LUẬN VĂN: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt potx

LUẬN VĂN:
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công
Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây
dựng Đường Sắt









CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó
1.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân)

có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã
xác định.
1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được
phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ mối tương
quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ
quyền lực bên trong của tổ chức.
Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh
đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của
mình trong công ty. Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao
phó trong khuôn khổ quyền hạn. Vì vậy, mọi người sẽ làm việc theo đúng
thẩm quyền của mình . Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà lãnh đạo quản lý
nhân viên được tốt hơn. Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà lãnh đạo biết khá rõ về
công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp dưới, từ đó sẽ biết được
nhân viên có làm theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của mình không.
Cơ cấu tổ chức sẽ mô hình hoá các bộ phận và từ đó chỉ ra được mối quan
hệ giữa các bộ phận đó. Nhờ vậy các bộ phận sẽ biết được sự tương quan với
nhau nhiều hơn, kết quả của bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của bộ
phận kia. Do vậy các bộ phận sẽ phối hợp với nhau nhịp nhàng để có được kết
qủa cao nhất.
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số
nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những thuộc tính này



có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một

tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những
mặt sau:
2.1 Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công
việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm.
Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt
các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người
công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên.
Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví dụ
tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại
công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người thợ kéo sắt
thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người
thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim. Mười người
trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn
độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày. Như thế
có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt
câu hỏi tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả
lời là ở chỗ, về phương diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả
những kỹ năng cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức
tạp. Thậm chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa.
Trong khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc.
Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn hảo, nó
có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành những công
việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ
phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó chuyên môn hóa không
phát huy được hết tính sáng tạo của người công nhân. Song cũng phải thấy
rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chuyên môn hóa thực sự là một
cách tổ chức có hiệu quả cao.

Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các nhà
quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên
môn hóa.
2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc
hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa
và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết tổ chức
thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn
chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo
nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.
Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành
các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy nhiên cũng phải
nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. Mà phải
thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau
trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc
phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công
viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ,
phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức độ
nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao
cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực
hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia
bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận
thuần túy nói trên.
2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối
quan hệ quyền
Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ
phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bứoc quan

trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho các bộ



phận để nó có thể hoạt động. câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ
quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho
ngừoi nắm giữ vị trí đó. Và như vậy quyền hạn không liên quan gì tới phẩm
chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý. Và vị thế khi một người nào
đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại thuộc về một người
khác. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà quản lý luôn phải quán triệt
nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Quyền hạn không gắn
liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại
cũng không để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà
anh ta không đủ quyền hạn để thực hiện. Như vậy có thể nói quyền hạn như
một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các
nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa
các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý
có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc thực
hiện nhiệm vụ của từng người.
Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn
trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực
tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận những báo
cáo từ họ
Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham mưu.

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của người tham mưu
là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho
những người quản lý trực tuyến mà họ phải có trách nhiệm phải quan hệ. Kết



quả của người tham mưu là những lời khuyên chứ không phải những quyết
định cuối cùng.
Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận
được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận
khác. Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền
của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp. Nó chỉ xuất hiện trong
mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều. Việc hạn chế
phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tình toàn vẹn của các
cương vị quản lý. Để thu được kết quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức
năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm
của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng.
2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý
Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm
quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân của vấn đề
này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi tầm quản lý
rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý. Theo
kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ thực hiện cho thấy các ủy
viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động từ 2-24. Con số trung là 9. Tuy
nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính
chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản lý:
+ Trình độ của nhà quản lý
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới
+ Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức

2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý
Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được
tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc



Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền cho cấp
dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện một số những
công việc nhất định.
Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ chức
tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn. Mặc dù thế
song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng
của các quyết định. Còn phân quyền quá cao lại gây ra nguy cơ của việc thiếu
nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất kiểm soát của cấp trên đối với
cấp dưới. Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa phân quyền và ủy quyển trong tổ
chức là rất quan trọng. Bên cạnh đó người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn
cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý
và có hiệu quả.
2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới
mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Không có sự phối hợp, các bộ phận sẽ
không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng dẫn tới
việc theo đuổi những mục tiêu riêng
Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được
một số việc sau:
+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ
+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.
Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng

cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp như: Kế
hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực
tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và
văn hóa của tổ chức.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức.
Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi
trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng



trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô
và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ
của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường.
3.1 Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân
tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để
thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có
sự thay đổi chiến lược. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng
bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứu
nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Có
nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến
lược. Theo các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường Kinh doanh
Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nứoc Mỹ đã khẳng định quan điểm của
Jay R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóa hoạt
động với cơ cấu tổ chức. Ví dụ khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một
ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được
tập trung hóa. Dạng chiến lựoc thứ hai là đa dạng hóa hoạt động với sự hội
nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược dòng hay xuôi dòng)

những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm. Những ngành khác trên dây
chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm.
Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức
độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn
vị lợi ích – chi phí. Các trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập
trong hoạt động.
3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới
cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp
thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập trung
hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.



3.3 Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. ví dụ. các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao
thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được
khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ,
đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm
trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công
nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học
vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư
cho các dự án hướng vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức
về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm
bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến
hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán
bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình

thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít
khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự
kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang
tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân
viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý
mở. Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường
thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ
chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phán định nhiệm vụ rõ
rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương
đồng.
3.5 Môi trường
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ
thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong



phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu
cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chi thị,
nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại,
những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn
lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu
tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất
phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau
với các tổ đội đa chức năng.
4. Quá trình hoàn thiện tổ chức
4.1 Khái niệm
Quá trình hoàn thiện tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu
tổ chức phù hợp với chiến lựợc và những điều kiện môi trường của tổ chức.
Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, và các hoạt động

của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả mong muốn
Lôgic của quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức











4.2. Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức
Nghiên c
ứu và dự báo các yếu t
ố ảnh h
ư
ởng lên c
ơ
cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức



4.2.1. Nghiên cứu và dự báo
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên
ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản

nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:
1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biết
đến mức độ nào?
2. Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ
cấu?
3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
4. Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?
5. Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu?
6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình
tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.
4.2.2. Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc)
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc
cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược.



Quá trình chuyên môn hóa công việc




Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:
1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động
(chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào?
2. Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào?
3. Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các
công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?
4. Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
5. Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

6. Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?
4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong
tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận
và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa
các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí
hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ
phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

1. Bộ phận hóa các công việc. Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần
gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết
trong các bộ phận .
2. Hình thành cấp bậc quản lý. Các cấp quản lý trung gian được hình thành
căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
Phân tích các
mục tiêu chiến
lược
Phân tích ch
ức
năng hoạt động
Phân tích công
việc



3. Giao quyền hạn, Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải
báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết những người đứng đầu
các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.
4. Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ
chế giảm sát kêt quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ

được sử dụng.
4.2.4. Thế chế hóa cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa
một cách rõ ràng để mọi đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực.
Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền
quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
a. Sơ đồ tổ chức
Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác
định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa
các vị trí. Các bộ phận đoa theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ
chức cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đau trong tổ chức, gắn bó
với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để
loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công
việc, quyết định không đúng người đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho
thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.

b. Mô tả vị trí công tác
Mô tả vị trí là tài tiệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối
với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó ( xem bảng 8.3.)
c. Sơ đồ quyền hạn quyết định



Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định
trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý
trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công
cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ
chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới
việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT
1. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt
Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY
DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công



Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số 1172/QĐ-
ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường
sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội
động quản trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư
vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là
các công trình trong ngành Đường sắt. Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí
nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương
hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao
hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao. Tuy
nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần

thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư vấn thiết kế Công
trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu hạch toán độc
lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu ( giá trị dưới
500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng, doanh thu và gây ra
nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật
đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công
trình thực hiện việc thiết kế và tư vấn đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công
trình Đường sắt không được thi Công và những dự án, công trình do Công ty
CP Công trình Đường sắt thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình
không được thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy đã làm hạn chế
đến thị trường và ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung
và của Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu
dài.
Với những hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP Tư
vấn Đầu tư và xây dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết,
trong nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công
ty Cổ phần Công trình Đường sắt đã xác định lộ trình thành lập một Công ty
độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là Tư vấn đầu tư xây dựng các
công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi
công các công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng



Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công trình Đường sắt đã có tờ trình số
258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập
Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công
ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ tịch Hội đồng Quản trị
tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số : 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007.
Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của
Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập theo Quyết định số : 812QĐ/CTĐS-

TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên
họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam
đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại
diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây
dựng Đường sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình
thức Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ
thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trường và
sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập
thể cán bộ nhân viên Công ty.
Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ
- Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641

1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp,
thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng kỹ kinh
nghiệp );
- Thiết kế kiến trúc công trình ;
- Thiết kế các công trình giao thông;
- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và công
nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện);



- Dch v kho sỏt v v bn ; dch v kho sỏt a cht cụng trỡnh xõy
dng ;
- T vn thm tra cỏc cụng trỡnh giao thụng, dõn dng, cụng nghip v h tng
k thut (trong phm chng ch hnh ngh ó ng ký kinh nghip);
- Thit k quy hoch mt bng xõy dng cụng trỡnh;

- T vn qun lý d ỏn;
- T vn lp h s mi thu;
- Thớ nghip vt liu xõy dng v thớ nghip a cht cụng trỡnh;
- Mua, bỏn vt t, mỏy múc, thit b cụng ngh thụng tin, tớn hiu, in chiu
sỏng;
- Thi cụng cỏc cụng trỡnh: h tng k thut, giao thụng, dõn dng, thụng tin-
tớn hiu - in.

1.3. Ngun lc ca cụng ty
Bản kê khai năng lực chuyên môn của Công ty và các kỹ s chủ chốt
TT Họ và tên
Năm tốt
nghiệp
Trờng
đào tạo
Chức danh

Chức vụ,
nghiệp vụ
I. Ban Giỏm c
1
ng Xuõn
thy
1995
i hc
GTVT
K s cu
hm
Giỏm úc,
ch nhim

d ỏn
2
Phm Minh
Tun
1999
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phú Giỏm
c Ch
nhim d
ỏn
II. Cỏc K s ch cht
1 Kiu Cao H 1998
i hc
GTVT
K s khai
thỏc VT st
Trng
Phũng cụng
trỡnh 2, Ch



nhiệm thiết
kế
2
Nguyễn
Trọng Hoàn

2005
Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phó phòng
Công trinh1,
Chủ trì thiết
kế
3
Nguy
ễn Mạnh
Hiiển
2005
Đại học
GTVT
Kỹ sư đường

Phó phòng
chuẩn bị ĐT
và kinh
doanh
4
Trịnh Văn
Tuấn
2005
Đại học
GTVT
Kỹ sư đường
Phó phòng

Công trình2,
chủ trì thiết
kế
5 Vũ Cao Đạt 1992
Đại học
GTVT
Kỹ sư khai
thác VT sắt
Trưởng
phòng chuẩn
bị ĐT và
Kinh doanh
6 Bùi Thị Huệ 2005
Đại học
GTVT
Ký sư cầu
đường
Phó phòng
chuẩn bị ĐT
và Kinh
doanh
7
Nguyễn Vân
Kha
2005
Đại Học
Mỏ địa
chất
Kỹ sư địa
chất thủy vân

Trưởng
phòng địa kỹ
thuật
8
Phan Hồng
Quang
2005
Đại học
GTVT
Kỹ sư
đường
Phó phòng
địa hình
9
Đào văn
Phương
1999
Đại Học
Mỏ địa
Kỹ sư trắc
địa Công
Phßng §Þa
h×nh, Chñ



cht trỡnh nhiêm khảo
sát địa hình

10
Nguyễn
Quang Huy
2000
Đậi học Mỏ
địa chất
Kỹ s- Địa
chất công
trình
Phũng a
hỡnh, Ch
nhim kho
sỏt a hỡnh
11
Nguyn
Trng Bỏch
1969
i hc
GTVT
K s ng Chuyờn Gia
12
Nguyn Huy
Trng
1994
i Hc
Kin Trỳc
Kin Trỳc s
T trng
T kin trỳc
13

Nguyn Hu
Thụng
1985
i hc
GTVT
K s TTTH
T Trng
TTTH
14
Phm Minh
Tun
1999
i hc
GTVT
K s cu
ng
T trng t
TV giỏm sỏt
15
V xuõn
chin
2005
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2

Nguyn
Thanh Tựng
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2
17
Nguyn
Hoi Nam
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh1
18
Nguyn Th
Hin
2005
i hc
GTVT
Thc S cu
ng
Phũng Cụng
trinh1

19
Nguyn Kim
Chung
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh1



Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế
phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia
dự án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dư án đóng vai trò quyết định sự
thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy, vấn đề
phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty.
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó coa 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường
sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận
tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH, 03
kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên
và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên
thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty chú ý xây
dựng, đảm bảo:
Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;
Có kỷ luật lao động cao;

Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không
ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của
công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Và trong công ty cũng có
một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen
như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. Hiện nay công ty cũng
tạo điều kiện cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để
cho các thành viên trong công ty có thể học hỏi và hoàn thiện mình.
2.Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay
2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay
S¬ ®å tæ chøc c«ng ty

Phòng Nhân chính

Các Phó Giám
đốc

Phòng TC Kế toán


Chi nhánh,
Văn phòng đại
diện
Phòng Công trình 1

Phòng CBĐT&KD
Phòng Công trình 2

Phòng Đ
ịa kỹ thuật

Phòng Địa hình
Trung tâm QH Kiến trúc
Chi nhánh Miền Trung

VP Đại diện Miền Nam

Khối

Sản xuất
Phòng Tổ chức


Hành
CNTT


TH


VT

Khối

Quản lý
Giám đốc

Từ mô hình cơ cấu ở trên ta có thể nhận thấy đây là mô hình tổ chức trực
tuyến chức năng. Mô hình này được sử dụng khá phổ biến ở các công ty xây
dựng.
2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty
2.2.1. Phòng Địa hành (ĐH)
Phòng địa hình là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát địa hình công
trình, tham gia tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép. Ngoài
ra có thể tham gia tư vấn thiết kế một số hạng mục công trình giao thông;
* Phòng ĐH có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của công ty.
- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương khảo sát địa
hình… phục vụ công tác thiết kế. Triển khai thực hiện hợp đồng kinh tế và
giao khoán nội bộ về công tác khảo sát địa hình, tư vấn thiết kế một số công
trình giao thông Công ty giao. Tư vấn giảm sát xây dựng công trình giao thông
theo nội dung CCHN quy định. Đánh giá, Phân phối sản phẩm theo quy chế
khoán nội bộ của Công ty;
* Các công tác khác được Công ty giao.
2.2.2. Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT)
Phòng ĐKT là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát, thí nhiệm địa chất,
thủy văn công trình. Ngoài ra Phòng ĐKT còn đảm nhiệm tư vấn thiết kế công
trình nền đường đặt biệt và tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho

phép.
KiÕn tróc

T vÊn gi¸m s¸t XDCT

Nhãm c¸c tæ t
vÊn vµ chuyªn
gia t vÊn



* Phòng ĐKT có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của công ty.
- Triển khai thực hiện hợp động kinh tế và giao khoán nội bộ về công
tác khảo sát địa chất, thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế
một số công trình nên đường đặt biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình
giao thông theo nội dung CCHN quy định.
- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương về địa chất,
thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình nên
đường đặc biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung
CCHN quy đinh.
- Phối hợp với các phòng Công trình saọn thảo đề cương về đề chất,
Thủy văn… Thực hiện công tác thí nghiệm phục vụ công tác thiết kế. Đánh
giá, Phân phoíi sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty;
- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và
các chế độ chính sách áp dụng trong công ty.
- Các công tác khác được Công ty giao.
2.2.3. Phòng công trình 2 ( CT1).
Phòng công trình 1 là đơn vị trực tiếp triển khai các công tác tư vấn thiết kế,

thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về Cầu – Hầm , kiến trúc
dân dụng, công nghiệp. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông. Và
thưch hiện các chức năng khác do Giám đốc giao.
* Phòng CT1 có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị thheo
nội quy, quy chế của Công ty.
- Triển khai thực hiện hợp đồng kinh tế và giao khoán nội bộ về tư vấn
thiết kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về đường sắt,
đường bộ, nhà ga, bến, bãi… Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông
theo nội dung CCHN quy định. Đánh gia, phân phối sản phẩm theo quy chế
khoán nội bộ của Công ty.



- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và
các chế độ chính sách áp dụng cho công ty.
- Các công tác khác được Công ty giao.

2.2.4. Phòng Công nghệ thông tin - Tín hiệu – Viễn thông ( CNTT-TH-VT)
Phòng CNTT-TH-VT là đơn vị tổ chức triển khai, quản lý công tác phát triền
khoa học – công nghệ. Khảo sát, Tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-
VT và thực hiện các chức năng khác do giám đốc giao.
* Phòng CNTT-TH-VT co nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của Công ty.
- Tham mưu, nghiên cứu và tổ chức triển khai công tác phát triển khoa
học – công nghệ, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ. Quản lý hệ thống thiết
bị và các phần mềm CNTT, điện doanh nghiệp
- Khảo sát, tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-Vt.
- Phối hợp với phòng Tổ chức – Hành chính sửa chữa, làm mới thiết bị

CNTT, điện tử văn phòng, cải tiến công nghệ phù hợp với tính chất và yêu cầu
kỹ thuật cho phép. Thường trực công tái sáng kiến, cải tiến và hợp lý hóa sản
xuất.
- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao.
2.2.5. Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD).
Phòng CBĐT&KD là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và
tổ chức điều hành hoạt động SXKD của Công ty: Lập kế hoạch SXKD, đầu tư
đồng thời điều hành các nguồn lực của Công ty để thực hiện; Thẩm tra, theo
dõi quản lý Dự; Quản lý hợp đồng Kinh tế và thực hiện các chức năng khác do
Giám đốc giao.
* Phòng CBĐT&KD có nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch tìm kiếm việc làm, thu thập số liệu phục vụ việc xây
dựng hồ sơ thầu của công ty. Tham mưu ký kết thanh lý HĐKT.
- Thẩm tra, theo dõi quản lý Dự án.



- Lên kế hoạch chung, theo dõi cụ thể tình hình thực hiện kế hoạch sản
xuất của các các đơn vị sản xuất trong công ty ở tất cả các công trình theo
tuần, tháng kịp thời đánh giá, báo cáo Giám đốc.
- Chủ trì hoặc tham gia soạn thảo quy chế khoán tiền lương, sửa đổi bổ
sung thông qua Đại hội CNLĐ công ty hàng năm. Thực hiện thanh, quyết toán
khoán gọn công trình, sản phẩm giữa công ty với các đơn vị sản xuất trong
công ty.
- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao.
2.2.6. Phòng tài chính Kế toán (TCKT).
Phòng TCKT là đơn vị tham mưu, giúp giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức
thực hiện công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp theo quy định của Nhà
nước và Công ty.
* Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ:

- Quản lý tiền mặt, tiền gửi và nguồn vốn, tài sản khác của doanh
nghiệp. Phối hợp với phòng TCHC, phòng CBĐT&KD xây dựng kế hoạch và
thực hiện quản lý tài chính trong việc đầu tư, mua sắm vật tư, thiết bị, công cụ
dụng cụ, kế hoạch tiền lương, kế hoạch vốn phục vụ SXKD. Đầu tư, xây dựng,
mua sắm thiết bị vật tư, công cụ dụng cụ theo kế hoạch được Công ty giao.
- Tham mưu, tổ chức thực hiện việc chào bán, phát hành và theo dõi
quản lý cổ phần, cổ phiếu của công ty.
- Phối hợp với các phòng chức năng nghiên cứu, xây dựng chiến lược
phát triển Công ty. CHủ trì soạn thảo các quy chế, quy định về công tác tài
chính – kế toán của công ty
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
2.2.7. Phòng tổ chức - hành chính (TCHC)
Phòng TCHC là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ
chức thực hiện các mặt
công tác về Tổ chức – lao động và Hành chính quản trị của Công ty. Thực
hiện các chức năng khác do Giám đốc giao.
* Phòng tổ chức – hành chính có nhiệm vụ: