Mô hình kinh doanh của Dell

I. Khái quát về Dell Computer:
Dell Computer được thành lập ngày 3/5/1984 với số vốn ban đầu 1.000 USD
và một ý tưởng chưa từng có: bán các chương trình trực tiếp cho người tiêu
dùng, bỏ qua khâu bán hàng trung gian. Rồi từ người cung cấp máy tính,
Công ty Dell chuyển sang sản xuất máy tính. Ðể nâng cao uy tín, Dell tự tay
vẽ mẫu quảng cáo sản phẩm của mình, đó là hình một chiếc hộp có in hai
chữ đầu của Công ty Dell, khởi đầu cho một thương hiệu lớn.
Năm 1985, Dell Computer Corp được Michael Dell cung cấp PC qua mail.
Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và
lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã
và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở
thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa
trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một
cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ
thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu
USD.
Nhưng đến năm 1990, khi Internet được thương mại hóa và vào năm 1993,
web trở nên phổ biến, đã đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh
doanh của mình. Dell đã áp dụng việc triển khai hệ thống đặt hàng trực
tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Cụ
thể, Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website “Dell.com”.
Chính hoạt động này, đã tạo ra thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với
Compaq. Đến năm 2000, Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế
giới và cũng vào thời điểm đó, doanh thu của Dell qua mạng đạt đến mức 50
triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh
qua mạng của website “Dell.com” là khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các
sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in.
II. Tầm nhìn và sứ mệnh:
1. Tầm nhìn:
Không bóng bẩy như Apple, không sành điệu như HP và cũng không bền
chắc như IBM nhưng những chiếc máy tính của Dell lại gắn bó với người

dùng trên khắp nước Mỹ bởi nó được làm ra cho riêng mỗi người và chỉ họ
mà thôi. Chiến lược cung cấp sản phẩm đặc trưng - "build your own" được
Dell triển khai trong gần chục năm qua vẫn đem lại doanh thu triệu USD
mỗi ngày.
Chiến lược xuất chúng, đánh trúng điểm mấu chốt của thị trường là những gì
mà mọi người ca tụng về Dell, không cần đột phá cũng không chạy đua sáng
tạo công nghệ mới, chỉ đơn giản là làm tốt nhất có thể.
2. Sứ mệnh:
Là công ty máy tính thành công nhất thế giới cung cấp cho khách hàng
những kinh nghiệm tốt nhất trong các thị trường mà chúng tôi phục vụ.
III. Chiến lược kinh doanh của Dell:
- Cung cấp sản phẩm đặc trưng – “build your own”: Dell tự tay vẽ mẫu
quảng cáo sản phẩm của mình, đó là hình một chiếc hộp có in hai chữ
đầu của Công ty Dell, khởi đầu cho một thương hiệu lớn.
- Chiến lược định giá phân biệt theo đặc tính của sản phẩm: Gía cả là một
yếu tố cạnh tranh của Công ty trong hoạt động kinh doanh. Nó quyết định
thị phần, lọi nhuận, doanh thu,…Chính vì thế, cần có một chính sách giá
hợp lý. Trong mối tương quan giữa chất lượng và giá cả Dell đã phải
đánh giá những ưu thế về chất lượng và các đặc điểm khác biệt của các
sản phẩm cạnh tranh, trên cơ sở đó, mà Dell có thể định vị sản phẩm của
mình ở mức giá thị trường như thế nào.
- Chiến lược giảm giá và thay đổi giá: Dell đã sử dụng chiến lược giá để
thâm nhập thị trường. Trong 5 năm đầu, Dell vẫn giữ nguyên giá bán
nhưng chất lượng sản phẩm không ngừng thay đổi dù giá bán của các sản
phẩm khác cùng loại tăng do sự ảnh hưởng của giá xăng, giá nguyên vật
liệu,…Với chiến lược giảm giá của Dell, đã giúp Công ty giữ chân được
khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng tiềm năng đồng thời, lôi
kéo được những khách hàng trung thành với các đối thủ cạnh tranh.
- Đổi mới chuỗi cung ứng và phân phối.
+ Không sử dụng kênh trung gian: Loại bỏ một đơn vị trong chuỗi phân

phối là 1 hành động rất mạo hiểm. Tuy nhiên, nó có thể đem lại sự cắt giảm
đáng kể chi phí hoạt động, cũng như cải thiện đáng kể được lợi nhuận thu
về. Rất nhiều các công ty đã thành công nhờ việc loại bỏ một đơn vị trong
chuỗi phân phối truyền thống.
+ Tích hợp ảo: Về mặt sản xuất, công ty theo đuổi chiến lược “tích hợp ảo”
một cách chủ động. Dell đòi hỏi nguồn cung cấp linh kiện đáng tin cậy với
chất lượng cao, thế nhưng các nhà quản lý lại không muốn tích hợp ngược
và trở thành bên sản xuất riêng. Thay vào đó, công ty thiết lập mối quan hệ
lâu dài với một số bên sản xuất linh kiện nhất định. Dell cũng yêu cầu các
nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các cơ sở lắp đặt của
hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời
gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu
trong thời gian ngắn. Chiến lược "kịp thời", thêm chiến lược hàng tồn kho
thấp giúp giảm thời gian Dell cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường
và cũng giảm giá 1 cách khá đáng kể so với mô hình lưu trữ hàng hoá truyền
thống.
+ Đổi mới trong quy trình lắp ráp: Michael Dell đã nhận ra rằng “cách mà
mọi việc hoạt động” không phải là cách tốt nhất hay hiệu quả nhất cho công
ty mình. Có vô số ví dụ khi mà mọi người nhìn vào quy trình hoạt động của
công ty và nhận ra có nhiều cách tốt hơn để thực hiện các quy trình này. Các
sự thay đổi quy trình luôn đáng xem xét lại để xem nếu nó có thể cải thiện
hiệu suất. Điều này hoàn toàn đúng dù anh có 1 công ty 5 hay 500 nhân
viên.
+ Nâng cao giá trị khách hàng: Đi trước con đường bán lẻ cho phép Dell có
thể vừa nâng cao doanh thu trong khi vẫn đem lại mức giá tốt cho các bộ PC
của khách hàng. Động thái này đem lại cho khách hàng cơ hội tuỳ chỉnh PC
tuỳ theo nhu cầu về thiết bị. Sự cải thiện lớn giá trị khách hàng nhờ vào
chiến lược phân phối độc đáo của Dell đã đưa công ty lên vị trí dẫn đàu thị
trường.
+ Sử dụng dữ liệu để đinh hướng: Khai thác các thông số bán hàng và dữ

liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phép Dell đón đầu nhu cầu
trong thị trường PC liên tục phát triển. Tương tự, doanh số và dữ liệu phản
hồi tương đối hữu ích trong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi
mảng khách hàng riêng biệt. Dù công ty của anh lớn hay nhỏ, việc liên tục
kiểm tra, xem xét sẽ cho thấy các xu hướng đang thịnh hành, sự thay đổi
trong thái độ và các cơ hội hấp dẫn của công ty.
+ Chiến lược truyền thông Marketing đa kênh: Dell sử dụng rất nhiều kênh
phân phối khác nhau để phân phối sản phẩm của mình đến các đối tượng sử
dụng khác nhau. Ngoài cửa hàng trực tiếp, Dell cũng có mặt ở các cửa hàng
bán lẻ khác, người tiêu dùng có thểm tìm mua sản phẩm của Dell ở các cửa
hàng chuyên bán máy tính hoặc có thể mua ở các cửa hàng bán lẻ lớn như
Wal – Mart, K – Mart,….
Nhà
sản xuất

Internet
Khách hàng
+ Khuyến mãi,….
IV. Mô hình kinh doanh của Dell:
Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của Dell – từ thiết kế đến sản
xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe
khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ
muốn. Mối quan hệ trực tiếp của Dell - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó
thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho
phép Dell tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm cho
những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch
vụ, sản phẩm trên thị trường, và các sản phẩm được phát triển trong tương
lai họ mong muốn được thấy.
1. Mô hình Marketing trực tiếp:
Ngoài ra, Dell còn kết hợp chiến lược Marketing trực tiếp - hoạt động

thương mại điện tử chính của Dell nhằm mục đích giữ chân khách hàng hiện
tại và tìm kiếm thêm những khách hàng mục tiêu mới. Mô hình trực tiếp này,
dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người bán lại hoặc kênh
bán lẻ (resellers or retails) – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách
mà Dell thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Thực hiện theo mô
hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận lợi của chu trình
bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng bán hàng: bán
hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ những người bán buôn
này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi chỉ có một lực lượng
bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng.
- Các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có:
+ Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng.
+ Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên.
+ Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên.
+ Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế.
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng
tại dell.com thông qua “hệ thống catalogue điện tử” và “xử lý đơn hàng tự
động”. Đồng thời, Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại
dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.
Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy
trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín
dụng ), các giao dịch B2B đều được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell còn
cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng, doanh nghiệp về dịch vụ hỗ trợ
khách hàng đặc biệt (Premier Dell service). Cũng nhờ bán hàng trực tiếp,
nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá
thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng sản phẩm
của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức giáo
dục. Là nhà tiên phong trong mô hình bán hàng trực tiếp, hiện đang bán hơn
43 triệu USD giá trị máy tính mỗi ngày, từ hơn 80 quốc gia qua những
website, mang lại hơn 50% doanh thu trong tổng doanh thu của tập đoàn.

Khách hàng mua theo hình thức trên cũng rất đa dạng, từ cá nhân cho tới các
tổ chức kinh doanh lớn. Cụ thể nhất là, British Airways (BA) đã sử dụng
Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay
và để bàn cho nhân viên của BA. Bên cạnh đó, Dell còn cung cấp hai hệ
thông mua sắm trực tuyến cho BA. Qua đó, cho phép BA theo dõi, mua và
kiểm tra lại các đơn hàng qua website đã được Dell “customize” phù hợp
với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao
cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA,
thông qua hệ thống Internet được kết nối với hệ thống của Dell, cũng được
phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình.
2. Mô hình E-Collaboration:
Để đáp ứng một lượng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm
trực tuyến, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao
hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi) và nâng cao hiệu quả cho
việc mua nguyên liệu cho mình.
Dell sử dụng hệ thống cho rất nhiều nhà cung cấp, do đó, nhu cầu liên lạc và
phối hợp giữa các đối tác là rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử
dụng dịch vụ của “FedEx và UPS”. Song song đó, Dell cũng sử dụng của
các công ty Logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ
các nhà cung cấp khác nhau. Dell cũng sử dụng lợi thế của công nghệ thông
tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa
lưu kho.
Các nỗ lực “integration (B2Bi)” của Dell cũng bắt đầu từ năm 2000, khi đó
Dell sử dụng “PowerEdge servers” dựa trên “kiến trúc của Intel” và hệ thống
giải pháp phần mềm “webMethods B2B integration” để kết nối các hệ thống
quản trị nguồn lực của doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning),
khách hàng, hệ thống mua – bán hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản
xuất và thương mại .
Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ
trên khắp thế giới. Dell sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ

các nhà cung cấp của mình, Dell cũng đã thu được lợi nhuận, nhờ vào việc
giảm được khâu trung gian và giảm lượng hàng lưu kho, đây là “mô hình e-
collaboration”.
3. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service):
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử khác nhau, nhằm mục
đích có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất. Để triển khai
tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship
management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng
như dịch vụ quay số trực tiếp, cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch
vụ hỗ trợ đó đa dạng từ xử lý sự cố cho đến hướng dẫn sử dụng, nâng cấp,
downloads tin tức, công nghệ mới FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn
hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh
nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng
khác. Khi sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có
thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành
vi của khách hàng, từ đó, Dell có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn,
duy trì được quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh này, của Dell
đã trở thành mô hình điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng,
đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.
4. Thương mại điện tử trong “nội bộ doanh nghiệp”
(Intrabusiness EC):
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ
chính xác của việc dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất,
giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery) và nâng
cao dịch vụ khách hàng, Dell đã quyết định hợp tác với Accenture, để xây
dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management).
Hiện nay, hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên
khắp thế giới, nó cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh
và công nghệ biến đổi nhanh, đồng thời , duy trì được hiệu quả hoạt động
cao nhất .

Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản
trị kho qua việc sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain.
Kết quả, Dell đã trở thành một trong 5 công ty, được đánh giá cao nhất (most
admired) của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100
website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì được lợi nhuận ở
mức khoảng 3 tỷ USD/ năm. Dell còn là nhà tài trợ chính cho hoạt động
nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell
đã đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình
từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách cho
các vùng nông thôn.
5. Công nghệ điện toán đám mây – Cloud Computing:
Dù công nghệ điện toán đám mây đã trở nên khá phổ biến và có thể mang
đến những thay đổi tiềm năng, nhưng doanh nghiệp không nên lao vào nó
mà không có chiến lược kinh doanh rõ ràng và lí do cụ thể cho những thay
đổi.
Lựa chọn mô hình đám mây, công nghệ cơ bản, đối tác tư vấn và thực hiện
là những yếu tố tối quan trọng cho hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh
nghiệp, trong đó có việc cân nhắc đối tượng người dùng cho quá trình phát
triển của điện toán đám mây.
Dù muốn hay không, áp lực phải trở thành một phần của điện toán đám mây
nội bộ, công cộng hay lai ghép vẫn luôn tồn tại. Doanh nghiệp không có khả
năng thích nghi sẽ gặp những khó khăn khi phát triển bởi chúng ta đang
sống trong một thế giới mới, và tương lai của hôm nay chính là điện toán
đám mây.
Lên kế hoạch thực hiện các dịch vụ đám mây nội bộ với sự kết hợp khéo léo
về cấu trúc của máy chủ, mạng lưới, phần mềm và một lớp lưu trữ được ảo
hoá là thiết kế đáng cân nhắc của các nhóm xây dựng chiến lược IT. Những
môi trường dịch vụ đám mây phát triển có định hướng có một hệ thống quản
lí an ninh nghiêm ngặt, giám sát và cảnh báo hiệu quả với mức độ sẵn sàng
cao. Yếu tố quan trọng khác của công nghệ này là đám mây tiêu dùng theo

phương thức tự phục vụ. Doanh nghiệp sẽ tránh được mâu thuẫn giữa phát
triển phòng IT và cắt giảm chi phí nhờ việc tự thỏa thuận giữa nhà cung cấp
dịch vụ và người dùng.
Trong thế giới điện toán đám mây, các doanh nghiệp có nhu cầu về nguồn dữ
liệu sẽ dễ dàng tìm kiếm và lựa chọn từ danh mục dịch vụ của phòng IT, cho
vào giỏ mua sắm và click để trả tiền theo tháng. Hoá đơn được xuất mỗi
tháng sẽ giúp người dùng kiểm tra dữ liệu mình đã sử dụng. Phương thức tự
phục vụ của điện toán đám mây giúp các giám đốc công nghệ thông tin
(CIO) khả năng giảm căng thẳng cho phòng IT của mình. Mặc dù những
thành công khi được kiểm soát tốt, mô hình tự phục vụ này nếu không được
thiết kế hợp lí có thể dẫn đến những vấn đề nan giải hơn, việc mua sắm
không ngừng tăng trong khi nguồn dữ liệu thì có hạn.
Hầu hết các dịch vụ đám mây đều được thương mại hoá để mang tới những
khoản tiết kiệm hấp dẫn cho khách hàng, đồng thời cung cấp chuẩn cấu hình
IT nghiêm ngặt hơn. Vì vậy, việc xác định từng chi tiết của toàn bộ cơ sở hạ
tầng trong nhà cũng như trung gian là điều không phải lúc nào điện toán đám
mây cũng làm được. Đối với các dịch vụ và ứng dụng nội bộ, đây có thể là
vấn đề cần được xem xét trước tiên khi một công ty có ý định đưa các ứng
dụng ra dịch vụ đám mây ngoài. Khi cân nhắc một kế hoạch kinh doanh sử
dụng điện toán đám mây, các tổ chức cần phân tích cẩn thận thoả thuận về
mức độ dịch vụ với các nhà cung cấp tương lai, cũng như các khía cạnh
pháp luật và tính chu trình của việc xử lí cũng như dự trữ thông tin. Các
kiểm toán viên thường gặp phải các vấn đề nan giải liên quan đến pháp luật
khi không thể truy cập các dữ liệu về công ty, dẫn đến sự thiếu đồng nhất
trong nội bộ.
Dù đám mây công cộng mang lại nhiều lợi ích thương mại, nó vẫn chưa
được sử dụng rộng rãi trong một vài lĩnh vực như tài chính, chăm sóc y tế
hay chính phủ theo quy định. Khi mà tính bảo mật cũng như tin cậy của đám
mây công cộng tăng lên, các quy định về việc sử dụng công nghệ này có thể
sẽ được nới lỏng dần. Các rào cản khi sử dụng đám mây công cộng thường ít

hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, dẫn đến việc áp dụng dễ dàng
hơn. Đây cũng được coi là yếu tố giúp nâng cao tính cạnh tranh của doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong việc truy cập các dữ liệu điện toán từng chỉ có thể
được mua bởi các doanh nghiệp lớn.
Ngày 7/6/2011, Dell cho biết đã khai trương một trung tâm nghiên cứu và
phát triển ở Dublin (Ai-len), tập trung vào các cơ chế phát triển và cơ chế
cung cấp các ứng dụng đám mây.Trung tâm này, sẽ được sử dụng làm
“phòng kiểm nghiệm ý tưởng” cho “các ứng dụng đám mây” và tập trung
phát triển các kiến trúc tham chiếu cho “các dịch vụ đám mây”. Việc nghiên
cứu ở trung tâm này nhằm giúp khách hàng dễ dàng đến với điện toán đám
mây hơn.
Trung tâm này là một phần trong kế hoạch đầu tư 1 tỷ USD (~20,6 nghìn tỷ
đồng) của Dell trong vòng 3 năm tới cho sự phát triển các trung tâm dữ liệu
và thiết lập các cơ sở để nghiên cứu các loại công nghệ như điện toán đám
mây và ảo hóa, nhằm đẩy mạnh các sản phẩm đám mây, dịch vụ và hệ thống
lưu trữ dữ liệu.
Riêng trung tâm tại Dublin, sẽ tập trung vào việc phát triển phần mềm như
một dịch vụ (SaaS - software-as-a-service) và dịch vụ lưu trữ trên
OpenStack, một HĐH đám mây có khả năng mở rộng, do RackSpace và
NASA liên kết phát triển.
Trước giờ vẫn được biết đến như là một hãng cung cấp phần cứng, Dell đã
nỗ lực phát triển danh mục phần mềm của họ vì đang cố gắng trở thành một
hãng cung cấp dịch vụ doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Dell đã cung cấp các
máy chủ dùng trong cơ sở hạ tầng đám mây, và hãng cũng cung cấp dịch vụ
tư vấn để phát triển, sử dụng và hỗ trợ “các dịch vụ đám mây”. Tháng
11/2010, Dell đã mua lại công ty tích hợp SaaS Boomi và đầu năm 2011,
Dell đã mua lại công ty bảo mật SecureWorks.
Ngoài ra, Dell cũng sẽ thành lập thêm một trung tâm tư vấn và hỗ trợ khách
hàng ở Limerick, Ai-len. Dell sẽ tuyển 150 nhân viên cho cả 2 trung tâm mới
này, gồm các nhân viên phát triển, kỹ sư và kiến trúc sư Công nghệ thông

tin.