ĐỀ TÀI: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G) pot

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING
oOo




T
T
T
I
I
I
Ể
Ể
Ể
U
U
U



L
L
L
U
U
U
Ậ
Ậ
Ậ

N
N
N



Q
Q
Q
U
U
U
Ả
Ả
Ả
N
N
N



T
T
T
R
R
R
Ị
Ị
Ị

K
K
K
I
I
I
N
N
N
H
H
H



D
D
D
O
O
O
A
A
A
N
N
N

H
H
H



Q
Q
Q
U
U
U
Ố
Ố
Ố
C
C
C



T
T
T
Ế
Ế
Ế

Đ
Đ
Đ
ề
ề
ề



t
t
t
à
à
à
i
i
i
:
:
:



Nghiên cứu chiến lược kinh doanh
quốc tế của tập đoàn
Procter & Gamble (P&G)

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 1 NĂM 2010
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


2|

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 4
1. Kháiniệm: 4
2.Đặcđiểmhoạtđộngcủacáccôngtyđaquốcgia:  4
3. Mụcđíchpháttriểnthànhcôngtyđaquốcgia: 4
4.Cácchiếnlượckinhdoanhqu
ốctếcủacôngtyđaquốcgia: 5
II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE 9
1. Lịchsửpháttriển 9
2. Triếtlýkinhdoanh‐Mụcđích‐Giátrị‐Nguyêntắchoạtđộng: 12
3. Cơcấu tổchức,quymôvàhệthốngchinhánh 14
5. Thành
côngđạtđược 19
III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G 21
1. Tìmkiếmthêmthịtrường‐P&Gápdụngchiếnlượcquốctế: 22
2. “Kháchhànglàchủ”‐P&Gápdụngchiếnlượcđanộiđịa 27
3. Sángtạovàcải
tiến–P&Gápdụngchiếnlượcxuyênquốcgia: 37
IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 52
KẾT LUẬN 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


3|

LỜI MỞ ĐẦU

Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên
toàn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc toàn cầu không còn
là một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớn
cho công ty , giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
Những lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như : Thu khoảng lợi l
ớn hơn từ
sự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt,
nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công ty
có thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phí
của việc tạo giá trị.
Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu c
ủa các doanh nghiệp lại
sống động và vươn xa như hiện nay. Thương mại thế giới làm tăng doanh thu và
lợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biến
động theo mùa. Nhưng, khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra những
chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạng
của khách hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tụ
c về phong cách sống, thị
hiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất
đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khôn

ngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác
nhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quố
c gia có tầm ảnh hưởng
lớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.
Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơ
sở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của công ty.
Trong quá trình thực hiện mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhược
điểm của từng chi
ến lược thông qua những thành công đạt được và những thất bại
vấp phải. Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phù
hợp hơn.
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


4|

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1. Khái niệm:
Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc
MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay
cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia; có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan
hệ quốc tế khi chúng có những tác động kinh tế lớn đến một vài khu vực cùng với
những nguồn lực tài chính dồi dào, phục vụ cho quan hệ công chúng và vận động
hành lang chính tr
ị. Công ty đa quốc gia hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác
nhau. (khác với Công ty quốc tế, chỉ là tên gọi chung với những công ty nước
ngoài tại 1 quốc gia nào đó).
Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu
hóa; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầu

hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

2. Đặc điểm hoạt động của các công ty đ
a quốc gia:
Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giới
đều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạt
động cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau.
Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh có
tính toàn cầu. Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuật
hoạt động đặc trưng
để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh.

3. Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:

Thứ nhất, đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránh
những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụng
được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ.
Thứ hai, đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh của
nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công ngh
ệ bậc cao.
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


5|

Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránh những
bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất.
Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở một
ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sản

xuất. Bên cạnh đó, tối
ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích của
MNC.
Hoạt động của các MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên
những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động
vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của các MNC rơi
vào 2 nhóm sau:
- Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vậ
n chuyển, bảo hiểm,
chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…
- Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính
quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý
ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…

4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:

4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)

Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc gia
khác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương. Từng SBU có quyền
chủ động áp dụng chiến lược này.
Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì
hoạt động sản xuất chủ yếu diễ
n ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với
các rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị
Đặc trưng:
- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh
- Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC. Giá trị được tạo ra bằng sự
chuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơi mà
đối th

ủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì
- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


6|

- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính
quốc, sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa.
- Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọng
yếu, nơi họ kinh doanh quốc tế
- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản ph
ẩm, sự
thích ứng địa phương thực hiện giới hạn.
- Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốc
Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương
4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )

Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương,
có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêu
cầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể , thích ứng nơi bắt buộc )
Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi
phí cho các yếu tố đầ
u vào ở đó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm có thể là
một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự động
được chuyển giao.
Đặc trưng:
- Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC
- Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, họ

c
tập hiệu quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu
vực khác nhau, khuyến khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt
động trong hoạt động toàn cầu
- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC,
tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu
- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy
trình
Hạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm
tăng chi phí
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


7|

Cần tránh 2 khuynh hướng: tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vị
trí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tán
hoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau
4.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)

MNC mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tính
cạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn
cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất.
Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư
phát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.
Đặ
c trưng:
- Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh
đến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế.

- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô,
học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược)
- Không cố gắng đáp ứng địa phương
- Thích hợp cho sản phẩm công nghiệ
p
- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn
cầu để hỗ trợ “ chiến lược giá công kích ” (aggressive pricing) trên thế giới
- Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ở
vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)
- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính
Hạn chế: không phù hợp tại nhữ
ng thị trường cần sự thích ứng cao
4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)
Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh
từng quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai
thác quy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tin
Đặc trưng:
- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


8|

- Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của
những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại
thi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao
- Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )
- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT
địa phương để thích

ứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương
- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí
không lớn
- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùng
Hạn chế: chi phí cao
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


9|

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE
1. Lịch sử phát triển
- Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến
như một “người khổng lồ” trong ngành sản xuất
hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới. P&G được
thành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio
bởi William Procter và James Gambler - những
người dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách
sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở
sản xuất xà phòng Gamble.
- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu đô-
la. Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G.
Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà bông và
nến cho Quân đội. Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thời
gian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm của mình
đến những người lính khắp nơi trên thế giới.

- Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức
nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng

cao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm
này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter - con trai của
William Procter. Ivory gắn liền với sự sạch sẽ,
thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưu
mãi. Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để
quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo. Năm
1886, Ivory b
ắt đầu được sản xuất tại nhà máy
Ivorydale.
- Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân
dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn
của họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởi
William Cooper Procter. Thông qua việc chia cho các công nhân cổ phần
trong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các cuộc đình công.
- Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. William
Alexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên
Logo ban đầu của P&G (1851)
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


10|

cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng
nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America.
- Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William Cooper
Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G
- Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầu
tiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn bằng
mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi s

ử dụng bơ.
- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tại
Canada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco.
- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thích
và hành vi mua của khách hàng.
- Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastle
upon Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trở
thành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh
- Công ty mở
rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước
khác. Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường.
P&G tiếp tục mở
thêm chi nhánh ở
nhiề khu vực
khác. Năm 1935,
công ty mở rộng
kinh doanh toàn
cầu, Philippine
Manufacturing
Company là công
ty đầu tiên được
thành lập ở các
nước Châu Á.
Năm 1950, thành
lập chi nhánh đầu
tiên ở Venezuela.
- Năm 1946, P&G giới thiệu sản ph
ẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn
những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầu
thị trường vào năm 1950.

- Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


11|

Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản
phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G.
- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại
thị trường Nhật Bản.
- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị
trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.
- Năm 1992, P&G nh
ận World Environment Center Gold Medal cho những
thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm
Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh
nhất thế giới. Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số
đó là ở các nước khác trên thế giới.
- Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng
sản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. M
ột số công ty trong những
công ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-
Vicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and the Iams.
- Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đi
vay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt ngân
hàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị trí
không bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia những
giao dịch mà chính họ cũng không hiểu
được.

- Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí
nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, áp
dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn
thế giới.
- Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sân
sang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sả
n phẩm
mới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sử
dụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim.
- Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàn
toàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịch
sử cho tập đoàn này.
- Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình thành
nên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩy
Unilever xu
ống vị trí thứ hai. Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pin
Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của công
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


12|

ty. Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bang
với điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằng
pin cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ dòng sản phẩm kem đánh
răng chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt. Các nhãn hiệu chất khử
mùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial.

