Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành pdf

Động viên người lao
động: Lý thuyết tới thực
hành


Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ
thể của các nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng
xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm!
Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên
quan tới một vài nguyên lý.
Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng,
chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu
một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực
làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích thực của con người. Đây
chính là điểm nảy sinh vấn đề!
Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức
tạp. Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là là tiền
đề đầu tiên để có thể xây dựng động lực làm việc trong công việc và nhờ đó
có thể điều hành hay lãnh đạo tổ chức hiệu quả.
Các công trình nghiên cứu, bài viết về lý thuyết và thực hành xây dựng động
lực làm việc, vì vậy, thường tập trung vào các vấn đề liên quan tới bản chất
của hành vi con người. Công trình và lý thuyết nổi bật có Lý thuyết X và Y
của Douglas McGregor (trình bày trong cuốn "The Human Side of
Enterprise", xuất bản 1960); lý thuyết Hygiene của Frederick Herzberg; lý
thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow; thử nghiệm Hawthorne của
Elton Mayo v.v
"Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống
nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Con người chỉ làm

việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng
tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ
hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ
các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể
thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.


Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động
lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh
nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra
chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải
thiện rất nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy
trì. motivation3.gif
Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một
người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu.
Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người
lao động:
1. Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao
2. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
3. Đối xử công bằng
4. Thoả mãn các nhu cầu của người lao động
5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
6. Bố trí lại công việc cho phù hợp
7. Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc
Trên đây chỉ là các chiến lược cơ bản và công thức cuối cùng sẽ được pha
trộn hợp lý theo từng môi trường làm việc cụ thể. Cơ bản thì thường có
khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức mong muốn và người ở vị trí
quản lý sẽ nỗ lực giảm khoảng cách này.
Xây dựng động lực là phương tiện thu hẹp và xử lý khéo léo khoảng cách
này. Nó hướng người ta bằng một cách thức đặc biệt tới mục tiêu thường do

người động viên xác định. Một cách tự nhiên, các mục tiêu này cũng như hệ
thống các chính sách và phương thức xây dựng động lực phải đồng nhất và
hài hoà với chính sách quản lý chung. Hệ thống xây dựng động lực phải được
thiết kế riêng với từng doanh nghiệp và trong từng hoàn cảnh cụ thể.
Trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê 31.000 lao
động nam và 13.000 lao động nữ, Công ty Minneapolis Gas đã tìm ra những
điều mà lao động của họ mong muốn nhất từ công việc. Nghiên cứu này được
thực hiện trong 20 năm từ 1945 đến 1965. Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu
tố có khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an toàn và
ổn định (security) trong công motivation1.gifviệc lên hàng đầu. Ba yếu tố tiếp
theo là: tiến bộ, loại hình công việc, và niềm tự hào về công ty nơi họ đang
làm việc.
Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi
từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những
gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo
động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không
công bằng của việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt.