LUẬN VĂN: Một số giải pháp duy trì và mở rộng thị trường của Viet Nam Airlines pptx

LUẬN VĂN:

Một số giải pháp duy trì và mở
rộng thị trường của Viet Nam
Airlines






Lời nói đầu
Ngày nay, hàng không dân dụng ngày càng đóng vai trò hết sức quan trọng trong
nền kinh tế thế giới. Hàng không không những là ngành kinh tế có khả năng đem lại lợi
nhuận lớn mà còn có ý nghĩa rất quan trọng về mặt chính trị, ngoại giao cũng như quốc
phòng đối với bất kỳ một quốc gia nào. Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật chung
đó. Nằm ở vị trí địa lý khá thuận lợi, là trung tâm của một khu vực kinh tế năng động, có
tốc độ tăng trưởng trung bình tương đối cao, hàng không Việt Nam có lợi thế để phát triển.
Trong những năm qua, từ khi có chính sách đổi mới của Đảng, hàng không dân dụng Việt
Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ về mọi mặt, góp phần không nhỏ vào công
cuộc xây dựng đất nước.
Tuy nhiên, những tín hiệu đáng mừng trên không xóa mờ được thực trạng là sự phát
triển của hàng không Việt Nam vẫn chưa tương xứng với tiềm năng vốn có. Hàng không
Việt Nam vẫn thuộc loại chậm phát triển và tụt hậu khá xa so với các nước trong khu vực
và trên thế giới. Thực trạng trên càng trở nên cấp bách hơn khi chúng ta đang tiến vào
thiên niên kỷ mới với những xu thế mới: sự phát triển không ngừng của khoa học - công

nghệ, xu hướng tư nhân hóa các hãng hàng không, phi điều tiết vận tải hàng không, hợp
nhất và liên minh giữa các hãng hàng không
Đứng trước thực trạng phát triển và những xu thế mới của thời đại, hàng không Việt
Nam cần phải được đổi mới cả về tầm nhìn, trình độ tư duy và năng lực tổ chức hành
động. Để sớm làm được điều này, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam cần phải xây dựng
và thực thi một chiến lược phát triển hợp lý theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa.
Với mong muốn tìm hiểu hoạt động của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam trong
xu thế chung nhiều biến động của thị trường hàng không thế giới ngày nay, căn cứ trên
những tài liệu và số liệu thực tế về tình hình hàng không thế giới cũng như hoạt động của
Tổng Công ty trong một số năm qua, tôi xin đưa ra "Một số giải pháp duy trì và mở rộng
thị trường của Viet Nam Airlines".

Nội dung của đề tài bao gồm 3 chương:
Chương I: Những khái niệm cơ bản về thị trường
Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh của Viet Nam Airlines
Chương III: Một số giải pháp mở rộng phát triển thị trường của Hãng Hàng không
Quốc gia Việt Nam.
Chương I
Những khái niệm cơ bản về thị trường
I. thị trường và vai trò của thị trường
1. Khái niệm về thị trường
Thị trường là một phạm trù kinh tế của sản xuất hàng hoá. "Thị trường" được nhiều
nhà kinh tế định nghĩa khác nhau. Một cách đơn giản, có thể coi thị trường là nơi gặp gỡ
giữa người mua và người bán.
Cho dù các định nghĩa về thị trường có nhấn mạnh đến yếu tố nào đi chăng nữa thì
cũng cần phải đảm bảo các yếu tố sau:
- Phải có khách hàng (người mua hàng), không nhất thiết phải gắn với địa điểm xác
định.
- Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thỏa mãn. Đây chính là cơ sở thúc đẩy
khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ.

- Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải có tiền để mua
hàng.
2. Chức năng của thị trường
Thị trường có các chức năng sau:
- Chức năng thừa nhận: Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hay doanh nghiệp
thương mại hàng hoá dịch vụ là người bán hàng. Hàng hoá và dịch vụ có bán được hay
không phải thông qua chức năng thừa nhận của thị trường. Hàng hoá và dịch vụ bán được
dù bán trực tiếp hay bán cho người trung gian, tức là hàng hoá và dịch vụ đó đực thị
trường thừa nhận. Ngược lại, nếu hàng hoá và dịch vụ đưa ra bán không có ai mua, như
vậy có nghĩa là thị trường không thừa nhận. Để được thị trường thừa nhận, hàng hoá và
dịch vụ phải có nhu cầu của khách hàng. Phù hợp ở đây về số lượng, chất lượng, sự đồng
bộ, quy cách, cỡ loại, màu sắc, bao bì và giá cả, thời gian địa điểm thuận tiện cho khách
hàng.

- Chức năng thực hiện: Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải được thực
hiện giá trị trao đổi (có thể bằng tiền, bằng hàng hoặc bằng các chứng từ có giá khác).
Người bán hàng cần tiền, còn người mua hàng cần hàng. Sự gặp gỡ giữa người bán và
người mua được xác định bằng giá hàng. Hàng hoá và dịch vụ bán được tức là có sự dịch
chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người bán sang người mua.
- Chức năng điều tiết và kích thích: Qua hành vi trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên
thị trường, thị trường điều tiết và kích thích sản xuất kinh doanh phát triển hoặc ngược lại.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp thương mại, hàng hoá và
dịch vụ tiêu thụ nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh để cung
ứng càng nhiều hàng hơn nữa cho thị trường. Ngược lại, nếu hàng hoá và dịch vụ không
tiêu thụ được, sẽ điều tiết doanh nghiệp hạn chế sản xuất hoặc thu mua, chuyển hướng sản
xuất kinh doanh. Chức năng này điều tiết các doanh nghiệp gia nhập ngành hoặc rút ra
khỏi ngành, khuyến khích các nhà sản xuất kinh doanh đầu tư vào ngành hàng hoá và dịch
vụ có lợi, kích thích nhà sản xuất kinh doanh các mặt hàng mới, chất lượng cao, có khả
năng tiêu thụ với khối lượng lớn.
- Chức năng thông tin: Thông tin thị trường là những thị trường về nguồn cung ứng,

hàng hoá - dịch vụ, nhu cầu hàng hoá, giá cả hàng hoá và dịch vụ. Đó là những thông tin
quan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả người mua và người bán, cả người
mua và người bán, cả người cung ứng và nghiên cứu sáng tạo. Có thể nói đó là những
thông tin có tác dụng đối với toàn xã hội. Thông tin thị trường là các thông tin khách quan.
Không có thông tin thị trường không thể có quyết định đúng đắn trong sản xuất kinh doanh
cũng như trong các quyết định của Chính phủ về quản lý kinh tế vĩ mô. Vì thị trường có
những thông tin khá tổng hợp về cầu nên hành vi của người mua cũng là hành vi của người
bán, giữa các người mua và các người bán với nhau. Vì vậy, việc thu thập các thông tin về
thị trường được sự chú ý của cả giới sản xuất kinh doanh, cả người tiêu dùng và toàn xã
hội.
Trong quá trình sản xuất và tái sản xuất xã hội gồm 4 khâu: sản xuất, phân phối,
trao đổi và tiêu dùng. Trong đó, thị trường là khâu trung gian, là cầu nối giữa sản xuất và
tiêu dùng, giữa sản xuất và tiêu dùng cá nhân. ở thị trường các yếu tố sản xuất, thị trường
là khâu trung gian, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Nó là khâu phân phối các yếu tố
của sản xuất và trao đổi các yếu tố sản xuất. Là thị trường đầu vào của sản xuất, nó là điều
kiện của sản xuất và khâu dịch vụ của các doanh nghiệp sản xuất. Sự phát triển của thị