2. Triết lý kinh doanh - Mục đích - Giá trị - Nguyên tắc hoạt động:

Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&G
những nét văn hóa độc đáo. Trong suốt hơn 170 năm lịch sử, tuy việc kinh doanh
của công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vững
và sẽ tiếp tục được phát huy ngay cả trong tương lai.
• Triết lí kinh doanh:
“Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving
life).Để thực hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khá lớn, cho
các hoạt động xã hội và từ thiện. Công ty ý thức rất rõ: người tiêu dùng là chủ.
P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họ
cần gì và tìm cách thỏa mãn chính xác nhu cầu của họ.


• Văn hóa kinh doanh:

Trong 165 năm qua, P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc trong việc
kinh doanh của họ. Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là
những sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Từ khi bắt đầu
kinh doanh P&G đã luôn tập trung vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và các nguyên
tắc quản trị cơ bản. Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây
dựng nên s
ự thành công của công ty.
P&G thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới
bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Những việc
P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợi
ích cao hơn trong cuộc sống.
Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự s
ống
còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ
trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được

đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


13|

sáng hơn.
Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên
môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland Community
Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về
phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.
• Mục đích: thống nhất chiến lược phát triển, cung cấp những sản phẩm có giá
trị và chất lượng cao nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng, góp
phần làm cho cuộc sống ngày càng có ý nghĩa hơn.

• Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng
một cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác động
tốt đến công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.
- Tính thống nhất: P&G luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luôn
thẳng thắn và trung thực trong công vi; tuân thủ những quy định củ
a luật
pháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định.
- Khả năng lãnh đạo: P&G có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đang
hướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiến
lược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản.
- Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh
doanh, cải thi
ện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ. Tất
cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài

sản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của
công ty.
- Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing what
matters most”. Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại. Luôn cải thiện để
giành chiến thắng trên thị trườ
ng.
- Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Tin
tưởng vào khả năng của người khác. Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt
nhất trên nền tảng của sự tin tưởng.
• Nguyên tắc hoạt động:

P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua những
điều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổ chức làm được; tạo cảm hứng làm việc và cho
phép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mục tiêu đầy thách
thức.
Quyền lợi của công ty và cá nhân không thể tách rời, P&G tin rằng những thành
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


14|

công của công ty cũng chính là những thành công của các cá nhân. Công ty khuyến
khích các cá nhân liên tục phát triển khả năng sáng tạo của mình.
Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiến
lược, nhằm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp. P&G thường quan tâm đến việc
chuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sự đổi mới trong cách
làm việc.
P&G chú trọng phát triển sự hiểu bi
ết vượt trội của người tiêu dùng để có thể

đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của người tiêu dùng.
Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp,
liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cách
hiệu quả
3. Cơ c
ấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh
• Trụ sở chính:
Downtown Cincinnati,
Ohio
• Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với
180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc gia
trên khắp các châu lục:
- Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:
Canada P&G Inc., Central America
P&G Interamericas Inc., Chile P&G
Inc., Colombia P&G S.A. , South Africa
Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G
do Brazil(Brazil), The Procter &
Gamble Company(United States),
Venezuela Procter & Gamble, …
- Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh:
P&G Rakona(Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal), Procter &
Gamble Marketing Romania(Romania), Yemen P&G Yemen Ltd.( Western
Europe), Procter & Gamble Oy (Finland), P&G Espana S.A.( Spain), P&G
France(France), Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter &
Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …
- Ở châu Á, có với các chi nhánh như: Procter and Gamble OOO(Russia),
Thailand P&G Manufacturing (Thailand), Vietnam Procter & Gamble
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


15|

(Vietnam), P&G Guangzhou (China), Singapore P&G (Singapore), P&G
Egypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co. Procter & Gamble
Distributing Philippines, Incorporated(Philippines)
- Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ
yếu, cấu trúc của công ty là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm, có các giám đôc nhãn
hàng. Để có hiệu quả hơn trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng của công ty,
Procter & Gamble đã thành lập văn phòng ở gần cửa hàng thương mại lớn của nó.
• Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên: Alan
Lafley, Robert A. McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, Margaret
Whitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers, Ernesto
Zedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault
• Mô hình cơ cấu tổ chức:


Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


16|

4. Lĩnh vực hoạt động
P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánh
xà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể. Trải qua hơn một

thế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩm
sản xuất được. Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng
trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy, P&G đã cung
cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn
cho cuộc sống của người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi
nhuận và giá trị sáng tạo mà công ty
đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên và
các cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽ hơn….
Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:
- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…



- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….



- Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


17|


- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….

- Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….

…

Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗi
năm:

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


18|



Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế
nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở
thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh
số và 90% lợi nhuận.
20 nhãn hiệu 500triệu đôla:



Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


19|


5. Thành công đạt được

P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice,
Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil of
Olay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tại
gần 200 nước trên thế giới. Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗi
năm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD. Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillette
trong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.
Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 t
ỉ USD . Năm 2007,
doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD. 24 nhãn hiệu của P&G có
doanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head &
Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ
500 triệu USD đến 1 tỉ USD
Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng
6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nước
trên thế giới tập trung ở Mỹ
, Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi,
châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc
Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired
Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


20|

Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&G
cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company. Và được

Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt
23 năm…
Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green
Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo
vệ môi trường nhân danh Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm cho
những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sả
n phẩm có
công thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook
Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ
Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo
những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc
sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


21|

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
CÔNG TY P&G
Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh
hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô,
thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà công
ty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:
- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuy
ển giao những nguồn lực
đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.
- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm
tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị
trường cụ thể.

- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụ
ng tối đa
những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực
đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh
(chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và
tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).












P&G
’
s strategies
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


22|

1. Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:

Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có

nhiều chi nhánh ở các quốc gia khác nhau nhưng vai
trò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các công
ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu để
mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả
doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt
công ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công
ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán
dòng sản phẩm xà phòng Fairy.
Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tất
cả chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh
doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm
soát nghiêm ngặt. Chiến lược qu
ốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty
như sau:
- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là
công ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay
kinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.
- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình
ảnh
của công ty mẹ. Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng
hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ
thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.
- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc
theo thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân
viên của công ty mẹ cử
sang.
- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu
sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các
quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất.
Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoài

hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏ
i
biên giới…
- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,
chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như
nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


23|

giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quan
tâm đến văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thế giới
đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả không có
sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các
nước mà P&G kinh doanh sản phẩm.
Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra r
ất thành công và hiệu quả, nguyên
nhân là vì:
- Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát
triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn
hiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.
- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan
trọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sả
n phẩm, ổn định về hình ảnh
công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng
nước ngoài.
- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao
công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiều

rủi ro.
- Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,
định giá, Marketing, quảng cáo,… đã t
ừng gặt hái thành công trên đất Mỹ
hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng
cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó,
việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả
năng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.
- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” v
ề
P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất
lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của
sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên
thương hiệu của P&G.
- Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nên
ít quan tâm đến các thị trườ
ng khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài
đóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là
giúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo định
hướng của công ty.
Æ Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu
thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối
rộng rãi trên toàn cầu tạo ra l
ợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 doanh số
của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


24|



Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm
khuyết cũng như rủi ro dối với P&G:
- Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn
tới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự
thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành
và doanh thu, l
ợi nguận của công ty.
- Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty con
khó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.
- Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các
nhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển
hình vào thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.

Dường như t
ương đối đơn
giản khi thực hiện chiến lược giành
lấy những người tiêu dùng mới này.
Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng
trưởng nhanh chóng bằng cách gia
nhập các thị trường mới thực sự
không còn nữa, bởi chính các nhà
bán lẻ cũng đã đạt được đến điểm
bão hòa – nghĩa là họ không có ý
định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào
nữa t
ại một thị trường cụ thể –
nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt động
ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G

luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có
các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng
hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát
triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị
mới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả
trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị
cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.

- Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị
gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài
thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với
nhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu


25|

sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản
phẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.
- Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi
phí càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn
giản cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hi
ệu quả cao.

Trường hợp P&G thâm nhập thị
trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè
năm 1991, P&G gia nhập vào thị
trường Ba Lan với sản phẩm Vidal
Sasson Wash&Go và nước gội đầu "all

in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở
Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra
thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp
nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa
từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dị
ch
dường như hiệu quả, P&G chiếm được
hơn 30% thị trường nước gội đầu,
nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột
ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và
nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.
P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thị
trường nước chủ
nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ
làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao.
Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây
ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn
hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng
thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngướ
i
không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ
rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất
lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G
chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ
nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan
suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử
dụ
ng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những
người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).