Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng doc

Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng

Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được yêu
cầu thực hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà không phải
bạn. Công việc của một nhà quản lý là thực thi chiến lược đó, và đảm bảo
rằng nhóm, đơn vị hay phòng của cô ấy thực hiệ
n tốt.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực
hiện có vấn đề? Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả như
dự tính, hay tồi tệ hơn, là nó sẽ đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất chấp tính
nghiêm trọng trong lo lắng của mình, bạn có nghĩa vụ phải nói ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiế
ng chuông cảnh báo về chiến lược đó
thường không phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang mang.
Quan trọng là tìm cách để thổ lộ những quan ngại của mình sao cho hiệu
quả. Bằng cách hành động cẩn trọng và sâu sắc, bạn có thể bắn tin để những
lo lắng của mình đến tai mọi người trong khi vẫn có thể tiết kiệm được thời
gian, năng lượng và tiền bạc cho nhóm - hay công ty mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát tri
ển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và
thường gặp nhiều rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo. Tuy
nhiên, là một cá nhân tốt trong bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ hành
động nếu bạn thấy điều gì đó không ổn trong chiến lược của tổ chức mình.
Linda Hill,
Giáo sư quản trị kinh doanh Wallace Brett Donham trường kinh tế Harvard
và là tác giả của cu
ốn "Trở thành một nhà quản lý: Làm thế nào để các nhà
quản lý nắm vững những thách thức của việc lãnh đạo" cho rằng: "Bất kỳ ai
với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ chức đều có bổn phận với tổ chức ấy để
đưa ra những thắc mắc và làm sáng tỏ những nhầm lẫn".

Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn Thực
hành quả
n lý trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa Giáo dục
quản trị trường kinh tế London, và là tác giả của "Bề mặt của xáo trộn" cẩn
trọng phát biểu "khi nói " đây là chiến lược ngu ngốc và sai trái" sẽ không có
lợi ích gì". Trước khi bạn kêu lên "chiến lược sai" thì hãy theo ba bước sau
đây để hiểu điều gì thực sự đang lâm nguy và khám phá những động cơ của
mình.
1. Chuẩn đoán: Hiểu toàn cảnh bức tranh
Chiến lược của một tổ chức thường chìm dưới các vấn đề chính trị phức tạp.
Trước khi bạn nói ra, cố gắng hiểu hoàn cảnh mà chiến lược phát triển. Như
Gary Neilson, hội viên cấp cao của Booz & Company và là đồng tác giả của
cuốn "Các kết quả: Giữ những gì tốt đẹp, sửa chữa những gì sai trái, và tháo
gỡ bế tắ
c trong quá trình thực hiện" chỉ ra "Quá nhiều người xem bản thân
họ như là nhà chiến lược tự chỉ định cho công ty". Đừng cho là bạn biết cách
làm thế nào và nguyên nhân tại sao chiến lược được phát triển. Sử dụng
mạng lưới của bạn để thấy nhiều hơn về quá trình và các giả định được
dùng.
Theo như Hill, một mạng lưới tốt sẽ mang lại những thông tin và lời khuyên
hữu ích nếu nó bao g
ồm vô số những người có quan niệm khác nhau - cái
mà Hill gọi là "một ban giám đốc cá nhân". Hãy gửi thông điệp tới những
người nhạy cảm để có thêm thông tin cần thiết về cái đã hình thành nên
chiến lược và mục đích dự tính của nó là gì. Cố gắng hiểu vấn đề gì mà lãnh
đạo các công ty đang cố gắng để giải quyết với chiến lược hiện tại và liệu có
một sự thay đổi vị
trí ưu thế nào mà bạn không biết không. Thấy được một
viễn cảnh để đi đến chiến lược có thể giúp bạn biết được điều gì đang ẩn
trong lo lắng của bạn.

2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người
chứng kiến. Sull chỉ ra rằng một "chiến l
ược đủ tốt được thực hiện một cách
xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu nhiệt tình
bằng 9/10". Bởi vì không có chiến lược nào không thể sai lầm được, dường
như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những thứ đó không thực
sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậ
y.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân "Có phải
bạn đã mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích, số liệu,
hay quá trình mà công ty đã sử dụng có vấn đề". Việc của bạn là nên hiểu rõ
những gì bạn băn khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì đơn giản chỉ là
kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.
Cũng quan trọng khi h
ỏi bản thân bạn liệu bạn có đang sử dụng những sự
phản đối của mình như một lý do từ chối làm một việc gì khó. Sull nói "Các
nhà lãnh đạo bậc trung có thể sử dụng chiến lược không hoàn hảo như một
cái cớ để không phải dẫn đầu". Có thể lo lắng của bạn bắt nguồn từ sự kháng
cự lại thay đổi hay sự oán giận về việc không được liên quan tới quá trình
phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về
nguồn gốc chính xác những lo lắng của mình trước khi nói
ra. Sau khi bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ thực chất
của mình, nếu những lo ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên tiếng phát biểu
về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ
những lo ngại của mình. Sếp củ
a bạn có thể hoặc không liên quan gì tới sự

