảm chi phí. Nhà quản lý chi phí nên theo quy trình sau để đưa ra các biện pháp
giảm chi phí:
- Bước 1: nhà quản lý phải phát hiện các chi phí cần phải cắt giảm bằng cách nhận diện và
tập hợp các chi phí theo từng trung tâm và kết quả tính toán các biến động sẽ giúp phát hiện
được các bộ phận yếu kém trong doanh nghiệp trong việc quản lý và sử dụng chi phí. Thông
thường, chúng ta chỉ cần quan tâm đến những biến động có tỷ lệ phần trăm lớn (so với định
mức) hay có giá trị lớn hoặc các biến động bất lợi kéo dài theo thời gian.
- Bước 2: nhà quản lý cần xác định các nguyên nhân chủ yếu gây ra các biến động bất lợi:
Thông thường một biến động bất lợi về chi phí có thể có nhiều nguyên nhân, nhà quản lý
nên tập trung vào một vài nguyên nhân chủ yếu, và bỏ qua các nguyên nhân còn lại.
- Bước 3: nhà quản lý phải đề ra các biện pháp cắt giảm chi phí: Việc đề ra các biện pháp
cắt giảm chi phí đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ của các nhân viên, bộ phận liên quan vì thông
thường, các biện pháp này thiên về mặt kỹ thuật hơn là quản lý.
Tóm lại, bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động đều phát sinh chi phí, đối với nhà quản lý thì
vấn đề kiểm soát được các chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được
nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Kiểm soát được chi phí sẽ

nâng cao hiệu quả chi tiêu, từ đó sẽ làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.
NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ CẮT GIẢM
CHI PHÍ NHÂN SỰ
Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng
chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để
quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh
doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret
firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.
Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận
và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch
vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%.
Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự
thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu
vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân
sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.
Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí
gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường
áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong
những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con”
mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được
coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất
cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để
tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.
Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân
sự:
- Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận
kinh doanh
- Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ
thống bảng biểu mô tả công việc
- Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với

nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
- Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực
1. Giải pháp hành chính
Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính
Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí
Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối
tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu
để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào
việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư
vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều
mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là
việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm.
Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi
phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công
ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua
bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết
kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp
thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm
nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều
công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.
Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình
phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường.
Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò
xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy
tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít
diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt
khi sử dụng.
Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế
cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng
sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy,

họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với
cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa
bộ phận này với bộ phận khác.
Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được
khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực
nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian
biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc
liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này,
công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà
phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.
Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ
chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi
động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều
ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần
triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.
Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của
mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân
viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc
sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho
nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng
giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy
định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.
2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức
Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí.
Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều
công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.
“Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ
của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số

họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số
cụ thể”, - giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.
Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng
nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải
phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư
vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên.
Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự
không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương
xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có
ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí quản lý nhân sự của doanh nghiệp:
càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân
sách lương thưởng một cách hợp lý.
3. Giải pháp đãi ngộ
Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động
Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí
Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức
nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn
thực hiện việc này một cách dễ dàng.
Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các
cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng
nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của
họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là
giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân
sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.
Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ,
tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty
chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới.
Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới
thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời
buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa

có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.
4. Giải pháp chất lượng
Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc
Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí
Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn tuyển dụng những nhân viên bình
thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể
là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại
với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến
thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải
bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư
vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…
Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để đào
tạo. Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào
vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của
người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định
cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí
không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một
đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã
gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động
đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.
Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là
xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải,
tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành
của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho
dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị
trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường
chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50%
so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.
Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một

ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như
nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây
vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc.
Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu
ấn thương hiệu.
Cắt giảm chi phí
hiệu quả
Động cơ cho các chương trình cắt giảm chi phí không chỉ đơn giản là việc
phải "thắt lưng buộc bụng" trong thời kỳ khó khăn (giá cả của các nguyên liệu đâu vào hiện
nay tăng cao), hay tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, hay một phần của công cuộc tái cấu trúc
doanh nghiệp sau khi thoát khỏi khủng hoảng, mà chính là xây dựng một chiến lược tổng thể
cho sự phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh thật sự của doanh nghiệp.
Thực trạng cắt giảm chi phí hiện nay
Dạo quanh một số doanh nghiệp, phần lớn các chương trình cắt giảm chi phí hiện nay của
một số doanh nghiệp theo kiểu “giải quyết tình thế” trong thời kỳ khó khăn do chi phí đầu vào
tăng, không gắn kết chặt với chiến lược kinh doanh, chưa làm nền tảng cho sự tăng trưởng
bền vững. Việc cắt giảm chi phí có phần giống như việc tiết kiệm chi tiêu hàng ngày của các
gia đình do giá cả thực phẩm tăng trong thời gian gần đây, và có phần giống như những
chiếc “máy cắt bánh”. Chỉ tiêu đặt ra đơn giản và được áp dụng xuyên suốt toàn bộ hoạt
động kinh doanh mà không quan tâm tới đặc tính riêng biệt của từng bộ phận như: sản xuất,
thu mua, bán hàng, tiếp thị…
Cắt giảm chi phí, doanh nghiệp vô tình loại bỏ “những thứ quý giá trong đống lộn xộn cần
phải quẳng đi”. Trong những nỗ lực cắt giảm chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh, một
vài năng lực quan trọng đã mất đi, và kết quả thu được trở nên ngược lại với mong muốn.
Doanh nghiệp chưa phân biệt đâu là chi phí tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng – chi phí
góp phần quan trọng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, và đâu là những “chi phí xấu” (có
thể loại bỏ mà không làm giảm lợi thế cạnh tranh). Nguyên nhân sâu xa là doanh nghiệp
chưa phân tích qui trình tạo nên giá trị gia tăng, chưa hóa thân thành khách hàng để nhìn
nhận vấn đề, và “chi phí xấu” đa dạng về bản chất và mức độ trong quá trình vận hành doanh
nghiệp.

Việc cắt giảm chi phí được xem như những chương trình ngắn hạn chứ không phải lâu dài.
Thậm chí, sau những chiến dịch cắt giảm chi phí thành công, nhiều doanh nghiệp lại thấy
rằng: ở các bộ phận khác, chi phí lại gia tăng hoặc các đối thủ cạnh tranh đuổi kịp họ. Cuối
cùng, doanh nghiệp lại phải đối mặt với những khó khăn khác phát sinh xuất phát từ việc cắt
giảm chi phí.
Cắt giảm chi phí hiệu quả
Doanh nghiệp cần phải gắn kết các chương trình cắt giảm chi phí với hoạt động quản lý chi
phí. Những lợi thế có được từ hoạt động cắt giảm chi phí chỉ bền vững, nếu sau đó doanh
nghiệp thực hiện một kế hoạch quản lý chi phí hiệu quả. Nếu quản lý chi phí hiệu quả, thì
doanh nghiệp sẽ tối thiểu hoá việc đưa ra các kế hoạch cải thiện hoạt động kinh doanh trên
quy mô lớn. Hoạt động quản lý chi phí trở thành một bộ phận không tách rời với chiến lược
tăng trưởng kinh doanh then chốt.
Doanh nghiệp nên kết hợp đồng thời 2 cách quản lý chi phí: một là, cắt giảm mọi chi phí vừa
không cần thiết vừa không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm dịch vụ ở mỗi công đoạn sản
xuất chế biến; hai là tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ làm ra để giảm giá thành trên từng
đơn vị sản phẩm dịch vụ.
Hiệu quả kinh doanh không phải là dựa vào giá trị gia tăng tạo ra từ hoạt động bên trong của
doanh nghiệp mà chủ yếu nhờ vào giá trị gia tăng mang đến và được chấp nhận bởi thị
trường và khách hàng. Doanh nghiệp không phải chỉ là tính toán chi li chi phí đầu vào của
từng công đoạn trong “chuỗi giá trị” mà chính là tính toán hiệu quả giá trị gia tăng mang đến
đầu ra. Khi mặt hàng của doanh nghiệp mang lại giá trị gia tăng và được thị trường đón
nhận, thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ biến thành chi phí của khách hàng mà
còn là phí mà khách hàng phải trả để được phục vụ, nghĩa là mang đến lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
Để quản lý chi phí đạt hiệu quả nếu các chi phí được cắt giảm bao gồm tất cả chi phí không
những không cần thiết mà lại còn không tạo ra một giá trị gia tăng nào cả cho cả mặt hàng và
khách hàng, doanh nghiệp nên tập trung vào các việc sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng và nhất quán đâu là chi phí không cần thiết và
không tạo ra giá trị gia tăng. Cần lưu ý: có một chi phí nào đó trước mắt đúng là không cần
thiết vì không tạo ra tức thời một giá trị gia tăng nào cả nhưng chi phí ấy lại là một đầu tư để

tạo ra những giá trị gia tăng không thể không có cho quá trình cạnh tranh trong tương lai;
hoặc một loại chi phí nào đó, nhìn thấy ngay là rất tốn kém nhưng nếu cắt giảm thì sẽ gây
hậu quả không hay cho việc tăng năng suất lao động, tác động đến kết quả của giá trị gia
tăng mà doanh nghiệp muốn có. Ví dụ chi phí đào tạo hay lương thưởng cho nhân viên có
năng lực và làm việc hiệu quả.
Cắt giảm chi phí theo những phương thức hợp lý nhất mà không làm mất đi các năng lực
thiết yếu hay giảm thiểu tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Mấu chốt của vấn đề là phân biệt
các loại chi phí đóng góp vào sự tăng trưởng lợi nhuận, và những chi phí có thể cắt giảm để
chuyển phần tiết kiệm được sang những khu vực tăng trưởng, sinh lời của hoạt động kinh
doanh. Các nhà quản lý sẽ tự trả lời các câu hỏi: yếu tố nào trong các chi phí (bán hàng, tổng
hợp, hành chánh ) là cần thiết để giữ vị thế cạnh tranh hiện tại? Yếu tố nào không là cần
thiết? Liệu những chi phí nhằm trợ giúp đội ngũ nhân viên bán hàng có thể cắt giảm được
không? Còn các chi phí quản lý nhân sự, chi phí tài chính kế toán thì sao? Những yếu tố ảnh
hưởng đến lợi nhuận hiện tại là gì và việc tái đầu tư đem lại những lợi ích nào?
Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ đảm bảo để doanh nghiệp có thể đưa ra một chiến
lược cắt giảm chi phí hiệu quả, vì nó sẽ là một bộ các giải pháp cắt giảm chi phí tương thích
trong một kế hoạch kinh doanh lâu dài.
Thứ hai, sử dụng các mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận và doanh số bán hàng để khích lệ sự
cần thiết và gắn kết với hoạt động quản lý chi phí theo định hướng tăng trưởng bền vững.
Tôn Hoa Sen, DOMESCO đã thực hiện theo phương thức này: mạnh tay tiết kiệm những
khoản chi phí hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị,
giao dịch với đối tác và đổi mới quản lý, kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng
cao. Kết quả là, hoạt động đầu tư kinh doanh luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, lợi
nhuận tăng trưởng trên 30% qua các năm gần đây.
Để làm được điều này, Ban quản trị cấp cao cần công bố những mục tiêu cơ bản và mang
tính thách thức cao nhất để toàn thể doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu cần áp dụng một phương
thức cắt giảm chi phí mới. Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như
mong muốn bằng việc cắt giảm chi phí nhưng đồng thời vẫn gia tăng doanh số bán hàng,
qua đó tạo ra một mối liên kết giữa hai nhiệm vụ quan trọng này. Sự gắn kết này là bắt buộc.
Thứ ba, doanh nghiệp chỉnh sửa các mục tiêu cắt giảm chi phí cho phù hợp với thực tế chi

phí hiện tại và các chiến lược kinh doanh cụ thể. Một mặt, doanh nghiệp cần đặt ra những
mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hấp dẫn để động viên các nhà quản lý cắt giảm những chi phí
khác nhau nhằm phục vụ tăng trưởng, nhưng mặt khác cũng cần xác định rõ bao nhiêu phần
trăm trong số lợi nhuận thu được từ việc cắt giảm chi phí và bao nhiêu phần trăm có được từ
những nỗ lực cải thiện, phát triển kinh doanh khác. Khi đặt ra các mục tiêu cắt giảm chi phí,
doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố sau:
• Các mức chi phí cắt giảm được so sánh như thế nào với các mức chi phí cho các
hoạt động kinh doanh khác trong doanh nghiệp?
• Các mức chi phí cắt giảm được so sánh như thế nào với các mức chi phí tương tự
của các đối thủ cạnh tranh?
• Mức chi phí nào là cần thiết để trợ giúp các mục tiêu tăng trưởng dự định và đảm bảo
rằng hoạt động kinh doanh không bị ảnh hưởng?
Thứ tư, xây dựng những điều kiện thích hợp cho việc cắt giảm chi phí hiện tại. Việc thay đổi
các quy trình quản lý, tổ chức hiệu quả luôn là những điều kiện tiên quyết cho hoạt động cắt
giảm chi phí hiệu quả nhất. Doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống báo cáo tài chính có trọng
điểm, qua đó cung cấp các chi tiết về những khu vực chi phí cụ thể trong từng bộ phận
doanh nghiệp, và có giải pháp ngăn ngừa việc chi tiêu không đúng chỗ. “Các chi phí trung
tâm” được chia thành từng nhóm dưới sự quản lý trực tiếp của ban quản trị cấp cao. Nhóm
các chi phí này bao gồm cả các chi phí cho hoạt động chức năng chủ chốt lẫn các hoạt động
kinh doanh quan trọng. Mục đích của việc này nhằm quản lý tốt hơn các chi phí quan trọng,
và để nhận ra những khoản ngân sách có thể tiết kiệm được hiệu quả hơn nữa nhưng vẫn
đảm bảo được những mục tiêu cơ bản, và qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho mọi hoạt động
kinh doanh trong doanh nghiệp.
Thứ năm, việc cắt giảm các chi phí nhưng vẫn đảm bảo được sự tăng trưởng phải có sự
thích hợp giữa những chỉ đạo “từ trên xuống dưới” và các đề xuất “từ dưới lên trên”. Các nhà
quản lý cấp cao đóng vai trò xây dựng những trọng điểm và mục tiêu quản lý chi phí, còn các
nhà quản lý cấp dưới là người thực thi những nhiệm vụ được đặt ra, trực tiếp xử lý các chi
tiết kinh doanh, tìm ra những chi phí tốt và chi phí xấu, đồng thời đánh giá các mặt lợi hại của
việc cắt giảm các chi phí do các nhà quản lý cấp cao đề ra.