LUẬN VĂN:Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội potx

LUẬN VĂN:

Chiến lược mở rộng thị trường cho
Công ty Pin Hà Nội





Lời nói đầu
Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước hiện nay, mỗi doanh nghiệp
đều có quyền tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh cho mình theo đúng pháp luật. Phát
triển trên cơ sở tự hạch toán kinh doanh, lấy thu bù chi và có lãi. Để làm được điều đó đòi
hỏi các Công ty, doanh nghiệp phải linh hoạt, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường
nhằm thoả mãn, đáp ứng nhu cầu của thị trường 1 cách đầy đủ nhất mà vẫn đảm bảo kinh
doanh có lãi góp phần cho nền kính tế ngày một đi lên và tăng trưởng ổn định. Muốn làm
được điều này mỗi doanh nghiệp phải có các chiến lược, biện pháp nhằm xác định hướng
đi cho doanh nghiệp của mình trong đó phải kể đến là chiến lược Marketing mix. Bởi
nghiên cứu và vận dụng chiến lược Marketing mix có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của các Công ty nói chung và Công ty Pin Hà Nội nói riêng.
Đồng thời nó còn là công cụ quan trọng giúp cho họ có phương thức kinh doanh đúng đắn,

triệt để tận dụng thời cơ kinh doanh, có đối sách linh hoạt hiệu quả trong việc thoả mãn tối
đa nhu cầu của thị trường và nó được ví như chiếc "chìa khoá" quan trọng để mở rộng thị
trường.
Xuất phát từ suy nghĩ trên em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài "Chiến lược mở rộng
thị trường cho Công ty Pin Hà Nội" làm tiền đề cho đồ án tốt nghiệp của mình. Em thấy
đề tài này không những cần thiết cho Công ty mà còn tốt đối với bản thân trong quá trình
thực tập được vận dụng những kiến thức đã được học ở trường vào thực tế. Nội dung chính
của đồ án tốt nghiệp này của em được chia làm 3 chương.
Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường
Chương II: Thực trạng kinh doanh và hoạt động MKT ở Công ty pin Hà Nội
Chương III: Một số biện pháp MKT - MIX nhằm mở rộng thị trường cho
Công ty Pin Hà Nội

Chương 1
Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị truờng


I. Mối quan hệ giữa mở rộng thị trường và MARKETING
1. Thế nào là mở rộng thị trường ?
1.1. Công ty có thể tăng thị phần trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang
sản xuất
_ Tăng sức mua sản phẩm :
Mức mua của khách hàng được đo bằng tần suất mua hàng và khối lượng hàng mua
được .Vì vậy công ty cố gắng thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm 1 cách thường
xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng sản phẩm nhiều hơn .
_ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh :
Mỗi công ty kinh doanh trên thị trường đều có nhóm khách hàng trung thành (còn
gọi là những khách hàng tiềm năng ) bởi vì những công ty đó có những sản phẩm phù hợp
với kỳ vọng, ước muốn và họ cảm thấy giá trị của sản phẩm đó lớn hơn chi phí bỏ ra . Như
vậy để thu hút và lôi kéo được những khách hàng trung thành từ phía các đối thủ cạnh

tranh trở thành những khách hàng sinh lời của mình không phải là dễ . Nó đòi hỏi về phía
công ty phải có nhưng chiến lược MKT rõ ràng , cụ thể như :sản phẩm ,giá ,địa điểm bán
hàng khắp nơi và phải có các hình thức khuyến mãi, khuyến mại phong phú dành cho cả
người mua lẫn các đại lý bán hàng . Ngoài ra để cho khách hang tin tưởng va lựa chọn sản
phẩm của công ty làm mặt hangf tiêu dùng thuường xuyên của gia đình, của bản thân họ
thì về phía công ty cần phải coi và chú trọng đến chất lượng sản phẩm nhiều hơn nữa (
thậm chí coi chất lượng sản phẩm là hàng đầu ). Mà để làm được điều này về phía các DN
nói chung và xét về phía công ty pin HN nói riêng cần phải có chiến lược quảng cáo rầm
rộ hơn nữa trên các phuơng tiện thông tin đại chúng như : đài , tivi, báo chí ….nhằm nhấn
mạnh vào chất lượng sản phẩm pin con thỏ có các sản phẩm đa dạng không thua kém gì
các sản phẩm cùng loại pin trong và ngoài nước .
_ Mua lại đối thủ cạnh tranh :

Nếu các cơ hội tăng thị phần khác nhau không hấp dẫn thì công ty có thể xem xét
việc mua đứt 1 trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình . Như vậy sẽ giảm bớ được
sức ép cạnh tranh ,tăng quy mô sản xuất ,mở rộng đuợc thị trường .
Sở dĩ công ty phải mua lại các đối thủ cạnh tranh là vì các lý do sau :
_ Thị trường của công ty đang có xu hướng tiến tới điểm bão hoà ( thậm chí có khả
năng suy thoái dần trong chu kỳ sống của sản phẩm ).
_ Công ty mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến ( do nhưng công ty này sản
xuất cùng loại sản phẩm nên các phí tổn có thể phân bổ cho nhiều đơn vị hơn ) .
_ Ttánh được thua lỗ : Vì có thể cắt giảm được các khoản thuế phải nộp cho nhà
nước và không phải lo đối đầu với các đối thủ cạnh tranh .
_ Có thể thâm nhập vào các thị trường mới trong thời gian ngắn .
_ Tận dụng được kỹ thuật công nghệ và có được kinh nghiệm từ những giám đốc
điều hành đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh .
Để thâm nhập thị trường và tăng thị phần đòi hỏi các công ty phải có những giải
pháp và các biện pháp MKT cụ thể hơn nữa như : Cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất
lượng tốt , đa dạng về mẫu mã , hình thức , chủng loại , có các mức giá linh hoạt đối với
từng trường hợp , từng đối tượng bán và mua hàng ,có mạng lưới tiêu thụ tốt hơn và rộng

rãi kết hợp với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng cáo , giới thiệu
sản phẩm, có hình thức khuyến mại khác nhau, thuê thêm nhân viên bán hàng đồng thời
tham gia thường xuyên các cuộc hội chợ triển lãm được tổ chức thường xuyên hàng năm ở
các thành phố lớn trong cả nước . Đây là cơ hội tốt để quảng bá sản phẩm của công ty đén
từng người tiêu dùng . Và 1 điều nữa không thể không nhắc đến đó là việc nhất thiết trong
công ty phải có đội ngũ cán bộ , nhân viên có chuyên môn , nghiệp vụ tốt , hiểu biết rộng
về việc biết nghiên cứu , tìm tòi những thay đổi về khoa học của thị trường để từ đó nắm
bắt và thu thập các thông tin về thị trường , về thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng để từ
đó đưa ra những quyết định chính xác hơn . Đó là việc trả lời các câu hỏi như :
_ Vì sao khách hàng lại chọn mua sản phẩm của chúng ta?
_ Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta để làm gì?
_ Điều gì đã khiến cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?
_ Những giá trị mới nào có thể làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta
?

1.2 Công ty có thể tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập
_ Tìm thị trường mới trên các địa bàn mới
Nhắc đến 1 số công ty lớn hiện đang có khả năng thu hút được nhiều khách hàng
chúng ta cứ nghĩ rằng những công ty đó chắc chắn đã biết tận dụng hết các khả năng về địa
bàn . Nhưng thực tế thì không hoàn toàn như vậy bởi chúng vẫn còn bỏ xót những địa bàn
có thể nói là rất rễ sử dụng đẻ khai thác .Do đó đối với các địa bàn mới thì các công ty chỉ
cần phải cố gắng 1 chút thôi như cố gắng tìm ra các nhà phân phối mới ,mở rộng lực lượng
bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới ở trong và ngoài nước .
_ Tìm các thị trường mục tiêu mới
Hiện nay việc tìm thị trường trên các địa bàn mới đã làm nảy sinh những cơ hội của
khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty . Do đó công ty cần phải đánh giá các
khúc thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và lựa chọn những
khúc thị trường nào làm mục tiêu.Bằng cách xem xét 3 yếu tố sau :
_ Quy mô
_ Mức tăng trưởng của thị trưởng

_ Mức đọ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường những mục tiêu và nguồn tài nguyên
của công ty
Thông thường những công ty lớn thì luôn ưa thích những khúc thị trường có khối
lượng lớn và thường xem nhẹ ( thậm chí là bỏ qua những khúc thị trường nhỏ ) . Trong khi
những công ty nhỏ thì ngược lại luôn tìm cách né tránh những khúc thị trường lớn bởi vì
thực tế những khúc thị trường này đòi hỏi quá nhiều nguồn tài nguyên và chi phí . Còn về
mức tăng trưởng thường là đặc điểm mong muốn của các công ty .Bởi vì chỉ có tiêu thụ
được sản phẩm và có mức lợi nhuận cao thì họ mới tồn tại và phát triển trên thị trường .
Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng hội nhập vào những khúc thị trường đang tăng
trưởng và làm giảm các khả năng sinh lời của chúng .Do vậy công ty phải đánh giá đến
ảnh hưởng của 5 nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài đó là :
_ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
_ Những kẻ xâm nhập tiềm ẩn
_ Những sản phẩm thay thế người mua và người cung ứng
Cụ thể được bố trí dưới dạng sau
Những kể xậm nhập tiềm

ẩn (Mối đe doạ của sự cơ
động)



Người cung cấp
(quyền lực của
người cung ứng)
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành (sự kình
địch trong khúc thị
trường)

Người mua
(Quyền lực
của người mua)


Sản phẩm thay thế (Mối
đe doạ của các sản phẩm
thay thế


Xét 5 yếu tố đó
_ Mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
1 khúc thị trường sẽ không còn hấp dẫn nữa nếu như nó có quá nhiều các đối thủ
cạnh tranh . Nếu tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều và chi phí cố định cao ,nếu rào cản
xuất cao và nếu như các đối thủ cạnh tranh đều đầu tư nhiều chi phí đẻ bám trụ tại khúc thị
trường đó . Tình hình này sẽ dẫn đến nhưng cuộc xung đột về giá cả , cùng liên tiếp những
đợt tung ra sản phẩm mới do đó sẽ khiến cho các công ty phải chi rất nhiều tiền để cạnh
trạnh
_ Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập
Nếu tại 1 khúc thị trường nào đó có quá nhiều các đối thủ cạnh tranh thì khi đó các
công ty này sẽ mang theo vào những năng lực sản xuất mới , những nguồn tài nguyên đáng
kể và phấn đấu đẻ tăng thị phần .
Duới đay ta có rào cản và khả năng sinh lời xuất
Rào cản xuất
Thấp Cao
Rào
cản
nh

ập






Mức độ hấp dẫn của thị trường thay đổi theo chiều cao của rào cản nhập và xuất
_ Mối đe doạ của những sản phẩm thay thế :
Theo nghĩa rộng thì các công ty trong cùng ngành phải cạnh tranh với các ngành
sản xuất các sản phẩm thay thế . Các sản phẩm này hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của 1
ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các hãng trong ngành có thể kinh
doanh có lãi . Khả năng lựa chọn về giá cả của các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì
ngưỡng chăn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn . Xác định các sản
phẩm thay thế chính là tìm kiếm những sản phẩm có cùng 1 chức năng như sản phẩm của
ngành . Nhiều khi đó là 1 việc rất tinh vi và đẩy người phân tích vào những linh vực kinh
doanh dường như trở nên xa lạ với ngành .
_ Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng cao của người tiêu dùng
Hiện nay đại đa số người mua đang có xu hướng lựa chọn hàng có chất lượng tốt ,
mẫu mã đẹp ,giá cả phù hợp … do đó sẽ khiến cho người sản xuất phải luôn cốgắng tìm
mọi cách đưa chất lượng sản phẩm và dịch vụ lên hàng đầu , qua đó đẩy các đối thủ cạnh
tranh vào thế đối lập . Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ càng tập trung
và có tổ chức hơn , khi sản phẩm là 1 phần đáng kể trong chi phí của người mua . Khi sản
phẩm không có những đặc điểm khác nhau , khi người mua nhạy cảm với giá bởi vì lợi
nhuận thấp . Cách phòng thủ tốt nhất cho các công ty là phát triển những sản phẩm có chất
lượng tốt để người mua mạnh không thể chối từ
_ Mối đe doạ ngày càng tăng của người cung ứng :
Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành
viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá
cùng dịch vụ đã mua . Những người ung ứng bằng cách đó có thể chèn ép lợi nhuận của 1

ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của
ngành . Đối với các công ty bắt buộc phải cần đến người cung ứng thì nên có mối quan hệ
thân thiết , hữu nghị , hợp tác lâu dài sao cho đôi bên cùng có lợi là cách tốt nhất . Sau khi
đánh giá các khúc tị trường vấn đề bây giờ cần đưa ra là : công ty nên phục vụ bao nhiêu
Thấp Lợi nhuận ổn định thấp Rủi ro, lợi nhuận thấp
Cao Lợi nhuận ổn định cao Rủi ro , lợi nhuận cao

và lựa chon những khúc thị trường nào ?( tức là công ty nên chọn cho mình thị trường mục
tiêu để có thể xâm nhập , mở rộng và phục vụ 1 cách tốt nhất dựa vào năng lực và nguồn
tài nguyên của công ty )
2. Các giải pháp để mở rộng thị trường
2.1 Phát triển bằng chi phí
Ngày nay sự cạnh tranh giữa sản phẩm của công ty với các công ty khác trong và
ngoài nước đang dẽn ra ngày càng quyết liệt .Do đó để tồn tại và phát triển trên thị trường
thì không những công ty cần có sản phẩm chất lượng tốt ,giá cả hợp lý mà còn phải có chi
phí thấp . Nhiều công ty theo đuổi việc cắt giảm chi phí và kiểm soát chặt chẽ chi phí trực
tiếp và gián tiếp ,tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển chi phí bán hàng ,
quảng cáo ,khuyến mại ….có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở
thành vấn đề mà các công ty đặt lên hàng đầu ,dù rằng chất lượng dịch vụ và các vấn đề
khác là không thể bỏ qua .
Chi phí thấp mang lại cho công ty đạt tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong
ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh và là bức tường che
chắn chống lại sự ganh đua của đối thủ .
Như vậy chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi sự cạnh tranh .Vì rằng sự “thương lượng”
chỉ có thể làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của người cạnh tranh hiệu quả nhất
tiếp theo và bởi vì những người cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trước
tiên do sức ép cạnh tranh.
Việc đạt chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc có những
lợi thế khác nhau chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu . Điều đó cũng có thể
đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất ,duy trì nhiều loại sản

phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản
nhằm tạo nên khối lượng bán ổn định . Thực hiện chi phí thấp có thể yêu cầu vốn đầu tư
ban đầu lớn dưới các hình thức như các phương tiện tinh vi ,các chính sách giá năng động
và thậm chí sẵn sàng chịu lỗ ban đầu để tăng thị phần cao.
_ Đến lượt nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm
giảm chi phí hơn nữa . Vị trí chi phí giảm 1 khi đã đạt được sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi
nhuận vf như vậy có thể tái đầu tư vào những phương tiện mới ,máy móc hiện đại để duy

trì lợi ích về chi phí . Việc tái đầu tư này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy
trì khả năng tạo ra chi phí thấp .
2.2. Phát triển bằng cách khai thác những cơ hội mới
Qua phân tích ta thấy nhiều công ty tập trung gần như toàn bộ nỗ lực vào việc hỗ
trợ giảm chi phí để giành lấy 1 phần nhỏ thị trường từ trong tay của các đối thủ cạnh tranh
. Tuy nhiên mũi nhọn chính của nỗ lực MKT cần phải quan tâm đó là việc phân tích các xu
hướng của thị trường và phát hiện những chỉ bảo về biến động sắp xảy ra , với mục tiêu
tìm cách khai thác những cơ hội mới xuất hiện nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng 1
cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh .
Nhiệm vụ đầu tiên đặt ra cho cấp quản lý là phải phân tích những cơ hội lâu dài của
thị trường để tìm cách cải thiện kết quả kinh doanh của công ty. Để làm được điều này đòi
hỏi về phía công ty cần phải có 1 hệ thống tin MKT tin cậy . Bởi vì công ty chỉ có thể phục
vụ tốt các nhu cầu khách hàng của mình sau khi đã nghiên cứu kỹ nhu cầu và mong muốn
của họ , địa điểm ,thói quen mua sắm , động cơ mua ….Những người làm MKT phải
nghiên cứu những nguồn tin thứ cấp đồng thời phải tiến hành thăm dò các ý kiến đóng góp
qua thư từ , điện thoại để có thêm được những thông tin bổ ích về ảnh hưởng của các tác
nhân MKT khác nhau đến tình hình tiêu thụ . Hơn nũa công ty còn phải biết thu thập thông
tin về môi trường kinh doanh như : ( những người cung ứng ,các nhà trung gian MKT,
khách hàng , đối thủ cạnh tranhvà các tầng lớp công chúng khác ) đều tác động đến tình
hình tiêu thụ và lợi nhuận của chi nhánh . Để tiêu thụ được sản phẩm của mình trên thị
trường nhất thiết công ty phải hiểu rõ được khách hàng của mình là ai? ở đâu . Để nắm bắt
được các cơ hội trên thị trường công ty cũng cần phải theo dõi xát đối thủ cạnh tranh , phải

dự đoán được những bước đi có thể của đối thủ . Do phải phát triển 1 hệ thống tình báo có
nhiệm vụ thu thập tin tức cạnh tranh hiện đại .
Có thể nói phảt triển bằng cách khai thác những cơ hội mới sẽ đem lại cho công ty
khả năng thu đọc lợi nhuận lớn nhờ các chiến lược như : “ hớt váng chớp nhoáng” chiến
lược “xâm nhập chớp nhoáng” bởi vì chính công ty đó là người đầu tiên tung các sản phẩm
mới ra thị trường thích hợp với điều kiện không gian và thời gian . Để làm được điều này
đòi hỏi các công ty phải có sự linh hoạt , nhạy bén với môi trường kinh doanh luôn biến

động , làm sao để chiến lược của công ty luôn đón đầu thích ứng với sự biến đổi của thị
trường .
2.3. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
thông qua việc phát hiện ra các cơ hội mới đòi hỏi công ty phải có những biện pháp
nhằm cải tiến và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
luôn luôn biến động
_ Tạo ra các sản phẩm riêng biệt
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách bổ
xung hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nội dung của sản phẩm cũ . Nói chung nhưng thay
đổi này là nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng ,an toàn và tiện lợi của
sản phẩm . Thưch hiện nhanh chóng biện pháp này cũng có thể gây được lòng nhiệt tình
của người bán hàng ,các đại lý và khách hàng .
+ Cải tiến về chất lượng
Mục đích là để tăng đọ tin cậy , tốc độ ,độ bền hoặc tính năng khác của sản phẩm .
Cũng có thể phát triển các phiên bản khác của cùng 1 loại sản phẩm bằng cách sản xuất
sản phẩm mới với chất lượng khác nhau .
+ Cải tiến kiểu dáng :
Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi kiểu dáng ,màu
sắc ,kết cấu của sản phẩm …
_ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới :
Để tạo ra được 1 kiểu sản phẩm mới cần thiết phải có rất nhiều sự tính toán chặt chẽ
như : chi phí đầu tư dây truyền sản xuất ,doanh thu hàng năm, giá bán ….mà nguồn phát

sinh chủ yếu làm nảy sinh các ý tưởng về các loại sản phẩm và dịch vụ mới đó không ai
khác chính là những khách hàng ,các kỹ sư ,nhân viên bán hàng những người tham gia các
kênh tiêu thụ ,các đối thủ cạnh tranh . Tuy nhiên mỗi ỷ tưởng đóng góp của từng đối tượng
bổ xung cho sản phẩm sẽ được sàng lọc kỹ bởi chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng
kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp theo . Khi sản phẩm bước vào giai đoạn cuối ban lãnh
đạo cảm thấy rằng mình đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó nên phải tung
ra để bán với mong muốn gỡ gạc lại chút ít 1 phần vốn đầu tư đã bỏ ra nên giải pháp chủ
yếu trước mắt là phải cố gắng không để cho những sản phẩm yếu kém tiếp tục triển khai

.Sau đó sản phẩm mới được ra đời . Nó phải trải qua hàng loạt những cuộc thử ngiệm và
sau đó mới được tung ra thị trường.
Nếu như sản phẩm mới vừa ra đời và vừa được tung ra thi trường đã được người
tiêu dùng chấp nhận và lựa chọn để sử dụng vào mục đích cá nhân của mình thì kết quả
này là 1 thành công lớn của công ty. Qua đó tiếp tục phát huy và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường
tiêu thụ của mình . Như vậy cũng có thể dễ dàng đánh bại đối thủ cạnh tranh của mình bởi
vì đẩy sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đến giai đoạn bão hoà hay suy thoái .
Công cụ nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng có thể đem lại lợi thế hoặc rủi
ro cho công ty khi đã đầu tư hết tiền vào sản phẩm mới nhưng không được người tiêu dùng
chấp nhận . Trong khi đó đối thủ cạnh tranh lại đang tìm mọi cách để mở rộng thị trường
tiêu thụ đồng thời thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm .Như vậy sẽ rất dễ làm cho công ty
mất thị trường ,sản phẩm của công ty vì thế không tiêu thụ được và khả năng trở lại ngành
là hầu như không có . Công ty rất có thể bị phá sản , cho nên việc thay đổi ,cải tiến hay
phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng đòi hỏi công ty phải luôn biết lắng nghe thông
tin 2 chiều , phải nghiên cứu MKT để thu thập nhiều thông tin hơn nũa cho vấn đề ra
những quyết định quan trọng .
3. ứng dụng MKT trong chiến lược mở rộng thị trường của công ty
Để ứng dụng MKT thành công trong việc mở rộng thị trường ở các công ty thì nhất
thiết cần phải xác định được vị thế của công ty trên thị trường và sau đó nó có thể áp dụng
các biện pháp MKT phù hợp .

3.1 ứng dụng MKT theo vị thế của công ty trên thị trường
Hiện nay trên thị trường đang có những công ty như : Công ty pin HN ,công ty pin
ắc quy Miền Nam , công ty pin Xuân Hoà ,công ty pin và ắc quy Vĩnh Phú , công ty pin
Ngọc Khánh ….Trong đó 40% thị trường nằm trong tay 1 công ty dẫn đầu công ty có thị
phần lớn nhất ; 30% khác nằm trong tay 1 công ty khác đang thách thức công ty và có xu
hướng đấu tranh quyết lẹt để tăng thị phần; 20% nằm trong tay 1 công ty theo sau – công
ty này chỉ muốn duy trì thị phần của mình ; 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp
bóng những công ty phục vụ những khúc thị trường nhỏ mà các công ty lớn không để ý
đến .


Người dẫn đầu thị
trường
Người thách thức
thị trường
Người theo sau thị
trường
người nép góc thị
trường
40% 30% 20% 10%

_ Các công ty dẫn đầu thị trường
Trong thị trường hiện nay có 1 hãng đang được công nhận là đứng đầu . Nếu hãng
này chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì nhà quản trị MKT có thể
chọn 1 trong 2 mục tiêu tăng trưởng :
+ Tìm cách mở rộng quy mô của toàn thị trường như : thu hút thêm khách hàng ,
nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong 1 lần
sử dụng
+ Hãng đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng
nhanh .Đồng thời cùng với 2 mục tiêu trên công ty cũng phải chọn mục tiêu MKT sao cho

nó có thể bảo vệ đực thị phần hiện có và dưới đây là 4 chiến lược có thể tham khảo để họ
có thể bảo vệ được thị trường của mình .Đó là :
. Đổi mới các công ty đang dẫn đầu thị trường để chúng luôn phát huy và cố gắng
dẫn đầu ngành trong nhiều lĩnh vực như : phát triển các loại sản phẩm mới , dịch vụ mới
,các phương tiện phân phối mới …
. Chiến lược củng cố ,góp ý để cho các công ty này luôn phấn đấu đưa ra các mức
giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô hình thức và mẫu mã mới .
. Chiến lược đối đầu .Nó gồm các phản ứng nhanh nhạy trước các đối thủ cạnh
tranh .Đó là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, giá cả và mua lại các đại lý .
. Chiến lược quấy nhiễu : các công ty luôn tìm cách gây ảnh hưởng đến các nhà
cung ứng và phân phối khiến cho các nhân viên đang làm việc tại các công ty của đối thủ
phải chán trường , bỏ bê và cuối cùng là nộp đơn thôi việc .
- Các công ty thách thức trên thị trường
Đó là những công ty có mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tăng trưởng tập
trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng MKT nhằm giành thêm thị
trường .Trước khi bước vào thực hiện chiến lược mục tiêu này các nhà quản trị MKT cần
phải đặt ra câu hỏi là : phải có những chiến lược giành thị phần từ tay những công ty nào

trước mắt là quan trọng nhất sau đó rồi mới sử dụng chiến lược MKT – Mix vào và phối
hợp giữa các yếu tố để có thể dành được thị phần từ tay các đối thủ cạnh tranh . Cụ thể :
. Giữ giá ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
. Luôn cố gắng tìm cách đổi mới , hoàn thiện và cải tiến mẫu mã sản phẩm đồng
thời phải biết kích thích nhu cầu mới của người tiêu dùng .
. Biết cải thiện dịch vụ , nhất là việc giao hàng nhanh hơn đến các đại lý bán buôn
và bán lẻ trong các tỉnh để họ có thể vận chuyển đén tận tay người tiêu dùng 1 cách sớm
nhất .
. Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn có kinh nghiệm và nhanh nhạy trong việc tìm
tòi những nhu cầu mới của người tiêu dùng.
. Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại sản phẩm
_ Các công ty theo sau

Đó là những công ty “ biết mình biết ta” nên thường không dám thách thức với các
hãng lớn đang dẫn đầu trong thị trường . Mặc dù họ biết chắc rằng thị phần của họ tuy nhỏ
hơn nhưng lợi nhuận của họ lại ở mức tương đối tốt hoặc sẽ còn tốt hơn nữa . Điều này
không có nghĩa là những công ty theo sau thị trường không có chiến lược . Mà trái lại họ
luôn biết nhiệm vụ trước mắt mà mình cần phải làm đó là : Cố gắng làm thế nào để có thể
cầm chân những khách hàng cũ của mình đồng thời kín đáo giành giật, lôi kéo những
khách hàng mới từ phía các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó những người theo sau thị
trường còn đề ra mục tiêu phấn đấu ,lựa chọn hướng đi riêng cho mình là làm thế nào để
có thể tạo ra được những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình như : địa điểm,
dịch vụ , tài trợ …muốn làm được như vậy những người theo sau thị trường cần phải giữ
cho giá thành xuất xưởng của mình ở mức thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh .
Điều này cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận ăn lãi ít (thậm chí bị thua lỗ ). Ngoài ra còn
cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa và coi trọng các dịch vụ
khuyến mại , khuyến mại để lôi kéo thêm khách hàng . Tuy vậy cách tốt nhất ,ngắn nhất để
có thể mở rộng thị trường của mình đó là các công ty theo sau có thể áp dụng hình thuức
bắt chước ( tức là sao chép, học lỏm 1 số đặc điểm của người dẫn đầu ) như cách bao gói
sản phẩm của họ như thế nào ? và nó hơn kiểu dáng của công ty mình ở chỗ nào ? để từ đó
khai thác những ưu điểm của họ kết hợp với hình thức ban đầu của mình cho ra đời 1 sản

phẩm mới đẹp hơn mà vẫn mang được nét riêng không bị mang tiếng là bắt chước. Đồng
thời phải học được cách địnhgiá và quảng cáo sản phẩm của họ .
_ Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường .
Các hãng này đang cố gắng tìm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trưòng tức là mở
rộng địa bàn tiêu thụ mà các hãng lớn đã bỏ qua ( thậm chí là không chú ý tới ). Muốn đạt
được hiệu quả cao trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này nhất thiết cần phải có
hình thức chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng ,địa điểm mặt hàng , phẩm chất hàng
hoá , dịch vụ và chất lượng hàng hoá .
Muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình mỗi công ty cần phải xác
định được chu kỳ sống của từng sản phẩm để từ đó đề ra chiến lược MKT phù hợp nhất,
đem lại hiệu quả cao nhất mỗi khi công ty đưa sản phẩm mới ra thị trường .

3.2 ứng dụng MKT theo chu kỳ sống của sản phẩm
Hầu hết các sản phẩm tiêu dùng đều trải qua 1 vòng đời “ trôi nổi trên thị trường.
Từ lúc tung sản phẩm xâm nhập vào thị trường cho đến khi sản phẩm bước vào giai đoạn
suy thoái . Mỗi loại sản phẩm đều có 1 thời gian tồn tại khác nhau, nó phụ thuộc vào nhu
cầu của người tiêu dùng, sự phát triển của khoa học công nghệ ,sự thay đổi của luật pháp
,chính trị ….
Ta có sơ đồ sau











_ Xét giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường
M
ức tiêu
thụ
và lợi
nhu
ận

M
ức tiêu
thụ
Tung ra

th
ị
Sung
mãn

Phát
tri
ển

Suy
thoái


Đây là sản phẩm hoàn toàn mới không chỉ đối với các đại lý mà còn đối với người
tiêu dùng. Do đó không thể tránh được các sự cố trong việc vận chuyển các sản phẩm tới
các đại lý do còn nhiều bỡ ngỡ, sự sai xót trong kỹ thuật, những sản phẩm mới này thường
là những sản phẩm có giá bán tương đối cao nên thu hút được rất ít lượng khách có thu
nhập cao có đủ tiền để mua và sử dụng sản phẩm .
Trong giai đoạn này công ty thường có thu nhập thấp( thậm chí còn bị âm )
Trong khi các chi phí cho việc sản xuất, tiêu thụ và khuyến mãi lại rất lớn . Cần
phải có tiền để thu hút những nhà phân phối và cung cấp hàng cho họ . Các chi phí khuyến
mãi trong giai đoạn này chiếm1 tỷ lệ tương đối cao ( thậm chí vượt quá cả doanh thu thu
được ) .
+ Cung cấp nhiều thông tin cần thiết cho người tiêu dùng tiềm ẩn biết về sản phẩm
mới
+ Kích thích người tiêu dùng dùng thử sản phẩm
+ Đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ
Công ty thường tập trung việc bán sản phẩm của mình cho những đối tượng khách
hàng thường xuyên mua sản phẩm của công ty và có nguồn thu nhập cao tương đối ổn
định. Vì khi đó người mua thường không quan tâm đến việc coi xem sản phẩm của mình

mua về có được bền không? , thời gian sử dụng có lâu không ?
Thông thường nhiều công ty biết rằng để có thể thu hút được khách hàng của các
đối thủ cạnh tranh về phía mình thì ngoài việc bổ xung vào chất lượng sản phẩm sao cho
sản phẩm của công ty chế tạo ra được tốt hơn, có kiểu dáng tương đối bắt mắt thì còn cần
phải chú ý đến giá cả của sản phẩm . Vì hiện nay người tiêu dùng ngoài việc quan tâm đến
2 yếu tố trên thì việc xem xét giá cũng là yếu tố khá quan trọng với việc mua hàng của họ
.Nếu sản phẩm của công ty này tốt hơn sản phẩm của công ty kia nhưng giá lại cao hơn thì
những người mua sẵn sàng đổi lấy việc chọn mua sản phẩm có giá thấp hơn. Do đó đây
chính là 1 trong những thử thách rất lớn của các DN. Tuy nhiên biết được việc giảm giá là
rất cần thiết nhưng các DN này vẫn không thể hạ bớt giá được bởi 1 sốnguyên nhân chính
sau :
+ Chi phí cao do nâưng suất tương đối thấp
+ Những vấn đề về công nghệ sản xuất có thể vẫn chưa làm chủ được hoàn toàn

+ Cần có mức độ cao để hỗ trợ cho chi phi khuyến mại lớn cần thiết để đạt đứcự
phát triển
Khi tung sản phẩm mới ra thị trường công ty có thể áp dụng 4 chiến lược MKT sau
Khuyến mãi
Cao Thấp
Giá

Cao Chiến lược hớt váng chớp nhoáng Chiến lược hớt váng chậm
Thấp

Chiến lược xâm nhập chớp váng Chiến lược xâm nhập từ từ

1 điều cần lưu ý đối với các công ty khi tung sản phẩm của mình ra thị trường đó là:
phải lựa chọn thị trường mục tiêu để xâm nhập và mở rộng thị trường .
M 1 M 2 M3
P1

P2



P3




Chiến lược mở rộng sản phẩm- thị trường lâu dài
_ Giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn phát triển khối lượng sản phẩm bán ra được tiêu thụ nhanh mà
giá bán vẫn được giữ nguyên hoặc có thay đổi thì chỉ là giảm đôi chút để thu hút nhu
cầu tiêu dùng hơn nữa . Do số lượng tiêu thụ nhiều nên lợi nhuận tăng nhanh kéo theo
chi phí khuyến mãi được phân bố cho 1 khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất
trên 1 đơn vị sản phẩm giảm nhanh hơn so với nhịp độ giảm giảm giá nhờ tăng số
lượng sản xuất .
+ Chiến lược MKT trong giai đoạn này
. Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm ,bổ xung những tính chất mới cho
sản phẩm và cải tiến kiểu dáng
. Công ty cần bổ xung thêm những sản phẩm có mẫu mã mới
. Xâm nhập các khúc thị trường mới
1

2

3

4

5


. Mở rộng phạm vi phân phối của mình hơn nữa và tham gia vào các kênh phân
phối mới
. Chuyển từ quảng cáo ở dạng radiô sang quảng cáo ở mức độ cao hơn trên các
kênh truyền hình trong khu vực cả nước
. Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp theo
_ Giai đoạn sung mãn
Vào giai đoạn này nhìn chung hầu hết các doanh nghiệp đều có lượng sản phẩm bán
ra không được nhiều và nhanh nữa . Số lượng bán ra thường ở mức độ ổn định (thậm chí
còn bán được ít hơn so với thời kỳ đầu ). Do đó trong giai đoạn này công ty cần xác định
xem sản phẩm nào của công ty đang ở mức sinh lời nhất ,sản phẩm nào có thể phát triển
,sản phẩm nào cần loại bỏ để qua đó có các ý tưởng phát triển sản phẩm mới .
+ Chiến lược của công ty trong giai đoạn này
Đó là công ty có thể mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình
bằng cách thay đổi thái độ của những người chưa từng sử dụng sản phẩm của công ty, xâm
nhập những khúc thị trường mới để giành giật khách hàng của các đối thủ cạnh tranh .
Công ty có thể thuyết phục những khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm của công ty
tiếp tục tăng số lượng sử dụng lên bằng cách sử dụng thường xuyên hơn , tăng mức sử
dụng mỗi lần , những công dụng mới và phong phú hơn . Ngoài ra công ty cũng có thể cải
tiến thêm sản phẩm của mình để năng cao chất lượng sản phẩm , tăng thêm tính chất mới ,
thay đổi kiểu dáng để làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm để níu kéo những
khách hàng hiện tại và thu hút những khách hàng mới hoặc cũng có thể kích thích tiêu thụ
thông qua các yếu tố trong MKT – MIX cụ thể
_ Về giá cả :
Có thể cắt giảm giá cho những đại lý, những khách hàng có số lượng tiêu thụ lớn,

định giá linh hoạt, chiết khấu theo số lượng lấy, gánh chịu cước vận chuyển và có thể tăng
giá để thông báo chất lượng sản phẩm đã được phát triển cao khi điều kiện cho phép .
_ Về phân phối :
Mở rộng hoặc thu hút thêm các trung gian MKT tạo ra sự phân bố rộng rãi về mặt
địa lý,làm giảm khoảng cách giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất phát triển các kênh
phân phối mới
_ Về quảng cáo

Cần phải coi việc truyền bá các sản phẩm mới của công ty trên các phương tiện
thông tin đại chúng như : rađiô, tivi …là rất cần thiết . Đồng thời nên thay đổi nội dung,
hình thức và tần suất quảng cáo để thu hút được người tiêu dùng chú ý lắng nghe và háo
hức theo dõi .
_ Bán hàng trực tiếp
Cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp kết hợp với việc đào tạo lực lượng
này để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp . Đánh giá lại các địa điểm
bán
_ Dịch vụ
Công ty nên đẩy nhanh thời gian giao hàng và tăng cường hỗ trợ kết hợp với việc tư
vấn cho khách hàng biết cách sử dụng , thời gian bảo quản , bảo hành sản phẩm để người
tiêu dùng hiểu và biết tận dụng hết công suất của sản phẩm
Giai đoạn suy thoái
Đặc trưng của giai đoạn này là số lượng sản phẩm bán ra giảm , lợi nhuận thấp (
thậm chí đạt âm ). Nếu lượng bán ra tiếp tục giảm thì ban quản lý cán bộ phải xem xét và
đưa ra phương án thích hợp để đổi mới mặt hàng đó hoặc nếu không thì loại bỏ. Mặc dù có
thể việc quyết định đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó hiện đang sản xuất là nhằm tận dụng
các cơ hội song làm như vậy cốt để vượt qua các vấn đề mà hãng gặp phải
+ Chiến lựơc MKT
Để biết được những mặt hàng còn hạn chế khi sản xuất sản phẩm và biết được các
sản phẩm còn yếu kém cần phải xem xét đánh giá thông qua các chỉ tiêu như : khối lượng
tiêu tụ giảm , lợi nhuận âm , thị phần giảm , chi phí tăng .Song điều quan trọng là công ty

cần phải xem đối thủ cạnh tranh đã từ bỏ loại sản phẩm này chưa ? Nó còn có thị trường
mới hay không ? nếu về phía công ty cố giữ lại thì nó còn có khả năng phát triển tiếp được
không? Nếu như tình trạng hiện tại của công ty đang rơi vào 1 trong những yếu tố trên thì
về phía ban tổ chức của công ty càn phải quan tâm , họp bàn lại cơ cấu sản xuất, xem
chúng còn yếu kém ở khâu nào? để khẩn trương điều chỉnh và bù lấp vào những khoảng
còn trống đó. Có như vậy mới mong vực được công ty từ hố bùn sâu ,tránh tình trạng phá
sản cho công ty .
Ngoài ra công ty cũng có thể thực hiện chiến lược “ rượu cũ bình mới” bằng cách :
_ Tìm thị trường hoàn toàn mới

_ Có thể thay đổi nhãn hiệu bao gói để tiêu thụ trên thị trường hiện tại
II Đặc điểm thị trường của công ty pin HN
1. Đánh giá thị trường hiện tại của công ty
Với hơn 40 năm hoạt động trong ngành sản xuất pin , cho tới nay công ty pin HN
đã có mạng lưới thị trường phân phối rộng khắp . Có 130 đại lý có mặt ở khắp các tỉnh
thành và các cửa hàng bán lẻ trong cả nước . Qua đó đủ thấy công ty pin HN là1 trong
những công ty cung ứng pin lớn và hàng năm phục vụ cho lượng khách hàng nhiều nhất về
mặt hàng pin . Dưới đay ta có các đánh giá về các đoạn thị trường tiêu thụ :
_ Đoạn thị trường từ Đà Nẵng trở vào

Pin
Năm
R20S R6P R14 R40 LR6
2002 17.570.352

1.785.720

261.600

2.400

6.696

2003 17.800.366

2.453.420

127.920

3.180

576


Đây là đoạn thị trường mà sản phẩm của công ty loại R20S được tiêu thụ với số
lượng nhiều nhất do thị trường từ Đà Nẵng trở vào bao gồm 1 số tinhr như :Gia lai,
Kontum , Đắc lắc …vẫn chưa có nguồn điện đến vá cuộc sống của người dân chủ yếu vẫn
là đèn dầu do đó nhu cầu của ngươì dân vào các việc như nghe đài ,thắp sáng đèn pin ở
đây cao hơn so với các tỉnh , thành trong cả nước . Không những thế đây cũng là đoạn thị
trường mà công ty pin HN cạnh tranh mạnh nhất với công ty pin và ắc qui của Miền Nam .
Sở dĩ người tiêu dùng lại lựa chọn sử dụng loại pin R20S và R6P của công ty nhiều hơn so
với các công ty sản xuất pin cùng loại khác là bởi sản phẩm của công ty có chất lượng
tương đối cao ,giá cả hợp lý cùng với bề dày kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ công nhân
viên trong toàn công ty. Tất cả đã biết hợp tác nương tựa hỗ trợ vào nhau để đưa sản phẩm
của công ty đến chất lượng tốt nhất . Nó được thể hiện ở số lượng bán ra của năm sau cao
hơn năm trước rất rõ rệt.Đây là điều rất thuận lợi và nó tạo ra sự phấn khởi cho đội ngũ
nhân viên để họ tiếp tục hăng say phấn đấu và giành nhiều tâm huyết hơn với công việc
của mình và đòi hỏ công ty phải không ngừng phát huy, tập trung và nâng cao chất lượng
sản phẩm hơn nữa không những để phục vụ cho mục đích cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng tốt hơn. tuy nhiên không vì thế mà ta coi nhẹ việc nâng cao chất lượng sản
phẩm mà trái lại đối với loại pin LR6 ta cần phải nghiên cứu , hoàn thiện hơn nữa mới
mong chiếm được lòng tin ,sự tin tưởng vào sản pin mới của công ty để sao cho số lượng
tiêu thụ pin LR6 bước vào những năm tới 2005 còn có thể vượt xa hơn nữabởi vì đây là
một thị trường có tiềm năng.
- Đoạn thị trường Thanh Hoá -Huế.
Loại pin
Năm
R20S R6P R14 R40 LR6
2002 10926812 1137280 6720 29401
2003 12437640 1698080 14400 38040 2304

Đây là đoạn thị trường tiêu thụ pin R20S khá lớn , chủ yếu dùng cho đèn pin và
radio bởi vì một số tỉnh trừ thành phố Huế vẫn còn lạc hậu , nguồn điện vẫn còn chưa đến
với các hộ dân . Tuy nhiên nếu đem so với đoạn thị trường Đà Nẵng thì đoạn thị trường từ
Thanh hoá đổ vào đến Huế có tiêu thụ kém hơn , nhuyên nhân chủ yếu phải kể đến là sự
cạnh tranh của các sản phẩm pin Trung Quốc tràn sang cửa khẩu Lao Bảo với giá bán rất
rẻ chỉ có 400/ viên . Mà thu nhập của người dân lại không cao .Nắm bắt được tâm lý chung
của người Việt Nam là thích dùng hàng rẻ nên khi đưa sản phẩm của nước mình sang Việt
Nam ,hàng trung quốc có xu hướng bán chạy hơn vì lúc này đã hình thành ở người tiêu
dùng sự so sánh giữa giá cả và chất lượng điều này dẫn đến sự hạn chế số lượng tiêu thụ
của công ty pin Hà Nội. Có thể nói đây là đoạn thị trường tương đối rộng , có nhu cầu lớn
trong khi công ty pin HN chưa đáp ứng tốt và khai thác triệt để đoạn thị trường này . Do
đó nếu không biết khắc phục những điểm yếu đó công ty pin HN sẽ rất dễ để lộ ra sơ hở
của mình và tạo miếng mồi ngon đưa các công ty của đối thủ nhảy vào để cạnh tranh 2 loại
sản phẩm pin R20S và R6P này .Muốn tránh được điều đó công ty cần phải đề ra chiến
lược lâu dài bằng cách mở thêm các địa điểm bán lẻ, các đại lý mới và đặc biệt cần không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm .
_ Xét đoạn thị trường Ninh Bình -Thái Bình – Nam Định –Hà Nam
Pin

