Bí quyết để thu hút, duy trì, và động viên người lao động ppt

Bí quyết để thu hút, duy
trì, và động viên người
lao động


Người thuê lao động thường phải đối mặt với những thử thách lớn như mức
độ khó khăn ngày càng tăng của việc tìm ra nhân lực có kỹ năng, một lực
lượng lao động trẻ có những thái độ khác nhau về công việc, và một lực lượng
ngày càng nhiều người lao động lớn tuổi sắp tới tuổi nghỉ hưu.

Bí quyết để thu hút, duy trì, và động viên người lao động
Một nghiên cứu gần đây cho thấy, có tới 85% các nhà quản trị nhân lực cho
biết, thách thức lớn nhất mà họ phải đương đầu trong việc quản lý nhân lực là
sự bất lực của cơ quan của họ trong việc tuyển dụng và duy trì được những
nhà quản lý và nhân công giỏi.
Ví dụ sau sẽ minh hoạ cho vấn đề trên. John là CEO của một công ty lớn có
doanh thu cao. Các cán bộ phòng quản trị nhân lực của ông đang ngày càng
tốn thời gian cho việc tuyển dụng, thuê và đào tạo nhân lực thay thế. Ngay khi
công ty đào tạo xong những người mới được tuyển, họ sẽ rời bỏ công ty chỉ
trong vòng 6 tháng. Kết quả là khách hàng bực mình và ngày càng có thêm
những lời phàn nàn.
John quyết định tìm ra những lý do chính để giải thích cho hiện tượng bỏ việc
của nhân viên. Ông đã xác định được những chiến lược và chiến thuật mới ví
dụ như thành lập một chương trình các lãnh đạo xuất sắc, đào tạo các nhà
quản lý và cải thiện chương trình nhận thức về nhân viên. Kết quả là, hiện
thời các cán bộ của ông đã thu hút được những nhân viên có trình độ cao hơn
và quan trọng hơn là duy trì được những nhân lực giỏi nhất. Phòng quản trị
Nhân lực của ông hiện đang rất hạnh phúc bởi vì họ không còn phải tốn thời

gian để tổ chức những khoá đào tạo nữa.
Nhân viên có một nhu cầu mang tính cơ bản của con người đó là được coi
trọng và tự hào về công việc của họ. Các chương trình công nhận và khuyến
khích góp phần đáp ứng nhu cầu này.
Rất ít doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của tốc độ quay vòng
nhân công đối với lợi nhuận sau thuế của họ. Phải mất từ 7-14.000 USD để
thay thế một nhân công bình thường. Để thay thế một nhà quản lý giỏi thì
phải tốn một lượng chi phí bằng với việc mua một chiếc xe Honda mới. Trong
lĩnh vực y tế, phải tốn tới 185.000 USD để thay thế một y tá chăm sóc sức
khoẻ có tay nghề. Vậy thì câu hỏi đặt ra là, doanh nghiệp làm thế nào mà hoạt
động được khi chi phí của việc tuyển dụng và đào tạo quay vòng tăng thành
con số hàng triệu USD mỗi năm?
Các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, duy trì nhân lực và cải
thiện hiệu suất bằng cách áp dụng quy trình PRIDE năm bước sau:

P - Thiết lập một môi trường làm việc tích cực,

R – Công nhận, Thưởng và Ủng hộ Hành vi Đúng

I – Giữ vai trò và Tham gia

D – Phát triển kỹ năng và Tiềm năng

E – Đánh giá và Đo lường
Bước 1 - Thiết lập một môi trường làm việc tích cực

Jim Goodnight là đồng sáng lập và là Tổng giám đốc của công ty SAS ở
Raleigh-Durham, NC. SAS là công ty phát triển phần mềm lớn nhất ở Mỹ.
Môi trường làm việc đầy linh hoạt và các lợi ích mang tính chất gia đình của
họ khiến cho họ duy trì được mức doanh thu vượt trên mức trung bình của

toàn quốc. Jim cho biết, “Các nhân viên thân yêu của tôi rời trụ sở để về nhà
vào lúc 5 giờ hoặc muộn hơn vào mỗi tối. Công việc của tôi là khiến cho họ
quay trở lại vào ngày hôm sau”. Các giám đốc khôn ngoan nhận thức được
không thể giao phó cho ai khác bổn phận tạo ra một môi trường làm việc tích
cực. Phải khởi đầu từ người lãnh đạo.

