Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G.pdf

Mục lục.
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA .................................. 2
1. Khái quát về công ty đa quốc gia ..................................................................................... 2
1.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 2
1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia .......................................................... 3
I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu ............................................... 4
2. Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia. ....................................................... 4
2.1. Chiến lược quốc tế (International strategy) .............................................................. 4
2.2. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) ................................................ 5
2.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy) ...................................................................... 6
2.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) ................................................ 6
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G ............................................................... 8
1.Lịch sử hình thành. ........................................................................................................... 8
2. Văn hóa kinh doanh trong P&G. .................................................................................... 11
2.1. Văn hóa kinh doanh. .............................................................................................. 11
2.2. Mục đích. ................................................................................................................ 11
2.3. Giá trị. ................................................................................................................... 11
2.4.Những nguyên tắc. .............................................................................................. 12
3. Cơ cấu tổ chức. .............................................................................................................. 12
4. Các chi nhánh, qui mô của công ty. .............................................................................. 14
5. Sản phẩm. ..................................................................................................................... 15
6. Các số liệu liên quan. .................................................................................................... 19
6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty. ............................................................................ 19
6.2. Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô. .............................................. 20
6.3. Về mức tăng doanh thu trong năm2009: ................................................................. 22
6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009 ....................................................... 22
7. Những thành tựu đạt được. ............................................................................................ 27
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G. ............................ 30
3.1. Chiến lược quốc tế của công ty P&G. ........................................................................ 31
3.2. Chiến lược đa địa phương của công ty. ...................................................................... 33
3.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G. ............................................................ 35

3.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009). ................................................... 35
3.3.2. Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty. ............................................. 37
3.3.3. Về nguồn nhân lực của công ty. ........................................................................... 39
3.3.4. Về cơ cấu tổ chức. ............................................................................................... 42
3.3.5. Marketing. ............................................................................................................ 43
3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G. ...................... 44
............................................................................................................................................ 45
KẾT LUẬN. ....................................................................................................................... 46
Lời mở đầu.
1
“Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc
đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt
lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về
những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý
tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực
sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ
mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty có
thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những
người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục
tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter
& Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell,
DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng
chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một
nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn
hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm
giữ được vai trò đó. và đây chính là một trong những lý do chính mà nhóm
đã chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh
doanh quốc tế của công ty P&G.”. P&G- một công ty rất thành công và
chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Vì thời gian tìm hiểu quá ngắn
cúng như kiến thức chuyên môn chưa cao nên trong bài tiểu luận còn rất

nhiều sai sót, nhóm chúng em mong nhận được lời nhận xét cũng như ý kiến
đóng góp của cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Nhóm chúng em xin
chân thành cảm ơn cô.
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1. Khái quát về công ty đa quốc gia
1.1. Định nghĩa
Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation)
hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất
2
hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có
ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có
ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc
gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn
cầu hóa. Một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tương
ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu. Công ty đa quốc gia
là Công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau. (khác với Công ty
quốc tế: chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài tại 1 quốc gia nào
đó.)
1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia
Thứ nhất: đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm
tránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng,
sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại
chỗ.
Thứ hai , đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh
của nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao.
Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránh
những bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia
đơn nhất.
Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất
ở một ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương

để sản xuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục
đích của MNC.
Hoạt động MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên
những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều
động vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của các
MNC rơi vào 2 nhóm sau:
+ Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo
hiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…
+ Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính
quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý
ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…
3
Quản trị tài chính quốc tế trong các công ty đa quốc gia chính là quá
trình quản trị rủi ro trong chuyển dịch vốn quốc tế
I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu
Thông thường nhiều người cho rằng các công ty tiến hành quốc tế hóa
hoạt động kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìm
kiếm và khai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại.
Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều động lực dẩn đến hoạt động quốc tế hoá
hoạt động kinh doanh của các công ty. Các động lực nầy có thể được phân chia
thành hai dạng: chủ động(1) và thụ động(2). Trong từng dạng như vậy người ta
còn phân ra thành các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.
2. Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: có 4 chiến lược kinh doang quốc tế cơ
bản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Mỗi chiến lược có
thuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng
áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương.
• Chiến lược quốc tế (International strategy)
• Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)
• Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

• Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)
2.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng
cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà
đối tủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế
tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường
mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, học
cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia
chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa
phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì
kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty
quốc tế.
Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter &
Gamble, Wal-mart, và Microsoft. Microsofl phát triển kiến trúc hạt nhân cho
sản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn
mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển
chiến lược marketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm với
sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn nguex và kí tự. Procter &
4
Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, bao
gồm Anh, Đức, và Nhật. Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này
được phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông
điệp phát triển ở Mỹ. Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&G
có giới hạn.
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có cạnh tranh hạt
nhân có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp
lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí. Trong những tình
huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị. Tuy nhiên, công ty áp dụng
chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược thị
trường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sở tương tự,

công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm
cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
2.2. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)
Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt
đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa
thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và
chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thường
không có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm
và kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao. Họ
thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụ
tốt về công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động
của châu Âu.
Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho
đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp. Cơ câu chi phí cao ứng với thành
lập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành
công nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược này
là nhiều công ty đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung
(decentralised federations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất
một bộ phận của xe hơi. Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng
và sản phẩm thu được từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty con. Điều này là ví dụ
minh họa bởi sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như
là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70.
Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó
họ mua VHS format VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó.
5
2.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng
cách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng.
Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D
của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp.

Công ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing
theo điều kiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, công
ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi
nhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng
lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới.
Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi
mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ở
nhiều ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng
lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel,
Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng
ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm
tiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này
không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao.
2.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)
Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều
kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh
tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt
nhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu
cầu địa phương. Họ nêu rằng xí ghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân
không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công
ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị
không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở
nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa
dòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty
con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập
toàn cầu (global learning). Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt
đồng thời tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (transitional
strategy).
Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp
lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. Một công

ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế
khác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu là
áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn
trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm
6
phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược
chuyển đổi?
Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên
70 nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và
Hitachi của Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sự
khác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép
Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương.
Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của họ sử dụng nhiều
bộ phận và đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mô lớn, đặt ở địa điểm
thích hợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế qui mô (scale
economics). Cùng lúc công ty tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắp
ráp ở mỗi thị trường lớn. Những nhà máy này, Caterpillar biến đổi sản phấm
cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương. Bằng việc áp dùng chiến lược
này, Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lực
yêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sản phẩm giữa thị trường các quốc
gia. Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược này năm 1979, và vào năm 1997 có
gấp đôi sản phẩm/công nhân, giảm cơ cấu chi phí toàn bộ. Trong khi, Komatsu
và Hitachi, vẫn trung thành với chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bản là trung tâm
(Japan- centric global strategy), làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường
vào Caterpillar.
Uniliver là một ví dụ khác về công ty đâ thị trường nội địa chuyển về
chiến lược chuyển đổi. Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm
cách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt của họ. Trong thập niên 80 Uniliver có 17
cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu Âu. Sự giống nhau về tài sản và
marketing là rất lớn. Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm

để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở Châu Âu. Bây giờ Uniliver cố gắng tập
trung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có
chi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu
Âu. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD. Tuy
nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ý
thức về nhãn hiệu. Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu địa
phương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và
marketing ở thời điểm tối ưu.
BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC.
Chiến
lược
Thuận lợi Bất lợi
7
Chiến
lược toàn
cầu
+ Khám phá tác động của
đường cong kinh kiệm
+ Khai thác kinh tế vùng
Thiếu đáp ứng yêu cầu địa
phương
Chiến
lược quốc
tế
Chuyển sự khác biệt cạnh
tranh đến thị trường nước
ngoài
+ Thiếu đáp ứng yêu cầu địa
phương
+ Không có khả năng nhận ra

kinh tế địa phương
+ Thất bại trong khám phá tác
động đường cong kinh nghiệm
Chiến
lược đa
thị trường
nội địa
Biến đổi sản phẩm đề nghị và
marketing thích ứng với yêu
cầu của địa phương
+ Không có khả năng nhận ra
kinh tế địa phương
+ Thất bại trông khám phá tác
động đường cong kinh nghiệm
+ Thất bại để chuyển cạnh tranh
khác nhau đến thị trường nước
ngoài
Chiến
lược
xuyên
quốc gia
+ Khai thác kinh tế địa phương
+ Khai thác tác động đường
cong kinh nghiệm
+ Biến đổi sản phẩm đề nghị
và marketing thích ứng với
yêu cầu của địa phương
+ Thu lợi ích từ học tập toàn
cầu
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G

1.Lịch sử hình thành.
+ Ngày 12/4/1837 William Procter và James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòng
và nến. 31/8/1837 William Procter và James Gamble kí hợp đồng liên doanh
với nhau.
+ Năm 1859, P&G có doanh số là 1 triệu USD, với 80 công nhân.
8
+ Năm 1862, P&G có một số hợp đồng cung cấp nến và xà bông cho những tổ
chức quân đội khi chiến tranh thứ nhất xảy ra. Các nhà máy của P&G sản xuất
ngày đêm để đủ sản lượng cung cấp. Danh tiếng công ty ngày càng nhiều người
biết đến.
+ Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức
nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao
và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm này có
tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter con trai của William
Procter. Ivory gắn liền sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng êm ả và hương thơm còn
lưu mãi.
+ Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo.
+ Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale.
+ Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân
dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn
của họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởi
William Cooper Procter.
+ Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. William
Alexander
Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu và phát triển
quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng nghiên cứu về sản
phẩm đầu tiên ở America.
+ Năm 1895, King Camp Gillette phát minh ra dao cạo râu an toàn đầu tiên trên
thế giới.
+ Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G

sau khi William Alexander Procter qua đời.
+ Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một loại dầu thực vật đầu tiên trên thế
giới nó là giải pháp cho sức khỏe khi nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi
phí hơn khi sử dụng bơ.
+ Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tại
Canada với 75 công nhân và sản xuất Ivory và Crisco.
+ Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sự ưa
thích của khách hàng và hành vi mua của khách hàng.
+ Năm 1926, P&G giới thiệu xà bông Camay, một loại xà bông mỹ phẩm.
+ Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tên là Thomas
Hedley & Co. Ltd đặt tại nước Anh.
+ Năm 1934, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực chăm sóc tóc. Drene là loại
dầu gội đầu đầu tiên của công ty.
+ Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn câu, Philippine Manufacturing
Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á.
+ Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập. Doanh số khi này là 230
triệu USD.
9
+ Năm 1939, P&G là công ty thực hiện quảng cáo trên truyền hình cho sản
phầm xà phòng Ivory khi tivi chỉ mới xuất hiện ở nước Mỹ 5 tháng trước đó.
+ Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn
những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầu thị
trường vào năm 1950.
+ Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela.
+ Năm 1957, P&G kinh doanh lĩnh vực các sản phẩm về giấy với sản phẩm
dòng sản phẩm Paper Mills.
Paper Mills là các sản phẩm giấy vệ sinh, khăn giấy, khăn ăn.
+ Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.
Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm
làm mềm vải đầu tiên của P&G.

+ Năm 1963, P&G thâm nhập thị trường café với sản phẩm café Floger.
+ Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại
thị trường Nhật Bản.
+ Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường
tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.
+ Năm 1989, P&G kinh doanh các mặt hàng mĩ phẩm và nước hoa với những
nhẫn hiệu như Noxell, Cover Girl và Noxzema.
+ Năm 1992, P&G nhận WorldEnvironment Center Gold Medal cho những
thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm
Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất
thế giới.
+ Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50%ong số đó là ở các nước
khác trên thế giới.
+ Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology. Là huân chương cao quí
nhất của nước Mỹ dành cho những thành tuu5 đạt được, những phát minh, áp
dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế
giới.
+ Năm 2005, P&G sát nhập với công ty The Gillette. Giá trị thương hiệu lúc
này là 22 tỷ usd. Vốn gần 200 tỷ usd.
+ Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ usd một ngày, một thương hiệu nổi tiếng
trên toàn thế giới với các dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always,
Whisper, Pantene, Folgers, Charmin, Downy,Lenor, Iams, Crest, Oral-B,
Actonel, Duracell,Olay, Head & Shoulders, Wella, Gillette, and Braun. Lực
lượng nhân công gần 140000 người làm việc trên hơn 80 quốc gia trên toàn thế
giới.
10
2. Văn hóa kinh doanh trong P&G.
2.1. Văn hóa kinh doanh.
Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. P&G thực
hiện việc này bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã

hội.
Trong 165 năm qua P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc (PVP)
trong việc kinh doanh của họ. Từ khi bắt đầu kinh doanh thì P&G tập trung vào
những đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản.
Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành
công của công ty.
Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sống
nhằm cải thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. cốt lõi
của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của
cá nhận và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Những việc P&G làm, những sản
phẩm P&G sản xuất bây giờ và tương lai đều mang lại cho con người những lợi
ích cao hơn trong cuộc sống.
Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự
sống còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and
Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu
khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng
một tương lai tươi sáng hơn.
Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và
chuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland
Community Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền
vững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.
2.2. Mục đích.
Cung cấp các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá trị cải
thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới thế hệ bây giờ và mai sau.
Kết quả là người tiêu dùng sẽ đáp lại cho công ty doanh số dẫn đầu, lợi nhuận
và các giá trị cho phép những con người tại P&G sống và làm việc thịnh
vượng.
2.3. Giá trị.
Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng một cơ cấu
tổ chức vũng chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc gì tác động tốt đến

công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty.
+ Lãnh đạo.
Những lãnh đạo luôn có trách nhiệm với lĩnh vực của mình, có những cam kết
sâu cho những kết quả lãnh đạo.
11
Có một tầm nhìn rõ rang về phương hướng, chiến lược của công ty.
Tập trung nguồn lực để đạt được những mục tiêu lãnh đạo và chiến lược.
Cung cấp những chiến lược để phát triển công ty và hoàn chỉnh bộ máy tổ
chức.
+ Quyền sở hữu.
Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệ
thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ.
Tất cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài
sản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của công
ty.
+ Tính liêm chính.
Luôn cố gắng làm đúng.
Chân thành, thẳng thắn với nhau.
Hoạt động dưới sự kiểm soát của pháp luật.
Luôn giữ nguyên tắc và giá trị của P&G trong mọi quyết định, hành động.
Dựa trên lí trí và trung thực để ủng hộ đề nghị và cũng có công nhận rủi ro.
+Đam mê chiến thắng.
Luôn quan niệm rằng “to be the best at doing what matters most”
Luôn luôn không hài lòng với vị trí hiện tại.
Luôn luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường.
+Sự tin tưởng.
Tong trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng.
Tin tưởng vào khả năng của người khác.
Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng.
2.4.Những nguyên tắc.

• Luôn luôn tôn trọng mọi cá nhân.
• Quyền lợi của công ty và cá nhận làm việc tại công ty là không thể tách rời.
• Các chiến lược tập trung vào công việc.
• Đổi mới để tạo ra thành công.
• Tập trung vào các yếu tố bên ngoài.
• Giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống.
• Cố gắng trở thành tốt nhất.
• Quan tâm đến các giá trị cá nhân.
3. Cơ cấu tổ chức.
Organizational Structure
12
CEO
Vice Chairman of
board
P&G beauty
P & G Beauty
VP of the Board
P & G Family Health
Vice Chairman of the
Board
P & G Household
Care
Vice Chairman
Global Operations
Group President
Global Prestige Care
President
Global Skin Care
President
Global Hair Care

President
Global Professional
Care
President
Global Feminine Care
President
Global Prestige
Products
President
Global Cosmetics
Group President
Global Fabric Care
President
Global Home Care
President
Global Snacks
Senior VP HR
Global Household
Care
Group President
Eastern Europe
&Africa
Group President
Western Europe
Group President
North America
President
Northeast Asia
President India
And Australia

President
Greater China
President
Latin America
President
Global Pet Health
President
Global
Pharmaceuticals
President
Global Oral Care
President
Global Baby & Adult
President
Global Family Care
Robert.A.Macdonal (CEO)
Global operation
+ Werner Geissler ( Vice chairman global operation )
+ Deborah A Henreta ( Group president asia )
+ Laurent L.Phillipe ( Group president central & Easten europe, middle east and Africa )
+ Steven D. Bishop ( President North America )
+ Giovanni Ciserani ( President Western Europe )
+ Jorge A. Urible ( President Latin America )
Global beauty
+ Edward D. Shirley ( Vice chairman beauty )
+ Charles V. Bergh ( Group president male beauty )
+ Christopher de Lapuente ( Group prsident global hair care, beauty )
+ Virginia Drosos ( President global female beauty )
+ Juan Pedro Hernandez ( President global beauty )
13

Global health
+ Robert A. Steele ( Vice chairman health )
+ Malanie Healy ( Group president global health care )
+ Charles E. Pierce ( Group president global oral care )
+ John P. Goodwin ( Presiden global pet care )
+ Thomas M. Finn( President global health care )
Global household care
+ Dimitri Panayotopoulos ( Vice chairman household care )
+ Jorge S. Mesquita ( Group president global fabric care )
+ Martin Riant (Group president global baby care )
+ David S. Taylor (Group president global home care )
+ Mark Bertolami ( Precident Duracell )
+ Mary Lynn Ferguson - McHugh ( Precident family care )
4. Các chi nhánh, qui mô của công ty.
Hiện tại, công ty có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở các nước rải khắp các
châu lục:
Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:
Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G Chile
Inc. Agencia, Colombia P&G Colombia S.A. , South Africa Procter and
Gamble SA (Pty) Ltd.,
Central America P&G Interamericas Inc.
P&G do Brazil(Brazil)
The Procter & Gamble Company(United States). Venezuela
Procter & Gamble de Venezuela CA……….
Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh:
P&G Rakona, a.s. (Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal),
Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),
Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe)
Procter & Gamble Oy (Finland),
P&G Espana S.A.( Spain), Turkey,

P&G France(France)
Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland)
Procter & Gamble Tuketim Mallari Sanayi A.S.
Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden),
Procter & Gamble UK(United Kingdom)………..
Ở châu Á, nổi tiếng với các chi nhánh như:
14
Central Asia Procter & Gamble Representation Office
Procter & Gamble Taiwan, Ltd.( Taiwan),
Procter and Gamble OOO(Russia)
Thailand P&G Manufacturing (Thailand) Ltd.
Vietnam Procter & Gamble Vietnam Ltd.
P&G Guangzhou Ltd.( China)
Singapore P&G (S) PTE Ltd.
P&G Egypt(Egypt)
Saudi Arabia Modern Products Co.
Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines).
Procter & Gamble Pakistan (Pvt) Ltd.( Pakistan)….
Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh tiêu biểu sau:
Australia P&G Australia Pty. Ltd.
Austria P&G Austria GmbH……….
5. Sản phẩm.
Nhãn hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần
mỗi ngày. Để có được thành công ấy , P&G đã cung cấp những sản phẩm có
chất lượng cao tạo ra giá trị lớn,ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của
người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị
sáng tạo mà cty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên, cổ đông họat động
và phát triển mạnh mẽ hơn….
Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:
+ Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

+ House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….

15
+ Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..


+ Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….

+ Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….


Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếu
làm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla
cho cty hằng năm.
Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:
16
Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn
thế nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên ,
trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85%
doanh số và 90% lợi nhuận.
20 nhãn hiệu 500triệu đôla:
17
Mặt dù vậy,nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm ko
ngừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng,
chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản
phẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của cty :
18