Năm
R20S R6P R14 R40 LR6 BTO PO2
2002 7.578.400

1.970.640

5.760

854



2003 6.522.240

2.492.040

4.320

2.316



So với 2 đoạn thị trường trên đây là đoạn thị trường hẹp hơn nên số lượng tiêu thụ
không được nhiều nhưng so với thị trường Thanh Hoá- Huế – thì khả năng tiêu dùng ở thị
trường này lạc quan hơn . Mặc dù chỉ có vỏn ven 8 đại lý nằm rải rác ở các tỉnh nhưng xét
về số lượng ở 2 năm 2002và 2003 thì số lượng pin R6P lại bán được nhiều hơn chứng tỏ ở
mảng thị trường này nhu cầu của người tiêu dùng nhiều hơn có lẽ 1 phần cũng vì thu nhập
của người lao động ở đây khá hơn và người tiêu dùng mua pin để dùng vào việc khác như :
đồ chơi , đồng hồ ,rađiô…. Còn các sản phẩm khác như pin R14 và R40 bán khá chậm và
hầu như không tiêu thụ được . Công ty nên tập trung để khai thác đoạn thị trường này để

các sản phẩm còn lại như : LR6 ,BTO và P02 bán được nhiều như các loại sản phẩm trên .
_ Xét đoạn thị trường: Hưng Yên -Hải Dương , Hải Phòng – Quảng Ninh –Bắc
Giang –Hà Tây
Pin
Năm
R20S R6P R14 R40 LR6 BTO PO2
2002 13.754.112

3.557.420

24.240

16.832

864


2003 11.816.752

5.424.942

35.040.9.840





Đây là đoạn thị trường tương đối lớn địa bàn trải rộng bao gồm cả thành phố Hải
Dương và Hải Phòng do đó người dân có thu nhập khá cao và sức mua cũng khá lớn .Nó
được thể hiện rõ ở số lượng tiêu thụ pin ở Hải Phòng đạt mức lớn nhất trong các tỉnh trên.

Trong đoạn thị trường này công ty pin Hà Nội cũng không tránh khỏi việc phải đối đầu với
các đối thủ cạnh tranh như : Công ty pin Xuân Hoà, công ty pin và ắc qui Vĩnh Phú ,công
ty pin Ngọc Khánh . Nên số lượng tiêu thụ pin R20S của năm 2003 có giảm đi so với năm
2002 đổi lại số lượng pin R6P lại có xu hướng tăng lên gầm 2 (triệu ) viên. Đây là điều an
ủi cho công ty nó động viên công ty không được chán nản mà phải cố gắng tiếp tục phát
huy thế mạnh này .Mặc dù vậy số lượng tiêu thụ pin ở đoạn thị trường này cũng chưa có gì
nổi trội hơn so với các đoạn thị trường khác. Duy chỉ có pin LR6 là bán có nhỉnh hơn
nhưng số lương nhiều hơn cũng không đáng kể .Thậm chí đến năm 2003 nó lại không bán
được viên nào .Đặt ra câu hỏi cần có lời giải đáp ngay về phía công ty là phải làm thế nào
để có thể đẩy mạnh được số lượng tiêu thụ pin tăng lên ,có lẽ cần nghiên cứu kỹ đoạn thị

trường này xem nó có những ưu điểm ở chỗ nào để phát huy cho hết hiệu quả và tiềm năng
mà nó đem lại và nhược điểm ở chỗ nào để né tránh. Bởi vì hầu hết đoạn thị trường này là
các thành phố ,tỉnh ,thị xã nên người dân có thu nhập cao, đời sống của nhân dân khá rất
cần sử dụng nhiều các thiết bị có dùng đến pin và đặc biệt là loại pin LR6 lại rất phù hợp ở
đoạn thị trường này .
_ Xét đoạn thị trường các tỉnh phía bắc (Tây Bắc)
Pin
Năm
R20S R6P R14 R40 LR6 BTO

PO2
2002 4.868.850

984.200

44.484

18.480

2003 7.496.240

1.712.880

100.320

28.260



Đây là đoạn thị trường tiêu thụ được rất ít số lượng tiêu thụ pin của công ty. Mặc dù
nó được phân bố ở rất nhiều tỉnh ,thị xã khắp các tỉnh phía bắc của đất nước ,hiệu quả mà
nó đem lại không cao . Phải chăng do tập trung chủ yếu ở các tỉnh như : Lạng Sơn , Lai
Châu, Lào Cai, Yên Bái,Bắc Cạn,Hà Giang…dân số ở đây hầu như là đồng bào các dân
tộc thiểu số ít người nên điều kiện vật chất, thu nhập của người dân còn thấp dù nhu cầu
của họ về pin đèn và radio là khá nhiều song cũng không thể có điều kiện mua pin . Do đó
đoạn thị trường này không được hấp dẫn ,đã vậy lại phải mệt mỏi để cạnh tranh với loại
pin ngoại của Trung Quốc với giá rất rẻ và hàng loạt các loại pin khác trong nước như : Pin
con Sóc, pin Con Voi….Tuy nhiên từ năm 2003 trở lại đây tình hình tiêu thụ có cải tiến
hơn bởi số lượng các sản phẩm bán được đêù tăng gấp đôi so với năm 2002 .Đây là dấu
hiệu rất đáng mừng và nó khẳng định pin Con thỏ ngày càng có chất lượng cao hơn và
được nhiều người tiêu dùng tin tưởng
_ Đoạn thị trường tại Hà Nội
Pin
Năm
R20S R6P R14 R40 LR6 BTO PO2
2002 8.209.030

14.786.262

411.306

161.201

4.132

5.380

2.219

2003 6.342.263

13.242.563

496.769

127.881

11.742

3.436

1.774


Đây là đoạn thị trường sinh lời của công ty bởi vì hầu hết các sản phẩm của công ty
đều bán được trên đoạn thị trường này . Phải nói rằng nhu cầu sử dụng pin cho các đồ gia

dụng tại thị trường Hà Nội là rất lớn ,trung bình 1 gia đình phải có từ 1 đến 5 chiếc đồng

hồ điện tử, máy ảnh , rađiô, phôn ,điều khiển từ xa, quạt ,điều hoà ,video….tất cả muốn
khởi động được đều phải dùng đến pin .Nổi trội nhất là loại pin tiểu R6P được bán ra và
tiêu thụ rất mạnh có thể nói là lớn nhất so với các đoạn thị trường khác .Để đáp ứng được
nhu cầu này công ty pin con thỏ đã đưa ra sản phẩm pin kiềm cùng loại LR6 có cùng thế
hệ với 2 loại pin Duracell và enginer ,loại pin này có thời gian phóng điện và công suất lớn
gấp nhiều lần so với loại pin tiểu R6P ,và ngay từ khi gia nhập vào thị trường loại pin này
cũng đã tạo được chỗ đứng khá vững trên thị trường và nó khẳng định được chất lượng của
mình qua số lượng bán được hàng năm. Tuy nhiên nếu như ở đoạn thị trường này ta bán
được sản phẩm pin với số lượng khá cao thì nó cũng là nơi để các công ty khác bán được
sản phẩm của mình .Vì nếu như nó dễ đối với ta thì cũng dễ đối với các côt ty khác. Do đó
ở đoạn thị trường này Hà Nội cũng chính là nơi mà công ty phải cạnh tranh với nhiều đối
thủ ,nhiều nhãn hiệu nhất so với các loại thị trường khác ,để tồn tại và phát triển trên thị
trường đòi hỏi về phía công ty phải có các sản phẩm đa dạng ,mẫu mã đẹp ,chất lượng cao
không thua kém gì các loại pin nhập ngoại và phải có giá cả hợp lý .
Tuy vậy theo dõi bảng trên ta thấy số lượng sản phẩm pin R20S và R6P đã có dấu
hiệu đi xuống nó trái ngược với loại pin LR6 đang có xu hướng tăng lên.Điều đó cho ta có
thể kết luận rằng khi đời sống được nâng lên thì nhu cầu của người dân cũng được tăng lên
và từng ngày từng ngày người dân càng mong muốn đựơc sử dụng sản phẩm có chất lượng
cao ,thời gian sử dụng dài và viên pin không bị chảy nước sau khi đã sử dụng hết ( Tránh
tình trạng làm ẩm mốc máy móc trong quá trình sử dụng ),và họ sẵn sàng trả tiền cao hơn
cho những sản phẩm đáp ứng được đầy đủ những mong muốn đó của họ .Muốn thị trường
này luôn luôn và mãi mãi thuộc quyền sở hữ của mình đòi hỏi công ty phải có biện pháp
và chiến lược lâu dài để tiến tới thay thế dần các loại pin có công nghệ thấp ,pin kém chất
lượng bằng cách cần phải có mạng lưới phân phối mới ,có chiến lược quảng cáo rộng khắp
,không ngừng gia nhập các hội chợ triển lãm quốc tế trong và ngoài nước để giới thiệu sản
phẩm và khuyến mại cho người tiêu dùng dùng thử ,có làm được như vậy mới mong quảng
đại cho người tiêu dùng biết được sản phẩm của công ty .

2. Dự đoán thị trường của công ty pin Hà Nội trong thời gian tới
2.1. Dự báo nhu cầu của người thị trường

Nhu cầu của thị trường đối với 1 loại sản phẩm được tính bằng tổng khối lượng sản
phẩm mà nhóm khách hàng nhất định sẽ mua tại 1 địa bàn nhất định nào đó trong 1 thời kỳ
với 1 môi trường nhất định











Trong đó: Q1: thị trường tối thiểu
QF: thị trường dự báo
Q2: thị trường tiềm ẩn
Theo dự đoán của các chuyên gia sản xuất pin , trong vài năm tới nhu cầu về pin ở
nước ta là khoảng 2-3 chiếc /người/năm . Do đó nhu cầu về pin của nước ta tối thiểu hàng
năm cần phải cung cấp trong khoảng từ 200-250 (triệu ) pin chuẩn .Ta có thể xác định
phần nhu cầu của thị trường thuộc về công ty pin Hà Nội là
Trong đó Qi : thị phần của công ty
Q: nhu cầu của thị trường
Chi phí MKT của
ngành

Q
2

Q

F

Q
1

Nghiên cứu thị
trường trong
t
ừng giai
đo
ạn
đ
ặc

Suy thoái


Thịnh
vư
ợng


TT
tiềm
ẩn
(th
ịnh

TT
tiềm

ẩn
(suy

Chi phí MKT của ngành


Với thị phần của công ty pin Hà Nội là 40%
Tổng nhu cầu của thị trường là 250( triệu ) chiếc pin chuẩn mỗi năm
Thị trường thuộc về công ty là 100( triệu ) chiếc pin chuẩn /năm
2.2. Xu hướng tiêu dùng sản phẩm pin trong thời gian tới
Ngày nay khi cuộc sống của người dân được cải thiện thì nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng ngày càng cao dẫn đến người tiêu dùng ngày càng khó tính trong việc lựa chọn
các sản phẩm phù hợp để phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của mình. Những sản phẩm họ
chọn mua không chỉđáp ứng lợi ích mà họ đặt ra mà còn cần phải thoả mãn những kỳ vọng
mà họ mong đợi .Điều đó cũng có nghĩa là giá trị của sản phẩm đem lại phải lớn hơn chi
phí mà họ bỏ ra để mua sản phẩm .Muốn đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng đòi hỏi các công ty phải không ngừng thi đua cải tiến các sản phẩm của mình về kiểu
dáng , mẫu mã ,chất lượng ,giá cả phù hợp sao cho có thể thu hút rất nhiều kiểu dáng,mẫu
mã, chất lượng ,giá cả phù hợp sao cho có thể thu hút rất nhiều kiểu người tiêu dùng khác
nhau .Ngoài ra họ còn cần phải tạo ra các sản phẩm phụ trội hơn so với các đối thủ cạnh
tranh để làm sao có thể níu kéo khách hàng quay sang sử dụng sản phẩm của công ty mình
và tạo ra được càng nhiều khách hàng trung thành .Có làm được như vậy công ty mới có
khả năng phát triển và bảo vệ thị phần của mình .Giống như nhiều công ty khác công ty
pin Hà Nội cũng rất quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm ,cố gắng giảm chi
phí đến mức tối đa ,không ngừng cải tiến đa dạng hoá các sản phẩm sao cho có thể phục
vụ được người tiêu dùng một cách tốt nhất .Do có sự khác nhau về mặt địa lý giữa những
người tiêu dùng nên họ có những thói quen, lối sống sở thích và cách tiêu dùng khác nhau
.Nên việc tiêu thụ các sản phẩm pin đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ lưỡng các đoạn thị
trường khác nhau xem người tiêu dùng mua pin về để dùng vào mục đích gì ? và tại
sao?lại chọn mua sản phẩm pin của công ty chúng ta. Chẳng hạn ở thị trường Hà Nội nói

chung hệ thống điện đã có mặt và phủ khắp mọi nhà thậm chí từng phòng, từng buồng đều
có một bóng điện .Như vậy khả năng sử dụng đèn pin để chiếu sáng là rất hiếm .Nhưng
không vì thế mà họ không có nhu cầu sử dụng pin .Trái lại còn tiêu thụ rất mạnh . Bởi ở
thành phố việc sử dụng các đồ gia dụng có sử dụng đến pin là rất nhiều như : rađio,
phone,điều khiển ,máy ảnh,dao cạo râu , Máy nhắn tin,đồng hồ điện tử …Các loại đồ gia
dụng này chủ yếu sử dụng các loại pin tiểu R6P và LR6 và đây có thể nói nó là thị trường