Chuối cung ứng của WAL - MART pot

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ WAL MART.
1. Lịch sử hình thành
Wal-Mart là một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất trên thế giới (theo doanh số)
theo công bố của tạp chí Fortune 500 năm 2007, có trụ sở tại Hoa Kỳ. Nó được thành
lập bởi Sam Walton năm 1962, đã thành lập công ty ngày 31 tháng 10 năm 1969, và
niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán New York năm 1972. Tập đoàn này lớn hơn
rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của nó ở Mỹ bao gồm: Sears Roebuck, Kmart,
JC Penney and Nordstronm kết hợp lại (xét về doanh số bán hàng).
1.1 . Một số nét chính về Wal-Mart :
 Thành lập: 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ;
 Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Mỹ; người sáng lập là Sam Walton (1918 –
1992).
 Lãnh đạo chủ chốt: H.Lee Scott, tổng giám đốc điều hành; S.Robson Walton, chủ
tịch hội đồng quản trị; Tom Schowe, giám đốc tài chính.
 Trụ sở chính của Wal-Mart tại Bentonville, Arkansas, US.
 Ngành: kinh doanh bán lẻ.
 Sản phẩm: Chuỗi cửa hàng giảm giá, đại siêu thị và các thị trường lân cận.
 Doanh thu: 374,526 tỉ USD (quí I – 2008)
 Lợi nhuận ròng sau thuế: 12,88 tỉ USD (quý I – 2008)
 Tổng tài sản: 163,514 tỉ USD (quý I – 2008)
Nhóm 13 Page 1
 Tổng giá trị cổ phiếu phát hành ra thị trường: 64,608 tỉ USD (quý I – 2008)
 Số lượng nhân viên: 1.9 triệu (quý I – 2008), hơn 1.3 triệu là ở Mỹ.
 Thị trường của Wal-Mart: Mỹ, Mêxicô, Anh, Nhật, Argentia, Braxin, Canađa,
Trung Quốc, Puerto Rico,…Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cơ sở ở nước Mỹ và
hơn 3.100 cơ sở ở nước ngoài.
 Trung bình cứ một siêu thị của Wal-Mart mở ra, giá cả hàng hoá của các siêu thị
khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% loại mùng mền, giấy toitlet, xà phòng kem
đánh răng, 20% thức cho các loại thú nuôi trong nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy
Video và đĩa DVD khác.,
 Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại lợi ích cho người tiêu dùng Mỹ tối

thiểu 50 tỉ USD/năm. Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịu thiệt thòi. Doanh
số và lợi nhuận trước thuế của người khổng lồ này vẫn bỏ xa các đối thủ “lực lưỡng”
khác.
 Với hơn 176 triệu lượt khách hàng mỗi tuần viến thăm cửa hàng Wal-Mart trên toàn
thế giới, trong đó ở Mỹ là 127 triệu lượt mỗi tuần.
1.2 . Những mốc lịch sử quan trọng của Wal-Mart :
Trong những năm 1960
 1962 : công ty được thành lập với cửa hàng đầu tiên của WalMart tại Rogers,
Arkansass, Mỹ.
 1969 : công ty chính thức trở thành tập đoàn và mang tên WalMart Stores Inc.
Trong những năm 1970
 1970 : Wal-Mart mở trung tâm phân phối đầu tiên và mở văn phòng tại Benonville,
 1972 : Wal-Mart chính thức niêm yết chứng khoán trên Sàn Giao dịch Chứng khoán
New York.
 1975 : lấy cảm hứng sau chuyến thăm Hàn Quốc, Sam Watson giới thiệu “Wal-
Mart Cheer” nổi tiếng.
Trong những năm 1980 :
 1983 : Sam’s Club mở lần đầu tiên vào tháng 4 tại thành phố Midwest, Oklahoma.
 1984 : cổ phiếu của Wal-Mart thắng lớn, hứa hẹn nhiều cho cổ đông của họ sau khi
công ty đạt được 8% lợi nhuận trước thuế trong năm 1983.
 1984 : David Glass được bổ nhiệm làm Chủ tịch Wal-Mart.
Nhóm 13 Page 2
 1987 : mạng lưới vệ tinh Wal-Mart được hoàn tất và đi vào hoạt động, đây là hệ
thống vệ tinh tư truyền thông tin lớn nhất nước Mỹ.
 1988 : David Glass được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc điều hành Wal-Mart Stores,
Inc.
 1988 : Supercenter đầu tiên được mở tại Washington, Mo.
Trong những năm 1990
 1990 : Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ số 1 tại Mỹ.
 1991 : bước vào thị trường thế giới lần đầu tiên với việc mở chi nhánh tại Mexico

City.
 1992 : Tổng thống George Bush trao tặng Sam Walton Huy chương vì Sự tự do
(Medal of Freedom).
 1992 : Sam Walton qua đời vào ngày 5 tháng 4 năm 1992.
 1992 : S. Robson Walton nhận chức Chủ tịch Hội đồng quản trị ngày 7 tháng 4.
 1992 : Wal-Mart xâm nhập vào Puerto Rico.
 1993 : Wal-Mart International Division được thành lập với Bobby Martin làm chủ
tịch
 1993 : đạt tuần lễ doanh thu 1 tỷ USD đầu tiên.
 1994 : mua lại 122 cửa hàng Woolco ở Canada.
 1995 : xây dựng 3 chi nhánh tại Argentina và 5 chi nhánh tại Brazil.
 1996 : Wal-Mart xâm nhập thị trường Trung Quốc thông qua thỏa thuận liên doanh.
 1997 : Wal-Mart trở thành công ty có số lượng nhân viên lớn nhất tại Mỹ.
 1997 : Wal-Mart có 680.000 nhân viên trên toàn thế giới, gồm 115.000 nhân viên ở
nước ngoài.
 1997 : Wal-Mart thay thế Woolworth trên chỉ số Down Jones xếp hạng trung bình
các ngành công nghiệp.
 1997 : Wal-Mart đạt doanh thu một năm 100 tỷ USD lần đầu tiên.
 1998 : Wal-Mart mua lại 21 siêu thị của Wertkauf tại Đức.
 1998 : đóng góp từ thiện đạt 100 triệu USD.
 1998 : Wal-Mart xâm nhập vào thị trường Hàn Quốc thông qua thỏa thuận liên
doanh.
 1999 : Wal-Mart có 1.140.000 nhân viên, trở thành công ty có số lượng nhân viên
lớn nhất thế giới.
Nhóm 13 Page 3
 1999 : mua lại ASDA Group plc. của Anh (gồm 229 cửa hàng).
 1999 : mua lại 374 chi nhánh của Interspa tại Đức.
Trong những năm 2000 :
 2000 : xếp hạng 5 trong danh sách Global Most Admired All-Stars do tạp chí
FORTUNE bình chọn.