phát triển của chiến lược này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về những
thông tin này. Đây là một cuộc hội thoại cá nhân có thể sẽ diễn ra (xem kinh
nghiệm của Linda Hill trong Bài học tình huống 2 dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp đỡ
của sếp bạn để hiểu tại sao đây lạ
i là chiến lược mà công ty đã lựa chọn. Bạn
có thể sử dụng các câu hỏi như "Những giả định đằng sau chiến lược là gì?"
"Liệu chị có thể giải thích cho tôi tại sao việc này lại quan trọng?" hay
"Chúng ta phải điều chỉnh chiến lược trong phạm vi nào để tới gần được
những thực tế của thị trường nội địa?"
Quan trọng là khi bạn chia sẻ nhữ
ng lo lắng của mình bạn đưa ra những số
liệu hỗ trợ cho lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên này. Nếu
bạn đã tiến hành nghiên cứu, bạn nên có sẵn những thông tin này. Bạn có thể
làm cho cuộc trò chuyện thành công hơn nhờ cách đưa ra những giải pháp
lựa chọn nhằm giúp giảm nhẹ những rủi ro mà bạn thấy. Hãy chắc chắn rằng
bạn không kết t
ội sếp của mình hay coi đó là trách nhiệm của cô ấy. Bạn nên
làm sáng tỏ rằng bạn không đang nghi ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ cố
gắng hiểu rõ hơn về chiến lược mà bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông - khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những lo lắng của bạn đã được giũ
sạch hay vẫn còn đó, bạn có thể cần ch
ọn những cuộc tranh luận "Thái độ
hoài nghi vô cùng có ích trong các tổ chức nhưng sự bướng bỉnh dửng dưng
thì không" Sull nói. Mọi người ít khi tôn trọng những ai không ngừng tranh
luận vì sự không hoàn hảo. Bạn có thể phải tin tưởng vào sếp của mình hay
những cấp trên khác đặc biệt bởi vì có thể có những vấn đề họ không được
phép tiết lộ. "Trong những trường hợp đó, bạn có thể muốn nói: Nếu chị
thực sự nghĩ đây là hướng đi đúng, tôi sẽ thực hiện", Hill khuyên như vậy.

Sull chỉ ra rằng có rất ít các trường hợp mà chiến lược đang đặt công ty vào
tình trạng rủi ro khiến bạn có thể nghĩ tới việc dời bỏ công ty. Những trường
hợp này xảy ra khi có những lo lắng về luân thường đạo lý hay công ty có
thể thất bại nếu chiến lược vẫn được tiến hành theo cách thức hiện tại. Nếu
đối mặt với một chiến lược mà có vấn đề
nghiêm trọng hay bạn không thể
thoải mái ủng hộ, bạn có thể muốn nghĩ tới việc bỏ dở nó.
"Nếu cô ấy tin là có những lỗi trên cơ sở sự thật, ví dụ như sự lựa chọn chiến
lược chỉ là một sự dàn xếp được thỏa thuận giữa 2 lãnh đạo đang bất hòa,
những người lo sợ mất đất của mình, thì sếp nên hỏi li
ệu cô ấy có nên thực
sự ở lại công ty vì chính lợi ích của cô ấy và của công ty hay không" Neilson
phát biểu. Nếu bạn dời công ty, đừng quên đi những mối lo ngại của mình.
Hãy viết một bức thư cho Tổng giám đốc điều hành, không cần quan tâm
bạn đang ở đâu trong tổ chức, hãy giải thích quyết đinh của bạn và những rủi
ro bạn nhìn thấy trong chiến lược
Các nguyên tắc cầ
n ghi nhớ
Hãy làm:
- Hiểu nguyên nhân gốc rễ những lo lắng của bạn
- Nghiên cứu những yếu tố đầu vào và các giả thuyết nằm dưới chiến lược
- Bộc lộ những lo lắng của mình cho sếp trực tiếp của bạn trước tiên
Không nên:
- Khăng khăng yêu cầu rằng những lo lắng của bạn cần được chú ý
- Giả bộ bạn biết những giả thuyết hay các lý do
đằng sau chiến lược
- Đặt câu hỏi nghi ngờ về chiến lược một cách công khai
Bài học tình huống 1: Khi lợi thế cạnh tranh là một bất thế
Năm 2005, Laura Casela (một vài chi tiết bao gồm tên của cô ta đã được
thay đổi) đã tham gia một công ty truyền thông chiến lược được khởi nghiệp