Đã bao giờ bạn phải làm việc cho một ông sếp tồi? Một trong những lý do bỏ
việc của nhân viên chính là mối quan hệ với người phụ trách trực tiếp. Sự
thực là rất nhiều người quản lý và giám sát không nhận thức được rằng, hành
động và quyết định của họ tác động tới tốc độ vòng quay nhân công như thế
nào. Một khía cạnh quan trọng của một chiến lược duy trì nhân lực hiệu quả
là đào tạo người quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo kỹ càng giữ một vai
trò chủ chốt trong chiến lược duy trì và tuyển dụng hiệu quả. Các nhà quản lý
cần kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được nhu cầu duy trì nhân
công của mình và có thể thực hiện một kế hoạch duy trì nhằm mục đích nâng
cao vai trò của người lao động trong công ty.

Bước 2 - Công nhận, thưởng và ủng hộ hành vi đúng

Tiền và lợi ích có thể thu hút được nhân viên đi vào cửa trước, nhưng cần có
những thứ khác để níu giữ cho họ không đi ra cửa sau. Nhân viên có một nhu
cầu mang tính cơ bản của con người đó là được coi trọng và tự hào về công
việc của họ. Các chương trình công nhận và khuyến khích góp phần đáp ứng
nhu cầu này.

Một chương trình công nhận và thưởng thành công không cần phải phức tạp
hay xa xỉ thì mới có hiệu quả. Graham Weston, đồng sáng lập và là CEO của
Rackspace Managed Hosting, trao những chiếc chìa khoá xe BMW M3 luân
phiên cho nhân viên của ông trong một tuần. Ông cho biết, “nếu thưởng 200
USD cho một người, nó sẽ chẳng mang nhiều ý nghĩa. Nhưng khi anh ta có cơ

hội lái xe của tôi trong một tuần, anh ta sẽ không bao giờ quên kỷ niệm đó”.

Ở Công ty First American, các nhà quản lý trao Giải Thợ Máy (từ lóng tiếng
Anh - Mỹ là Greased Monkey Award, còn có nghĩa là Khỉ được bôi trơn) cho
một kỹ thuật viên máy tính, người giải quyết những rắc rối của các chương
trình máy tính giỏi nhất. Giải thưởng là một con khỉ nhựa đồ chơi đựng trong
một cái lọ mỡ Vazơlin cùng với phiếu trả tiền một bữa tối trị giá 50USD.

Một nhà phân phối thiết bị thưởng cho lễ kỷ niệm đi làm của mỗi một nhân
viên bằng một cái bánh và một tấm séc trị giá 200 USD cho mỗi một năm đi
làm. Hai lần một năm, con cái của nhân viên được nhận một trái phiếu tiết
kiệm trị giá 50 USD khi chúng nộp bảng điểm đạt toàn điểm A. Thêm vào đó,
họ thưởng cho nhân viên bằng một Chương trình Tiền thưởng An toàn. Họ
kiểm tra báo cáo ghi chép về lái xe của nhân viên hai lần một năm, và bất cứ
nhân viên nào bị phạt thì sẽ bị loại khỏi danh sách xét thưởng. Những nhân
viên không bị loại sẽ được chia nhau khoản tiền thưởng trị giá 2000 USD vào
cuối năm. Vào các ngày thứ sáu, tất cả các nhân viên sẽ làm công việc của
nhau quay vòng trong một giờ. Việc này góp phần tạo dựng một nhóm mạnh
hơn, đoàn kết và cải thiện mối quan hệ trong công ty.

Bước 3 - Giữ vai trò và tham gia

Nhân viên có thể có mặt để làm việc, nhưng có thực là họ bắt tay làm và làm
hiệu quả? Nhân viên sẽ tận tuỵ hơn và thực sự bắt tay vào công việc khi họ có
thể đóng góp các ý tưởng và kiến nghị của họ. Điều này tạo cho họ cảm giác
sở hữu.

Tập đoàn Sony nổi tiếng vì khả năng sáng chế và chế tạo những sản phẩm
mới và mang tính đổi mới. Để nhằm thúc đẩy việc trao đổi các ý tưởng trong
các phòng ban, họ đã tài trợ một Chương trình Trình bày Ý tưởng. Trong cuộc

thi, các kỹ sư và nhà khoa học trình bày các dự án và ý tưởng mà họ đang tiến
hành. Chỉ mở đối với các nhân viên của Sony, quy trình này tạo ra một môi
trường đổi mới lành mạnh và liên kết tất cả những thành viên tham gia.