 2000 : H.Lee Scott được bổ nhiệm làm chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành
Wal-Mart Stores, Inc.
 2001 : đứng đầu danh sách Fortune's Global 500 và đứng thứ 3 trong danh sách Các
công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ.
 2002 : xâm nhập thị trường Nhật qua việc thôn tính lại Seryu.
 2002 : đứng đầu tại Fortune’s Global 500 và xếp hạng nhất trong danh sách các
công ty được yêu thích nhất tại Mỹ.
 2004 : tổ chức cuộc họp cổ đông vào ngày 4 tháng 3 tại Shenzhen.
 2005 : vốn góp của các cổ đông tại Nhật tăng lên 56.56% vào tháng 11.
 2005 : mua lại Sonae’s Brazil operations bao gồm 140 đại siêu thị, siêu thị và đại lý
bán sỉ với kinh phí giao dịch là 764 triệu USD vào tháng 12.
 2005 : Sam’s Club tại Shenzhen được chuyển đổi sang địa điểm mới vào ngày 22
tháng 12, mang đến cho khách hàng không gian mua sắm đầy tiện ích và thoải mái.
 2006 : xâm nhập vào thị trường bán lẻ tại Trung Mỹ qua việc mua lại cổ phần của
nhà bán lẻ khu vực - một nhà bán lẻ Hà Lan tên Royal Ahold có chuỗi cửa hàng tại
Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Honduras và Nicaragua.
 2006 : trung tâm phân phối ở Shenzhen từ quận Shekou dời sang quận Longgang
vào ngày 28 tháng 8.
 2. Tình hình kinh doanh
 2.1. Tình hình chung :
Theo bảng xếp hạng tạp chí danh tiếng Fortune vừa công bố, tập đoàn bán lẻ Wal-
Mart lần thứ tư liên tiếp đứng đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới. Wal-Mart ở
vị trị số một với doanh số vượt trội 324.526 tỷ USD, trong đó lợi nhuận đạt 12,731 tỷ
USD. Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và
được xem là “công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ”.
Nhóm 13 Page 4
Wal-Mart có doanh thu lớn nhất trong số các công ty bán lẻ trên thế giới, vượt xa công
ty đứng thứ nhì là Carrefour. Doanh thu của công ty bán lẻ Pháp này chỉ gần bằng một
nửa của Wal-Mart. Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 6.688 cửa hàng khắp thế giới, với
hơn hai phần ba ở tại nước Mỹ.

Ra đời năm 1962 thì đến năm 1979, Wal-Mart lần đầu đạt doanh thu một tỷ USD
một năm. Đến năm 1993, doanh thu đã đạt được con số một tỷ USD mỗi tuần. Năm
2001, doanh thu mỗi ngày của Wal-Mart đã gần bằng con số ấy. So với thời điểm
1992, Wal-Mart nay lớn hơn gấp năm lần trước đây, tuyển dụng một lượng lao động
gấp ba lần hãng General Motors. Chỉ riêng một mặt hàng như bột giặt, mỗi năm Wal-
Mart bán được một lượng trị giá 1,4 tỷ USD.
Nhiều chuyên gia kinh tế dự báo rằng với tốc độ tăng trưởng như hiện nay, trong
một thập kỷ nữa, doanh số hằng năm của Wal-Mart có thể vượt 1.000 tỷ USD. Những
số liệu này chỉ một quốc gia mạnh mới có thể có được. Năm 1997, Wal-Mart trở thành
tập đoàn thuê nhiều lao động nhất ở Mỹ với gần 570.000 người. Cũng trong năm này,
doanh số hàng năm của hãng vượt 100 tỷ USD. Năm 1999, Wal-Mart trở thành tập
đoàn lớn nhất thế giới về nhân sự với 1.140.000 người.
Nếu như giai đoạn giữa thế kỷ 20 được xem là kỷ nguyên của hãng sản xuất xe hơi
General Motors và giai đoạn cuối thế kỷ 20 là của hãng phần mềm Microsoft thì đầu
thế kỷ 21 này rõ ràng đã là của Wal-Mart. Tập đoàn này hiện có 4.688 siêu thị trên
toàn thế giới, trong đó 80% là ở Mỹ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 20 triệu người
đến các siêu thị của Wal-Mart. Tại Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mỗi năm mua ít nhất vài
sản phẩm từ các cửa hàng của hãng.
Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên leo đến vị trí hạng nhất trên danh sách của
Fortune (bắt đầu công bố từ năm 1955). Ngoài ra, Wal-Mart cũng hiện diện trong danh
sách Fortune 100 công ty được giới lao động Mỹ ưa thích xin vào làm việc nhất.
2.2. Một vài con số thống kê của Wal-Mart :
 Hơn 138 triệu người mua sắm tại chuỗi cửa hàng Wal-Mart trên khắp thế giới mỗi
tuần.
 Wal-Mart đã thuê hơn 1,6 triệu người và trả cho họ 600.000 mỗi năm.
 Doanh thu của Wall-Mart năm 2006 là 315 triệu USD, lợi nhuận hơn 11 triệu
USD, chỉ đứng thứ 2 sau Exxon Mobil. Năm 2006, Wal-Mart là công ty Hoa Kỳ có
doanh thu cao nhất.
Nhóm 13 Page 5
 Wal-Mart có hơn 6.200 dịch vụ trên khắp thế giới với 3.800 cửa hàng ở Mỹ.

Bảng xếp hạng Wal-mart của Fortune 500 và Fortune Global 500
Năm
Xếp hạng
Doanh thu Lợi nhuận
Fortune 500 Fortune Global 500
2002 1 1 219,812.0 6,671.0
2003 1 1 246,525.0 8,039.0
2004 1 1 258,681.0 9,054.0
2005 1 1 288,189.0 10,267.0
2006 2 2 315,654.0 11,231.0
2007 1 1 351,139.0 11,284.0
CHƯƠNG II: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA WAL-MART.
• Theo những nhà phân tích, Wal-Mart có thể đạt được vị trí thống lĩnh trong
nghành công nghiệp bán lẻ là dựa vào việc quản trị có hiệu quả dây chuyền cung ứng
của mình. Một chuyên gia trong trung tâm cung ứng Quốc Phòng ở Columbus, ông
Vernon L Beatty đã nói “Quản trị dây chuyền cung ứng là di chuyển đúng loại hàng
hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các phương tiện hiệu quả nhất.
Không có ai có thể làm tốt hơn Wal-Mart”
• Wal-Mart có thể giao một loạt rất nhiều hàng hóa, sản phẩm ở giá thấp nhất với
thời gian ngắn nhất có thể. Điều này có được là do 2 yếu tố chính sau đây:
 Wal-Mart có các trung tâm phân phối tự động hóa cao, góp phần quan trọng
vào việc giảm chi phí và thời gian giao hàng.
 Wal-Mart có hệ thống tồn kho được máy tính hóa giúp tăng tốc độ kiểm
tra,phân loại hàng hóa cũng như việc ghi lại các giao dịch.
Mô hình dây chuyền cung ứng của Wal-Mart.
Nhóm 13 Page 6
(Source: lấy từ />• Thấu hiểu chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt
trong kinh doanh.Wal-Mart biết điều đó và đã có những chiến lược chuỗi cung ứng rất
thông minh mà cho đến bây giờ Kmart và các nhà bán lẻ khác còn đang học hỏi rất
nhiều:

