CUỘC CÁCH MẠNG HÓA TỪ DELL docx

CUỘC CÁCH MẠNG HÓA TỪ DELL












Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell
By:
Nguyễn Thị Như Huế

Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell
By:
Nguyễn Thị Như Huế
Online:
< >
Thư viện Học liệu Mở Việt Nam
This selection and arrangement of content as a collection is copyrighted by Nguyễn Thị Như Huế. It is licensed under
the Creative Commons Attribution 3.0 license ( />Collection structure revised: July 8, 2011
PDF generated: July 21, 2011
For copyright and attribution information for the modules contained in this collection, see p. 241.

Table of Contents
1 Biến bất lợi thành thuận lợi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Biến bất lợi thành thuận lợi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3 Biến khách hàng trở thành người thầy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4 Biến khách hàng trở thành người thầy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5 Biến đổi kinh doanh lớn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
6 Bài học từ quy mô của sản phẩm Olympic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
7 Bán lẻ: vào trước, ra trước . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
8 Bán lẻ: vào trước, ra trước . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
9 Chia sẻ quyền lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
10 Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . 19
11 Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . 27
12 Coi thường hàng hoá tồn kho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
13 Cách mạng hóa chiến lược từ Dell-Hãy học hỏi trực tiếp từ các nguồn
lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
14 Cộng thêm giá trị “ngoài quỹ” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
15 Cộng tác để nghiên cứu và phát triển . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
16 Dạy đổi mới suy nghĩ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
17 Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng . . . . . . . . . . . 43
18 Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng . . . . . . . . . . . 45
19 Giao tiếp, nhanh chóng và sâu sắc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
20 Giữ cho mối quan hệ của bạn đơn giản và thân thiện . . . . . . . . . . . . . . 49
21 Gây kinh ngạc và vận chuyển . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
22 Hãy biết nắm bắt các cơ hội từ một sân chơi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
23 Hãy bênh vực khách hàng của bạn . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
24 Hãy cẩn thận, nguy hiểm của tính hiếu danh . . . . . . . . . . . . . . . 57
25 Hãy hiểu biết về lịch sử của khách hàng cũng như của chính công ty mình . . . . 59
26 Hãy khẳng định mình trong hành động - Cách mạng hóa chiến lược từ
Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
27 Hãy kết nối thế giới của bạn - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell . . . . . . . . 63

28 Hãy luôn đi trước trong cạnh tranh - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell . . . . 65
29 Hãy nhớ rằng một giải pháp không phù hợp với tất cả các nhu cầu . . . . . . 69
30 Hãy quan tâm đến từng khách hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
31 Hãy tận dụng sức mạnh của Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
32 Hãy đặt ra mục tiêu lớn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
33 Học hỏi con đường gian khổ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
34 Học hỏi con đường gian khổ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
35 Học một cách khao khát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
36 Khai thác những thuận lợi tiếp theo thông qua giao cảm tâm linh . . . . . . . . 83
37 Khai thác những thuận lợi tiếp theo thông qua giao cảm tâm linh . . . . . . . . 85
38 Khuyến khích các thử nghiệm mạnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
39 Khuyến khích các thử nghiệm mạnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
40 Không ham cấp bậc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
41 Khởi chạy web site www.dell.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
42 Khởi chạy web site www.dell.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
43 Khởi động, thận trọng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
iv
44 Khủng hoảng của sự thành công . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
45 Kẻ ngây thơ ở nước ngoài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
46 Liên kết ảo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
47 Loại trừ đối thủ cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
48 Làm chính thức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
49 Lập kế hoạch hoặc là chết . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
50 Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
51 Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
52 Mở rộng tầm nhìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
53 Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
54 Nắm bắt từng nhịp biến đổi theo nhu cầu khách hàng . . . . . . . . . . . . 121
55 Phát triển hay không phát triển . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
56 Phát triển một nhóm, một chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

57 Phát triển nhờ những thay đổi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
58 Phát triển sản phẩm từ ý tưởng của khách hàng . . . . . . . . . . . . . . 129
59 Phát triển triết lý tập trung vào khách hàng . . . . . . . . . . . . . . 131
60 Phân chia và chinh phục . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
61 Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
62 Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty . . . . . . . 137
63 Phần thưởng cho thành công bằng trách nhiệm không lớn . . . . . . . . . . 139
64 Quan tâm tới môi trường làm việc của khách hàng . . . . . . . . . . . . . 141
65 Quay trở lại với tương lai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
66 Quá trình tự tuyển thêm người . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
67 Rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
68 Rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
69 Rủi ro, chọn tốt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
70 Siêu liên kết hướng tới tương lai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
71 Siêu liên kết hướng tới tương lai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
72 Sắp đặt các thế mạnh bổ sung để thành công . . . . . . . . . . . . . . 157
73 Sẵn sàng cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
74 Sẵn sàng cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
75 Sự mở rộng cuối cùng của mô hình bán hàng trực tiếp . . . . . . . . . . 163
76 Thay thế quy trình đặt giá - mua hàng truyền thống . . . . . . . . . . 165
77 Thu hẹp trọng tâm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
78 Thời điểm cổ phần hoá công ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
79 Tiến hành chiến dịch truyền bá nội địa . . . . . . . . . . . . . . . . 171
80 Tiếp tục tăng tốc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
81 Trao đổi thông tin về kiểm kê . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
82 Trong mắt bão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
83 Trách nhiệm giải trình công khai của nhóm làm việc . . . . . . . . . . . 179
84 Trưởng thành trong khó nhọc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
85 Trở thành một nhà tư vấn giá trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
86 Trở thành một nhà tư vấn giá trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