trường các yếu tố sản xuất là điều kiện của sản xuất phát triển. ở góc độ này, thị trường các
yếu tố sản xuất có vai trò to lớn:
- Bảo đảm điều kiện cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng mở rộng.
- Thúc đẩy áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật - công nghệ mới vào sản xuất
thông qua việc đảm bảo cho sản xuất những máy móc, thiết bị công cụ, dụng cụ tiên tiến,
các loại công cụ chuyên dùng có năng suất cao và có hiệu quả sử dụng tốt. Các nguyên
nhiên vật liệu có chất lượng tốt, sử dụng hợp lý và tiết kiệm. Thị trường kích thích sản xuất
phát triển.
- Bảo đảm thuận tiện, đầy đủ, kịp thời, đồng bộ và đúng chất lượng cho các doanh
nghiệp sử dụng, vừa giúp cho các doanh nghiệp sản xuất của cải vật chất tập trung vào
chuyên môn hóa sản xuất, vừa chuyên môn hóa khâu phân phối, lưu thông nên các yếu tố
được đưa vào quá trình sản xuất phù hợp. Thông qua việc cải tiến dịch vụ của các khâu
mua bán, vận chuyển thanh toán giúp cho những doanh nghiệp sản xuất nhận được các

yếu tố sản xuất ngày càng thuận lợi về mặt này, nó phân bổ các nguồn lực có hiệu quả.
- Dự trữ các yếu tố của sản xuất, bảo đảm cho các doanh nghiệp sản xuất giảm bớt
dự trữ lớn ở nơi tiêu dùng. Việc phân phối lại dự trữ các yếu tố sản xuất theo hướng tăng
cường dự trữ ở khâu lưu thông, làm cho dự trữ trong toàn xã hội giảm xuống và dự trữ
được luân chuyển nhanh, có tác dụng như việc tăng nguồn.
- Hoạt động của thị trường bình thường sẽ giúp cho giá cả hàng hoá đầu tư và hàng
trung gian được ổn định, ở đây có vai trò điều tiết vĩ mô của Nhà nước trong việc bình ổn
thị trường.
Đối với hàng hoá tiêu dùng và các dịch vụ phục vụ tiêu dùng, thị trường hàng tiêu
dùng và dịch vụ là cầu nối giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, kể cả kinh doanh
xuất nhập khẩu với người tiêu dùng. Đây cũng chính là khâu dịch vụ phục vụ tiêu dùng, là
người nội trợ của toàn xã hội. Vì vậy, thị trường hàng tiêu dùng và dịch vụ phát triển văn
minh có tác dụng to lớn đối với toàn xã hội.
- Nó đảm bảo thuận lợi cho người tiêu dùng có thể nhận được hàng hoá và dịch vụ
thích hợp, phù hợp với thị hiếu (sở thích), thu nhập của họ và sự tối đa hóa thỏa dụng của
người tiêu dùng, cho phép người tiêu dùng (khách hàng) tự do lựa chọn.
- Nó thúc đẩy nhu cầu, gợi mở nhu cầu mới, hướng nhu cầu tới hàng hoá chất lượng
cao, văn minh và hiện đại. Thị trường nối liền các quá trình sản xuất, cả trong nước và thế

giới, đưa hàng hoá chất lượng tốt đến gần người tiêu dùng, kể cả những mặt hàng trong
nước chưa sản xuất được.
- Hàng tiêu dùng và dịch vụ phục vụ tiêu dùng cá nhân ngày càng phát triển phong
phú và đa dạng. Nhờ có sự phát triển các loại hàng tiêu dùng và dịch vụ thuận tiện đối với
đời sống xã hội, đã giải phóng con người ra khỏi những công việc "không tên" trong gia
đình, vừa nặng nề, vừa mất nhiều thời gian. Con người được nhiều thời gian tự do hơn.
- Hàng tiêu dùng và dịch vụ thuận tiện đã làm giảm bớt dự trữ hàng tiêu dùng ở hộ
gia đình và các cá nhân, các tập thể tiêu dùng. Sự phân phối lại dự trữ hàng tiêu dùng theo
hướng tập trung hàng ở các doanh nghiệp thương mại làm cho thị trường hàng hoá phong
phú, đa dạng và người mua có thể lựa chọn phù hợp với thị hiếu, phù hợp với khả năng
thanh toán và nhu cầu sử dụng của mình và gia đình.

- Thị trường hàng tiêu dùng và dịch vụ ổn định có tác dụng rất lớn tới việc ổn định
đời sống bình thường của mỗi con người, mỗi gia đình và toàn xã hội. Sự tác động từ phía
Chính phủ trong quản lý vĩ mô có tác dụng bình ổn thị trường hàng tiêu dùng, đặc biệt là
những hàng hoá thiết yếu đối với đời sống của nhân dân: lương thực, thực phẩm, thuốc
chữa bệnh, đồ dùng gia đình, nhà ở, đồ may mặc, đồ dùng học tập cho học sinh
ở đây, cũng cần phải thấy mặt trái của thị trường: sự tích tụ hàng hoá quá lớn trong
các "bể chứa lưu thông" cũng có thể dẫn tới khủng hoảng. Thị trường có tính chu kỳ theo
chu kỳ kinh doanh. Thị trường cũng có tính thất thường do cung không đáp ứng cầu, cầu
không theo được cung và cả những tác động của những yếu tố thuộc quản lý vĩ mô của
Chính phủ đối với môi trường kinh tế tiền tệ, môi trường xã hội, môi trường công nghệ
II. Các nhân tố ảnh hưởng tới thị trường
1. Nhóm nhân tố thuộc chính trị - xã hội và tâm sinh lý của con người
Hoạt động thị trường là hoạt động của con người. Quan hệ xã hội của con người rất
rộng rãi. Quan hệ quốc tế tức là quan hệ giữa dân tộc này với các dân tộc khác. Đó là quan
hệ đóng hay quan hệ mở. Đặc biệt của dân tộc và tình trạng hòa bình hay chiến tranh trong
và ngoài dân tọc, gần hay xa cũng ảnh hưởng tới thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường, các cá nhân có quyền tự do trong hoạt động kinh tế
theo pháp luật. Các yếu tố về tâm lý, sinh lý của từng con người, thông qua nhận thức của
họ, cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, ví dụ có người khi thấy hàng hoá giá cao thì
họ tung ra để bán, có người lại tích trữ lại để chờ giá cao hơn. Có người thấy hàng giá thấp
thì mua vào, ngược lại có người phải bán ngay vì sợ giá xuống thấp hơn nữa. Những quyết