 Wal-Mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này đã trở
nên rất phổ biến.
Nhà kho đa năng Cross-docking.
Nhóm 13 Page 7
 Wal-Mart đi tiên phong trong ứng dụng RFID (công nghệ nhận dạng bằng
sóng radio)
 Wal-Mart là công ty tiên phong với CPFR mà trước hết với P&G. CPFR có
thể hiểu là hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác, nghĩa là cả hai cùng chia sẻ thông
tin với nhau để dự báo tốt hơn.
CPFR in the retail information technnology environment.
(Source: Matt Johnson,”Collaboration Modelling: CPFR Implementation
Guidelines”,Chicago,Council of Logistics Management.)
 Wal-Mart đã áp dụng và đưa cá kỹ thuật sản xuất lên một mức độ mới và cách
mạng hóa việc thu mua và phân phối toàn cầu. Bằng việc cắt giảm thời gian sản xuất,
Nhóm 13 Page 8
tăng tốc độ vận chuyển hàng hóa, tiết giảm tồn kho và thành lập các trung tâm phân
phối miền, Wal-Mart đã và đang thống lĩnh sự phát triển của hệ thống Just-in-time!
CHƯƠNG III: Những đặc điểm chính trong chuỗi cung ứng của
Wal-Mart.
1. Quản trị thống kê hàng hóa:
Wal-Mart đã phát triển việc cung cấp hàng hóa sao cho phù hợp với những nhu cầu
riêng biệt của từng cửa hàng riêng của nó. Những cửa hàng này có thể chọn cho mình
những kế hoạch giao hàng riêng. Ví dụ như những cửa hàng nằm cùng một khu vực
địa lý xác định có thể được làm đầy hàng hóa chỉ trong vòng một ngày nhờ vào hệ
thống giao hàng nhanh hơn nhiều so với trước đây.
Wal-Mart đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và hệ thống thông tin nhằm theo
dõi được doanh số và thống kê hàng hóa trong những cửa hàng của mình xuyên suốt
đất nước một cách hiệu quả. Sở hữu một hệ thống thông tin tốt là điều thiết yếu đối với
Wal-Mart trong việc mở rộng số lượng cửa hàng một cách nhanh chóng trên toàn đất
Mỹ. Chính điều đó mà Wal-Mart đã thiết lập hệ thống thông tin vệ tinh cho riêng mình

vào năm 1983. Ông Walton đã nói cho biết lợi ích của hệ thống này như sau : “Tôi có
thể bước vào phòng vệ tinh, nơi đó có các kỹ thuật viên của chúng tôi đang ngồi trước
màn hình máy tính đang nói chuyện qua điện thoại với bất kỳ cửa hàng nào đang gặp
vấn đề với hệ thống, và tôi chỉ cần nhìn qua vai của họ (những kỹ thuật viên) một hoặc
hai phút là tôi có thể biết được ngày hôm nay công việc đang tiến triển ra sao. Trên
màn hình vi tính, tôi có thể biết được tổng doanh thu bán hàng qua thẻ tín dụng ngân
hàng của một ngày đang gia tăng như thế nào ngay tại lúc giao dịch đang tiến hành.
Nếu chúng tôi có điều gì đó rất quan trọng và cấp bách cần liên lạc với các cửa hàng
và các trung tâm phân phối, tôi hay bất cứ nhân viên điều hành nào của Wal-Mart đều
có thể bước đến màn hình ti vi và thực hiện việc truyền thông tin ngay tức khắc. Tôi
cũng có thể đến công ty vào mỗi sáng thứ bảy hàng tuần lúc ba giờ để kiểm tra những
bản dữ liệu được in ra và thông qua đó tôi biết chính xác loại công việc nào chúng tôi
đã từng làm.”
Wal-Mart cũng có thể cắt giảm được lượng hàng hóa dự trữ không hiệu quả bằng
cách cho phép các cửa hàng được quản lý hàng dữ trữ cho riêng họ, giảm thiểu được
việc đóng gói khi phân loại hàng hóa, và đoán biết được thời gian hàng hóa nào không
Nhóm 13 Page 9
còn được chuộng trên thị trường. Thay thế cho việc dữ trữ hàng hóa bằng việc sử dụng
hệ thống công nghệ thông tin, Wal-Mart đã có thể dữ trữ hàng hóa theo nhu cầu thị
trường nhằm đáp ứng đủ nhu cầu thị trường vào bất cứ lúc nào khi khách hàng cần
đến, trong khi đó cũng giảm được mức dữ trữ hàng hóa tổng thể. Wal-Mart cũng kết
nối mạng với các nhà cung cấp thông qua hệ thống máy tính. Công ty này đã hợp tác
với P&G trong việc duy trì lượng hàng hóa dự trữ trong các cửa hàng của nó đồng thời
xây dựng một hệ thống tái đặt hàng với P&G, điều này được thực hiện thông qua việc
nối các máy vi tính của P&G và các cửa hàng hoặc các trung tâm phân phối của Wal-
Mart. Hệ thống máy tính tại các cửa hàng Wal-Mart xác nhận một mặt hàng đang có
lượng dữ trữ ở mức thấp và gửi tín hiệu báo cho P&G biết. Sau đó hệ thống gửi một
đơn đặt hàng đến nhà máy gần nhất của P&G thông qua hệ thống thông tin vệ tinh.
P&G sau đó giao mặt hàng đó đến cho các trung tâm phân phối của Wal-Mart hay trực
tiếp đến cho cửa hàng đang thiếu mặt hàng trên. Việc hợp tác giữa Wal-Mart và P&G

là một thỏa thuận có lợi cho đôi bên bởi Wal-Mart có thể kiểm soát được mức độ dữ
trữ hàng hóa của mình tại các cửa hàng thương xuyên và cũng có thể xác định được
mặt hàng nào đang hút trên thị trường. P&G có thể giảm được chi phí và chuyển sang
cho Wal-Mart khoản tiết kiệm nhờ vào sự hợp tác gắn bó hơn.
Nhân viên tại cửa hàng Wal-Mart có một “Đũa phép” (Magic wand), đó là một máy
tính cầm tay có thể nối kết đến các trạm dự trữ nhờ vào mạng lưới làm việc tần số
radio (radio frequency network). Điều này có thể giúp họ kiểm soát được lượng hàng
dự trữ trong các cửa hàng, việc giao hàng và lượng hàng dự phòng trong kho tại các
trung tâm phân phối. Việc quản lý các đơn đặt hàng và lấp đầy hàng hóa đến các cửa
hàng được điều hành hoàn toàn nhờ vào sự trợ giúp của máy tính thông qua hệ thống
POS (Point-of-Sales). Thông qua hệ thống này mọi việc có thể được kiểm soát và theo
dõi được doanh thu và mức hàng hóa đang còn nằm trên kệ của các cửa hàng. Wal-
Mart cũng đã ứng dụng hệ thống thuật toán phức hợp mà nó có thể dự đoán được
chính xác số lượng mỗi mặt hàng được giao dựa trên việc kiểm kê hàng hóa tại mỗi
cửa hàng. Khi có dữ liệu chính xác, thậm chí các mặt hàng cồng kềnh được dỡ ra và
cung cấp đến cho các cửa hàng. Wal-Mart cũng sử dụng hệ thống dữ liệu thống kê
hàng hóa này để giúp nhân viên của mình tại các cửa hàng có thể biết được lượng hàng
dự trữ và khu vực lưu trữ tại bất cứ thời điểm nào. Hệ thống này cũng cho họ biết được
liệu hàng hóa đã được đưa đến các trung tâm phân phối chưa hay vẫn đang trên đường
Nhóm 13 Page 10
vận chuyển. Một khi có một loại hàng hóa nào mà chưa được chất đầy tại cửa hàng,
cửa hàng được cung cấp đầy đủ lượng hàng dự trữ của bất kỳ mặt hàng nào và hệ
thống dữ liệu hàng dự trữ lập tức được cập nhật ngay.
Wal-Mart cũng sự dụng công nghệ vi mạch nhận biết tần số radio trong việc quản
trị hàng dự trữ của nó. Việc sử dụng hệ thống vi mạch nhận biết tần số radio và đầu
đọc chuyển sóng vô tuyến, hàng hóa có thể được vận chuyển trực tiếp đến kho phù
hợp nhất ngay lúc mà hàng hóa được xếp lên các xe tải để vận chuyển. Công nghệ vi
mạch nhận biết tần số radio này có thể giúp trong việc chất xếp, nhận hàng hóa và
kiểm soát được lượng hàng dự trữ hợp lý với những mặt hàng phù hợp. Nó cũng có thể
làm cho việc tổ chức đóng gói và đếm hàng hóa dự trữ hiệu quả hơn.

