Tài liệu Báo cáo thực tập "Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình" pdf

Báo cáo thực tập "Thực trạng và một số giải
pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty
cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình"

MỤC LỤC
M C L CỤ Ụ 2
KH I QU T CHUNG V CÔNG TY C PH N U TÁ Á Ề Ổ Ầ ĐẦ Ư 4
V X Y D NG BA ÌNHÀ Â Ự Đ 4
1. L ch s hình th nh v phát tri n Công ty c ph n u t v xây d ng Ba ị ử à à ể ổ ầ đầ ư à ự
ìnhĐ 4
B NG C C U LAO NG C A CÔNG TYẢ Ơ Ấ ĐỘ Ủ 9
Giám cđố 10
Phó G KDĐ 10
Phó G KTĐ 10
P. KH TĐ 11
P. TCHC 11
C c u t ch c phòng marketingơ ấ ổ ứ 20
LỜI NÓI ĐẦU
Để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường, thì việc thường xuyên
nghiên cứu, tìm hiểu cái mới nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một
yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kì một doanh nghiệp nào.
Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần đầu tư và
xây dựng Ba Đình, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên và được sự giúp
đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo, phòng tổ chức lao động Công ty em đã lựa chọn đề
tài: "Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty cổ
phần đầu tư và xây dựng Ba Đình" làm luận văn tốt nghiệp.
Đây là một đề tài mang tính thực tiễn cao, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình
và các doanh nghiệp sản xuất nói chung.
Nội dung và kết cấu của luận văn gồm 2 phần chính sau:
Phần I: Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình

Phần II. Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công
ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình.
Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên đề tài của em
không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự phê bình, đóng góp ý
kiến của thầy cô giáo và bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn.
PHẦN I
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH
1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng
Ba Đình
Công Ty Cổ Phần Đầu tư và Xây dựng Ba Đình là một doanh nghiệp cổ phần được
thành lập theo quyết định số 3381 QDUB ngày 4/8/2000 của UBND Thành phố Hà nội.
Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Ba Đình hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư và
phát triển nhà, xây dựng dân dụng, công nghiệp….
Công ty gồm 2 xí nghiệp thành viên với kinh nghiệm lâu năm hoạt động trong ngành
xây dựng. Mục tiêu của công ty là phát huy truyền thống phấn đấu phát triển mở rộng thị
trường hơn nữa trở thành công ty có tiềm lực kinh tế mạnh tầm cỡ trong ngành xây dựng.
Trụ sở chính: 46 Nguyễn Trường Tộ – Ba Đình – Hà nội
Tên giao dịch quốc tế: Ba Đình – Construction investment joint stock company
Tên viết tắt: Sacisjco
• Chức năng của công ty:
Công ty có trách nhiệm nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo quản và phát triển vốn do
nhà nước giao; nhận và sử dụng có hiệu quả tài nguyên đất đai và các nguồn lực khác do
nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và những nhiệm vụ khác.
Tổ chức quản lý, triển khai công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, thực
hiện đầu tư chiều sâu, đổi mới khoa học công nghệ tiên tiến và trang thiết bị hiện đại, đổi
mới công tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh.
• Nhiệm vụ của công ty
- Đầu tư:
+ Lập, quản lý thực hiện đầu tư các dự án xây dựng và phát triển nhà, khu dân cư.

+ Liên doanh, liên kết đầu tư vào phát triển nhà và đô thị
- Tư vấn:
+ Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng
+ Cung cấp thông tin về văn bản quy phạm pháp luật, cơ chế chính sách về đầu tư
và xây dựng về nhà đất.
+ Tư vấn và dịch vụ cho các chủ đầu tư về công tác giải phóng mặt bằng.
- Xây dựng:
+ Xây dựng các công trình dân dụng, thể thao vui chơi giải trí
+ Xây dựng các công trình công nghiệp.
- Kinh doanh:
+ Mua bán nhà cửa, dịch vụ chuyển đổi quyền sở hữu
+ Sản xuất kinh doanh cấu kiện vật liệu xây dựng các loại
+ Kinh doanh nhà, khách sạn, dịch vụ du lịch và vui chơi giải trí
+ Liên doanh liên kết với các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài để phát
triển sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật.
2. Tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty
2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong những năm gần đây công ty hoạt động đầu tư với một cơ sở vật chất
công nghệ hiện đại trong lĩnh vực xây dựng nhằm hoàn thiện muc tiêu đẩy lùi tụt
hậu, từng bước củng cố xây dựng công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh
trong lĩnh vực xây dựng.
Công ty đã gặt hái được những thành công đáng khích lệ. Công ty đã khẳng
định phương châm đa dạng hoá mặt hàng thuộc nhiều ngành chú trọng công tác thị
trường vì đây là nền tảng vững chắc cho việc duy trì tốc độ tăng trưởng trong sản
xuất kinh doanh. Quá trình đổi mới công nghệ gắn liên với việc nâng cao tay nghề,
khả năng nắm bắt và mở rộng thị trường của đội ngũ công nhân viên và cán bộ quản
lý. Tổng doanh thu, lợi nhuận và các các chỉ tiêu khác đều tăng đặc biệt là tiền
lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong tổng công ty đã tăng lên đáng kể,
điều này có giá trị to lớn trong việc khuyến khích tinh thần hăng hái lao động của
cán bộ công nhân viên bởi đời sống vật chất của họ được bảo đảm.