định sai lầm dẫn đến phá sản qua nhận thức và đánh giá của từng chủ doanh nghiệp, của
người kinh doanh cá thể, của người tiêu dùng cá nhân.
2. Nhóm nhân tố thuộc quản lý vĩ mô và quản lý vi mô
Các nhân tố thuộc quản lý vĩ mô là sự tác động của bàn tay hữu hình của Nhà nước
đến thị trường. Thị trường tự do là thị trường để cho sức mạnh cung và cầu độc quyền ấn
định giá cả. Thị trường tự do nếu có dư cầu, dư cung thì chính áp lực của chúng sẽ đẩy giá
tới điểm cân bằng một cách nhanh chóng. Thị trường tự do sẽ đảm bảo cho các nguồn lực
được di chuyển tự do và các doanh nghiệp có thể tự xác định lĩnh vực đầu tư để sản xuất

kinh doanh có lợi. Thị trường tự do tức là bảo đảm cho thị trường thông suốt, không có sự
kiểm soát một cách tùy tiện, chủ quan như cấm đoán kinh doanh, cấm mang hàng hoá ra
khỏi một tỉnh thành phố để bảo vệ một lợi ích cục bộ nào đấy nếu lĩnh vực kinh doanh đó
pháp luật không cấm và hàng hoá đó là hàng thông thường, chỉ vận động từ nơi giá thấp
đến nơi giá cao.
Thị trường có điều tiết là thị trường có sự tác động về phía Nhà nước về các chính
sách kinh tế, tài chính, luật pháp, các biện pháp quản lý, các quy định. Tùy theo điều kiện
cụ thể của mỗi nước, mỗi thời kỳ ở mỗi nước có sự điều tiết khác nhau. Các biện pháp
được sử dụng phổ biến là thuế quỹ điều hòa giá cả, trợ giá, kho đệm và những chính sách
tạo môi trường thuận lợi cho kinh doanh như xây dựng cơ sở hạ tầng, ổn định tiền tệ, giảm
lạm phát xét về mức độ điều tiết của mỗi quốc gia có khác nhau nhưng không có một
nước nào lại không có sự điều tiết của chính phủ đến thị trường.
Nhóm nhân tố thuộc quản lý vi mô: là những nhân tố thuộc nội bộ một doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, những doanh nghiệp lớn, độc quyền kinh doanh,
hoặc thiểu số độc quyền cũng có ảnh hưởng chi phối thị trường giá cả, mặt hàng, ra nhập
ngành, cũng như những tác động khác: sa thải hàng loạt công nhân khi thu hẹp sản xuất,
khi bản thân doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có trục trặc, công nhân đình công, tai
nạn
3. Nhóm nhân tố thuộc về điều kiện tự nhiên:
Sự hình thành và phát triển của thị trường, đặc biệt tốc độ phát triển nhanh hay
chậm có liên quan đến các nhân tố thuộc về điều kiện tự nhiên của mỗi quốc gia, của các
khu vực và những vùng, miền trong phạm vi của một quốc gia.

Vị trí địa lý của đất nước đối với các nước xung quanh trong khu vực và trên thế
giới cũng là một thuận lợi hay khó khăn trong việc phát triển, đặc biệt chú ý là lĩnh vực
vận tải đường bộ, đường sông, đường biển và đường hàng không.
Vị trí địa lý và địa hình tự nhiên của đất nước như đất đai, khoáng sản, biển, rừng,
sông ngòi kể cả thời tiết và khí hậu. Đây chính là nền tảng, là điều kiện để phát triển kinh
tế. Lịch sử phát triển kinh tế đã chỉ rõ những lợi thế của điều kiện tự nhiên của đất nước rất
sớm hình thành những nơi trung tâm buôn bán "thứ nhất kinh kỳ, thứ nhì phổ biến", lúc đó

phổ biến nằm giáp ven biển Đông. ở đây nói điều kiện tự nhiên là điều kiện bên ngoài, là
cái nền, còn sự vận động chủ quan, tức là con người trong xã hội mới là lực lượng quyết
định.
III. Mục đích, yêu cầu của nghiên cứu thị trường
1. Mục đích chung
- Tìm nhu cầu và đánh giá đúng lượng cầu.
- Tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
- Xây dựng chiến lược chủ động.
- Thu được lợi nhuận dự kiến hay lợi nhuận tối ưu.
2. Nhiệm vụ chính của nghiên cứu thị trường là 4 vấn đề sau:
- Nghiên cứu tình hình sản xuất.
- Nghiên cứu tình hình tiêu thụ.
- Nghiên cứu tình hình lưu thông phân phối.
- Nghiên cứu tình hình giá cả.
Nói cách khác, nghiên cứu thị trường về thực chất cốt lõi là phân tích đánh giá
tương quan cung cầu và giá cả trong quá khứ, hiện tại để dự đoán thành công trong tương
lai.
3. Yêu cầu của nghiên cứu thị trường
Phải đảm bảo cung cấp những thông tin cần và đủ, đảm bảo hoạt động kinh doanh
theo yêu cầu 6Rs của tiếng Anh (right) là:
- Right product - Đúng sản phẩm
- Right place - Đúng kênh luồng
- Right customer - Đúng khách hàng
- Right promotion - Đúng yểm trợ.

- Right time - Đúng thời cơ
- Right price - Đúng các giải pháp xúc tiến
IV. Phân đoạn thị trường
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - công nghệ dẫn đến sản phẩm ngày càng có
chất lượng cao, đồng thời rất phong phú về chủng loại nhằm đáp ứng nhu cầu rất đa dạng

của con người. Phạm vi trao đổi phát triển cả bề rộng lẫn chiều sâu. Do vậy, việc phân
đoạn thị trường là thực sự cần thiết để doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu có hiệu
quả trên cơ sở thỏa mãn tốt nhất nhu cầu phong phú và đa dạng.
1. Khái niệm
Phân đoạn thị trường là kỹ thuật chia nhỏ một thị trường thành những đoạn khác
biệt và đồng nhất.
Thí dụ về mặt hàng áo sơ mi: Người ta phân đoạn thị trường hàng này thành hai
nhóm lớn là nam giới và nữ giới căn cứ vào đặc điểm nhu cầu tiêu dùng của họ. Những
đoạn ở đây là những nhóm nam giới và nữ giới. Tính chất khác biệt ở đây là mỗi nhóm
dùng áo sơ mi có quy cách và kích thước khác nhau. Tuy nhiên cả hai nhóm đều đồng nhất
về nhu cầu may mặc nói chung. Theo cách đó, người ta phân đoạn tiếp từ mỗi nhóm trên
thành nhóm trẻ em, nhóm thanh niên, nhóm phụ nữ, nhóm người già thuộc thị trường áo sơ
mi.
Cùng với khái niệm về phân đoạn thị trường, cần chú ý tới khái niệm có liên quan.
Đoạn được hiểu là một nhóm người tiêu dùng đồng nhất, có cùng đặc điểm, có cùng sở
thích, thu nhập, tuổi tác
2. Các loại phân đoạn:
- Phân đoạn vĩ mô: Là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn lớn mà ở phạm vi
đó thể hiện tính đồng nhất cao, trên diện rộng, cho phép doanh nghiệp xác định được tính
cách liên kết thị trường có hiệu quả. Ví dụ phân đoạn thị trường theo giới tính nam và nữ.
- Phân đoạn vi mô: Là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn nhỏ hơn nữa. Chẳng
hạn từ hai giới tính lại chia thành những nhóm nhỏ như nhóm người tiêu dùng trẻ em, nhóm
người tiêu dùng thanh niên hay phụ nữ, nhóm người già
3. Lý do phân đoạn thị trường
- Người tiêu dùng rất đông.

- Những người tiêu dùng lại rất đa dạng về nhiều mặt: Đa dạng về tài chính, mức thu
nhập, đa dạng về nhu cầu tiêu dùng, đa dạng về quan niệm tiêu dùng
- Khả năng thực tế của doanh nghiệp.
- Giải pháp khả thi tối ưu.

V. Lựa chọn thị trường mục tiêu
1. Phân tích, đánh giá thị trường
Toàn bộ việc phân đoạn thị trường như đã nêu ở trên cho phép doanh nghiệp tiếp
cận bước đầu với thị trường, ít ra cũng đã có được những nhóm khách hàng ở phía trước
mắt. ở đây, cần tiến sâu một bước có tính quyết định.
2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
a. Khái niệm
Thị trường mục tiêu là thị trường tập trung lượng cầu lớn mà doanh nghiệp có khả
năng đáp ứng tốt nhất, đồng thời có những lợi thế về cạnh tranh để đạt được những mục
tiêu đã định.
Những mục tiêu này trước hết là doanh số, thị phần và lợi nhuận.
b. Những phương án lựa chọn thị trường mục tiêu
- Tập trung vào một phần duy nhất.
- Chọn một số ít đoạn thị trường có khả quan hơn.
- Chọn tất cả các phân đoạn (phủ kín toàn bộ thị trường).
c. Những chiến lược thực hiện
Tương ứng với những phương án trên có những chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung: Hãng Mecerdes chỉ tập trung áp dụng chiến lược tiếp thị
(marketing) đối với nhóm khách hàng thượng lưu với mức giá cao và có hiệu quả.
- Chiến lược phân biệt: Renal là hãng thường dùng chiến lược này, cung cấp loại ô
tô chất lượng cao và chất lượng tốt cho nhóm khách hàng thượng lưu và trung lưu.
- Chiến lược thống nhất: Nhiều hãng lớn như TOYOTA, Coca - Cola đã áp dụng
thành công chiến lược này.
Trên thực tế, các Công ty thường muốn dùng chiến lược thống nhất để mở rộng
doanh số và tăng hình ảnh của mình. Tuy nhiên, việc sử dụng chiến lược thống nhất hay
những chiến lược khác còn tùy thuộc vào những điều kiện cụ thể khác nhau. Nhìn chung,
việc lựa chọn chiến lược phải căn cứ vào nhiều yếu tố kèm theo: khả năng công nghệ, tính

đồng nhất rộng hay hẹp của thị trường, các giai đoạn cụ thể của vòng đời sản phẩm, khả
năng cạnh tranh của các đối thủ, khả năng quản lý điều hành trong khâu tiêu thụ.

Chương II
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines
I. Quá trình hình thành và phát triển của Vietnam Airlines
1. Lịch sử hình thành
Hơn 40 năm qua đã chứng kiến sự lớn mạnh không ngừng của ngành Hàng không dân
dụng Việt Nam kể từ khi tiếp quản sân bay Gia lâm từ tay Pháp, Hãng hàng không dân dụng
Việt Nam ngày nay là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước và Hãng Hàng
không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) đang trở thành một trong những hãng hàng
không có tầm cỡ trong khu vực.
Khởi đầu từ năm 1956 với đội ngũ máy bay chỉ gồm 5 chiếc, Hàng không Việt Nam
đã mở đường bay quốc tế đầu tiên tới Beijing, Vientiane năm 1976, Bangkok năm 1978 và
Phnom Penh năm 1979.
Tháng 4 năm 1989, Vietnam Airlines được thành lập như một doanh nghiệp Nhà
nước, năm 1996 Tổng Công ty Hàng không Việt Nam chính thức đi vào hoạt động bao
gồm các đơn vị thành viên với Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)
làm nòng cốt. Tổng Công ty hoạt động dưới sự chỉ đạo của 7 thành viên Hội đồng quản trị
do Thủ tướng bổ nhiệm.
Vào cuối những năm 1980 đầu 1990, mạng đường bay của Vietnam Airlines liên
tục mở rộng tới Singapore, Manila, Kuala Lumpur và Hong Kong, cùng với một số điểm
đến mới bao gồm Paris, Taipei, Kaohsiung, Seoul, Osaka, Sydney và Melbourne. Năm
2000, Vietnam Airlines mở thêm một số đường bay mới tới Xiêm Riệp (Campuchia) vào
tháng 2, đường bay xuyên Đông Dương vào tháng 10, Tokyo vào tháng 11 và mở lại
đường bay đến Seoul. Hiện nay, Vietnam Airlines bay đến 15 điểm trong nước và 25 điểm
trên thế giới ở Châu Âu, á, úc và Trung Đông. Vietnam Airlines không ngừng phát triển và
mở rộng thêm nhiều đường bay liên doanh mới đến Châu Âu và Bắc Mỹ. Và cũng chính vì
Vietnam Airlines ngày càng có nhiều các chuyến bay xuất phát từ Hà Nội hoặc thành phố
Hồ Chí Minh, Vietnam Airlines mong chờ ngày càng có nhiều hành khách lựa chọn
Vietnam Airlines như một hãng hàng không tốt nhất cho những chuyến bay đến Việt Nam
và tiếp nối đi mọi miền đất nước.

Là một trong những đội ngũ máy bay trẻ nhất thế giới với độ tuổi trung bình hơn
bốn năm, Vietnam Airlines đang khai thác 23 máy bay gồm 5 Boeing 767 - 300, 10 Airbus
A320, 2 Forkker 70, 6 ATR 72.

Vietnam Airlines không ngừng cải tiến hệ thống dịch vụ của mình. Từ năm 1993
đến 1996, Vietnam Airlines đã đạt được sự tăng trưởng đáng ghi nhớ về vận chuyển hành
khách và hàng hoá với mức tăng trưởng bình quân 35% năm và năm 1997 thị trường quốc
tế tăng 40%. Ngay trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, kinh doanh của Vietnam Airlines
vẫn giữ được ổn định. Năm 1999, Vietnam Airlines chuyên chở được hơn 2,5 triệu khách
và 41.000 tấn hàng hoá tăng 2% so với năm 1998.
2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ:
Số cán bộ nhân viên toàn Hãng là hơn 6000 người. Trong đó, số người lái máy bay
là 300 người, số tiếp viên là 500 người. Thợ kỹ thuật là 1000 người. Còn lại là cán bộ nhân
viên chuyên môn. (Sơ đồ 1 - trang 34).
Phòng Thanh toán Quốc tế: có chức năng giúp kế toán trưởng trong việc thanh toán
các hóa đơn INTERLINE và thanh toán thu bán sản phẩm vận tải của Hàng không Việt
Nam (Sơ đồ 2 - trang 34).
Với chức năng như vậy, phòng Thanh toán quốc tế có nhiệm vụ sau:
- Thực hiện công tác lập, kiểm tra, đốc thúc việc thanh toán với các Hãng quốc tế và
đại lý.
- Ghi sổ kế toán các hoạt động phát sinh.
- Thực hiện các công tác khác nhằm hoàn thành chức năng nhiệm vụ của phòng và
các nhiệm vụ khác so kế toán giao.
II. Thực trạng hoạt động của Vietnam Airlines
1. Tiêu thụ sản phẩm và hoạt động marketing
Sản phẩm hàng không là sản phẩm vô hình. Nó được đánh giá qua chất lượng phục
vụ, qua số chỗ bán hay số lượng tải cung ứng trong một thời kỳ nhất định. Vì sản phẩm là
dịch vụ nên không thể để tồn kho được. Điều đó có nghĩa là: nếu anh không bán hôm nay
thì cũng có nghĩa là anh mất đi một khoản thu nhập bù đắp chi phí cho sản phẩm dịch vụ
đó.

Hoạt động marketing là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản
phẩm. Vậy Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã áp dụng những chính sách marketing
đó như thế nào?
Chiến lược phát triển thị trường của Hãng hàng không dân dụng Việt Nam dựa trên
4 chính sách sau:

* Chính sách sản phẩm (Products)
* Chính sách giá (Price)
* Chính sách phân phối (Place)
* Chính sách quảng cáo, khuyến mại (Promtion)
a. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của Tổng Công ty
vì nó thể hiện năng lực và khả năng khai thác của Tổng Công ty. Sản phẩm của ngành
Hàng không là dịch vụ, bao gồm dịch vụ hành khách và dịch vụ hàng hoá. Cả hai yếu tố đó
đều quan trọng.
Đối với sản phẩm dịch vụ hành khách bao gồm sản phẩm chính, sản phẩm kèm theo
và sản phẩm bổ sung: sản phẩm chính là sản phẩm lịch bay, các sản phẩm hợp tác quốc tế
liên quan tới mạng bay. Sản phẩm kèm theo là các sản phẩm dịch vụ trước, trên và sau
chuyến đi bao gồm cả dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên không. Sản phẩm bổ sung là các sản
phẩm du lịch, bao gồm các dịch vụ đi kèm có có tác dụng bổ trợ, có tác dụng tạo thêm sức
hấp dẫn cho dịch vụ vận tải hành khách.
Các sản phẩm dịch vụ vận chuyển hàng hoá bao gồm:
- Sản phẩm hàng hoá thường lệ: Là phần sản phẩm tính bằng tải cung ứng trên các
chuyến bay hành khách., Đặc điểm của sản phẩm này phụ thuộc nhiều vào tải hành khách
và hành lý nên thường ảnh hưởng nhiều đến tải hàng hoá nhất là trong mùa cao điểm về
hành khách. Thực tế hiện nay, Vietnam Airlines chưa có đội bay vận tải hàng hoá riêng
nên việc lập kế hoạch bán tải hàng hoá vẫn phụ thuộc chính vào loại hình sản phẩm này.
- Sản phẩm liên doanh: Hai hãng hàng không hợp tác và chia tải trên từng chặng bay.
Do hàng hoá vận chuyển không chiếm phần lớn trong vận chuyển nên việc chia tải cung ứng
cho một hãng khác chính là đặc điểm của loại hình này.

- Sản phẩm liên doanh (Code - share): Là loại hình sản phẩm dùng chung nhãn hiệu
này.
Ví dụ; VNOZ, VNKE trong một số trường hợp chẳng hạn trên chặng SGN - SEL
đến các điểm bay khác chỉ có hãng KE (Korean Air), hay OZ (Asiana Airlines) sử dụng
máy bay của bản thân hãng khai thác trong khi Vietnam Airlines không sử dụng máy bay
trên các chặng này. Đổi lại việc khai thác như vậy, các hãng KE và OZ sẽ cung cấp một
phần tải (thường là 1/2 tải cung ứng) cho Vietnam Airlines đi đến SEL và đến các điểm

khác trên thế giới thỏa thuận bởi các bên. Mạng bán và công tác bán của các hãng trong
trường hợp này là riêng biệt.
- Sản phẩm thuê chuyến (charter): là việc thuê toàn bộ tải cung ứng của một máy
bay chuyên chở hàng hoá.
- Sản phẩm bổ trợ: Đó là việc sử dụng thêm các loại hình vận chuyển khác như: xe tải để
tiếp tục trở các lô hàng ngoài dự kiến hoặc dịch vụ vận chuyển mặt đất.
- Sản phẩm Interline: sản phẩm chấp nhận chứng từ không vận đơn. Là việc ký hợp
đồng vận chuyển tiếp với các hãng khác nếu Vietnam Airline không có khả năng khai thác
tiếp.
- Sản phẩm SPA: Cũng tương tự như sản phẩm Interline nhưng do có hợp đồng dài
hạn thường xuyên nên giá thuê thấp hơn so với hợp đồng Interline.
b. Chính sách giá cả:
Chính sách giá cả đóng vai trò quan trọng vì việc định giá đúng đắn và phương
pháp xử lý linh hoạt có ảnh hưởng lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm của hãng. Và tất yếu giá
có ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, một chính sách giá phù hợp
còn có thể kéo dài vòng đời sản phẩm và nâng cao uy tín của Công ty. Chính sách giá cước
xây dựng cho các đường bay trong nước về cơ bản căn cứ trên các yếu tố chi phí và được
thực hiện trong khuôn khổ phê duyệt của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam.
Nói chung, chính sách giá cả phụ thuộc chủ yếu vào thị trường, tính mùa vụ, dựa
vào tình hình thực tế. Nếu khi cầu ít hơn cung thì nên giảm giá, khuyến khích khách hàng.
Còn khi cung ít hơn cầu, ví dụ như vào những thời điểm ngày hội, lễ tết, mùa du lịch thì
Công ty lại có chính sách tăng giá.

 Các hình thức chiết khấu hoa hồng:
- Hoa hồng tổng đại lý: là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho tổng đại lý
thực hiện chức năng đại diện và phát triển bán cho Vietnam Airline tại lãnh thổ chỉ định.
- Hoa hồng bán: là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho đại lý hay người ủy
thác thực hiện hành vi bán sản phẩm vận chuyển của Vietnam Airline. Hoa hồng bán tính
bằng tỷ lệ % trên cơ sở bán.
- Các khoản chênh lệch giá: Là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho đại lý
hay người được ủy thác hành vi bán sản phẩm của Vietnam Airline dưới dạng chênh lệch

giá giữa giá của Vietnam Airline giao cho đại lý hoặc người được ủy thác và giá do họ bán
cho khách.
 Các hình thức chiết khấu:
- Chiết khấu theo doanh số bán.
- Chiết khấu theo lượng khách bán.
- Chiết khấu theo mùa.
- Chiết khấu chức năng.
- Trợ giá.
c. Kênh phân phối
Kênh phân phối là đường đi của sản phẩm dịch vụ từ nơi người sản xuất (Vietnam
Airline) đến tay người tiêu dùng (khách hàng) mà cụ thể là hoạt động bán vé của Vietnam
Airline.

Hệ thống bán sản phẩm được cấu trúc thành 3 cấp quản lý và phối hợp như sau:






Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airline

Quá trình phát triển của hệ thống kênh phân phối
Từ năm 1992 trở về trước, hoạt động phân phối của Vietnam Airline đều do chính
hãng thực hiện thông qua các phòng vé của Hãng đặt tại các thành phố chính như Hà Nội,
thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Tại thời điểm này, Hãng chỉ sử dụng cấu trúc kênh
ngắn (hãng  người tiêu dùng).
Từ năm 1992 - 1993, bên cạnh phân phối ngắn (trực tiếp) là cơ bản, Hãng đa dạng
hóa hệ thống phân phối. Hãng ký hợp đồng "Bạn hàng lớn" (Corporate) với UNDP. Đây là
một dạng hợp đồng gom khách với số lượng lớn và thường xuyên cho Vietnam Airline.
Đến năm 1994, hình thức bán qua các phòng vé vẫn giữ vai trò chính; Hãng đã triển
khai bán qua các đại lý, bán qua tổng đại lý, bán cho các Công ty du lịch với giá đoàn cho
các hành trình nội địa.
Từ năm 1995, Hãng vẫn duy trì và ngày càng tăng cường hình thức bán qua phòng
vé, mở rộng hình thức phân phối này ở phạm vi quốc gia và quốc tế thông qua các văn
phòng chi nhánh ở nước ngoài. Hãng tiếp tục phát triển mạng đại lý, hủy bỏ giá đoàn
Cấp điều hành
bán