bởi 2 đồng nghiệp cố vấn cũ của cô. Laura được đưa lên vị trí Giám đốc phát
triển kinh doanh để giúp phát triển công ty non trẻ này. Laura rất phấn khích
với vai trò mới và về tương lai của công ty. Công ty được thành lậ
p trên một
cơ sở tiền đề độc đáo. Hầu hết các công ty truyền thông dựa vào các nhà văn
làm nghề tự do để làm rất nhiều công việc cho họ và khách hàng ít biết các
nhà văn này là ai.
Các đồng nghiệp của Laura đã quyết định thay đổi bằng cách thuê các bà mẹ
ở nhà những người đã dời bỏ công việc để dành thời gian cho gia đình mình;
họ cảm thấy đây là nguồn lao động có kinh nghiệm và chư
a được khai thác
và nếu được kích thích đúng cách, có thể sẽ là một lợi thế cạnh tranh cho
công ty non trẻ này. Họ đã xây dựng thương hiệu của mình xung quanh
mảng nhân lực đang thuê này và đã thành công với nó trong năm đầu tiên
bước ra thương trường.
Tuy nhiên, ngay sau khi tiếp quản công việc, Laura đã phát hiện ra rằng các
đầu mối cô đang theo đuổi đang chuyển sang hướng khác. Cô có thể nắm bắt
những thông tin được chuyển
đến nhưng khi các đầu mối mới này vào xem
website, họ dường như đã mất hứng thú. Cô đã hỏi một vài nơi đáng lẽ đã
khách hàng, điều gì khiến họ quay đi và họ giải thích họ không trông đợi vào
việc làm ăn với các bà mẹ chỉ ở nhà. Nhiều người nói đã không cảm thấy
như "một sự lựa chọn thích hợp". Laura nhận ra rằng "các khách hàng đã
muốn các nhà v
ăn tốt nhất mà họ có thể và họ đang thuê một công ty truyền
thông để thuê lại các nhà văn này. Họ không quan tâm ai sẽ làm công việc
này, miễn sao công việc tốt đẹp".
Laura đã bị xáo trộn; cô từng tin vào thương hiệu này và giống như những
người sáng lập ra nó, nghĩ là nó sẽ giúp họ nổi bật trên thị trường New York
đông đúc này. Nhưng bằng chứng đã cho thấy mặc dù cô có tin vào nguyên

lý này nhiều đến đâu,
đây chính là một quan điểm mà nọ nên từ bỏ. Những
người sáng lập đã rất ngạc nhiên, nhưng họ cởi mở với những gì Laura nói,
chủ yếu bởi vì những bằng chứng cô đưa ra, bao gồm những phản hồi và
email từ khách hàng. Những gì Laura nói có một tác động lớn lao và những
người sáng lập công ty, cùng với Laura, giờ đây đang làm việc với một tư
vấn chiến l
ược để tư duy lại nhãn hàng của mình.
Bài học tình huống số 2: Đặt câu hỏi thẳng thắn/công khai với chiến
lược
Linda Hill là một giáo sư trường kinh tế Harvard và là một trong các chuyên
gia của chúng tôi như đã kể trên. Là thành viên của khoa, một phần vai trò
của Linda là đóng góp và thực hiện các chiến lược khác nhau của trường
kinh tế. Vài năm sau, Trưởng khoa của trường tổ chức một cuộc họp khoa để
nêu lên một vài chủ đề. Tại buổi họp, Tr
ưởng khoa đã thông báo một chiến
lược mới để giải quyết một vấn đề đã được mọi người biết đến.
Linda thấy bối rối về những gì Trưởng khoa đề cập nên cô đã hỏi tại sao ông
lại chọn chiến lược vừa nêu ra này. Với Linda, dường như không phải hành
động mà ông nêu ra sẽ giải quyết được vấn đề ông đang cố gắng đưa ra.
Trường khoa đã đáp lại "Cô đúng, nhưng tôi không thể nói đó là vấn đề gì".
Đã có một cuộc căng thẳng tức thì trong phòng và Linda biết ngay rằng cô
đã khiến Trưởng khoa phải lúng túng.
Sau đó Linda đã phát hiện ra rằng vấn đề mà trưởng khoa nói ông đang giải
quyết thực chất không phải là vấn đề trong tầm tay. Cô cũng nhận ra rằng cô
đã gây rủi ro cho mối quan hệ của mình với ông với cách đặt câu h
ỏi với ông
trong một tình huống công khai như thế. Ông đã nói với một đồng nghiệp
rằng ông ước có nhiều người bộc trực và trung thực như Linda, nhưng cô đã
làm tổn thương những cảm xúc của ông. Linda nói "Hồi tưởng lại, tôi đáng

lẽ sẽ không làm nó theo cách ấy. Tôi sẽ hỏi các câu hỏi của tôi khi chỉ có tôi
với Trưởng khoa"
(Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing)