Khi gặp một sếp kém cỏi doc

Khi gặp một sếp kém cỏi
Rất thông thường, người ta có thể tưởng thưởng cho một kỹ thuật viên lành
nghề hay một công nhân bậc cao bằng cách chuyển anh ta sang một chức vụ
quản lý.
Và trong nhiều trường hợp, đó không chỉ là thiệt đơn mà còn là thiệt kép.
Doanh nghiệp có thể mất một kỹ thuật viên lành nghề để có một tay quản lý
tồi. Và trong nhiều trường hợp, cấp dưới của anh ta sẽ gặp phải một cơn ác
mộng vì phải làm việc dưới sự chỉ huy của một ông sếp tệ hại. Chuyện này
khá phổ biến trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT), và đó cũng chỉ là
một trong vô số viễn cảnh về những ông sếp tệ hại.
William McQuiston, một giám đốc CNTT của Công ty Truman Medical
Centers ở thành phố Kansas (Mỹ), đã gặp phải tình huống như thế. Trước
đây, McQuiston làm việc trong một nhóm bốn người chịu trách nhiệm theo
dõi hồ sơ đăng ký và thanh toán viện phí tại một bệnh viện. Nhóm này có
một trưởng nhóm xuất thân từ một kỹ thuật viên vi tính, được đề bạt vào
chức vụ quản lý nhờ năng lực kỹ thuật. Anh ta không tin tưởng một ai trong
nhóm. Anh ta sống khép kín, và không chia sẻ những thông tin cần thiết với
đồng nghiệp cũng như những người khác mà anh ta cần phải thiết lập mối
quan hệ công tác. McQuiston, do có đến 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe, là người thường được đồng nghiệp tin tưởng và nhờ giải
quyết các vấn đề chuyên môn hóc búa, và điều đó càng khiến ông bị tay
trưởng nhóm tỏ ra lạnh nhạt và đề phòng.
Theo lời nhà tư vấn Paul Glen, Chủ tịch Công ty C2 Consulting ở Los
Angeles, thì rất ít người trong số các vị sếp đó có thể trở thành những nhà
quản lý tốt nếu họ được cất nhắc không đúng chỗ. Các tiêu chí như năng lực
kỹ thuật hay một cá tính nổi trội thường là những yếu tố được xem xét đến
để cất nhắc trong khi lẽ ra điều quan trọng hơn phải là tố chất nhiệt tình giúp
đỡ người khác. Glen nói: “Một nhà quản lý tốt tìm thấy sự hài lòng trong
việc giúp người khác tăng cường hiệu quả công việc, chứ không phải bản
thân mình là người có hiệu quả nhất trong bộ phận”. Trong những trường
hợp gặp phải một ông sếp dở tệ như vậy, bạn cần phải làm gì nếu không

muốn từ bỏ công việc? Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn vượt qua môi
trường làm việc khó khăn đó.
Tập trung vào công việc
Một trong những cách thức hữu hiệu để vượt qua tình trạng khó khăn là tập
trung vào công việc, không để bị xao lãng, thay vì tổn hao tâm lực vì bị lôi
cuốn vào vòng xoáy của một cá tính khó chịu. Đó là cách mà McQuiston
thực hiện. “Điều đó thật không dễ chịu chút nào, nhưng tôi giữ một nguyên
tắc quan trọng là duy trì động lực làm việc của mình,” McQuiston nói. Bởi
vì tập trung toàn lực vào công việc, McQuiston sau đó nhận ra rằng cả nhóm
đều muốn ông tiếp nhận vai trò quản lý. Vì vậy, khi vị trưởng nhóm được
thông báo ân hạn sáu tháng để đi tìm một việc làm mới, McQuiston đã được
giao nhiệm vụ lãnh đạo nhóm để cải tiến hệ thống quản lý bằng CNTT.
Đi đường vòng
Tương tự như vậy, khi John Wade, hiện là giám đốc thuộc Công ty Health
System ở Kansas, bắt đầu làm công việc CNTT tại Polaroid Corp., ông ta
ngay lập tức nhận ra mặt tiêu cực trong tính cách của sếp mình. Mặc dầu là
một người hướng ngoại và có khoa ăn nói khi tiếp xúc với đồng nghiệp và
cấp trên, sếp của John Wade lại hay gây gổ và không hỗ trợ nhân viên của
mình. Wade nói: “Bạn lúc nào cũng phải mày mò phán đoán các tình
huống”. Cả ba người còn lại trong nhóm đều cảm thấy ngột ngạt, nhưng họ
thống nhất với nhau là sẽ không than phiền chuyện đó ra ngoài, vì theo lời
Wade, “chúng tôi hình dung ra rằng cấp trên của sếp nghĩ rằng anh ta làm
việc có hiệu quả”.
Wade vẫn muốn làm việc tại Polaroid và do vậy, thay vì chịu khổ sở sống
trong cái bóng của tay trưởng nhóm, Wade quyết định tìm cách bộc lộ năng
lực của mình cho bất cứ ai khi điều kiện cho phép. “Tôi hiểu ra rằng sếp của
mình không hỗ trợ mình, do vậy, tôi phải làm việc gấp đôi để thành công và
vượt qua”, Wade cho biết.
Cuối cùng, sau khi công ty có sự thay đổi cấp lãnh đạo, vị trưởng nhóm
được điều chuyển qua một bộ phận khác. Vị sếp mới là một người khó tính,

nhưng là người biết kích thích người khác làm việc bằng 110% năng lực của
mình, theo Wade.
Khi áp dụng chiến thuật đường vòng này, các nhân viên trong nhóm ít có
điều kiện trao đổi, nói chuyện với vị trưởng nhóm, trừ khi họ biết rằng cuộc
trao đổi đó là cần thiết và có ích. Theo lời Scott Berkun, một nhà tư vấn độc
lập về quản lý dự án và thiết kế sản phẩm, thì “người ta hoàn toàn có thể có
được một mối quan hệ công việc ổn thỏa với sếp mà không cần phải trao
đổi, tiếp xúc nhiều”. Điều quan trọng là bạn và sếp của mình thống nhất với
nhau được về mục tiêu công việc, còn các chuyện khác không nên xem là
quá quan trọng.
Hành động
Chấp nhận tình trạng không phải luôn luôn là chiến thuật tốt nhất. Đôi khi
bạn cần đặt các nhu cầu của mình lên bàn một vị sếp khó chịu nhưng kém
cỏi, ít nhất để xem anh ta phản ứng ra sao. Bước đầu tiên trong chiến thuật
này là phải xác định được nhu cầu của mình, chẳng hạn phạm vi quyền hạn
của bạn, yêu cầu về các nguồn lực, hoặc phạm vi công việc để bạn tự chịu
trách nhiệm về thành công hay thất bại của mình.
Theo Berkun, “một khi bạn đã xác định được yêu cầu của mình, hãy trình
bày chúng theo thứ tự ưu tiên cho sếp hiểu. Nếu phản ứng của sếp là không
thuận lợi, ít ra thì bạn cũng nắm được một cách chính xác tình huống của
mình, để từ đó bạn biết cách hành xử trong phạm vi được phép”.
Đó cũng là chiến thuật mà Wade đã thực hiện khi ông tiếp nhận một công
việc tại Bệnh viện Nhi đồng ở Boston trong thập niên 1970. Wade lúc đó
không có ấn tượng tốt về ông sếp, nhưng nhìn ra được tiềm năng phát triển
mạnh của bệnh viện và thích môi trường làm việc ở đó. “Tôi đã tìm cách
vượt qua tình trạng này vì tôi hiểu rằng trong vòng năm năm tay trưởng
nhóm này sẽ chuyển đi nơi khác”, Wade nói. Nhưng bảy tháng đầu tiên quả
là một cơn ác mộng với Wade. Vị sếp này tìm đủ mọi lý do để tổ chức vài
cuộc họp khẩn mỗi tuần vào lúc 16h30, triệu tập mọi thành viên trong tổ
CNTT. Nhưng vị sếp đó chưa bao giờ tham dự hết một cuộc họp thường kéo

dài ba tiếng, và luôn tìm cách rút lui lúc 18h15, Wade nói.