87 Tác động để cân bằng cung và cầu . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
88 Tái chức năng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
89 Tìm kiếm cho công tác quản lí hàng tỷ đôla . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
90 Tìm kiếm cơ hội trong điều kiện không thuận lợi . . . . . . . . . . . . 193
v
91 Tìm kiếm sự cân bằng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
92 Tại sao các con số lại là người bạn của bạn . . . . . . . . . . . . . . 197
93 Tạo cơ hội chia sẻ các khoản tiết kiệm . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
94 Tạo cơ hội chia sẻ các khoản tiết kiệm . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
95 Tạo ra công nghệ nhằm phục vụ lợi ích của khách hàng . . . . . . . . . . . 203
96 Tạo ra nhiều nhất các tương tác bổ sung ngẫu nhiên . . . . . . . . . . . . . . . 205
97 Tầm nhìn ngoại biên . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
98 Tập trung vào khách hàng, không chú ý đến cạnh tranh . . . . . . . . . . 209
99 Xác định chương trình hai chiều . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
100 Xác định tỷ xích với máy chủ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
101 Xây dựng công ty của những người sở hữu . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
102 Ý tưởng lớn chiếm lĩnh vị trí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
103 Đi trước cuộc chơi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
104 Đúng vị trí tương xứng với tài năng của bạn . . . . . . . . . . . . . . 221
105 Đạt tiến độ thông qua cung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
106 Đạt được tốc độ tên lửa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
107 Đầu tư vào các mối quan hệ quan trọng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
108 Đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có cơ sở . . . . . . . . . . . . . . . 229
109 Định mức giá trị chặt chẽ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
110 Động viên những người của bạn quanh một mục tiêu duy nhất . . . . . . . . . 233
111 Đừng cố gắng dã tràng xe cát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Attributions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
vi
Chương 1

Biến bất lợi thành thuận lợi
1
Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũi
nhọn cạnh tranh của mình.
Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếc
máy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênh
đào. Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếp
hàng dài để đợi đến lượt. Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới có
thể quay lại đem nó về.
Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong?
Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung ra
được rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được. Không có kho chứa
hàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn là
đưa máy tới trung tâm bảo hành. Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tính
khá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phí
vận chuyển.)
Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạn
chế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họ
luôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi.
Rõ ràng là họ đã sai lầm.
Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở những
chỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty. Năm 1986, chúng
tôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ của
đội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc. Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ không
phải đi đâu cả. Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngày
bạn gọi hay trong ngày hôm sau. (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loại
sau 2 giờ và loại sau 4 giờ.)
Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnh
tranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp. Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hành
của một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữa

chỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời gian này là rất dài. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn
sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian. Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợi
thì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn.
Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi. Vào giữa những năm 80, khi
chúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tính
hàng đầu ở Anh quốc. Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mức
giá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm. Do không bị cạnh tranh nên
1
This content is available online at <None>.
1
2
CHƯƠNG 1. BIẾN BẤT LỢI THÀNH THUẬN LỢI
công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi. Chính những điều này đã tạo ra một cơ hội
tuyệt vời cho Dell.
Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho khách
hàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chất
lượng. Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinh
nghiện từ thất vọng. Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch
vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc. May mắn
cho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự phát
triển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc. Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầu
tiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôi
trên toàn thế giới sau này.
Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng. Trước đây, Dell đã bị
một đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra. Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằm
giành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng. Do ảnh hưởng của báo chí và những phản
ứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tự
hỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương,
thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôi
nhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làm

thì không tiền nào có thể mua nổi. Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàng
nên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường mà
chúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển.
Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi!
Chương 2
Biến bất lợi thành thuận lợi
1
Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũi
nhọn cạnh tranh của mình.
Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếc
máy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênh
đào. Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếp
hàng dài để đợi đến lượt. Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới có
thể quay lại đem nó về.
Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong?
Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung ra
được rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được. Không có kho chứa
hàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn là
đưa máy tới trung tâm bảo hành. Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tính
khá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phí
vận chuyển.)
Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạn
chế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họ
luôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi.
Rõ ràng là họ đã sai lầm.
Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở những
chỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty. Năm 1986, chúng
tôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ của
đội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc. Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ không
phải đi đâu cả. Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngày

bạn gọi hay trong ngày hôm sau. (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loại
sau 2 giờ và loại sau 4 giờ.)
Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnh
tranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp. Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hành
của một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữa
chỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời gian này là rất dài. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn
sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian. Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợi
thì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn.
Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi. Vào giữa những năm 80, khi
chúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tính
hàng đầu ở Anh quốc. Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mức
giá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm. Do không bị cạnh tranh nên
1
This content is available online at <None>.
3
4
CHƯƠNG 2. BIẾN BẤT LỢI THÀNH THUẬN LỢI
công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi. Chính những điều này đã tạo ra một cơ hội
tuyệt vời cho Dell.
Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho khách
hàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chất
lượng. Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinh
nghiện từ thất vọng. Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch
vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc. May mắn
cho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự phát
triển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc. Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầu
tiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôi
trên toàn thế giới sau này.
Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng. Trước đây, Dell đã bị
một đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra. Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằm

giành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng. Do ảnh hưởng của báo chí và những phản
ứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tự
hỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương,
thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôi
nhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làm
thì không tiền nào có thể mua nổi. Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàng
nên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường mà
chúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển.
Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi!
Chương 3
Biến khách hàng trở thành người thầy
1
Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều. Đối với Dell điều này luôn
đúng. Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng.
Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng. Kể
từ đó đã có nhiều biến cố khác nữa mặc dù không đợt nào có ảnh hưởng quá rộng.
Đã nhiều lần, một kỹ thuật mới gợi lên niềm hứng thú lớn đối với hãng, tuy nhiên, nếu không kiểm tra
lại cùng khách hàng trước khi ứng dụng thì chúng tôi đã có thể bị thất bại nặng nề, đánh mất nhiều thời
gian và công sức.
Và đã có không ít lần ngành sản xuất máy tính trở nên vô cùng sôi động trước sự ra đời của một phát
minh mới trong khi khách hàng của chúng tôi lại không hề thích thú gì với những kĩ thuật đó.
Tôi nhớ vào năm 1991, sản phẩm ACE Consortium đã tạo ra nhiều biến động trong ngành. Intel đã giới
thiệu bộ vi xở lý 386 và Compap, Zenơith AST, DEC cũng như Microsoft đều quyết định đưa bộ vi xử lý
MIPS trở thành đối thủ cạnh tranh hoàn hảo trong tương lai của máy tính cá nhân và bắt đầu kế hoạch
thiết kế loạt sản phẩm sử dụng chip MIPS.
Bằng cách khác, chúng tôi đã ngồi lại với phần đông khách hàng của hãng và hỏi họ nghĩ gì. Mọi khách
hàng được hỏi đều nói: “Tại sao chúng tôi lại phải cần sản phẩm này trong tương lai?” Họ quan tâm nhiều
hơn đến việc bảo đảm nguồn vốn đầu tư của họ, do vậy, khách hàng là những người thấy rõ giá trị của tính
ổn định qua các thế hệ sản phẩm hơn cả chúng tôi (hay bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào) đã dự kiến.
Chúng tôi đi đến kết luận rằng MIPS sẽ không mang lại cho chúng tôi cơ hội nào và hãng chúng tôi quyết

định không đầu tư nguồn lực vào đó.
Tôi cũng nhớ là đã trao đổi với rất nhiều khách hàng về PC TVs. Nhưng thái độ không mấy hứng thú
của khách hàng đã thuyết phục tôi tin rằng công nghệ này không đủ mạnh để phổ biến rộng rãi nhằm mang
lại lợi nhuận. Với thiết bị set-top của tivi chúng tôi cũng thấy tình trạnh tương tự. Trên lí thuyết, đó có lẽ
là những ý tưởng tuyệt vời nhưng với chúng tôi thì chúng không đáng để theo đuổi. Đơn giản là vì khách
hàng của chúng tôi không thích!
Thật ngạc nhiên là chẳng có mấy công ty trong ngành sáng tạo kỹ thuật thực sự vì mục tiêu khách hàng,
Ví dụ, năm 1987, IBM giới thiệu loạt sản phẩm mới gọi là PS/2 – tạo nên đặc tính riêng của hệ điều hành
OS/2. IBM tự hào rằng PS/2 cung cấp các tính năng tuyệt vời hơn, bảo mật hơn và dẫn đầu trong nhiều
công nghệ khác. Nhưng trên thực tế, PS/2 là một cố gắng của IBM nhằm dành lại khả năng kiểm soát ngành
thông qua độc quyền sản xuất và buôn bán loại kĩ thuật dữ liệu đó. Nhưng sự độc quyền này không giúp gì
nhiều cho lợi nhuận của khách hàng vốn có nguồn gốc khác biệt với những hình thức đã tồn tại. PSS/2 đã
nhanh chóng biến thành thua lỗ lớn của cổ đông với tốc độ nhanh hơn cả tốc độ thành công trong dự kiến.
IBM không bao giờ phục hồi lại được những khoản thất thu đó trong kinh doanh máy tính cá nhân. Ngày
nay, ở Mỹ, IBM chỉ xếp hạng sáu.
Khi chúng tôi phạm phải sai lầm – và chúng tôi cũng đã đánh mất nhiều cổ phiếu - ít ra chúng tôi cũng
còn gỡ lại được lợi nhuận ở tốc độ phục hồi nhanh hơn các hãng khác do có sự đóng góp kịp thời của khách
1
This content is available online at <None>.
5
6
CHƯƠNG 3. BIẾN KHÁCH HÀNG TRỞ THÀNH NGƯỜI THẦY
hàng của mình. Chúng tôi thường dập tắt những thua lỗ trước khi chúng có cơ hội bùng phát thành những
vấn đề trầm trọng hơn và chúng tôi nhanh chóng sửa sai. Chính là nhờ khách hàng mà chúng tôi biết ngăn
chặn sớm những thua lỗ đó.
Jack Welch của hãng General Electric (một khách hàng của Dell mà chúng tôi vui mừng được nhắc đến)
đã nói điều chúng tôi làm đều có mục đích hoặc là để có khách hàng hoặc là vì khách hàng. Đó là niềm tin
luôn dẫn đường cho Dell. Tôi dành khoảng 40% tổng quỹ thời gian của tôi cho khách hàng. Khi mọi người
nghe được điều này họ thường nói “Ôi, họ dành rất nhiều thời gian cho khách hàng”. Còn tôi thì nói: “Tôi
nghĩ đó là bổn phận của chúng tôi.”

Khi bạn điều hành một công ty hoặc thậm chí một nhóm công ty, có nhiều cách cho bạn sử dụng hết thời
gian một ngày. Nhưng đối với tôi không có gì năng động và thoải mái là dành thời gian cho khách hàng. Tôi
đã đưa ra nhiều câu hỏi đại loại như: “Có phải là chúng tôi đang làm một việc tốt? Tiêu chuẩn sản phẩm của
chúng tôi được bạn ưa thích là những tiêu chuẩn nào? Dịch vụ của hãng ra sao?” Nếu đối tác là một công
ty tầm cỡ toàn cầu, hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới thì tôi sẽ hỏi: “Hãng chúng tôi ở nước ngoài phục vụ
các anh như thế nào? Có cơ hội nào để phát triển tốt hơn hay không? Nhóm trợ giúp của hãng chúng tôi có
quan tâm nhiều đến anh không? Điều anh trông đợi để hoàn thiện công ty của các anh mà chúng tôi có thể
giúp là gì?”
Khách hàng biết rằng tôi không mong đợi những lời tán tụng hoặc những lời xác nhận không thật lòng
về sức mạnh của hãng. Họ sẽ hiểu sức mạnh của công ty thông qua chất lượng và thời gian mà chúng tôi sử
dụng cũng như những câu hỏi chúng tôi đưa ra, rằng tôi muốn nghe sự thật và rằng tôi muốn có được thắng
lợi với bảng kê các ý tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn.
Chúng tôi cùng cố gắng:
1. Có cách nhìn bao quát toàn cảnh. Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ. Bạn hãy
sẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng để
thấy được tiềm năng từ những khó khăn đó.
2. Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách hàng. Hãy hỏi chính mình: “Đây có phải là vấn đề
chỉ gặp một lần không hay là biểu hiện của cả một xu hướng? Đây có phải là cơ hội thích nghi để phát
triển?”. Thậm chí hãy đi một bước xa hơn và hỏi: “Liệu có một công việc kinh doanh nào khác nữa ở đây
không?”.
3. Hãy luôn nhớ tới mức tăng trưởng tối đa của khách hàng. Bạn có thể tiết kiệm cho họ trong khi vẫn
đẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của khách
hàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiến
cách thức phục vụ khách hàng.
4. Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàng
bằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên có chuyên môn không kèm theo ràng buộc
để thể hiện rằng bạn là một đối tác đáng tin cậy.
5. Là một người học việc, quan trọng là bạn biết lắng nghe những lời khuyên. Khách hàng có thể cung
cấp nhiều viễn cảnh về sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đầu tư cùng một lúc. Vì họ chính là những người
sẽ mua hàng của bạn. Thêm vào đó biết điều gì sớm cũng tốt hơn là biết muộn.

Nói chung, ngành công nghiệp của chúng tôi vẫn chưa hoàn toàn làm khách hàng hài lòng. Và ở Dell,
chúng tôi luôn cố gắng sản xuất hàng hoá và cung cấp dịch vụ để đáp ứng hơn mức mong đợi của khách
hàng. Khi bạn đem lại niềm vui cho khách hàng – trước sau như một – bằng cách cung cấp sản phẩm và
dịch vụ ngày càng tốt hơn, bạn đã tạo ra một sự trung thành vững chắc đối với khách hàng của bạn. Khi
bạn tiến xa hơn để xây dựng tổng thể những trải nghiệm có ý nghĩa, đáng ghi nhớ, nghĩa là bạn đã dành
được khách hàng lâu dài cho mình.
Cho đến tận bây giờ, mục tiêu của chúng tôi là gì xin nhường lời cho khách hàng “Mua máy tính của
Dell là một lựa chọn thông minh”!
Chương 4
Biến khách hàng trở thành người thầy
1
Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều. Đối với Dell điều này luôn
đúng. Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng.
Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng. Kể
từ đó đã có nhiều biến cố khác nữa mặc dù không đợt nào có ảnh hưởng quá rộng.
Đã nhiều lần, một kỹ thuật mới gợi lên niềm hứng thú lớn đối với hãng, tuy nhiên, nếu không kiểm tra
lại cùng khách hàng trước khi ứng dụng thì chúng tôi đã có thể bị thất bại nặng nề, đánh mất nhiều thời
gian và công sức.
Và đã có không ít lần ngành sản xuất máy tính trở nên vô cùng sôi động trước sự ra đời của một phát
minh mới trong khi khách hàng của chúng tôi lại không hề thích thú gì với những kĩ thuật đó.
Tôi nhớ vào năm 1991, sản phẩm ACE Consortium đã tạo ra nhiều biến động trong ngành. Intel đã giới
thiệu bộ vi xở lý 386 và Compap, Zenơith AST, DEC cũng như Microsoft đều quyết định đưa bộ vi xử lý
MIPS trở thành đối thủ cạnh tranh hoàn hảo trong tương lai của máy tính cá nhân và bắt đầu kế hoạch
thiết kế loạt sản phẩm sử dụng chip MIPS.
Bằng cách khác, chúng tôi đã ngồi lại với phần đông khách hàng của hãng và hỏi họ nghĩ gì. Mọi khách
hàng được hỏi đều nói: “Tại sao chúng tôi lại phải cần sản phẩm này trong tương lai?” Họ quan tâm nhiều
hơn đến việc bảo đảm nguồn vốn đầu tư của họ, do vậy, khách hàng là những người thấy rõ giá trị của tính
ổn định qua các thế hệ sản phẩm hơn cả chúng tôi (hay bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào) đã dự kiến.
Chúng tôi đi đến kết luận rằng MIPS sẽ không mang lại cho chúng tôi cơ hội nào và hãng chúng tôi quyết
định không đầu tư nguồn lực vào đó.