Cấp triển khai thực
hi
ện bán

Cấp kiểm soát và quản
lý bán

Vietnam
Airline

Văn phòng
khu vực
Văn phòng
Chi nhánh
T
ổng
đại lý
Phòng
vé vna
đại lý
Phòng
vé vna
đại lý
bsp

đại lý
đại lý

chng ni a, khụng ký tip tc hp ng "bn hng ln" vi UNDP. T nm 1996 n
nay, mt mt Hóng vn cng c v tng cng hỡnh thc bỏn qua kờnh ngn, mt mt y
mnh cỏc hỡnh thc phõn phi khỏc nh tng i lý, i lý, BSP (hỡnh thc ny s c
cp phn sau), bỏn cho cỏc Cụng ty xut khu lao ng, bỏn cho cỏc Cụng ty du lch
nc ngoi, cỏc n v s dng ngõn sỏch Nh nc mua vộ.
Tỡnh hỡnh hot ng ca h thng kờnh phõn phi

Trong 3 nm 2001 - 2003, Vietnam Airline ó chuyờn ch gn 8 triu lt khỏch,
c th nh sau:
1,569,087
912,330
1,594,159
998,540
1,718,410
1,185,591
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
Số lợng khách
2001 2002 2003
Nă m
L ợ ng khá ch trong 3 nă m 2001 2003
Khách nội địa
Khách quốc tế

Ngun: Bỏo cỏo tng hp Ban Ti chớnh K toỏn
T trng bỏn qua cỏc kờnh nm 2003

Doanh thu ca Vietnam Airline t cỏc i lý chim t l ln v ang cú xu hng
tng.
* Chi phớ
Hin ti, Hóng cha tớnh c th c chi phớ bỏn t phũng vộ, vỡ cỏc phũng vộ thuc
vn phũng khu vc qun lý v c hch toỏn chung vi vn phũng khu vc. Tuy nhiờn
Nội địa
Đại lý
75%
Phòng vé
25%

Phòng vé
33%
Đạ i lý
67%
Quốc tế
0%

theo ước tính, tổng chi phí của các phòng vé (kênh bán trực tiếp) của Vietnam Airlines
khoang 23 tỷ/năm. Chi phí bán qua các đại lý (hoa hồng) và các khoản hỗ trợ về tài chính
khác của Vietnam Airlines cho các đại lý khoảng 110 tỷ/năm.
Như vậy, đối chiếu giữa doanh thu và chi phí quan hệ thống kênh phân phối ta thấy:
Chi phí bán qua các phòng vé của Vietnam Airlines thấp hơn so với chi phí bán qua các
đại lý. Tuy nhiên trong tình hình hiện nay, tại các tỉnh xa, Vietnam Airlines không thể mở
các phòng vé thì việc chỉ định các đại lý sẽ mang lại nhiều hiệu qủa hơn. Ngay tại Hà Nội
hoặc thành phố Hồ Chí Minh thì nếu muốn mở một loạt các phòng vé cũng như các đại lý
thì chi phí cũng sẽ cao hơn phương án chỉ định đại lý.

Các đại lý phần lớn là công ty du lịch, khách sạn, kinh doanh thương mại và dịch vụ
giải trí, cho nên các đại lý nhìn chung khai thác nguồn khách hàng tốt, các đại lý có mối
quan hệ rộng rãi với nguồn khách nước ngoài.
Về mặt dịch vụ thì chính hệ thống đại lý làm tăng chất lượng phục vụ, bởi vì: do
phải cạnh tranh với nhau nên để phục vụ khách tốt hơn, các đại lý luôn tìm cách cải tiến
hình thức, chất lượng phục vụ khách hàng như đưa vé miễn phí đến tận nhà và tặng quà
lưu niệm…
Sự hiện diện của Vietnam Airlines trước công chúng nhiều hơn làm tăng uy tín của
Vietnam Airlines. Bên cạnh việc bán vé cho Vietnam Airlines, các đại lý còn cung cấp các dịch
vụ khác có liên quan đến du lịch, khách sạn, Visa, Hộ chiếu…tạo thành một dịch vụ trọn gói
làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của các đại lý cũng có một số hạn chế làm ảnh
hưởng xấu đến chất lượng dịch vụ như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên còn
kém, thái độ của nhân viên đặt chỗ, bán vẽ chưa tốt. Các thư từ góp ý của khách trong năm
2001 chủ yếu phàn nàn về tình trạng yếu kém về chuyên môn của các nhân viên đại lý.
Ngoài ra, một số đại lý chưa trang bị tốt cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị phục vụ
cho hoạt động bán vé, vấn đề mặt bằng giao dịch vẫn còn hạn chế, từ đó làm phân tán hình
ảnh Vietnam Airlines, giảm uy tín và làm xấu đi biểu tượng một Vietnam Airlines trên đà
phát triển.
Các tổng đại lý và đại lý có khuynh hướng gom khách lẻ tạo thành các nhóm lớn.
Theo biểu giá của Vietnam Airlines thì khách lẻ phải trả giá cao còn khách đoàn có ưu đãi
về giá. Vì vậy làm cho giá cuối cùng mà Vietnam Airlines nhận được thấp xuống, từ đó
làm giảm doanh thu.

Các đại lý nhìn chung chưa tỏ ra trung thành, tận tâm công tác với Vietnam
Airlines. Vì lý do lợi ích trước mắt, họ bán vé chui cho các hãng không khác là đối thủ
cạnh tranh của Vietnam Airlines.
Giữa các đại lý có hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, tạo ra sự xung đột giữa
các đại lý và làm giảm hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống phân phối. Có nhiều trường
hợp các đại lý có hiện tượng thanh toán tiền bán vé chậm, nợ khó đòi, gây thiệt hại cho

Vietnam Airlines.
Các đại lý nhìn chung đang gặp phải các khó khăn như thiếu hụt như nguồn vốn cho
kinh doanh, vì vậy việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất phục vụ công tác đặt chỗ bán vé
còn rất hạn chế. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các nhân viên cũng còn kém dẫn đến
nhiều sai lầm về giá cước, về các thông tin đặt chỗ làm giảm hiệu quả kinh doanh. Một
khó khăn khác đối với các đại lý là khả năng khai thác các nguồn khác. Để lôi kéo khách
hàng, các đại lý thông thường chỉ sử dụng hình thức quà tặng, giảm giá cho khách, và hình
thức khuyến khích này được các đại lý khai thác triệt để và coi đó là công cụ cơ bản để
giành giật khách hàng. Các đại lý chưa có các cách thức khác để tạo ra các khách hàng
trung thành.
Các đại lý là bộ phận không thể thiếu của tổng thể hệ thống kênh phân phối của
Vietnam Airlines. Tuy nhiên, các đại lý lại là nhân tố làm tăng mức độ rủi ro cho Vietnam
Airlines, cụ thể: nhiều tổng đại lý, đại lý bị phá sản do non kém về nghiệp vụ nên xuất vé
sai về giá, điều kiện áp dụng hay đặt chỗ, mất vé các chứng từ vận chuyển khác, bị khách
hàng khiếu nại, khiếu kiện do các lỗi trong hoạt động bán.
Các chính sách quản lý điều hành của Vietnam Airlines đối với tổng đại lý, đại lý
nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất nhưng phải tạo điều kiện cho đại lý, tổng đại
lý hoạt động, tạo cơ hội bán cho họ để từ đó nâng cao doanh thu cho Vietnam Airlines.
Các đại lý chưa tập trung bán các chặng bay dài mà Vietnam Airlines khuyến khích,
như các chặng bay Paris, Sydney, Osaka… mà chỉ bán các chặng ngắn tới thị trường Đông
Nam á. Trong thời gian qua Vietnam Airlines đã có những biện pháp khuyến khích bằng
lợi ích vật chất như thưởng tiền theo doanh số bán, các chương trình du lịch cho các nhân
viên đại lý… nhưng các hoạt động khuyến khích đó chưa tạo được sự trung thành của các
đại lý để từ đó tích cực khai thác tốt thị trường được chỉ định.
Trong những năm qua, thực tiễn đã cho thấy việc chỉ định Tổng đại lý, Đại lý tham
gia vào hệ thống phân phối của Vietnam Airlines là đúng nhưng hiện tại việc phát triển

