Tân CEO với nghệ thuật quản lý con người pdf

Tân CEO với nghệ thuật quản lý con người

Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với cấp dưới là việc khó khăn nhất
mà các nhà quản lý mới gặp phải, thậm chí họ còn ngạc nhiên khi
"chuyện nhỏ" này có khả năng làm mình nản lòng.

Trước đây, tôi cứ nghĩ chỉ cần có kỹ năng và hiểu biết tường tận về sản
phẩm là có thể trở thành lãnh đạo giỏi. Nhưng giờ tôi mới hiểu, mình
còn phải biết cách giao tiếp và liên kết các cá nhân, dự đoán thái độ của
những người xung quanh mình.


Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với cấp dưới là vi
ệc khó
khăn nhất mà các nhà quản lý mới gặp phải.

Đó là vấn đề nhân sự. Không, đừng gọi là nhân sự, mà phải gọi là nghệ
thuật quản lý con người. Đây có lẽ là phần khó khăn nhất cần phải học
hỏi để có thể làm tốt công việc quản lý của bạn.
Đối với những công việc không thuộc phạm trù quản lý, các nhà quản lý
chắc chắn rút ra được nhiều bài học quý giá. Bằng không thật khó tưởng
tượng họ có thể thành công như lúc còn là nhân viên bán hàng. Tuy
nhiên, họ được thăng tiến trước hết bởi vì họ có năng lực chuyên môn,
chứ không phải vì khả năng quản lý hay liên kết giữa các cá nhân. Một
công việc được thực hiện bởi nhiều người đòi hỏi những kỹ năng khác
nhau, không giống như khi chỉ có hai hoặc ba người cùng làm việc. Vì
thế, học cách thi hành quyền hạn chính thức và xây dựng một đội ngũ
nhân viên nhiệt tình, làm việc có năng suất là thử thách thật sự đối với
nhà quản lý mới.

Có thể xem các nhà quản lý là những người chưa có kinh nghiệm đang

cố gắng thực hành các thao tác quản lý con người hết sức tinh tế mà
không thu được lợi ích gì từ thời gian tập sự đó. Khi bắt tay vào công
việc mới, họ phải bước vào một môi trường làm việc lạ lẫm và xử lý
những công việc phức tạp.
Trước một lượng lớn thông tin mơ hồ, lại không được cung cấp đầy đủ
những quy định để thấu hiểu và đánh giá mức độ phù hợp của những
thông tin đó, họ vẫn phải đưa ra quyết định và hành động. Khi đối mặt
với những tình huống khó xử nảy sinh giữa các nhân viên cấp dưới, họ
chỉ có thể dựa vào thứ gọi là "luật lệ cá nhân" để thiết lập hệ thống đánh
giá hoặc nguyên tắc hướng dẫn. Họ thấy khó khăn khi phải diễn tả chính
xác họ đã học như thế nào và học được những gì. Họ nói về "linh cảm"
và "trực giác". Họ chủ động thực hành nhiều cách giải quyết tình huống
và cách thức giao tiếp khác nhau.

Các nhà quản lý dành phần lớn thời gian cho "phép thử" này, mặc dù họ
không biết rằng họ đang làm thí nghiệm, trừ trường hợp họ bị buộc phải
xem xét lại những hành động của mình khi xảy ra hậu quả tồi tệ hoặc
"tác dụng không mong muốn". Mỗi ngày, CEO lại khám phá ra vài điều
mới lạ về cách làm việc của mọi người. Đó là một quy trình học hỏi từ
những lỗi lầm của bản thân.
Phản hồi chính thức hay không chính thức về cảm nhận của nhân viên
cấp dưới có lẽ là cách đánh giá xác thực nhất, mặc dù đôi lúc những
phản hồi này khiến họ sững sờ do sắc thái tiêu cực bởi ý định đã bị hiểu
sai. Đây được xem là giai đoạn nhạy cảm trong công việc của các nhà
quản lý mới. Họ biết tất cả mọi thứ đều cần phải học, và dễ bị tổn
thương bởi sự góp ý quá thẳng thắn. Các nhà quản lý chủ yếu vẫn dựa
vào kinh nghiệm trước đây khi họ là cấp dưới để tìm cách xử lý những
tình huống cụ thể. Nhưng đôi khi cách tiếp cận này lại làm phát sinh
nhiều hệ lụy, chứ không giúp giải quyết các vấn đề vốn có.

Các nhà quản lý nhận thấy không phải tất cả họ đều vấp phải những khó
khăn giống nhau, nhưng hầu như ai cũng công nhận rằng có hai bài học
chính mà họ cần tham khảo là cách thi hành quyền hạn và phương pháp
quản lý hiệu suất hoạt động của từng nhân viên cấp dưới.