Vào năm 1991, Wal-Mart đã đầu tư gần 4 tỉ USD cho việc xây dựng một hệ thống
kết nối bán lẻ. Hơn 10.000 nhà cung cấp bán lẻ đã sử dụng hệ thống này để kiểm soát
doanh thu hàng hóa của họ tại các cửa hàng và việc chất đầy hàng dự trữ. Việc thông
báo chi tiết các giao dịch được thực hiện mỗi ngày lên đến con số hơn 10 triệu lần mỗi
ngày, được tiến hành thông qua hệ thống tích hợp và được cung cấp đến mỗi cửa hàng
Wal-Mart lúc 4 giờ sáng của ngày kế tiếp. Vào tháng 10 năm 2001, Wal – Mart đã kết
hợp với Atlas Commerce để nâng cấp hệ thống thông qua sự cho phép của công nghệ
Internet.
Wal-Mart sở hữu một hệ thống máy tính lớn nhất và sử dụng những thuật toán phức
hợp nhất trong khu vực tư nhân. Công ty đã sử dụng hệ thống máy tính MPP
(Massively Parallel Processor) để theo dõi các hoạt động của hàng hóa và mức độ tồn
kho của hệ thống. Tất cả mọi thông tin liên quan đến doanh thu và hàng dự trữ đều
được chuyển qua thông qua hệ thống thông tin ứng dụng. Công ty có những phương án
dự phòng sẵn sàng trong trường hợp xảy ra sự thất bại hoặc sự gián đoạn trong hệ
thống.
Nhờ vào việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành, Wal-Mart
đã thành công trong việc cung cấp dịch vụ liên tục cho khách hàng, nhà cung cấp, cổ
đông và đối tác làm ăn của mình.
2. Hệ thống thu mua và phân phối:
2.1. Chiến lược và sức mạnh mua hàng của Wal – Mart:
2.1.1. Chiến lược mua hàng của Wal – Mart:
- Wal-Mart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian
Nhóm 13 Page 11
- Wal-Mart là một nhà đàm phán rất nghiêm ngặt và khó tính về giá.Thậm chí,
Wal-Mart có cả một đội ngũ chỉ nghiên cứu lý thuyết trò chơi trong đàm phán để làm
sao giành lợi thế về mình tốt nhất.
- Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal-
Mart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất.
- Wal-Mart giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể hiểu
được cấu trúc chi phí của họ.

2.1.2. Sức mạnh của Wal – Mart trong việc mua hàng:
Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, Wal-Mart có một sức mạnh vô cùng
to lớn so với các nhà cung cấp và sử dụng quyền lực này để ảnh hưởng mọi thứ từ giá
cả sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng!
Wal-Mart đã và đang thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt
giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.Wal-Mart thường xuyên thanh tra sổ sách
của nhà cung cấp và buộc họ phải cắt giảm chi phí ở những chỗ mà Wal-Mart cho rằng
là không hợp lý. Khi mà các tiêu chuẩn về môi trường hay lao động tạo ra rào cản cho
việc cắt giảm chi phí thì Wal-Mart khuyến khích những nhà cung cấp di chuyển tới thị
trường khác nơi mà những nhà cung cấp này có thể tiếp tục sản xuất ở mức giá thấp
cái mà Wal-Mart luôn luôn đòi hỏi.
Wal-Mart luôn biết nhấn mạnh vào nhu cầu thiết yếu để giảm bớt đi chi phí thu
mua, đặc biệt là luôn phục vụ khách hàng của mình với giá cả ưu đãi nhất. Công ty
luôn thu mua hàng hoá một cách trực tiếp từ nhà sản xuất, không đi đường vòng qua
những nhà trung gian. Hơn thế nữa, Wal-Mart là một nhà kinh doanh kì cựu trong việc
thương lượng về giá cả và chỉ đi đến giao dịch cuồi cùng khi biết chắc rằng họ đã mua
sản phẩm với giá cả thấp nhất hơn bất cứ nơi nào khác.
Trên thực tế Wal-Mart đã tốn rất nhiều thời gian để gặp gỡ và tìm hiểu về cấu trúc
giá cả của những nhà cung cấp. Bằng việc tạo nên những tiến trình minh bạch, nhà bán
lẻ có thể chắc chắn rằng nhà sản xuất đang làm tất cả những điều có thể để giảm giá
thành và khi đó Wal-Mart sẽ hình thành mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp
này. Và trong nỗ lực để lèo lái cho những việc trả giá khó khăn, Wal-Mart thâm chí
không hề để ý đến những nhà cung cấp lớn như Procter & Gamble ( P& G) .Tuy
nhiên, nhìn chung, họ dành ra những ưu đãi cho những nhà bán lẻ và cung cấp trong
nước và địa phương đó.
Nhóm 13 Page 12
2.2. Hệ thống phân phối
Trong năm 1998 tập đoàn này đã có trên 40 trung tâm phân phối tại các lãnh thổ
khác nhau trên đất Mỹ, hơn 80.000 loại mặt hàng được dự trữ trong các trung tâm này.
Wal-Mart có những nhà kho riêng của mình và cung cấp trực tiếp 85%, so với đối thủ

cạnh tranh là 50, 60%. Theo ước tính họ có thể cung cấp một sự làm đầy trong vòng
chưa đến 2 ngày, so với ít nhất 5 ngày của đối thủ là khoảng cách khá xa. Chi phí bốc
xếp của Wal-Mart chỉ chiếm 3% so với các tập đoàn khác là 5%.
Mỗi trung tâm phân phối được chia thành nhiều khu khác nhau tuỳ thuộc vào loại
hàng hóa nhận được và được quản lí trong cùng phương pháp cho loại hàng đóng
thùng và hàng để trên các pallet. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho khá cao, được cập nhật
2 tuần 1 lần cho hầu hết các loại hàng hoá. Hàng hoá tại Mỹ thường dùng pallet để
đóng hàng ,trong khi đó hàng nhập khẩu lại được đóng trong các cái thùng hoặc hộp.
Trong một số trường hợp nhà cung cấp phân phối hàng tự dộng hay thuốc thì sẽ vận
chuyển trực tiếp đến cửa hàng.Theo ước tính khoảng 85% hàng hoá đều phải thông
qua các trung tâm phân phối trước khi có mặt tại các cửa hàng.
Trong khi đó thì các trung tâm phân phối này phải đảm bảo lưu lượng hàng phải
chắc chắn và ổn định để hỗ trợ tốt nhất cho chức năng phân phối. Đặc biệt là khi Wal-
Mart đã ứng dụng kĩ thuật mã vạch và hệ thống máy tính hoá đã làm cho công tác
quản lí trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn, mọi người đều có thể tiếp cận thông tin đúng
lúc về mức độ tồn kho của hàng hoá. Họ phải thực hiện cùng lúc hai sự kiểm tra, một
là kiểm tra về kiện hàng và hai là kiểm tra về địa điểm mà hàng trong kho được bốc
lên. Mã vạch khác nhau sẽ được dán nhãn cho các sản phẩm, kệ, thùng khác nhau
trong trung tâm. Một máy tính cầm tay sẽ hướng dẫn cho nhân viên biết vị trí của hàng
hoá nào đó ở kệ hay thùng nào đó.Khi máy tính đó đã phát hiện được và lấy hàng hoá
thì người nhân viên chỉ cần kiểm tra xem hàng hoá đó đúng hay không. Số lượng hàng
hoá được yêu cầu từ trung tâm sẽ được nạp vào máy tính và máy tính sẽ tự động kiểm
tra thông tin chính về sản phẩm. Máy tính này cũng có thể làm cho những cơ sở đóng
gói hàng hoá biết được thông tin về hàng hoá đang được đóng gói, tiết kiệm được thời
gian cho những công việc giấy tờ không cần thiết. Nó cũng làm cho những giám sát
viên có thể quản lí nhân viên chặt chẽ hơn và đưa cho họ những hướng dẫn cần thiết
mà không cần di chuyển. Điều này cũng góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu khách
Nhóm 13 Page 13
hành nhanh chóng hơn và tăng tính hiệu quả trong công tác điều hành các trung tâm
phân phối.

Mỗi trung tâm phân phối cũng đều có những phương tiện và cơ sở vật chất cho việc
giữ vệ sinh cá nhân như tắm giặt, thể thao, ăn uống nghỉ ngơi cho cá nhân. Hơn thế
nữa các trung tâm này cũng có thể sử dụng trong việc họp hành hay công việc giấy tờ,
đặc biệt các tài xế lái xe tải luôn là những người nhân thấy được lợi ích từ những
phương tiện này rõ ràng nhất.
3. Hệ thống vận tải
Một trong những đặc trưng quan trọng trong cơ sở hạ tầng logistics của Wal Mart là sự
nhanh nhạy và linh hoạt của hệ thống vận tải. Những trung tâm phân phối được phục
vụ bởi hơn 3500 xe tải mà công ty sở hữu.

Những đội xe tải chuyên dụng đó cho phép công ty vận tải hàng hoá từ những trung
tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ sung cho các kệ hàng trong cửa
hàng 2 lần/tuần. Đoàn xe tải là một sự kết nổi hiệu quả giữa cửa hàng và các trung tâm
phân phối. Wal – Mart tin tưởng rằng mình cần tuyển những tài xế thực sự gắn bó và
tận tuỵ với công việc phục vụ khách hàng. Công ty chỉ thuê những tài xế nhiều kinh
nghiệm đã lái được hơn 300.000 dặm mà không gây ra tai nạn nào.
Những tài xế xe tải của Wal – Mart nhìn chung thường lái những xe móc chở hàng
từ những trung tâm phân phối của Wal – Mart đến những cửa hàng bán lẻ được phục
vụ bởi những trung tâm phân phối đó. Những cửa hàng bán lẻ này được những trung
tâm phân phối của Wal – Mart xem như là khách hàng của mình. Những người tài xế
Nhóm 13 Page 14
phải báo cáo giờ phục vụ của mình cho Bộ Phối Hợp hằng ngày. Bộ Phối Hợp lên kế
hoạch tất cả những chuyến vận tải phụ thuộc vào những giờ lái và thời gian vận tải ước
lượng giữa những trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ. Bộ Phối Hợp thông báo
cho những tài xế của mình biết về chuyến xe của họ, hoặc là chuyến đi từ trung tâm
phân phối hay là chuyến về trung tâm phân phối từ những cửa hàng bán lẻ. Những tài
xế này thường lái những chuyến xe móc chở đầy hàng đi từ trung tâm phân phối đến
cửa hàng bán lẻ và trở về với chiếc xe rỗng. Anh ta phải vận tải chuyến xe đến được
các cửa hàng bán lẻ và ngủ qua đêm tại đó. Một người tài xế phải mang đuợc chiếc xe
móc đến kho cảng của 1 cửa hàng theo như đúng thời gian dỡ hàng đã được lên kế

hoạch, bất kể là anh ta đến cửa hàng khi nào. Những người tài xế phải giao xe vào giờ
chiều và tối thì hàng sẽ được dỡ vào tối đó tại cửa hàng. Mỗi lần dỡ hàng cách nhau
hai giờ đồng hồ. Ví dụ, nếu như một cửa hàng nhận 3 chuyến xe tải, chuyến đầu tiên
được dỡ vào 12h khuya, chiếc thứ nhì sẽ được dỡ vào 2h sáng và chiếc thứ ba là vào
4h sáng.
Những chiếc xe móc cần được bảo đảm bởi các tài xế, cho đến khi nhân viên của
cửa hàng nhận trách nhiệm về chúng vào đêm, Wal Mart có nhiều xe móc hơn là kho
cảng, vì quy mô kinh doanh quá lớn của nó.
Wal – Mart có một quy định khắt khe trong việc kiểm soát sự tỉnh táo trong công
việc vào ban đêm của các tài xế của mình thông qua việc ghi nhận các hoạt động của
họ vào ban đêm thông qua “Sổ tay cá nhân” (Private Fleet Driver Handbook). Chủ
đích của cuốn sổ tay này là để hướng dẫn các bác tài kiểm soát hành vi. Cuốn sổ tay
còn bao gồm các điều khoản và quy tắc nhằm đảm bảo sự an toàn trong lúc dỡ hàng
hóa với nhân viên của các cửa hàng và bảo vệ cho tài sản của Wal – Mart trong môi
trường làm việc đêm khuya này.
Để làm cho quá trình phân phối và vận tải của mình thêm hiệu quả, Wal Mart đã sử
dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ thống “ cross docking”. Trong hệ thống này,
những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ chi nhánh sản xuất của nhà
cung ứng đến những kho “ cross docking” theo những lô hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ
được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho
khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi hàng sẽ được đưa vào sử
dụng ngay mà không cần qua kho nữa. Hệ thống này góp phần giảm chi phí tồn kho
rất nhiều.
Nhóm 13 Page 15
Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross docking, Wal mart đã thực hiện
những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí của nó.Theo truyền thống, những
quyết định về sản phẩm, giá cả và khuyến mãi được tập trung và giải quyết ở cấp độ
công ty. Hệ thống cross docking từ khi ra đời đã thay đổi truyền thống này. Hệ thống
đã chuyển hướng mục tiêu từ “ chuỗi cung ứng “ sang “ chuỗi nhu cầu”, nghĩa là thay
vì nhà bán lẻ “ đẩy” ( push) sản phẩm vào hệ thống, mà là khách hàng sẽ “kéo” (pull)