không có quy hoạch và thiếu chính sách quản lý đối với đại lý rõ ràng đang là một nguy
cơ.
Việc chỉ định đại lý tại thị trường nội địa thời gian qua nhiều. Tất nhiên, khi dung

lượng thị trường tăng, mạng đường bay được mở rộng, tần suất bay tăng thì việc chỉ định
thêm các đại lý là cần thiết nhưng phải cân đối với kích cỡ thị trường (số lượng người mua
và người mua tiềm năng). Số lượng đại lý vượt quá yêu cầu dẫn đến các đại lý tranh dành
khách của nhau, làm giảm hiệu quả của mạng bán. Vấn đề đặt ra là phải quy hoạch lại
mang bán và đề ra chính sách quản lý để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối.
d. Chính sách quảng cáo khuyến mại.
Để tăng ưu thế cạnh tranh và mở rộng thị trường, không thể có chính sách này.
Những hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo và dịch vụ sau bán hàng được xem như là
trợ thủ đắc lực để giành giật khách về phía mình. Chính sách khuyến mại quảng cáo của
Công ty được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm: quảng cáo trên báo cáo,
truyền hình internet trong và ngoài nước, chương trình khách hàng thường xuyên, chương
trình khách hàng ưu tiên và rất nhiều hoạt động khác. Có thể kể đến tên một tạp chí
Vietnam Airlines đăng quảng cáo như: Báo Hà Nội mới, Thời báo kinh tế, tạp chí Heritage
với chủ đề "Giá trị truyền thống trong thời hiện đại" Ngoài ra, tổng Công ty hàng không
Việt Nam còn tham gia các hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng trong và ngoài nước…
để củng cố mối quan hệ với khách hàng và mối quan hệ giữa khách hàng với khách hàng.
Ngoài ra còn liên kết với các cơ quan như: Tổng cục Du lịch, các khách sạn nhằm tạo điều
kiện thuận lợi nhất trong việc thu hút khách hàng. Ngân sách giành cho khuyến mại
khoảng 0,3% tổng doanh thu, vào cỡ khoảng 10 đến 20 tỷ đồng.
2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines
Sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế tài chính quốc tế năm 1997, điều rõ ràng nhận
thấy là nền kinh tế thế giới nói chung và thị trường vận tải hàng không nói riêng đã phục
hồi và tăng trưởng rất mạnh. Từ năm 1999, Hàng không Việt Nam đã có sự phục hồi mạnh
mẽ, đặc biệt là thị trường quốc tế. Tổng số chuyến bay của Vietnam Airlines khai thác năm
1999 là 26.500 chuyến, vận chuyển được 2.558.941 lượt khách, vận chuyển hàng hoá là
41.000 tấn, hệ số sử dụng ghế đạt76% và tổng doanh thu đạt 6.776 tỷ đồng.
Kết thúc năm 2003, Vietnam Airlines đã đạt tổng doanh thu 8.254 tỷ đồng, tăng
12% so với năm trước, vượt kế hoạch 9%. Nộp ngân sách 5.150 tỷ đồng, vượt 5% kế
hoạch. Lợi nhuận trước thuế đạt 464 tỷ đồng, tăng 15% so với kế hoạch năm, thực hiện

được 30.643 chuyến bay, tăng 5,63% so với năm trước. Trong đó, vận chuyển hành khách
đạt khoảng 2,9 triệu lượt khách, tăng 13% so với năm 1999. Ghế suất đạt 78,5% thị phần
đạt 59%, đồng thời vận chuyển được 45.529 tấn hàng hoá, bưu kiện tăng 11% so với năm
1999, thị phần đạt 44%.
Bảng 1: Kết quả hoạt động của Vietnam Airlines 2003
Quý
Vận chuyển hành khách Vận huyển hàng hoá
Lượt
khách
Khách
luân
chuyển
Ghế
suất
Thị
phần
Tấn
hàng
Hàng
luân
chuyển
Thị
phần
1 697.378 1.058.256 80% 57,7% 10.829 30.088 45,7%
2 685.855 1.034.640 78% 58,3% 11.339 30.115 44,3%
3 703.180 1.167.321 82,3% 59,7% 11.226 31.603 41,7%
4 727.934 1.164.816 73.7% 59,7% 11.829 32008 43,3%
Cả
năm
2.845.38

0
4.461.152 78,5% 59% 45.886 125.072 44%
Nguồn: Báo hàng không Việt Nam số 1 - 2003
3. Các yếu tố cạnh tranh
Việt Nam nằm trong một vị trí địa lý thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá giữa
các nước trong khu vực. Đây chính là điều kiện để phát triển ngành hàng không. Nhưng
đồng thời cũng không có ít khó khăn mà Hàng không Việt Nam đang phải đương đầu. Đó
là sự cạnh tranh vô cùng gay gắt của các hãng hàng không trong khu vực, trên thế giới
cũng như những loại hình vận tải khác trong nước. Có thể kể đến như sau:
Cạnh tranh nội bộ ngành hàng không dân dụng Việt Nam:
Hiện nay, ngành hàng không nước ta gần như độc quyền trong việc khai thác vận
chuyển hàng hoá nội địa, đường bay trong nước hiện nay chỉ có hai hãng khai thác là
Vietnam Airlines và Công ty cổ phần Pacific Airlines. Trong khi đó, khả năng tài chính,
đội bay, cơ sở vật chất kỹ thuật của Facific Airlines còn rất nhỏ bé, nên khả năng cạnh
tranh chưa cao, trong chừng mực nhất định họ chỉ đóng vai trò hỗ trợ và thúc đẩy sự phát
triển của Vietnam Airlines.
Cạnh tranh với các hãng hàng không quốc tế:
Đây là đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong thị trường vận tải hàng không quốc tế. Thị
trường vận tải hàng không quốc tế từ Việt Nam đi các nước vatf các nước đến Việt Nam

với sự có mặt của nhiều hãng tham gia. Trên thị trường vận tải hàng không Việt Nam hiện
nay có trên 20 hãng hàng không quốc tế khai thác. Họ có ưu thế hơn hẳn hàng không Việt
Nam về nhiều mặt: khả năng tài chính trình độ nhân công, phương tiện vận tải chất xếp,
máy bay chở hàng với trọng tải lớn, quản lý kinh doanh tốt như: Singapore, Airlines, Thai
Aiways, Air Farance, Cathay Pacific, Korean Air, Japan Ailines…
Cạnh tranh với các phương tiện vận tải khác:
Tại thị trường Việt Nam hiện nay, phương thức vận tải bằng đường biển là đối thủ
cạnh tranh chính của Vietnam Airlines. Ngoài ra, còn có phương tiện vận tải khác như:
đường sắt, đường bộ… Các phương tiện này đã được cải tiến hơn nhiều so với trước. Trên
thực tế, vận chuyển hàng hoá bằng đường biển chiếm tỷ trọng lớn nhất. Vận chuyển hàng

