LUẬN VĂN: Áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện ppt

LUẬN VĂN:

Áp dụng lý thuyết cũng như các phương
pháp phân tích đã học để từ đó nghiên
cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra
các giải pháp hoàn thiện





Lời nói đầu

Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng
động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển
Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ
phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục
tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải được tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu
quả nhất .
Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng lớn
đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh
nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản
xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ
tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng
thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những
bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hưóng phát triển lâu dài .
Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản

xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đối hoàn
thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong
thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng
như cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết
phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài:
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” làm
chuyên đề thực tập với mục đích :
 Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.
 áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ
đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn
thiện .
Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau :
Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam
Hà Nội

Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT
chi nhánh Nam Hà Nội


Chương 1
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
I.1 Cơ cấu tổ chức

1. Khái niệm về cơ cấu
Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất
lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan
hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.
(1)
Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải
thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing
…các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng
thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của tổ chức .
2.Khái niệm tổ chức :
Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác
nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý
,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp
,từng bộ phận và của từng người “
(2).

Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ
chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức
còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong
1
một
tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo
,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau

( 1

)

(2)

(3
)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo
cơ cấu nhất định ”
(3)

Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh
tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con người trong tổ
chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối
quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định .
3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :
Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định
được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng
quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.
(2)
Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu,
nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan
.Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói
riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất .
3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :
Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với
các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định
mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm
đạt được các mục tiêu đã định” (
3)
.Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ

thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống
chức năng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí
trong bộ máy .
Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp
dụng lên đối tượng bị quản lý .
Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho
từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực .

(2

) (5)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu



Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được
thực hiện.
Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:
Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của
chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra .
Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá
,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của
các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại
giữa cá nhân trong hệ thống .
Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã
hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ
phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý”
(4)
.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực
quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh
cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở
lại trong việc phát triển của tổ chức
3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :
Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ
sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơ
i
cấu tổ
chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là
những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau
ii
trong quá trính sản xuất .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức
không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập
thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến
đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ
cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao
động .

(4

)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm
vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp
được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố

chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành .
Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù
hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động
trong tổ chức .
II.1. Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công
việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác
nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do
một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân
riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ
không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có
hiệu quả .Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm
được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại
.Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do
họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc .
Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu
cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc
.Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho
người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện
nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng
cao năng suất .

II.2. Bộ phận hoá
Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc
tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau”
(5)
.Hay
nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết
hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công

việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau :
Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công
việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài
chính Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường xuyên phối hợp ,giao
tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những người
lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về
chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và
những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên
môn của từng bộ phận phòng ban
Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng
Error!
Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên
các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động cùng làm việc với
một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không
quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều
người có chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá
theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa
những người lao động trong sản xuất .

(5

)
Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn


Giám đốc

Phòng
NCvà PT

Phòng
S
ản
Phòng
Marketi
Phòng
Tài



Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm
Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm
người lao động được tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một bộ phận
được tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên
một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng .
Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ sở cho
phép phương pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng
trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được
các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng.
II.3. Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một
người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi
quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .
Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của
một người quản lý .Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều hành
một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền .
Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát
sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,người quản lý có thể có những hướng dẫn ,hỗ
trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực
Tổng giám

đ
ốc

Giám đốc bộ
ph
ận sản phẩm
A

Giám đốc bộ
phận sản phẩm
B

Giám đốc bộ
ph
ận sản phẩm
C

Phó giám đ
ốc
khu v
ực Châu
á

Phó giám đốc
khu vực Châu
âu

Phó giám đốc

khu vực Châu

M
ỹ


hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu
hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và
sáng tạo của nhân viên. Xu hướng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản
lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết
định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên
của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm
vi quản lý ,các tổ chức đã đầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên .
II.4. Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp
cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .
Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc
phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh và đòi
hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động
,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và
trao cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của
mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên
tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước
một cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các
yêu cầu hợc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý
có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý
rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có
liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ
chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ
thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên .

II.5. Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp
cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .

Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề
quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp
trong tổ chức .
Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của
tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp
cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong
công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những
nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m
gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của
họ .
II.6. Chính thức hoá
1. Khái niệm
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của
người lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một
cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy định và các chính sách
trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức
Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ
thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đưới dạng văn
bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức .Những quy định
,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những
hướng dẫn văn bản ghi nhớ Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những
người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời
gian nhất định .
Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và ngược
lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt tới hiệu
quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là

làm thế nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của người
lao động trong tổ chức .

2.Các mức độ chính thức hoá
Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy định
,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản .Nếu một công việc được chính thức
hoá cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như :Cần
phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào ?.Người
lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi
nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do vậy ,người lao động ít có cơ hội đưa ra những
sáng kiến và các lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức
độ tiêu chuẩn hoá quá cao không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo mà
còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ .
Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành
theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công
việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu
chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ
đầu tư của người lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá
quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi
của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi
của họ .
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến
Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu
tổ chức truyền thống .Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp
quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách
nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý
này là đơn vị đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên
.Mọi chức năng quản lý như kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một người chịu trách
ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến


Ngư
ời lãnh
đạo chung

Người
lãnh đ
ạo
tuy
ến 1

Người
lãnh đ
ạo
tuy
ến 2








Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện thuận
lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng
Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều ngang
,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo phải

có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có
trình độ về mặt quản trị
III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và
người lãnh đạo là một đương thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn
bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực
tuyến .
Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:



Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chế độ một thủ trưởng .Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công
việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn
.Hệ thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đạo giải quyết các vấn đề
chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người
lanhx đạo ở cấp cao nhất .
Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự chồng
chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên
giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng .Người lãnh đạo
phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng.
III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu
Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với
người thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải
tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp việc .
Người lãnh
đạo cấp 1
Người lãnh
đạo chức
năng A

Người lãnh
đ
ạo chức
Đối
tư
ợng
Đối
tượng
Đối
tượng
Người lãnh
đạo chức
năng B

Người
lãnh đạo
c
ấp 2

Người lãnh
đ
ạo chức

Người lãnh
đạo chức
Người lãnh
đạo chức
năng C

Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng
chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong
kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức .
Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực
mà cần tham mưu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên
của tổ chức .
III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến :
Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo
trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định .
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành chính trong
xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó giữ được ưu điểm
của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ
cấu riêng lẻ .
Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng
trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy
định .Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành
ở các tuyến .
Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống
nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong trường hợp
quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và dễ nắm bắt
thị trường tiêu thụ .
Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng –trực tuyến


Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng .Đồng
thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp .
Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ .
Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ chức họp

hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong
nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn
chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên.
iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
IV.1. Những yếu tố khách quan
-Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến
lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ cấu tổ
chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên
ngoài .Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường
–Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc mà cấp trên
giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì
số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban
.Ngược lại khối lượng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm
Lãnh đạo của doanh
nghi
ệp

Tham mưu
Cấp
dưới
Lãnh đạo
chức
năng A

Lãnh đạo
chức
năng B

Lãnh đạo
chức

năng C

Lãnh đạo
chức
năng D

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới


xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao
nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .
- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua nghiên
cứu về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã
lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau .Công việc hay
nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá
cao và ngược lại .
Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các yếu tố

kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trường có thể là các yếu tố văn
hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh
tranh ,khách hàng ,nhà phân phối
IV.2. Những yếu tố chủ quan:
-Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phương diện .Mức độ kiểm soát
của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên
Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan
hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp
Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với
nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên
đối với lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia

Chương 2:
Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn
0
Và ptnt chi nhánh nam hà nội
I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh
.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau:
1.1. Huy động vốn :
 Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi thanh
toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài
nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ
 Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực hiện
các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước
 Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ ,chính
quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và ngoài nước .
 Được cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong nước khi
tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay
1.2. Cho vay :

 Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và ngoại tệ
đối với các tổ chức kinh tế
 Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam đối với các
cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế .
1.3. Kinh doanh dịch vụ:
 Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại tệ ,thanh
toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý
ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nước và ngân hàng nông nghiệp
 Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá quý ,máy rút
tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ ,chiết khấu tất cả
các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán .

 Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các hình thức
đầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế khác .
 Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho người nghèo.
Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã
đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính
xác ,có tầm nhìn chiến lược và có đường lối hoạt động đúng đắn
Kết quả sản xuất kinh doanh
a.Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cơ bản

Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm
Đơn vị :Triệu đồng
Chỉ tiêu Thực hiện
2001
Thực
hiện
2002

2002/01

Thực
hiện
2003

2003/02
1.Huy động vốn
-Huy động từ
dân cư
-Tiền gửi của các
TCKT
-Tiền gửi từ kho
bạc
-tiền gửi từ các
TCTD
2.Sử dụng vốn
3.Thanh toán
quốc tế
4.Mua bán ngoại
tệ
5.Các sản pẩm
ngoại tệ khác
635.000

88.000

100.000

74.000

373.00

160.042


857.000

190.000

140.000

80.000

447.000

192.000
34,96%

159,0%

1,4%

8,104%

19,8%

20%
1154.000

452.000

220.000

102.000

480.000

237.000
34,65%

137,8%

57,2%

27,5%

73,8%

23,43%

Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy chi nhánh đã
và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm 2002 với số lợng vốn
huy động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96% trong đó huy động từ vốn dân cư tăng
với con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 % đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn
huy động từ dân cư góp công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số .

Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả quan :tổng d
nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt 237 tỉ tăng 23,43% so với
năm trước .
b.Nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm :Tăng cường mở rộng hoạt động

kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm hiệu quả các
nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo đủ bù đắp chi phí ,đủ l-
ượng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ương trước thời hạn 1
năm do đề án về tổ chức và điều hành ngân hàng thương mại của thống đốc NHNNVN
thành lập .
c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa
Mô hình ngân hàng bán lẻ và chương trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của
1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với chủ trương
cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nước .Ngay từ ngày đầu thành lập ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã được chỉ định thực hiện mô hình này và
sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên
trong chi nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành
công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002
chính thức khai trương hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc.
2. Đặc điểm về lao động-tiền lương
Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất chú
trọng tới việc tối ưu hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình .Tính đến 31/12/2003
thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 người trong đó đa số là lao động
trong hợp đồng .So với năm 2002 thì năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24%
chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao
dịch mới đi vào hoạt động cũng như khai trương thêm các chi nhánh con .
Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dưới 30
tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tương ứng với 66
người .Như vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh

mới thành lập được gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ chiếm đa số
phần lớn đều có trình độ nhất định .
Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh là 1.250.000
nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạch 2004 thì sẽ tăng
16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1.500.000 .Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ

doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang trên đà phát triển .
3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của chi nhánh
1/Thuận lợi
- Được sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản trị .Ban
lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đường lối chiến lược kinh
doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận lợi cơ bản nhất góp phần quyết
định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh .
- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh nghiệp từ
trung ương đến địa phương .
- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành phố có địa
bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tương đối thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh
của một ngân hàng thương mại .
- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt tình đoàn
kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới .
- Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN
0
áp dụng thí điểm chương trình giao dịch
bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng được yêu cầu tiến tới hiện đại hoá ngân hàng .
2/ Khó khăn:
- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc doanh,ngân
hành cổ phần …cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực như :quy mô ,lãi suất ,công nghệ
cách phục vụ
- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc nhiều ngân hàng
khác,việc chia sẻ thị trường ,thị phần đòi hỏi phải khẳng định mạnh hơn hẳn về nguồn
vốn ,lãi suất dịch vụ…
- Cán bộ công nhân viên chủ yếu được điều động từ nơi khác đến ,chưa chạm trán
với thương trường nhiều ,một số chưa qua thực tế về nghiệp vụ kinh doanh cụ thể

II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN

0
và phát triển nông thôn chi nhánh
Nam Hà Nội.
II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức





Như vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng .Đứng
đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc chuyên trách.
Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ ràng chi
nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lưỡng trong việc xem xét áp dụng mô
hình cơ cấu tổ chức phù hợp .Với mô hình tổ chức hiện tại chi nhánh có một giám đốc
và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con
cấp 2 .Gần như chi nhánh đã tối giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện
tại có ưu điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao.
Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban như thanh toán quốc tế, kế hoạch
kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn có vai trò trụ cột trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập trung số lượng lớn cán bộ công nhân
viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn
giám đốc thì ngoài việc phụ trách chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan
trọng hơn như kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức .
Như vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý ,có tính
chuyên môn hoá cao .
Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh con và phòng
giao dịch cơ sở ,mặc dầu được tách ra hoạt động tương đối độc lập nhưng vẫn phải hạch
toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh .Tuy nhiên qua
sơ đồ ta thấy chưa có sự phân công rõ ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các
phòng giao dịch .Như vậy sẽ có sự bất lợi sau

Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:
 Không có được sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các thông tin
có thể bị xé lẻ hoặc có thể không được tổng hợp hay phân tích mà chỉ ở dạng thô
.
 Không có được sự thông suốt từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự chồng
chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản lý ,đối tượng và
chủ thể quản lý một cách rõ ràng .