sản phẩm khi nào họ cần. Phương pháp này đảm bảo hơn mối quan hệ giữa các cửa
hàng và trung tâm phân phối, nhà cung ứng hơn trước.
• Cross – Docking:
Cơ bản cross docking mô tả một địa điểm mà hàng hoá chuyển trực tiếp từ nơi nhận
hàng đến khu vực vận chuyển hàng mà không dừng lại hay đưa vào dự trữ.
Hiện tại, Wal – Mart đang áp dụng 5 hình thức Cross – dockings
- Opportunistic Cross docking:
Theo loại hình này thì thông tin chính xác về nơi hàng hóa được chuyển đi, nơi sẽ
được chuyển đến cũng như chính xác số lượng hàng hóa giao nhận là rất cần thiết. Bởi
vì theo loại hình này thì Wal – Mart sẽ nắm bắt chính xác thông tin và chuyển hàng
trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ của mình từ nơi nhà cung cấp mà không cần phải
thông qua dự trữ trong nhà xưởng. Opportunistic cross docking cũng được dùng trong
việc quản trị hệ thống kho bãi của Wal – Mart thông qua hệ thống thông tin, liên kết
giữa Wal – Mart và các nhà bán lẻ, để nhà cung ứng thông báo thường xuyên cho nhà
bán lẻ những mặt hàng cần thiết đã sẵn sàng được vận chuyển và có thể vận chuyển
ngay tức thời.
- Flow through Cross docking:
Theo loại hình này thì luôn luôn có một dòng ổn định hàng hóa đi ra và đi vào trung
tâm phân phối hàng hóa của Wal – Mart. Loại cross docking này thường được áp dụng
cho những hàng hóa dễ bị hư hỏng, chỉ tươi mới trong một khoảng thời gian ngắn như
rau quả, thực phẩm tươi sống; hay cho những loại hàng hóa không dự trữ được lâu
trong kho (sữa, thực phẩm đóng hộp). Hệ thống cross docking này được dùng trong
việc phân phối hàng hóa cho các siêu thị và những cửa hàng bán lẻ giá rẻ khác.
- Distributor Cross docking:
Nhóm 13 Page 16
Trong loại hình cross docking này thì hàng hóa sẽ được nhà cung ứng chuyển trực
tiếp cho các cửa hàng bán lẻ. Không có một trung gian vận chuyển nào tham gia vào
quá trình phân phối này. Điều này làm giảm một lượng chi phí đáng kể cho các nhà
bán lẻ của Wal – Mart vì họ sẽ không phải tốn bất kì chi phí nào cho việc dự trữ. Vì
các nhà bán lẻ tại một số nơi của Wal – Mart không cần phải có trung tâm phân phối

nên Wal – Mart không cần phải tốn chi phí cho nhà kho. Thời gian để vận chuyển
hàng hóa từ nhà cung ứng đến cho khách hàng cũng được giảm xuống. Tuy nhiên, loại
hình cross docking này cũng có những hạn chế. Đó là chi phí vận chuyển cho cả nhà
cung ứng và nhà bán lẻ của Wal – Mart có xu hướng tăng trong một quãng thời gian
nhất định vì khi hàng hóa cần được chuyển đến những cửa hàng bán lẻ ở những vị trí
khác và cách xa nhau. Hệ thống vận chuyển cũng cần được vận hành thật nhanh
chóng. Và trong trường hợp này, ý nghĩa của kho cross docking cũng mất đi ý nghĩa.
Hệ thống vận chuyển và phân phối hàng hóa phải thật linh hoạt, có hiệu quả và hoàn
toàn chịu trách nhiệm trong việc chậm trễ phân phối hàng cho nhà bán lẻ. Người bán
lẻ chịu nhiều rủi ro nhất vì họ không được chia sẻ rủi ro cùng với nhà sản xuất. Hình
thức này chỉ thích hợp cho những nhà cung ứng có mạng lưới phân phối rộng lớn và
có thể linh hoạt vận chuyển trong trường hợp hàng hóa phải được phân phối trong một
khoảng thời gian thật ngắn.
- Manufacturing Cross docking:
Những cơ sở kho tạm của cross docking phục vụ cho nhà máy và tạm thời được coi
là kho mini của xưởng sản xuất. Khi mà xưởng sản xuất cần những phần và nguyên
vật liệu để sản xuất một phần của sản phẩm, nó sẽ được cung cấp cho các supplier
trong khu vực sản xuất trong một thời gian ngắn khi cần thiết. Điều này giúp giảm
thiểu thời gian và chi phí vận chuyển, cũng như chi phí lưu kho bãi.
- Pre – allocated cross docking:
Trong loại hình này, hàng hóa đã sẵn sàng được đóng gói và dán nhãn bởi nhà sản
xuất và sẵn sàng chuyển cho các trung tâm phân phối và từ đó hàng hóa sẽ được
chuyển đến các cửa hàng. Hàng hóa được vận chuyển đến trung tâm phân phối và
chuyển trực tiếp từ đây đến các cửa hàng và đến tay người tiêu dung mà không cần
phải đóng gói lại hay là thay đổi bao bì của sản phẩm.
Cross docking đòi hỏi một sự phối hợp đồng bộ, và chặt chẽ giữa nhà sản xuất (nhà
cung ứng), kho chứa, và hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Wal – Mart. Hàng hóa chỉ
Nhóm 13 Page 17
có thể phân phối dễ dàng và nhanh chóng chỉ khi thông tin chính xác. Việc quản lí hệ
thống thông tin trong việc quản trị cross docking với sự trợ giúp của hệ thống dữ liệu

chuyển đổi (Electronic Data Interchange - EDI) và những hệ thống thông tin kinh
doanh.
4. Công nghệ RFID:
RFID là phương pháp nhận dạng tự động, dựa vào việc nhận và lưu trữ giữ liệu từ
xa bằng cách sử dụng các thiết bị nhận và đọc các tín hiệu từ thẻ tag gắn trong hàng
hóa. Thẻ tag RFID có thể được áp dụng cho các sản phẩm, động vật hay con người xét
về mặt nhận dạng, sử dụng sóng radio. Một số loại tag có thể đọc được tín hiệu trong
vòng vài mét.
Hầu hết các loại RFID gồm 2 phần. Một là phần dùng để lưu trữ dữ liệu và xử lý
thông tin, cũng như các chức năng chuyên dụng khác. Bộ phận còn lại là một anten,
nhận và truyền tín hiệu.
Ngày nay, ứng dụng quan trọng của RFID là trong quản trị chuỗi cung ứng, cải thiện
và làm hiệu quả hơn việc quản trị và theo dõi tồn kho. Tuy nhiên, có một nguy cơ đang
hiển hiện, đó là sự phát triển của thị trường cung ứng sẽ không được duy trì nếu như
không có sự kết nối giữa việc tracking indoor với toàn bộ chuỗi cung ứng end to end.
Một số nhà phân tích cho rằng việc liên kết giữa công nghệ RFID với các công nghệ
ngoài trời như GPS và cellular systems là cần thiết để có một giải pháp trọn gói.
Các loại RFID tags: Gồm 3 loại: Tags passive, Tags active, Semi – passive tags
- Passive tags:
Không có nguồn năng lượng bên trong mà sử dụng năng lượng của song radio để
phát ra tín hiệu trả lời. Loại tags này có khả năng nhận và đọc tín hiệu trong phạm vi
từ 10 cm cho tới vài mét.
- Active tags:
Có nguồn năng lượng bên trọng nhằm kích hoạt quá trình nhận, lưu trữ và phát tín
hiệu trả lời. Khả năng liên lạc giữa active tag và các máy đọc là đáng tin cậy. Nguồn
năng lượng tự có bên trong giúp loại tags này phát ra tín hiệu mạnh hơn passive tags
và vì vậy, hiệu quả hơn trong các môi trường mà song radio bị nhiễu bởi độ ẩm và các
loại tia khác, hay các vật chứa nước (bao gồm cả con người và gia súc). Active tags có
khả năng thu nhận và phát tín hiệu trong phạm vi lên tới vài trăm mét và năng lượng
Nhóm 13 Page 18

bên trong có thể hoạt động tới 10 năm. Tuy nhiên, tags này khá mắc so với passive
tags.
- Semi-passive tags:
Giống như active tags, loại này có nguồn năng lượng riêng bên trong, tuy nhiên,
nguồn chỉ dùng trong việc kích hoạt sự hoạt động của chip, mà không dùng trong việc
phát song. Tín hiệu trả lời thường được kích hoạt bởi năng lượng song radio từ máy
đọc (reader), giống passive tags. Điểm nổi bật của loại tags này là nhạy hơn passive
tags, thời gian sống của nguồn năng lượng dài hơn so với active tags, thực hiện các
chức năng chủ động mà thậm chí không cần có reader để kích hoạt quá trình circuit.
Wal-Mart và US Department of Defense đã công bố, yêu cầu các nhà cung cấp của họ
lắp đặt các tags RFID trên các chuyến hàng để cải thiện việc quản trị chuỗi cung ứng.
Do quy mô của hai hãng này, RFID đã tác động tới hàng ngàn công ty trên khắp toàn
cầu. Hạn chót đã được nới rộng vài lần vì rất nhiều công ty đã gặp khó khăn trong việc
ứng dụng hệ thống RFID. Trên thực tế, tỷ lệ ứng dụng thành công là 80% do song ăng
ten gây ra bởi các hang hoá và bao bì đóng gói, các nhà cung cấp sử dụng máy in
RFID để dán nhãn lên các thùng và pallet Walmart yêu cầu ECP tag. Những mác hàng
thông minh này được sản xuất bằng cách đưa RFID vào bên trong mác, sau đó in bar
code và các thông tin nhìn thấy được trên bề mặt của mác.
Một nhánh khác của Walmart là Sam’s Club, cũng đã có sự chuyển hướng theo
hướng này. Họ đã gửi thư tới tất cả các nhà cung cấp của họ, tuyên bố từ ngày 31-1-
2008, các pallet đây, riêng lẻ được chuyển tới trung tâm phân phối của họ ở Desoto,
Texas hay trực tiếp tới các cửa hàng được phục vụ bởi các DC, phải mang EPC Gen 2
RFID tag. Các nhà cung cấp không thực hiện được sẽ bị tính phí dịch vụ.
5. Ứng dụng mô hình CPFR:
1. Giới thiệu về CPFR:
CPFR không phải là một tiêu chuẩn kỹ thuật, nó là một kỹ xảo kinh doanh, kết hợp
một cách thông minh các đối tác thương mại với nhau nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của người tiêu dùng cuối cùng. Lợi ích của CPFR cho tới thời điểm này được chứng
minh trong việc tăng mức độ sẵn có của các món hàng trong các cửa hàng bán lẻ, giảm
lượng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và logictics nói chung.

Cụ thể, kể từ xuất bản đầu tiên bản hướng dẫn CPFR của VICS năm 1998, đã có
hơn 300 công ty áp dụng công nghệ này. Kết quả cho thấy, mức độ sẵn có hàng hóa tại
Nhóm 13 Page 19
các cửa hàng bán lẻ tăng lên từ 2 % tới 8%. Xét trên tổng thể toàn bộ chuỗi cung ứng,
lượng tồn kho giảm từ 10% tới 40%.
Bản hướng dẫn thực hành CPFR đã được chỉnh sửa vài lần, cụ thể là vào năm 2001,
nhằm điểu chỉnh đề phù hợp với tiến trình toàn cầu hóa thị trường. Bản hướng dẫn này
còn được chỉnh sửa một lần nữa (năm 2004) nhằm thích ứng với các công nghệ tích
hợp mới tiên tiến hơn, khắc phục những khuyết điểm của quy trình CPFR cũ.
Dưới đây, nhóm chúng tôi xin trình bày về mô hình CPFR đã được cải tiến.
2. Mô hình CPFR:
Mô hình chung về quy trình
CPFR
Mô hình trên chỉ ra khung
làm việc chung cho nhiều
ngành công nghiệp khác
nhau, chứ không riêng gì
ngành công nghiệp bán lẻ.
Trong bản đồ trên, đối với
ngành bán lẻ, nhà sản xuất
đóng vai trò là người bán,
nhà bán lẻ đóng vai trò là
người mua. Trong các ngành công nghiệp khác, ví dụ như ngành công nghệ cao, vai
trò trên sẽ khác đi ít nhiều. Vd: một công ty lắp ráp thiết bị điện tử có thể đóng vai trò
là người mua đối với các nhà cung cấp thiết bị, bộ phận khác. Trong khi đó, công ty
này lại đóng vai trò là người bán đối với những nhà bán lẻ đồ điện tử khác. Từ đây cho
tới cuối bài viết, chúng tôi xin được đề cập tới vai trò người bán và người mua của nhà
sản xuất và nhà bán lẻ trong ngành công nghiệp bán lẻ, nhằm giúp các bạn dễ theo dõi.
2.1 Các hoạt động trong CPFR:
Như trên bản đồ, các doanh nghiệp khi tham gia vào quy trình CPFR sẽ phối hợp

hoạt động chủ yếu trong bốn mảng lớn, đó là: lập chiến lược và hoạch định kinh
doanh; quản trị cung cầu; thừa hành và phân tích.
Nhóm 13 Page 20
• Cụ thể, trong mảng lập chiến lược và hoạch định, các doanh nghiệp sẽ cùng nhau
xác định, đưa ra các điều kiện, nền tảng cho việc phối hợp hoạt động kinh doanh như
lập kế hoạch kinh doanh và xác định danh mục sản phẩm chẳng hạn.
• Trong mảng quản trị cung cầu, các bên sẽ tham gia vào việc dự báo nhu cầu của
người tiêu dùng và lên kế hoạch đặt hàng hoặc dự báo đơn đặt hàng.
• Mảng thừa hành: người mua tiến hành đặt hàng, người bán giao hàng, cũng như
chuẩn bị kế hoạch vận chuyển, lưu kho, trưng bày trên kệ bán hàng tại cửa hàng bán
lẻ.
• Mảng phân tích: ở khâu này, các bên cùng xem xét lại quá trình kiểm soát thừa
hành, hiệu suất thừa hành so với kế hoạch, cũng như quan sát, phân tích các sự kiện
ngoài dự kiến.
Từ kết quả phân tích các chỉ số chủ chốt, các bên cùng nhau điều chỉnh chiến lược và
kế hoạch (nếu cần) nhằm hướng tới sự tăng trưởng không ngừng trong hoạt động kinh
doanh. Ngoài ra, các bên còn có thể chia sẻ insight của người tiêu dùng phát hiện được
qua kết quả phân tích.
2.2 Định vị CPFR trong hợp tác thương mại:
Vậy các bên tham gia cần có
nền tảng hoặc cơ sở nào để có
thể phối hợp hoạt động với
nhau? Chúng tôi xin trình bày
sơ qua về việc định vị quy
trình CPFR trong việc phối
hợp hoạt động kinh doanh.
Trước hết, các doanh nghiệp
cần phải đảm bảo đạt được các
tiêu chuẩn phổ thông về dữ
liệu kinh doanh. Tiếp đến là

đáp ứng việc cung cấp được
các thông tin cần thiết cho quá
trình hợp tác (danh mục các thông tin này cần phải được các bên thỏa thuận và đưa ra
các thông tin được đăng ký cho việc chia sẻ). Sau khi có được hai bước đầu tiên trên,
Nhóm 13 Page 21
cần một bước thứ ba quan trọng làm nền tảng cho quy trình là việc đồng bộ hóa thông
tin.
Đáp ứng được ba bước trên, các doanh nghiệp đã có thể tiến hành quy trình CPFR, mà
như đã trình bày ở trên, sẽ tập trung ở bốn mảng: lập chiến lược và hoạch định, quản
trị cung cầu, thực hiện và cuối cùng là phân tích.
Cụ thể như hình dưới đây, trong mảng thừa hành, các bên tham gia phối hợp quản lý
giao dịch kinh doanh. Mảng quản trị cung cầu, các bên tham gia cùng nhau quản trị
chuỗi cung ứng. Mảng chiến lược và hoạch định, các bên phối hợp bán hàng và chiêu
thị. Cuối cùng trong mảng phân tích kết quả hoạt động, các bên cùng nhau tìm ra
insight của khách hàng và phát triển sản phẩm.
2.3 CÁC CÔNG VIỆC TRONG CPFR:

Lĩnh vực chiến lược và hoạch định: các bên tham gia sắp xếp khả năng phối hợp và
đưa ra kế hoạch kinh doanh chung.
Lĩnh vực quản trị cung cầu: cùng nhau dự báo doanh số và lên kế hoạch đặt hàng
cũng như dự báo về số lượng đặt hàng.
Lĩnh vực thực hiện: tiến hành đặt hàng và đáp ứng đơn đặt hàng.
Nhóm 13 Page 22
Giai đoạn phân tích: phân tích kết quả hoạt động cũng như quản trị ngoại lệ.
2.3 Công việc của nhà sản xuất và người bán lẻ.
Để có cái nhìn cụ thể hơn về nhiệm vụ và vai trò của nhà bán lẻ và người sản xuất
trong quy trinh CPFR, chúng tôi xin liệt kê các công việc của từng bên trước khi tham
gia và sau khi tham gia quy trình CPFR trong bảng dưới đây:
Ví dụ như, đội sales của nhà máy thực hiện bản kế hoạch tài chính cho chiến lược
của từng thời kỳ. Những nhà bán lẻ kiểm soát việc theo dõi quản lý bán hàng. Một khi

có liên hệ làm ăn bán buôn có liên quan đến CPFR thì những đội sales này chịu trách
nhiệm cho việc nối kết các tiến trình hoạt động kinh doanh này lại với nhau để có thể
đi đến kí kết Bản Thỏa hiệp Hợp tác.
Hình 4 mô tả mô hình CPFR theo sự tương ứng nhiệm vụ của nhà bán lẻ với nhà sản
xuất phù hợp với nhiệm vụ trao đổi thông tin trong hợp tác.
Nhóm 13 Page 23
Store Execution: điều hành cửa hàng
Supplier Scorecard: phiếu ghi điểm cho
nhà cung cấp.
Vendor Management : quản lý việc bán
hàng
Category Management: quản lý ngành
hàng
POS Forecasting: dự báo POS
Replishment Planning: lên kế hoach lấp
đầy hàng hóa
Exception Management: quản lý những trường hợp ngoại lệ
Performance Assessment : đánh giá việc thực hiện
Collaboration Arrangement: phân công và sắp xếp công việc trong hợp tác
Joint Bussiness Plan: kế hoạch kinh doanh chung
Sales Forcasting: dự báo sales
Order Planning/ Forcasting: dự báo/lên kế hoạch đặt hàng
Order Generation: thực hiện việc đặt hàng
Order Fulfillment: làm đầy đơn đặt hàng
Execution Monitoring: kiểm tra định lượng việc thực hiện
Customer Scorecard: phiếu ghi điểm cho khách hàng
Account Planning: lên kế hoạch tài chính
Market Planning: lập kế hoạch sản xuất theo xu hướng thị trường
Market Data Analysis: phân tích những số liệu thu thập từ thị trường
Demand Planning: lên kế hoạch sản xuất dựa trên nhu cầu thị trường

Production and Supply Planning: lên kế hoạch sản xuất và cung ứng cho thị trường
Logistics/ Distribution: việc phân phối / Logistics.
3. CÁC “KỊCH BẢN” CPFR:
Mô hình CPFR tham khảo này được thiết kế để phù hợp với hầu hết các mô hình chuỗi
phân phối trong tương lai. Bất kì một chương trình nào của mô hình CPFR cũng phải
có sự thay đổi nào đó để tương thích với những nhu cầu đặc trưng trong các mối quan
hệ với các đối tác kinh doanh. Trong những bước tiếp cận đã được đề cập ở trên, có 4
chuỗi dự kiến nổi trội trong việc triển khai mô hình CPFR. Để hỗ trợ tốt hơn cho các
Nhóm 13 Page 24
công ty trong việc nhìn nhận, dự tính việc triển khai CPFR hoặc phối hợp với các đối
tác trong mô hình CPFR này thì những hướng dẫn này của mô hình CPFR cung cấp
những hướng dẫn chi tiết cho các bước đặc trưng của chuỗi.
Bảng 2 là bảng tóm tắt bốn chuỗi đặc trưng chuẩn bởi cách thức phân phối và tính
khả thi trong việc áp dụng vào việc phân loại hàng hóa. Cũng như những phân khúc
trong ngành công nghiệp đã ứng dụng các chuỗi này.
Phân khúc chuỗi Khả năng ứng dụng Ngành công nghiệp tiêu
biểu
Cộng tác bán lẻ Đẩy mạnh khuyến mại
cho các kênh phân phối
và danh mục hàng hóa
Tất cả trừ EDLP
Cộng tác lấp đầy các
trung tâm phân phối
Hoạt động bán lẻ từ các
trung tâm phân phối
- Chuỗi cung ứng thuốc
- Cửa hàng tạp hóa
- Cung ứng công nghệ
phần cứng
Cộng tác lấp đầy các

cửa hàng
- Phân phối trực tiếp cho
các cửa hàng
- Phân phối bán lẻ từ các
trung tâm phân phối đến
các cửa hàng bán lẻ
- Cửa hàng thuộc câu lạc
bộ
- Mass merchant
Cộng tác lập kế hoạch
phân loại hàng hóa
- Hàng may mặc và hàng
hóa theo mùa
- Trung tâm thương mại
và các cửa hàng bán lẻ đặc
biệt
Phần tiếp theo sẽ mô tả những chuỗi này chi tiết hơn. Những chuỗi này không phải
được thiết kế để dành riêng mà các đối tác thương mại có thể tự do kết hợp các bước
của các chuỗi nếu thích hợp.
3.1 Sự cộng tác trong các sự kiện bán lẻ:
Trong các môi trường bán lẻ, hoạt động chiêu thị và những sự kiện bán lẻ khác đã
gây nên sự thay đổi đột biến trong nhu cầu của khách hàng, kết quả là, hàng hóa dự trữ
không đủ cung cấp cho nhu cầu thị trường và dẫn tới những chi phí logistics không dự
Nhóm 13 Page 25