Và đây cũng chính là nguyên nhân làm cho kết quả sản xuất kinh doanh của
công ty tăng lên. Song đòi hỏi phải có sự kết hợp với các công tác khác như, kinh
doanh tiếp thị, đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm, điều hành sản xuất, quản lý
kĩ thuật và công tác nhân sự
Kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu 2001 2002 2003
1. Doanh thu (tr.đồng) 18.000 19.569 22.106
2. Lợi nhuận (tr.đồng) 153 174 223
3. Thu nhập bình quân (nghìn đồng) 930 1.100 1.270
- Về doanh thu năm 2002 tăng 8,7% so với năm 2001, năm 2003 tăng
12,96% đạt 22.106 triệu đồng.
- Về lợi nhuận năm 2002 tăng 13,73% so với năm 2001, năm 2003 tăng
28,16% đạt 223 triệu đồng
- Về thu nhập bình quân năm sau đều cao hơn năm trước
Qua bảng trên ta thấy công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình đang thực
sự đi lên, thực sự đã hoà nhập với nền kinh tế mới. Hoạt động trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh gay gắt, công ty đã từng bước khẳng định được mình. Cùng với
chuyển biến của ngành xây dựng nói chung, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng đã
thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất, tiến hành sản xuất
không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp ngày càng
nhiều hàng hoá cho sản xuất. Trong quá trình sản xuất để đạt hiệu quả cao nhất,
công ty phải khai thác, tận dụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết
kiệm chi phí, nâng cao đời sống cho người lao động. Đó là một minh chứng cụ thể
trong cách tổ chức quản lý tổ chức sản xuất.
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có
chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng cao là nhờ công ty đã biết tự đổi mới về
nhiều mặt, từ hình thức đến nội dung. Việc bám sát thị trường, phát huy nội lực
mạnh dạn đầu tư tưởng như thật đơn giản nhưng nó lại là kết quả của quá trình vận
động hết mình từ giám đốc đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước

Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, do vậy công ty được quyền quản lý, sử
dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của nhà nước giao theo quy định của
pháp luật. Do đó, Công ty phải có trách nhiệm và nghĩa vụ nộp Ngân sách theo quy định
của Nhà nước.
Các khoản mà công ty phải nộp là thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế
khác và nộp cấp trên.
Tình hình nộp ngân sách
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2003
Nộp Ngân sách 516
Nộp cấp trên 1.046
2.2. Những ưu và nhược điểm trong quá trình sản xuất kinh doanh ở
Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Ba Đình
* Ưu điểm
Một là: Quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty đã chọn được hướng đi
đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lược phát triển của Tổng công ty
trong tương lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngay từ năm đầu
thành lập cho đến nay hàng năm Công ty đều đạt mức lợi nhuận khá cao so với các
đơn vị cùng ngành.
Hai là, Công ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị trường. Đội
ngũ lãnh đạo từ Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng, phó các phòng, ban đều có
bằng đại học. Đồng thời bộ máy quản lý của Công ty không ngừng được kiện toàn,
công tác tuyển dụng và công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động được chú
trọng, từng bước đã chấn chỉnh công tác định mức lao động, định mức nguyên nhiên
vật liệu và khoán tiền lương theo sản phẩm, sắp xếp bố trí lực lượng lao động phù
hợp với trình độ tay nghề và yêu cầu của công việc, có chế độ bồi dưỡng kịp thời
đối với người lao động làm thêm giờ góp phần khuyến khích người lao động hăng
hái sản xuất, tự nguyệnlàm thêm giờ đối với những công trình trọng điểm cần hoàn
thành trước tiến độ thi công nhằm phục vụ cho các mục đích chính trị xã hội hoặc
chuyển sang thi công các công trình mới thắng thầu.

Ba là: công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, có biện pháp tổ chức
thi công tiên tiến, có đội ngũ công nhân lành nghề có trách nhiệm cao với công việc.
Công ty đã áp dụng nhiều tiến bộ khoa kỹ thuật vào sản xuất, mua sắm được nhiều
máy móc thiết bị phục vụ cho thi công hiện đại đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của
các công trình thi công, đồng thời khuyến khích được cán bộ công nhân viên phát
huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần nâng cao năng lực thi công cho Công
ty và tiết kiệm được nhiều chi phí qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Bốn là; công ty đã chấp hành đầy đủ các quy định của Nhà nước và Tổng
công ty về chế độ báo cáo thống kê và báo cáo trong lĩnh vực tài chính, công tác
hạch toán kế toán theo đúng quy định của Nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa
vụ nộp Ngân sách với Nhà nước và cấp trên.
* Tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực trong công tác quản lý điều hành sản xuất kinh
doanh của mình, hiện nay Công ty vẫn còn một số mặt tồn tại cần sớm được khắc
phục:
Một là, công tác đấu thầu, tìm kiếm việc làm chưa đáp ứng được với nhiệm
vụ được giao, với tiềm lực máy móc thiết bị, con người của công ty. Thể hiện sự
quan tâm chưa đúng mức tới công tác tiếp thị, công tác đối ngoại… Các công trình
xây dựng chủ yếu là do Tổng công ty giao thầu. Công tác đấu thầu thi công các công
trình đạt hiệu quả thấp. Bài thầu chưa có khả năng thuyết phục chủ đầu tư.
Hai là, công tác kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Đội ngũ làm
công tác kế hoạch còn yếu, hầu hết là nhân viên trẻ mới ra trường, kinh nghiệm còn
thiếu, chưa có khả năng tổng hợp dẫn tới trong công việc còn nhiều lúng túng, sai
sót, hiệu quả công việc chưa cao, còn đuổi theo công việc. Lực lượng làm công tác
kế hoạch còn mỏng, chưa tự giác học hỏi phấn đấu.
Ba là, Công tác tiền lương còn có bất cập, quản lý chưa chặt chẽ thống nhất
và việc phối hợp chấm công giữa các bộ phận chức năng với các đội tới việc trả
lương chưa thật chính xác, trùng lặp và có trường hợp chưa công bằng.
Công tác thu hồi công nợ, công tác hạch toán còn kém. Công tác quyết toán