Công ty TD Industries ở Dallas, có một phương pháp độc đáo khiến cho nhân
viên của mình cảm thấy có giá trị và có vai trò. Trên bức tường trong công ty
được dán các bức ảnh của các nhân viên đã làm việc trong công ty hơn 5 năm.
Chương trình “bình đẳng” của họ còn có ý nghĩa vượt xa các khẩu hiệu, áp
phích quảng cáo và các chính sách nguồn nhân lực thông thường. Không có
các khu đỗ xe riêng hay các đặc quyền khác cho các giám đốc - tất cả đều
bình đẳng. Đó là một lý do tại sao TD Industries có tên trong danh sách “100
công ty có môi trường làm việc tốt nhất” do Tạp chí Fortune bình chọn.

Bước 4 - Phát triển kỹ năng và tiềm năng

Đối với hầu hết nhân viên, các cơ hội nghề nghiệp chỉ quan trọng như số tiền
mà họ kiếm được. Theo một nghiên cứu của Công ty Linkage, hơn 40%
người tham gia cho biết họ sẽ tính tới chuyện bỏ người chủ hiện tại để đi tìm
một công việc mới có cùng những ưu đãi nếu công việc đó mang lại cho họ
cơ hội thăng tiến và những thách thức lớn hơn.

Deloitte có tên trong danh sách “100 Công ty có môi trường làm việc tốt
nhất”. Vài năm trước, họ phát hiện ra những nhân viên giỏi của công ty bỏ
việc để làm cho các công ty khác. Họ đã tiến hành các điều tra tiếp xúc và
nhận thấy 70% số nhân viên bỏ việc để tìm việc mới và sự nghiệp mới bên
ngoài công ty, có thể cũng có những công việc và sự nghiệp như thế ở tại
Deloitte. Kết quả là công ty đã thành lập một chương trình có tên Kết nối Sự
nghiệp Deloitte, một chương trình Phát triển và Tập huấn sự nghiệp dựa trên
mạng internet cho tất cả nhân viên. Trong tuần đầu tiên tiến hành, chương
trình đã đem lại lợi ích cho hơn 2.000 nhân viên và giúp cho họ nắm bắt được

những cơ hội nghề nghiệp trong công ty. Không chỉ giới thiệu những cơ hội
nghề nghiệp mới, Chương trình Kết nối Sự nghiệp còn giới thiệu về một loạt
các công cụ phát triển sự nghiệp như các phương pháp tự đánh giá, các công
cụ phát triển lý lịch xin việc và các bài báo về các chiến lược tìm việc khác
nhau trong công ty. Những nhân viên có kỹ năng sẽ không làm mãi một việc
nếu họ nhận thấy công việc này không có triển vọng. Để xoá bỏ cảm giác
đang làm một công việc không có tương lai, nên có một kế hoạch phát triển
riêng cho tất cả các công việc.

Bước 5 - Đánh giá và đo lường

Đánh giá liên tục và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình
PRIDE. Mục tiêu chủ chốt của việc đánh giá là nhằm đo lường sự tiến bộ và
xác định những việc làm hài lòng và không hài lòng nhân viên của bạn. Quy
trình đánh giá bao gồm việc đo lường thái độ, tinh thần, tốc độ thay thế nhân
công và mức độ tham gia vào công việc của lực lượng lao động. Sau đây là
bản liệt kê những danh mục cần kiểm tra trong quy trình đo lường và đánh
giá:
Thực hiện một điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên ít nhất một năm một
lần

Tiến hành các cuộc phỏng vấn và điều tra về các lý do chính xác vì sao nhân
viên xin vào làm và bỏ việc ở công ty của bạn.

Cải thiện quy trình thuê nhân viên của bạn nhằm tạo ra một sự phù hợp tương
xứng hơn giữa từng nhân viên giỏi với các yêu cầu của công việc.

Bố trí công việc một cách linh hoạt đối với những cặp cha mẹ đi làm và
những nhân viên cao tuổi.

Người quản lý chịu trách nhiệm về việc duy trì nhân viên ở phòng ban của
mình.

Tiến hành đo chi phí của doanh thu.

Tập trung vào các công việc chủ chốt có tầm ảnh hưởng lớn nhất tới lợi nhuận
và năng suất sản xuất.

Khảo sát các phòng ban có tỷ lệ doanh thu cao nhất.

Hoạch định một chương trình định hướng nhân sự hiệu quả.