Tôi cũng nhớ là đã trao đổi với rất nhiều khách hàng về PC TVs. Nhưng thái độ không mấy hứng thú
của khách hàng đã thuyết phục tôi tin rằng công nghệ này không đủ mạnh để phổ biến rộng rãi nhằm mang
lại lợi nhuận. Với thiết bị set-top của tivi chúng tôi cũng thấy tình trạnh tương tự. Trên lí thuyết, đó có lẽ
là những ý tưởng tuyệt vời nhưng với chúng tôi thì chúng không đáng để theo đuổi. Đơn giản là vì khách
hàng của chúng tôi không thích!
Thật ngạc nhiên là chẳng có mấy công ty trong ngành sáng tạo kỹ thuật thực sự vì mục tiêu khách hàng,
Ví dụ, năm 1987, IBM giới thiệu loạt sản phẩm mới gọi là PS/2 – tạo nên đặc tính riêng của hệ điều hành
OS/2. IBM tự hào rằng PS/2 cung cấp các tính năng tuyệt vời hơn, bảo mật hơn và dẫn đầu trong nhiều
công nghệ khác. Nhưng trên thực tế, PS/2 là một cố gắng của IBM nhằm dành lại khả năng kiểm soát ngành
thông qua độc quyền sản xuất và buôn bán loại kĩ thuật dữ liệu đó. Nhưng sự độc quyền này không giúp gì
nhiều cho lợi nhuận của khách hàng vốn có nguồn gốc khác biệt với những hình thức đã tồn tại. PSS/2 đã
nhanh chóng biến thành thua lỗ lớn của cổ đông với tốc độ nhanh hơn cả tốc độ thành công trong dự kiến.
IBM không bao giờ phục hồi lại được những khoản thất thu đó trong kinh doanh máy tính cá nhân. Ngày
nay, ở Mỹ, IBM chỉ xếp hạng sáu.
Khi chúng tôi phạm phải sai lầm – và chúng tôi cũng đã đánh mất nhiều cổ phiếu - ít ra chúng tôi cũng
còn gỡ lại được lợi nhuận ở tốc độ phục hồi nhanh hơn các hãng khác do có sự đóng góp kịp thời của khách
1
This content is available online at <None>.
7
8
CHƯƠNG 4. BIẾN KHÁCH HÀNG TRỞ THÀNH NGƯỜI THẦY
hàng của mình. Chúng tôi thường dập tắt những thua lỗ trước khi chúng có cơ hội bùng phát thành những
vấn đề trầm trọng hơn và chúng tôi nhanh chóng sửa sai. Chính là nhờ khách hàng mà chúng tôi biết ngăn
chặn sớm những thua lỗ đó.
Jack Welch của hãng General Electric (một khách hàng của Dell mà chúng tôi vui mừng được nhắc đến)
đã nói điều chúng tôi làm đều có mục đích hoặc là để có khách hàng hoặc là vì khách hàng. Đó là niềm tin
luôn dẫn đường cho Dell. Tôi dành khoảng 40% tổng quỹ thời gian của tôi cho khách hàng. Khi mọi người
nghe được điều này họ thường nói “Ôi, họ dành rất nhiều thời gian cho khách hàng”. Còn tôi thì nói: “Tôi
nghĩ đó là bổn phận của chúng tôi.”
Khi bạn điều hành một công ty hoặc thậm chí một nhóm công ty, có nhiều cách cho bạn sử dụng hết thời

gian một ngày. Nhưng đối với tôi không có gì năng động và thoải mái là dành thời gian cho khách hàng. Tôi
đã đưa ra nhiều câu hỏi đại loại như: “Có phải là chúng tôi đang làm một việc tốt? Tiêu chuẩn sản phẩm của
chúng tôi được bạn ưa thích là những tiêu chuẩn nào? Dịch vụ của hãng ra sao?” Nếu đối tác là một công
ty tầm cỡ toàn cầu, hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới thì tôi sẽ hỏi: “Hãng chúng tôi ở nước ngoài phục vụ
các anh như thế nào? Có cơ hội nào để phát triển tốt hơn hay không? Nhóm trợ giúp của hãng chúng tôi có
quan tâm nhiều đến anh không? Điều anh trông đợi để hoàn thiện công ty của các anh mà chúng tôi có thể
giúp là gì?”
Khách hàng biết rằng tôi không mong đợi những lời tán tụng hoặc những lời xác nhận không thật lòng
về sức mạnh của hãng. Họ sẽ hiểu sức mạnh của công ty thông qua chất lượng và thời gian mà chúng tôi sử
dụng cũng như những câu hỏi chúng tôi đưa ra, rằng tôi muốn nghe sự thật và rằng tôi muốn có được thắng
lợi với bảng kê các ý tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn.
Chúng tôi cùng cố gắng:
1. Có cách nhìn bao quát toàn cảnh. Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ. Bạn hãy
sẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng để
thấy được tiềm năng từ những khó khăn đó.
2. Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách hàng. Hãy hỏi chính mình: “Đây có phải là vấn đề
chỉ gặp một lần không hay là biểu hiện của cả một xu hướng? Đây có phải là cơ hội thích nghi để phát
triển?”. Thậm chí hãy đi một bước xa hơn và hỏi: “Liệu có một công việc kinh doanh nào khác nữa ở đây
không?”.
3. Hãy luôn nhớ tới mức tăng trưởng tối đa của khách hàng. Bạn có thể tiết kiệm cho họ trong khi vẫn
đẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của khách
hàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiến
cách thức phục vụ khách hàng.
4. Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàng
bằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên có chuyên môn không kèm theo ràng buộc
để thể hiện rằng bạn là một đối tác đáng tin cậy.
5. Là một người học việc, quan trọng là bạn biết lắng nghe những lời khuyên. Khách hàng có thể cung
cấp nhiều viễn cảnh về sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đầu tư cùng một lúc. Vì họ chính là những người
sẽ mua hàng của bạn. Thêm vào đó biết điều gì sớm cũng tốt hơn là biết muộn.
Nói chung, ngành công nghiệp của chúng tôi vẫn chưa hoàn toàn làm khách hàng hài lòng. Và ở Dell,

chúng tôi luôn cố gắng sản xuất hàng hoá và cung cấp dịch vụ để đáp ứng hơn mức mong đợi của khách
hàng. Khi bạn đem lại niềm vui cho khách hàng – trước sau như một – bằng cách cung cấp sản phẩm và
dịch vụ ngày càng tốt hơn, bạn đã tạo ra một sự trung thành vững chắc đối với khách hàng của bạn. Khi
bạn tiến xa hơn để xây dựng tổng thể những trải nghiệm có ý nghĩa, đáng ghi nhớ, nghĩa là bạn đã dành
được khách hàng lâu dài cho mình.
Cho đến tận bây giờ, mục tiêu của chúng tôi là gì xin nhường lời cho khách hàng “Mua máy tính của
Dell là một lựa chọn thông minh”!
Chương 5
Biến đổi kinh doanh lớn
1
Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó. Hiện
nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi
thế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty.
Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình. Ngay từ ngày đầu tiên
của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách
hàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉ
dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả
thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng
và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độ
biểu hiện cao.
Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sự
đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị,
hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm. Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụ
trách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của khách
hàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.
Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cách
của riêng mình. Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếng
của ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệu
đôla. Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi.
Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể. Cũng thật thú

vị khi đạt được những cái không được mong muốn. Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi không
xem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họ
phải ngạc nhiên trước thành công của công ty.
Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội. Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội
để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo
ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành.
Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷ
đôla vào năm 1992. Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn. Nhưng thực tế, vào khoảng năm
1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó.
Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó.
Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thể
tạo ra được lợi thế bền vững. Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúng
tôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được.
Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty.
1
This content is available online at <None>.
9
10
CHƯƠNG 5. BIẾN ĐỔI KINH DOANH LỚN
Chương 6
Bài học từ quy mô của sản phẩm
Olympic
1
Cuộc khủng hoảng tiếp theo – hoặc “bài học” như chúng tôi vẫn thích nghĩ về nó như thế - đã không đem lại
cho tôi một bảo hiểm nữa. Nếu như vấn đề về hàng tồn kho hoàn toàn ngược lại với sức mạnh của chúng tôi
như một nhà bán hàng trực tiếp thì bài học về sản phẩm Olympic chỉ gây phức tạp thêm bằng việc chúng
tôi đã là một công ty nhận được sự tự hào và nhận được chỉ dẫn từ những phản hồi của khách hàng.
Dựa trên những gì chúng tôi nhận thấy hiện nay (hơi khôi hài một chút) về “một nhận định sai về tầm
quan trọng của các yếu tố kỹ thuật nhất định”, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch tung ra một bộ các sản
phẩm mang tên “Olympic”. Được đặt tên phù hợp với phạm vi rộng lớn của sản phẩm, Olympic là cái mà

chúng tôi những nhà kỹ thuật gọi là một sản phẩm “đun sôi nước đại dương”: Sản phẩm này mở rộng màn
hình desktop, trạm làm việc workstation và các thị trường máy phục vụ server và sản phẩm này còn đề xuất
cách thực hiện gần như là tất cả mọi thứ. Đây thực sự là một kế hoạch đầy tham vọng đáng kinh ngạc, và là
một dự án phát triển lớn mà chúng tôi đã triển khai. Và vào thời điểm đó điều này rất có ý nghĩa, vì chúng
tôi đã nghĩ là chúng tôi có thể đầu tư vốn vào một số điểm mạnh của công ty vào thị trường này. Các khả
năng thực hiện được rất hấp dẫn, nếu chúng tôi thắng với sản phẩm Olympic, công ty sẽ được có mặt trên
bản đồ những công ty có dòng sản phẩm rộng lớn nhất từng có và điều đó sẽ đưa chúng tôi tới một cao trào
tăng trưởng lớn mạnh. Cái mà chúng tôi không nhận ra là công nghệ có tính cạnh tranh là thứ cuối cùng
chúng tôi cần. Với đầy nhiệt huyết, chúng tôi bắt đầu giới thiệu cái mà chúng tôi nghĩ là các đặc điểm riêng
biệt của Olympic cho khách hàng. Thật khủng khiếp là họ không có ấn tượng gì.
“Có cái gì đó của sản phẩm có tính thuyết phục”, họ nói. “Nhưng toàn bộ sản phẩm lại chưa đủ thuyết
phục lắm. Tôi sẽ bỏ qua sản phẩm.” Chúng tôi gần như không thể tin vào những gì nghe thấy – sự thật là
chúng tôi không muốn tin – do đó lúc đầu chúng tôi từ chối nghe nó. Chúng tôi vẫn tiếp tục tiến hành chuẩn
bị các vật mẫu để trưng bày tại Hội chợ thương mại Comdex thường niên tổ chức vào tháng 11/1989, và với
sự phô trưng ầm ĩ, chúng tôi công bố công khai sản phẩm tại đó.
Khách hàng của chúng tôi nói “Cái quái gì vậy? Chúng tôi không muốn công nghệ kiểu đó. Dù sao cũng
xin cảm ơn.”
Chúng tôi biết rằng về mặt công nghệ, dòng sản phẩm này thực sự có ý nghĩa. Những ý tưởng nằm trong
sản phẩm đã tạo ra những sáng kiến phát minh vĩ đại như công nghệ đồ hoạ và công nghệ đĩa mà sau này
đã được đưa vào các sản phẩm rất thành công; tuy vậy những ý tưởng đó vẫn chưa đủ. Chúng tôi lúc đó và
cả hiện nay trong kinh doanh không thể thuyết phục mọi người mua cái mà họ không muốn, do đó chúng tôi
huỷ bỏ sản phẩm Olympic ngay tắp lự trong ngày hôm đó, và thú nhận chúng tôi đã phạm sai lầm. Chúng
tôi đã đi trước và tạo ra một sản phẩm cho mọi mục đích; nó là công nghệ phục vụ cho lợi ích của công nghệ
hơn là công nghệ cho lợi ích của khách hàng. Nếu chúng tôi tư vấn cho khách hàng trước tiên về cái mà họ
cần – như hiện nay chúng tôi đã quen với việc làm này – thì chúng tôi đã có thể tiết kiệm được cho chính
mình rất nhiều thời gian và giảm được sự trầm trọng của vấn đề.
1
This content is available online at <None>.
11
12

CHƯƠNG 6. BÀI HỌC TỪ QUY MÔ CỦA SẢN PHẨM OLYMPIC
Hai bài học giá trị được rút ra sau bước đi sai lầm này: bất kể bạn kinh doanh trong ngành công nghiệp
nào, hãy cố xác định sớm các vấn đề tiềm ẩn – và sửa chữa chúng thật nhanh. Và sớm lôi kéo sự tham gia
của khách hàng vào quá trình phát triển. Họ là nhóm đối tượng quan trọng cần tập trung nhiều nhất của
các bạn. Hãy sớm lắng nghe và lắng nghe kỹ.
Chương 7
Bán lẻ: vào trước, ra trước
1
Phân đoạn cũng đưa chúng tôi tới việc khẳng định lại giá trị của việc đặt các nguồn lực của công ty chỉ – và
chính xác – ở những nơi mà chúng có ý nghĩa nhất. Giai đoạn mở rộng quá nhanh của công ty đã dạy chúng
tôi tầm quan trọng của việc xác định nơi nào chúng tôi muốn đem lại giá trị. Nhưng sau khi phân đoạn tổ
chức theo một cách có hệ thống và logic như vậy, Mort và tôi nhận ra rằng chúng tôi đã bỏ sót không lật
một hòn đá khá lớn lên.
Mặc dù chúng tôi bận tập trung vào mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi vẫn bán máy tính trên thị
trường bán lẻ. Nếu từng có một khu vực đáng giá cho P&L thì đó chính là bán lẻ.
Quan trọng ghi nhận rằng vào thời gian đó – năm 1994 – kinh doanh theo phương thức bán lẻ đã làm
tăng vọt tới tỷ lệ tăng trưởng 20%. Trong khi tất cả các đối thủ của chúng tôi càng ngày càng đi sâu hơn
vào phương thức bán lẻ, tôi bắt đầu băn khoăn là liệu chúng tôi có nên rút ra không. Chúng tôi đã theo
cách thức đó trong 4 năm, và chúng tôi đã bán thông qua 5 dây truyền thị trường lớn, trong đó có các cửa
hàng điện tử lớn như CompUSA và Circuit City.
Mort và tôi đã xem xét kỹ các số liệu mà chúng tôi có và nhận ra một điều thú vị, bất ngờ. Mặc dù
chúng tôi thành công với việc bán máy tính cá nhân qua các kênh bán lẻ, chúng tôi thực sự không thu được
lãi từ hệ thống này – cũng như các đối thủ của chúng tôi, mà chúng tôi không thể tin nổi. Chúng tôi xem
xét kỹ hơn chúng tôi có thể thay đổi hỗn hợp sản phẩm hay giảm giá thành sản phẩm để thu được lãi như
thế nào. Chúng tôi vẫn không thể tìm ra hạt nhân của lợi nhuận, do đó chúng tôi quyết định vạch ra một
ranh giới rõ ràng. Chúng tôi thông báo cho nhóm bán lẻ biết và yêu cầu họ giải trình công việc kinh doanh
của họ. Một trong những nỗ lực cuối cùng mà chúng tôi làm là mở rộng doanh số bán lẻ máy tính cá nhân
vượt qua các cửa hàng lớn và câu lạc bộ vào những nơi như Wal-Mart và Best Buy. Nhưng thậm chí điều
đó cũng không giúp được gì.
Sau đó cùng năm, chúng tôi quyết định bỏ hình thức bán lẻ, chỉ ít tháng sau khi chúng tôi ra tuyên bố

rầm rộ rằng chúng tôi đang bán hàng tại Wal-Mart. May mắn thay, bán lẻ chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong
doanh thu của công ty. Tôi biết trong sâu thẳm rằng đó là việc đúng phải làm, nhưng tôi cũng có số liệu
để chứng minh cho sự nghi ngờ của mình. Những người khác không nhìn vấn đề theo cách đó. Hầu như mỗi
mẩu chuyện hay tin tức về vấn đề này đều cho rằng Dell đang hạn chế nặng nề sự tăng trưởng của mình
bằng cách loại bỏ hình thức bán lẻ. Các nhà phân tích của ngành công nghiệp cho rằng đây là một sai lầm;
họ cũng dự đoán rằng tốc độ tăng trưởng của công ty chúng tôi sẽ chậm lại. Và mặc dù những tiến bộ về
cơ cấu tổ chức mà công ty chúng tôi đã đạt được, vẫn có sự hoài nghi ngay trong những người của công ty
rằng liệu bán lẻ có ưu thế hơn bán hàng trực tiếp trên thị trường tiêu dùng không.
Lợi ích của hình thức bán lẻ hiện tại không chỉ là sự thay đổi điều kiện tài chính của công ty, bởi vì nó
thực sự không đáng kể. Giá trị thực là ở chỗ nó buộc tất cả chúng tôi phải tập trung 100% vào mô hình bán
hàng trực tiếp. Việc chuyên tâm chỉ theo đuổi một mục đích duy nhất là một sức mạnh thống nhất có tác
động lớn. Trước đây, chúng tôi có những người làm cả ở kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp, và làm nửa
việc của mỗi hình thức. Chúng tôi có những người sản xuất tự hỏi liệu có xây dựng một nhà máy cung cấp
1
This content is available online at <None>.
13
14
CHƯƠNG 7. BÁN LẺ: VÀO TRƯỚC, RA TRƯỚC
cho các kênh bán lẻ không – kênh bán hàng đòi hỏi những đặc điểm kỹ thuật khác nhau, hay một nhà máy
cho mô hình bán hàng trực tiếp. Chúng tôi có những người đại diện kinh doanh phụ trách giải quyết những
xung đột về việc hỗ trợ và dịch vụ sản phẩm từ phía khách hàng mà chính chúng tôi đã tạo ra khi cố gắng
bán hàng cả trực tiếp và gián tiếp cùng một lúc.
Kinh nghiệm về bán lẻ rõ ràng đã làm cho nhiều người không yên tâm. Trong khi đó, trước kia chúng
tôi luôn giải quyết đầy đủ và trực tiếp với tất cả các khách hàng, nhiều nhân viên của công ty cảm thấy xa
cách bởi sự đột nhập của chúng tôi vào kênh bán lẻ và bỏ quên mất năng lượng mà họ đã nhận được từ các
mối quan hệ trực tiếp.
Không lâu sau khi chúng tôi rút ra khỏi kênh bán lẻ, chúng tôi bắt đầu nói về mô hình bán hàng trực tiếp
với ý thức thuần tuý trong trẻo, và mọi người tập hợp quanh lần tái sinh này. Họ vui và thoải máivì tính
rõ ràng mà gia nhập – hay rút khỏi – bán lẻ đã tạo cho. Chúng tôi tiếp tục khẳng định rằng mô hình bán
hàng trực tiếp là một trong những đặc điểm khác biệt chính và quan trọng của công ty trên phương diện

cung cấp các hệ thống chất lượng cao một cách nhanh chóng, hiệu quả và với một dịch vụ tốt. Và chúng tôi
đã được biết rằng nó chính là mấu chốt đảm bảo tương lai công ty sẽ là công ty hàng đầu của ngành công
nghiệp.
Chúng tôi đã tìm thấy sự thật, và đó là bán hàng trực tiếp.
Chương 8
Bán lẻ: vào trước, ra trước
1
Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó. Hiện
nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi
thế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty.
Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình. Ngay từ ngày đầu tiên
của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách
hàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉ
dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả
thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng
và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độ
biểu hiện cao.
Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sự
đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị,
hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm. Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụ
trách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của khách
hàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.
Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cách
của riêng mình. Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếng
của ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệu
đôla. Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi.
Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể. Cũng thật thú
vị khi đạt được những cái không được mong muốn. Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi không
xem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họ
phải ngạc nhiên trước thành công của công ty.

Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội. Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội
để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo
ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành.
Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷ
đôla vào năm 1992. Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn. Nhưng thực tế, vào khoảng năm
1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó.
Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó.
Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thể
tạo ra được lợi thế bền vững. Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúng
tôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được.
Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty.
1
This content is available online at <None>.
15
16
CHƯƠNG 8. BÁN LẺ: VÀO TRƯỚC, RA TRƯỚC