định kỳ thực hiện chưa tốt.
Bốn là, sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có hiệu quả chưa cao.
Chẳng hạn sự phối hợp giữa phòng kinh tế kế hoạch và phòng tài vụ không tốt dẫn
đến tình trạng nợ đọng quá nhiều trong thanh toán hợp đồng với khách hàng, cũng
như thu hồi từ các chủ đầu tư.
Năm là, các biện pháp kích thích tạo động lực cho người lao động còn đơn
điệu, ít tác dụng, nhiều biện pháp còn mang tính hình thức… Ngoài ra Công ty chưa
tạo được môi trường thuận lợi đầy đủ cho người lao động phấn khởi, yên tâm lao
động.
3. Năng lực lao động của công ty
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty bao gồm: 117 người. Trong đó
11 cán bộ quản lý còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các Xí nghiệp.
BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
Số
TT
Loại lao
động
Tổng
số
Trình độ Độ tuổi Giới tính
ĐH TC SC 35 35-50 50 Nam Nữ
1
Nhân viên
Quản lý
11 9 0 2 4 3 4 8 3
2
Nhân viên
Kỹ thuật
18 10 4 4 8 5 4 16 2
3

Nhân viên
khác
88 5 0 83 50 28 10 60 28
4 Tổng số 117 24 4 89 62 36 19 84 33
5
Tỷ trọng so
với tổng số
lao động
20% 3% 77% 52% 30% 18% 71% 29%
Tỷ lệ lao động trình đại học toàn công ty là 24/117, chiếm 20%. Trong đó:
Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30%
Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41%
Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%.
Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là 77% là tương
đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình trạng chung của các doanh
nghiệp. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp.
PHẦN II
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
BỘ MÁY TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH
1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba
Đình
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình là một đơn vị hạch toán kinh
doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà nước giao. Do vậy
bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có những điểm
giống với nhiều đơn vị khác. Căn cứ vào chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi
thành viên phải ý thức được vai trò của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty. Muốn cho một bộ máy quản lý hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng
đạt hiệu quả kinh tế cao, thì trước hết từng người phải làm tròn trách nhiệm công
việc của mình trên cơ sở đó nắm vững mối quan hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận

các thông tin một cách chính xác và kịp thời đầy đủ cho các bộ phận có liên quan.
Xuất phát từ quan điểm đó, các bộ phận công ty đã tạo được mối quan hệ mật thiết
luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời chính xác.
1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:

Ban kiểm
soát
Giám đốc
Phó GĐKD Phó GĐKT
Hội đồng quản trị
+ Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra. Hội đồng quản
trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục
đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ
đông. Hội đồng có nhiệm vụ:
• Quyết định chiến lược phát triển công ty
• Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức
• Quyết định phương án đầu tư
• Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông
qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị lớn hơn 50%
tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty.
• Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng
khác của công ty; quyết định mức lương và lợi ích của cán bộ quản lí đó.
• Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định
thành lập công ty con, lập chi nhánh văn phòng đại diện và việc góp vốn
mua cổ phần của doanh nghiệp khác.
• Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty
• Chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong
quản lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho công ty….
+ Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm là người điều hành hoạt động hàng ngày của

công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ
để giao, giám đốc công ty có quyền và nghĩa vụ sau:
• Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công
ty.
• Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT
• Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh về phương án đầu tư của công ty.
P. TCKT
P. KH ĐT
P.TM
P. QLCL
XN 1
XN 2
P. TCHC
P. DA
• Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công
ty.
+ Phó giám đốc công ty: do HĐQT bổ nhiệm
• Tham mưu cho giám đốc trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh
• Ngoài các công tác được phân công cụ thể thì cần có sự trao đổi nắm bắt
nội dung công việc có liên quan để giải quyết công việc khi cần, đảm bảo
mọi hoạt động tiến độ nhịp nhàng và sự điều hành của giám đốc.
• Tổ chức thực hiện quản lý các nguồn lực của công ty. Xây dựng quy chế
điều hành sản xuất kinh doanh của công ty.
* Phó giám đốc kỹ thuật:
Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt kỹ thuật công nghệ Chỉ đạo
sản xuất thực hiện theo kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đề ra.
* Phó giám đốc kinh doanh kiêm giám đốc xí nghiệp kinh doanh Xuất nhập
khẩu tổng hợp
+ Chức năng:
Giúp ban giám đốc công ty phụ trách hoạt động kinh tế và hoạt động đối

ngoại của công ty
- Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo giám sát giải
quyết các công việc hàng ngày của các đơn vị về:
- Kế toán, thống kê tài chính
- Kế hoạch kinh doanh
- Ban thư ký hội đồng kinh doanh
- Ban đấu thầu định giá
- Chỉ đạo việc thực hiện các phương án đấu thầu, các mối quan hệ kinh doanh
trong và ngoài nước.
- Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng kinh tế có giá trị đến 200 triệu đồng
- Đề xuất các phương án tổ chức sắp xếp lại lao động, sửa đổi bổ sung các
quy chế quy định của công ty về lĩnh vực mình phụ trách.
Trình độ ban giám đốc
TT Chức danh Ngành đào tạo Trình độ
1 Giám đốc Xây dựng Đại học
2 Phó giám đốc kỹ thuật - Đại học
3 Phó giám đốc kinh doanh Kinh tế Đại học
Qua biểu trên ta thấy ngành nghề đào tạo của ban giám đốc là phù hợp với
tính chất ngành xây dựng bởi vì người lãnh đạo công ty xây dựng mà không hiểu
biết về kỹ thuật xây dựng thì sẽ khó có thể lãnh đạo được. Mặt khác Ban giám đốc
đã được đào tạo qua các trường lớp quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính
trị.
Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty chúng ta thấy rõ tổ chức của Công ty
cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng
1.2. Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công
ty
Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty
mà ban lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ ràng cho các bộ
phận đơn vị sản xuất kinh doanh trong toàn công ty.
Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và căn cứ

vào tình hình thực tiễn của công ty, ngoài những điểm tốt, nhiều điểm đã đạt được
trong quy định đó tất nhiên vẫn còn những điểm chưa tốt.
- Trình độ quản lý của các cán bộ quản lý chưa được đào tạo có hệ thống,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực còn yếu dẫn đến tình trạng ỷ lại vào
cấp trên và gây ách tắc trong sản xuất.
- Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ ràng nhưng nhiều khi vẫn
bị lầm lỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại không chặt chẽ, nói chung chưa đi vào
nền nếp, lối làm việc của người quản lý chưa có tác phong công nghiệp.
- Việc kiểm tra giám sát công việc của cấp dưới có làm nhưng chưa nghiêm
túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đến hậu quả tai hại.
- Thái độ làm việc nhiều khi chưa thực sự tự nguyện, nguyên nhân là do vấn
đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì:
- Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt.
- Việc điều hành thực hiện tiến độ các công trình nhiều lúc không ổn định, có
lúc thừa, lúc thiếu lao động.
Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm lĩnh thị
trường, tạo nguồn thu, tăng mức lương bình quân của công nhân lên, ngoài ra công
ty cũng quyết định thưởng cho người phát minh, sáng chế, cải tiến kỹ thuật, chế độ
ăn uống, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân làm ca, kíp.
- Việc chồng chéo nhiệm vụ giữa các nhân viên trong phòng là không có
nhưng chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban này với phòng ban khác thì đã xảy
ra, tình trạng này đang dần được khắc phục bởi vì do sinh ra nhiều phòng ban.
- Ảnh hưởng của việc thu thập thông tin qua các phòng có liên quan nhiều
khi có sai xót tại một phòng nào đó sẽ dẫn đến sai xót dây chuyền làm hỏng cả quá
trình thu thập thông tin bởi vì nhiều khi kết quả ghi chép của phòng này là con số,
tư liệu cho hoạt động của phòng kia và ngược lại. Như vậy vấn đề đặt ra là phải đòi
hỏi sự nỗ lực trong công việc.
1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban công ty
Phòng ban là đơn vị chuyên môn nghiệp vụ có trách nhiệm tham mưu giúp
việc cho giám đốc trong việc điều hành quản lý doanh nghiệp và thực hiện chức

năng chuyên môn, nhằm chấp hành cũng như thực hiện tốt các chế độ quản lý kinh
tế, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan chủ quản theo đúng pháp
luật.
• Phòng tài chính kế toán.
- Chức năng:
Giúp giám đốc công ty chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán thống kê,
thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong doanh nghiệp theo cơ chế quản lý mới
- Nhiệm vụ:
- Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, ghi chép, tính toán một cách chính xác
trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh
doanh.
- Tính toán và trích nộp đầy đủ, đúng, kịp thời các khoản nộp ngân sách, nộp
cấp trên, để lại công ty các quỹ, thanh toán đúng hẹn tiền vay, các khoản công nợ
phải thu, phải trả.
- Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ, chuẩn bị
kịp thời, đầy đủ thủ tục và tài liệu cho việc xử lý các khoản mất mát, hư hỏng, đồng
thời đề xuất các biện pháp xử lý.
- Tổ chức kiểm tra, xét duyệt các báo cáo kế toán thống kê của các đơn vị
cấp dưới gửi lên.
- Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ tài chính
thống kê của Nhà nước và cấp trên gửi xuống.
- Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu, giữ bí mật các số liệu tài chính theo quy
định bảo mật Nhà nước ban hành.
• Phòng tổ chức lao động
+ Chức năng: giúp giám đốc ra các quyết định, quy định về nội quy, quy chế
về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự, và giải quyết những vấn đề chính sách xã
hội theo quyết định của giám đốc.
+ Nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm miễn
nhiệm, điều động, tuyển dụng, xây dựng nội quy, quy chế về lao động tiền lương và
liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết các chế độ chính sách sau

khi đã được giám đốc quyết định cho thi hành.
• Phòng kế hoạch đầu tư:
Tham mưu cho HĐQT và giám đốc công ty tổ chức, triển khai, chỉ đạo và chịu
trách nhiệm về công tác kế hoạch, vật tư, thiết bị.
• Phòng dự án:
Phân tích thị trường mở rộng các dự án, lập hồ sơ thầu.
• Phòng quản lý xây dựng
Có chức năng quản lý, hướng dẫn thực hiện việc khai thác có hiệu quả, các thiết bị,
xe máy, các dây chuyền công nghệ. Tổ chức thực hiện các công trình, quy phạm kỹ thuật
trong sử dụng máy móc thiết bị, quản lý công trình. Thực hiện công tác an toàn, bảo hộ lao
động.
2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu
tư và xây dựng Ba Đình
Qua sơ đồ quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần
đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo
kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban chức năng tham mưu trước
khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản
lý theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ
Ban giám đốc xuống các phòng ban và từ Ban giám đốc xuống các đội, xí nghiệp.
Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có các ưu và nhược điểm sau:
* Ưu điểm:
- Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty
- Tất cả các đơn vị trong công ty đều chị sự chỉ đạo của ban giám đốc nên
hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất.
- Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị.
Nhược điểm:
- Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả
các đơn vị, thiếu sự phân cấp uỷ quyền. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá
nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn giản. Các phòng ban

không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình. Cách xử lý này làm cho các phòng
ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có
điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng
ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm
chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn.
- Phối hợp giữa các phòng ban trong công ty chưa tốt. Thời gian xử lý các
thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng
ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó
quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà
phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có
quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của
mình và lợi ích của toàn công ty.
- Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là
do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa
các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn
tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói. "Để quản lý có hiệu quả, ngoài việc
biết thuyết phục còn phải biết tổ chức thực hiện nữa".
Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các
thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các
nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn
đó. Do đó điều quan trọng là phải nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật
khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí, nhất là phải làm việc
theo tác phong công nghiệp.
2.1. Mối liên hệ giữa các phòng ban
Theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng giám đốc công ty được 2 phó
giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Giám đốc công ty
chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong
nội bộ công ty. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang.
- Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong
công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống

gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng
ban và xuống các xí nghiệp. Cán bộ quản lý đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số
khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người.
Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này
chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Trên cơ sở
chuyên môn năng lực của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban, trưởng phòng sẽ
phân công công việc cho từng người và người đó sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng
phòng. Tuy nhiên việc phân công công việc đôi lúc chưa đúng người đúng việc dẫn
đến hiệu quả công việc chưa cao. Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận
chức năng đều phải báo cáo với cấp trên, nhưng mặt này cũng không được kịp thời.
Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính,
quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động
Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ hoạt động của các khối để khi đề xuất với giám
đốc công ty, đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước
khi quyết định.
Qua sơ đồ tổ chức ta thấy Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình có 7
phòng ban và các xí nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng,
giám đốc xí nghiệp Đi sâu cụ thể từng phòng ban, xí nghiệp ta thấy mỗi người có
một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực
hiện chẳng hạn: phải thu thập, chính lý, bổ sung những thông tin ban đầu về một số
lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng,
trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin ấy để đề ra các quyết định giải quyết
công việc.
Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong
khi làm việc vẫn còn duy trì phong cách quan liêu, chưa có tác phong công nghiệp.
Trong quá trình phân tích công việc có lúc thủ trưởng này sử dụng kết quả của nhân
viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của ban kia Như vậy việc chậm trễ hoặc
sai sót và thiếu chính xác ở các phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền ra các phòng
ban khác, và một loại sai sót, thiếu chính xác kéo theo, do đó sẽ ảnh hưởng đến
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.

Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty nắm sát
được các hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược
điểm như: thời gian xử lý các thông tin thường chậm, vì phải thông qua các phòng
ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa
các phòng ban trong công ty nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng ăn ý thì sẽ
dẫn đến chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc
ban hành các chỉ thị hướng dẫn.
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành
nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân
bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các
điều kiện lao động khác của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng
chức năng vào một bộ phận, từ đó thành lập lên các phòng ban, các phòng ban này
có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng. Quan hệ theo chiều ngang
yêu cầu các phòng ban phải có sự phối kết hợp với nhau trong việc giải quyết công
việc. Tuy nhiên mối quan hệ này tại công ty nhiều lúc chưa ăn khớp dẫn đến công
việc bị ùn tắc.
Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định
rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng
rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị đùn đẩy, ỷ lại
Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ về thời
gian, địa điểm chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan.
2.2. Những thành tích đạt được
Qua tìm hiểu phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và
xây dựng Ba Đình ta thấy việc bố trí tổ chức bộ máy quản lý có nhiều biến đổi mới
trong nền kinh tế thị trường, đó là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ngày
càng hoàn thiện hơn, nhẹ nhàng hơn, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của các
phòng ban, phân xưởng, và của từng cá nhân
trong công ty, xắp xếp đúng người đúng việc nên qua những năm qua doanh thu của
công ty liên tục tăng lên, đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công ty không
ngừng được cải thiện, nộp ngân sách Nhà nước 100% so với kế hoạch, góp phần

quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước.
2.3. Những tồn tại trong cơ cấu
Bên cạnh những thành tích đạt được công ty vẫn còn có những tồn tại như:
+ Giám đốc công ty đôi khi chưa lắng nghe hết ý kiến của các bộ phận tham
mưu trong các việc như: phương hướng, mục tiêu, kế hoạch hàng năm, vấn đề hợp
tác kinh tế, tổ chức bộ máy quản lý, thành lập, sát nhập đơn vị
+ Các phó giám đốc chưa chủ động tìm kiếm hợp đồng, chưa chủ động đề
xuất với giám đốc về việc xin đổi, điều chỉnh các nội quy, quy chế chưa hợp lý để
hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngoài ra chưa chủ động ban hành
các mệnh lệnh hướng dẫn cấp dưới thực thi nhiệm vụ trong phạm vi công việc của
mình phụ trách.
+ Những tồn tại trong các phòng ban gián tiếp
- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và thực tiễn việc điều tra
khảo sát thì những phòng ban này vẫn chưa hoàn thành trách nhiệm một người tham
mưu cho ban giám đốc, chưa giúp ban giám đốc nắm bắt được tình hình đối nội, đối
ngoại một cách sâu sắc. Chưa thực sự bám sát đơn vị sản xuất kinh doanh để theo
dõi phát hiện những mâu thuẫn phát sinh, chưa phối hợp chặt chẽ các đơn vị này để
tìm ra một giải pháp hữu hiệu.
- Vấn đề hợp tác giữa các phòng ban còn hạn chế, thả lỏng, buông trôi, khi
làm việc chưa có tác phong công nghiệp.
- Trong quá trình phân tích công tiệc còn nhiều tình trạng ách tắc như thông
tin chậm, thiếu chính xác một cách dây chuyền gây ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất kinh doanh, kéo theo sự lộn xộn và gây mất đoàn kết trong nội bộ.
- Việc phân công lao động còn chưa hợp lý chưa phù hợp với trình độ, giới
tính, để cán bộ công nhân viên có thể phát huy một cách tối đa năng lực của mình,
kích thích sự năng động sáng tạo trong công việc, vẫn còn thái độ thiếu tự giác,
không tự nguyện trong công việc.
+ Những tồn tại trong các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp
- Chưa chủ động, cân đối thiết bị lao động, chưa đánh giá được những thuận
lợi và khó khăn khi triển khai kế hoạch và hợp đồng kinh tế.

- Lực lượng cán bộ kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu còn quá mỏng, trình độ
không đồng đều, một số cán bộ trẻ cần được đào tạo thêm.
- Công tác tiết kiệm chi phí chưa có những chỉ tiêu cụ thể để lấy nó làm mốc
kiểm tra, giám sát, thực hiện.
- Chưa nhạy bén trong công tác lập và điều chỉnh kế hoạch sản xuất năm
- Trong khi điều hành, thực hiện nhiệm vụ sản xuất có nhiều ách tắc như tổ
trưởng, cán bộ có liên quan của đơn vị sản xuất chưa nỗ lực cố gắng giải quyết triệt
để (một phần là do trình độ quản lý) một phần là do chuyên môn. Số lượng cán bộ
quản lý cao trong các đơn vị này còn hạn chế, nhiệm vụ đòi hỏi phải biết tổ chức lao
động và phân công lao động.
- Trong một số đơn vị sản xuất cán bộ công nhân viên còn chưa quan tâm và
chưa hiểu biết sâu rộng đến công tác ISO nên cần có kế hoạch đào tạo.
3. Một số giải pháp cơ bản
3.1 Bổ sung thêm phòng marketing
Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các công ty
rất khó khăn để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để
khuyếch trương sản phẩm, hàng hoá của mình đưa sản phẩm hàng hoá của mình đến
với người tiêu dùng.
Hiện tại một số các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng được phân tán ở
từng phòng ban làm cho sự quan tâm đến khách hàng dưới mức cần thiết trong nhiều
năm, thị trường của công ty không phát triển, chủ yếu phụ thuộc vào các khách hàng
truyền thống. Trong khi trên thị trường có rất nhiều biến động, nhiều đối thủ cạnh
tranh (các công ty trong nước và công ty nước ngoài) xuất hiện.
Để có thể tồn tại trên thị trường công ty phải có các biện pháp thu hút sự chú
ý của khách hàng đối với công ty. Công ty phải tự chủ tìm kiếm các cơ hội cho sản
phẩm của mình nhằm đưa công ty đứng vững trên con đường phát triển.
Công ty phải có một phòng chuyên trách về các vấn đề sản phẩm hàng hoá
của mình, vấn đề khách hàng từ đó đưa ra được kết luận cần thiết giúp cho sự phát
triển của công ty đó là phòng marketing
* Cơ cấu của phòng marketing

Cơ cấu tổ chức phòng marketing
Người đứng đầu phòng marketing phải là người có kiến thức sâu rộng về
kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải có tài quản lý. Tốt nhất
là có trình độ cử nhân kinh tế trở lên, các nhân viên trong phòng cũng có khả năng
thực hiện các nghiệp vụ marketing và cũng phải có kiến thức sâu rộng về kinh tế thị
trường.
* Chức năng nhiệm vụ của phòng
Trưởng phòng marketing
Nhân viên
Nghiên cứu thị
trường khách
h ng à
Nhân viên
- Hoạch định
chiến lược
- Sản phẩm
Nhân viên
Quảng cáo
- Thực hiện nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng, thị trường.
- Tiến hành các hình thức xúc tiến, quảng cáo, định giá và phân phối sao
cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ được nhiều và mang lại lợi nhuận tối đa.
- Đưa ra được các chiến lược phát triển sản phẩm.
- Kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược đó.
- Xử lý các thắc mắc của khách hàng, những vấn đề với khách hàng.
- Nghiên cứu tìm ra các hướng phát triển mới
- Hoạch định các chiến lược marketing
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.
* Cơ chế hoạt động của phòng
Trưởng phòng quản lý chung cả phòng, giao nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận
thực hiện, các bộ phận cá nhân có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với trưởng

phòng và trưởng phòng sẽ báo cáo cho giám đốc. Phòng Marketing sẽ chịu sự quản lý trực
tiếp của phó giám đốc kinh doanh
3.2. Xây dựng cơ chế hoạt động
Trong những năm qua, công ty liên tục tự đổi mới và tự hoàn thiện mình
nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. Với cơ chế làm việc như hiện nay đã
làm cho hoạt động của các phòng ban và của mỗi cá nhân chưa phát huy hết khả
năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban, phân xưởng và
ở mỗi cá nhân. Vậy vấn đề đặt ra là đòi hỏi công ty phải có một cơ chế làm việc hợp
lý hơn, tạo điều kiện phát huy hiệu quả công việc một cách đồng bộ, hướng vào mục
tiêu chung của công ty. Để có một cơ chế làm việc tốt đòi hỏi công ty phải thực hiện
những yêu cầu sau.
- Công ty phải xây dựng một thời gian làm việc cụ thể đối với từng phòng
ban, từng xí nghiệp, từng cán bộ công nhân viên trong công ty đây là thời gian mang
tính chất bắt buộc. Ngoài ra công ty còn xây dựng một thời gian làm việc mang tính
chất mềm dẻo tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu làm thêm để tăng
thu nhập và tận dụng năng lực sản xuất của máy móc thiết bị.
Công ty phải xây dựng một chế độ làm việc hợp lý tạo ra sự liên kết hợp lý
giữa các phòng ban chức năng trong công ty để nhằm hướng vào mục tiêu chung của
công ty.
- Công ty phải xây dựng quy chế về chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền phạt,
chăm sóc y tế đối với từng đối tượng, từng lĩnh vực cụ thể và thực hiện nghiêm túc
chế độ bảo hiểm xã hội.
- Công ty phải quy định về kết quả công việc gắn liền với thời gian làm việc
của từng người, quy định về năng suất lao động.
Đối với mỗi một công việc cụ thể đòi hỏi phải có một quy chế kèm theo
nhằm mục đích để xem xét, đánh giá, kiểm tra mức độ hoàn thành công việc của
công việc đó.
Công ty ngoài việc xây dựng quy chế làm việc chung đòi hỏi phải xây dựng
một quy chế làm việc riêng áp dụng đối với từng bộ phận, chức năng, và từng đối
tượng cụ thể.

Ví dụ: Ngoài việc xây dựng quy chế về thời gian làm việc của cán bộ công
nhân viên áp dụng đối với đối tượng ăn lương tháng còn xây dựng quy chế về thời
gian làm việc cho cán bộ công nhân viên đối với đối tượng làm thêm ca, kíp và gắn
liền với nó ta xây dựng một chế độ thu nhập cụ thể.
Công ty phải luôn tuyên tryền, giáo dục, phổ biến cho cán bộ công nhân viên
về quy chế. Bắt buộc công nhân viên phải hiểu và tuân thủ quy chế. Mỗi một quy
chế được ban hành đòi hỏi công nhân viên phải thực hiện nghiêm chỉnh nếu không
sẽ áp dụng xử lý bằng các hình phạt.
Ví dụ: nếu công nhân viên không đến đúng giờ làm việc thì có thể phạt một
mức tiền nào đó
3.3. Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận
Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ được quy định cụ thể. Tuy nhiên
trong quá trình giải quyết công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa
các bộ phận với nhau, có như vậy công việc được giải quyết mới đạt hiệu quả cao.
Trước hết lãnh đạo công ty phải phải xác định rõ chức năng nhiệm vụ cụ thể
của từng cá nhân bộ phận. Tránh tình trạng chồng chéo nhiều người cùng coi việc
đó đúng ở vị trí chức năng của mình, hay ngược lại có những công việc không ai coi
đó thuộc chức năng của mình.
Dựa trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận mà công ty phải xây
dựng một mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận với nhau để tạo điều kiện thuận lợi
cho việc hoàn thành công việc. Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận
trước phải hoàn thành công việc theo quy định chức năng nhiệm vụ của mình, nếu
yêu cầu công việc đòi hỏi phải phối kết hợp với các bộ phận khác thì phải tiến hành
bàn bạc thảo luận với những bộ phận đó để giải quyết công việc tránh việc đùn đẩy
công việc. Mọi vấn đề phát sinh đều phải được đưa ra xem xét và trình lãnh đạo cấp
trên để giải quyết.
Để xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận một cách hợp lý ta phải xem xét
trên các yếu tố sau:
- Tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, sắp xếp lại bộ máy quản lý khoa
học, tránh trùng lắp, chồng chéo, ít đầu mối. Bố trí cán bộ chủ chốt có năng lực

chuyên môn vững vàng tại các vị trí chủ chốt.
- Các bộ phận quan hệ theo chiều dọc thì bộ phận cấp dưới phải thực hiện
tuân thủ những yêu cầu của cấp trên nhưng không phải tuân thủ một cách thụ động
mà có sự phản hồi đối với cấp trên. Nếu công việc được giải quyết dù tốt hay không
tốt đều được phản hồi để lãnh đạo cấp trên có những đánh giá rút kinh nghiệm.
- Các bộ phận quan hệ theo chiều ngang phải có mối quan hệ qua lại với nhau
tạo điều kiện giúp đỡ nhau trong công việc để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức
3.3. Tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ
* Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải
phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng
xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh. Từ
đó đi đến cần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào cho phù hợp, mỗi một người dù
giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt mọi việc, cần tuyển đúng người vào đúng việc nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự:
Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp, cũng
như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh
tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, chủng
loại, kết cấu, trình độ chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là:
+ Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong
những năm trước.
+ Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp (Năng
suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới ).
+ Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc
môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tính
được số lượng cần tuyển dụng.
- Các nguồn tuyển dụng:

• Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công việc trống của công
ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho tổ chức đó, tuyển người theo hình
thức quảng cáo, tuyển người thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong đó hình thức
tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm trong công ty được ưu tiên hơn và được thực
hiện qua:
+ Các nhân viên hiện hữu.
+ Bạn bè của công nhân hiện hữu.
+ Các nhân viên cũ.
• Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty:
Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài được thực hiện khi nguồn cung cấp bên
trong không đáp ứng nhu cầu, việc tuyển dụng này thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình
hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề
nghiệp.
Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ bên ngoài:
+ Quảng cáo
+ Những người tự ý xin việc
+ Các trường Đại học và cao đẳng
+ Các cơ quan lao động khác.
Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau:
+ Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
+ Thông báo tuyển dụng
+ Thu thập và nghiên cứu hồ sơ
+ Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm
+ Khám sức khoẻ
+ Ra quyết định tuyển dụng.
Để quá trình tuyển dụng được khách quan chính xác, tuyển được những người có
chuyên môn phù hợp với công việc thì những người trong hội đồng tuyển dụng phải có
đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trong những ngành mà công ty cần
tuyển. Việc tuyển dụng phải đảm bảo yêu cầu là tuyển dụng được những người có chuyên

môn, trình độ vững vàng, có kiến thức xã hội, có phẩm chất đạo đức tốt và nhiệt tình say
mê với công việc.
* Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
Công ty muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải có một đội
ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, có trình độ. Vì vậy đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực là một yêu cầu quan trọng đối với công ty nhằm nâng cao trình độ, năng
lực, tay nghề cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của (tổ chức)
Công ty.
Để việc đào tạo có hiệu quả, Lãnh đạo công ty nên căn cứ vào thực trạng
nhân sự hiện tại, mục tiêu hoạt động hiện tại và tương lai, căn cứ vào vai trò chức
danh vị trí công việc mà họ đảm nhận, các chính sách quy định của Nhà nước, các
nội quy, quy chế của Công ty. Công ty nên tổ chức đào tạo theo một số loại hình
sau: Đào tạo lúc mới nhận việc, mục đích làm cho nhân viên mới nhận việc quen với
công việc, tiếp xúc với các trang thiết bị, với môi trường hoạt động, với công việc
này sẽ làm cho nhân viên mới đến làm việc có ấn tượng tốt, có mối quan hệ thân
thiện với mọi người và sớm hình thành tư trưởng trung thành với công ty. Đào tạo
lúc đang làm việc do loại lao động này đang làm việc vì phải lựa chọn thời gian để
tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn một cách hợp lý
nhất mà không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Đào tạo công việc
cho tương lai: công ty nên chủ động lập kế hoạch chọn một số người trẻ tuổi, có
năng lực để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc, để
nắm bắt được công nghệ mới.
3.4. Bố trí cơ cấu nhân lực trong công ty.
Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phát huy được năng lực, tính
sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên thì hoạt động tuyển và đào tạo đội ngũ cán
bộ là chưa đủ. Nếu ta chỉ biết tuyển được những cán bộ tốt, đạo tạo được đội ngũ
cán bộ có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ giỏi mà ta không bố trí được vào
những công việc hợp lý với đúng năng lực trình độ chuyên môn của họ thì việc
tuyển và đào tạo cũng không phát huy được tính tối ưu của nó.
Ví thế vấn đề đặt ra là phải xây dựng một cơ cấu nhân lực trong công ty sao

cho hợp lý, thể hiện được đúng chức năng và nhiệm của từng người, phát huy được
hiệu quả công việc cao nhất nhằm thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức với
chi phí nhỏ nhất, hiệu quả công việc là lớn nhất.
3.5. Một số biện pháp khác
+ Tổ chức nơi làm viêc, tạo điều kiện làm việc về tạo bầu không khí tốt.
Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối
với quá trình lao động. Quan sát tại nơi làm việc của công ty còn khó khăn, phòng