hoá bằng đường sắt và đường bộ chỉ cạnh tranh chính ở nội địa do giao thông đã trở nên
tiện lợi hơn, cơ sở hạ tầng ngày càng được nâng cấp.
4. Những vấn đề còn tồn tại
a. Yếu kém về cơ cấu tổ chức quản lý
Trong nhiều năm qua, tổ chức của ngành hàng không ổn định (từ năm 1990 đã 4 lần
thay đổi về tổ chức trên quy mô toàn ngành), gây nên sự xáo trộn không cần thiết, gây trở
ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, việc sắp xếp mô hình tổ chức và xây dựng
chiến lược phát triển củaVietnam Airlines gặp rất nhiề khó khăn. Hơn nữa, Vietnam
Airlines mới chính thức đi vào hoạt động từ tháng 05/1996, mô hình mới chưa được áp
dụng và vận hành đầy đủ.
b. Hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất, vật tư, tiền vốn còn nhiều hạn chế.
Khả năng huy động vốn kém, hiệu quả sử dụng vốn thấp, chưa tận dụng các nguồn
thu, chưa chú trọng đúng mức đến ngiảm chi phí khai thác là một trong những tồn tại
chính của Vietnam Airlines. Quan hệ giữa các đơn vị thanh viên còn lỏng lẻo, chưa phát
huy được sức mạnh tập thể cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới yếu kém này.
Hơn nữa, quá trình tách nhập, thay đổi tổ chức nhiều lần càng làm phân tán nguồn vốn đã
vốn nhỏ bé của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Chính vì vậy, Tổng công ty đã không
tập trung được nguồn lực đầu tư vào các tài sản có tính chiến lược dài hạn là đội máy bay
nên năng lực sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế.
c. Đội máy bay còn quá ít so với yêu cầu:
Trong hoạt động vận tải hàng không, có thể nói đội máy bay là lực lượng quan trọng
bậc nhất để phát triển năng lực vận tải nhưng cho đến nay đội máy bay của Tổng công ty bao

gồm cả sở hữu và đi thuê mới chỉ có 23 chiếc với năng lực vận tải còn yếu. Đội máy bay sở
hữu của Tổng công ty chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Đội ngũ những người trực tiếp bảo đảm kỹ thuật
và bảo dưỡng máy bay cũng như đội ngũ người lái chưa đáp ứng được đầy đủ yêu cầu vận
hành máy móc đặt ra.
d. Năng lực cạnh tranh yếu kém.
Mặc dù hiện nay, Vietnam Airlines đã xây dựng được một mạng đường bay trong
nước và quốc tế tương đối rộng nhưng vẫn chưa tận dụng được hết khả năng khai thác.

Việc khai thác không ổ định do nhiều lý do khách quan cũng như chủ quan đã làm giảm đi
rất nhiều năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. Chất lượng dịch vụ tuy đã được cải
thiện và nâng cao nhưng vẫn còn ở mức trung bình. Với năng lực chuyên chở 2,5 triệu lượt
khách, đạt sản lượng gần 4 tỷ hành khách /km, 40 nghìn tấn hàng hoá chuyên chở như hiện
nay, Vietnam Airlines bị xếp cuối trong bảng xếp hạng của Hiệp hội các hãng hàng không
châu á - Thái Bình Dương. Với tốc độ phát triển dự kiến khoảng 10% liên tục trong những
năm tới, Vietnam Airlines phải mất 16 năm để đạt qui mô về số khách (12 triệu hành
khách), mất 28 năm để đạt qui mô về sản lượng (54 tỷ hành khách/km) như Singapore
Airlines như hiện nay.
e. Chất lượng đội ngũ cán bộ chưa đáp ứng được nhu cầu
Tổng công ty hiện đang thiếu những chuyên gia đầu ngành về các lĩnh vực, thiếu
đội ngũ cán bộ quản lý, người lái và kỹ thuật máy bay. Số lượng cán bộ tuy đông nhưng số
cán bộ có khả năng làm việc thực thụ, có tác phong làm việc đáp ứng yêu cầu của một
ngành khoa học kỹ thuật hiện đại không nhiều. Bên cạnh đó, chính sách tiền lương, phân
phối thu nhập chưa thực sự trở thành đòn bẩy, chưa tương xứng với quan hệ và năng suất
của người lao động. Chính sách lao động chưa thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng
cao trong xã hội.
f. Hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập
Hạn chế lớn nhất của hệ thống kênh phân phối là tính kết nối với các hệ thống phân
phối toàn cầu còn kém. Vì vậy việc truy nhập và quản lý thông tin còn hạn chế, chưa triển
khai được việc bán vé qua mạng Internet.
Mạng đại lý trong nước phát triển quá nhanh nên xảy ra các hiện tượng các đại lý
lấn vùng của nhau, cạnh tranh không lành mạnh bằng cách giảm giá, tăng cường chiết giá
làm cho khách hàng không tin tưởng về chính sách của Vietnam Airlines.

Quy trình tuyển chọn đại lý còn qua loa, các tiêu chí lựa chọn chưa rõ ràng. Vì thế
nhiều đại lý không còn những hoạt động kém hiệu qủa mà còn là tác nhân gây ra những rủi
ro cho hoạt động kinh doanh của hãng. Ví dụ nhiều đại lý cố tình thanh toán chậm, có đại
lý kinh doanh thua lỗ để lại cho hãng số nợ không nhỏ. Nhiều đại lý do khó khăn về tài
chính nên đầu tư cho cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế. Đội ngũ nhân viên của hầu hết các

đại lý còn yếu kém về mặt nghiệp vụ dẫn đến các hiện tượng ghi vé sai, tính nhầm giá
cước.
III. Định hướng phát triển trong giai đoạn 2003 - 2020
1. Thị trường hành khách
Mục tiêu vận chuyển hành khách của Tổng công ty Hàng không Việt Nam được xác
định trên cơ sở các nhận định về thị phần mà Tổng công ty có thể phấn đấu đảm nhiệm
một cách thực thi. Trên thực tế, thị phầnquốc tế và nội địa mà Tổng công ty đạt được trong
những năm gần đây là trên cơ sở của một thị trường nhỏ và các biện pháp, chính sách điều
tiết không tải chạt chẽ của Nhà nước. Tham khảo thực tế của các nước đã áp dụng các mức
độ khác nhau về phi điều tiết vận tải hàng không, Tổn công ty đã đặt ra các mục tiêu phấn
đấu như sau:

 Thị phần vận chuyển hành khách nội địa 80% vào năm 2008, hơn 70% vào năm
2013 và 65% vào năm 2020.
 Thị phần vận chuyển hành khách quốc tế 37% vào năm 2008, 34% năm 2013 và
30% vào năm 2020.
 Tăng trưởng sản lượng khách - km: đảm bảo trung bình từ 12 - 14%/năm.
Mục tiêu vận chuyển hành khách cho đến năm 2020
Năm
Quốc tế Nội địa Toàn mạng
Khách Thị phần Khách Thị phần Khách Thị phần
2003 1.112.402 42% 1.526.882 90% 2.639.284 60%
2008 1.794.820 37% 2.287.902 80% 4.082.740 52.9%
2013 2.774.431 34% 3.231.885 70% 6.006.316 47%
2020 5.596.402 30% 6.621.323 65% 12.217.743

42.3%

(Nguồn: Ban Kế hoạch Thị trường. Dự báo thị trường đến năm 2020)