Nghệ thuật lãnh đạo: Quản trị sự thay đổi?? potx

Nghệ thuật lãnh đạo: Quản trị sự thay
đổi??
Quản trị sự thay đổi, Nghệ thuật lãnh đạo
Không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. Tuy nhiên, có nhiều
khi việc thay đổi trong nhiều doanh nghiệp không hề “thuận buồm xuôi gió”
chút nào. Thậm chí có doanh nghiệp còn gặp rất nhiều trở ngại. Kết quả kinh
doanh 6 tháng đầu năm của Công ty máy tính Nam Âu Cơ không hề khả
quan như mong đợi. Kế hoạch đề ra chỉ đạt chưa đến 70%. Để cạnh tranh và
tồn tại, Giám đốc Nguyễn đã nhận thấy được phải thay đổi việc quản lý chi
phí và phục vụ khách hàng để giữ thị phần và tăng trưởng lợi nhuận. Anh
Nguyễn đã thuê cả tư vấn và thành lập Ban cải tiến cho công ty để thực hiện
kế hoạch cải cách cho doanh nghiệp của mình. Họ đã vạch ra được một
chương trình hành động khá táo bạo và quyết định thực hiện. Tuy vậy, con
“tàu Titanic” trong chuyến hải hành đầu tiên đã va phải một “tảng băng” trôi
không ngờ đến!

Khó khăn đầu tiên!

Kế hoạch chưa kịp bắt đầu thì những lời đồn đãi đã lan tràn trong công ty
rằng việc cải cách chẳng mang lại ích lợi gì cho doanh nghiệp. Nhân viên thì
thầm với nhau quy trình mới này sẽ khiến họ phải làm thêm nhiều việc và
một số bộ phận tự nhiên trở nên quan trọng hơn và sẽ được Ban giám đốc ưu
ái hơn. Các trưởng bộ phận chủ chốt ở các phòng ban bắt đầu ngấm ngầm
chống đối lại kế hoạch cải tiến. Họ tìm lý do bận bịu để tránh né các buổi
họp góp ý về thiết kế kế hoạch và thậm chí cả những buổi họp đề ra quyết
định.

Khó khăn đến từ ngay cả việc cung cấp thông tin cho tư vấn. Không ít lần
chuyên gia tư vấn hay ban cải tiến yêu cầu cung cấp thông tin thì thường bị
thoái thác hoặc chỉ nhận được thông tin không đầy đủ. Nhiều nhân viên và
cả các trưởng bộ phận dường như không còn tập trung vào công việc kinh

doanh. Họ bàn tán và chỉ quan tâm tới việc họ sẽ như thế nào hoặc làm gì
với quy trình mới. Thậm chí xuất hiện cả những tin đồn rằng các trưởng bộ
phận sẽ phải nghỉ việc nếu những thay đổi được tiến hành.

Trong trường hợp trên, Giám đốc Nguyễn đã mắc 2 lỗi trong khi triển khai
kế hoạch thay đổi. Thứ nhất, anh đã không nhìn được thay đổi là cả một quá
trình dài và vai trò của mình trong cả quá trình không chỉ là chỉ vạch ra kế
hoạch thực hiện mà còn phải chủ động thay đổi và hỗ trợ những người được
giao trách nhiệm thay đổi. Sai lầm thứ hai là anh đã không quản lý được sự
phản kháng ngay từ khi mới xuất hiện. Sự phản kháng có thể lan tràn nhanh
như đám cháy trước gió nếu không được quản lý tốt. Chờ đợi, không quyết
đoán can thiệp kịp thời sẽ chỉ làm cho tình hình tồi tệ hơn.

Biến chuyện lớn thành chuyện nhỏ!

Việc thay đổi dường như là điều mà doanh nghiệp nào cũng ít nhiều nhìn
thấy và thực hiện. Tuy vậy, nếu không hiểu và nắm vững quy trình quản lý
thay đổi thì chủ doanh nghiệp hay người nhận trách nhiệm thực hiện thay
đổi có thể không thực hiện thành công kế hoạch của mình. Làm thế nào để
“gây phong trào” hay phát động một thay đổi? Làm thế nào để có được sự
đồng tình, ủng hộ của đồng nghiệp hay cấp trên trong cơ quan? Lợi ích của
việc thay đổi chưa chắc đã là lợi ích cho từng cá nhân trong doanh nghiệp.

Vậy, làm thế nào để nhận biết và ngăn ngừa sự phản kháng như anh Nguyễn
đã từng gặp?

Sau đây là một quy trình gợi ý và một số kỹ thuật giúp những người lãnh
trách nhiệm thay đổi tránh được những “tảng băng” trôi khi điều khiển ý
tưởng thay đổi con “tầu Titanic” của doanh nghiệp.

1.Thức tỉnh nhân viên và đồng nghiệp

Tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của doanh nghiệp, so
sánh với mục tiêu đề ra và sự kinh doanh của các công ty đối thủ, tạo điều
kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy trình,
cách thức phục vụ rồi chia sẻ với tất cả các nhân viên là những cách thức
bạn có thể làm để thức tỉnh nhân viên của bạn rằng nếu không thay đổi,
doanh nghiệp sẽ không tồn tại và cạnh tranh được.

Đây cũng là cách mà bạn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia, đóng góp
vào kế hoạch thay đổi của bạn sau này. Kurt Lewin - người “khổng lồ” trong
lĩnh vực quản lý thay đổi - gọi đây là bước “rã đông” như ta vẫn làm khi lấy
thức ăn ra khỏi ngăn đá. Tạo cho nhân viên thấy được sự cấp thiết cần thay
đổi cũng là cách làm cho họ đặt việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu trong các
công việc của họ đang làm.

Trong trường hợp Công ty máy tính Nam Âu Cơ, anh Nguyễn đã “quên”
không đánh thức nhân viên của mình trước khi hành động!

2. Khởi động sau khi tỉnh dậy

Bạn sẽ gặp khó khăn đấy khi đánh thức nhân viên đang “ngon giấc” trong
công việc hàng ngày của công ty. Người chủ doanh nghiệp sẽ phải nói cho
họ biết là tỉnh dậy để làm gì và tỉnh dậy sẽ được ích lợi gì. Họ phải chỉ ra
cho nhân viên thấy công ty sẽ đạt được những lợi ích gì khi thực hiện thay
đổi và lợi ích đó có liên quan như thế nào đến từng phòng ban, bộ phận, cá
nhân trong doanh nghiệp. Phải cho nhân viên khởi động ngay sau khi họ đã
tỉnh dậy và biết phải đi đến đâu. Tạo cơ hội cho họ bắt đầu ngay những gì có
trong kế hoạch thay đổi.

Đây là những bài tập khởi động mang lại “sức lực” cho nhân viên trên hành
trình thay đổi. Hãy tạo cơ hội nhân viên thực hành ngay nếu trong kế hoạch
thay đổi của bạn là cho nhân viên đi đào tạo các kỹ năng mới. Sự khởi động
sau khi tỉnh giấc cần kèm theo thông tin càng nhiều càng tốt. Và có thể thực
hiện qua nhiều kênh khác nhau như trên bảng thông báo, memo, email, buổi
họp, nói chuyện

3. Lãnh đạo phải làm gương

Đồng nghiệp của bạn sẽ nghĩ gì nếu bạn đánh thức họ dậy, yêu cầu họ làm
việc này việc kia còn bạn thì lại đi ngủ hoặc ngồi chơi? Nếu bạn muốn nhân
viên của mình theo mình suốt hành trình, bạn luôn phải là người đi đầu, làm
gương. Những lời nói, việc làm của bạn phải ăn khớp với nhau để tạo niềm
tin cho nhân viên, đồng nghiệp. Nếu không nhân viên sẽ mất niềm tin và bỏ
cuộc đấy! Giám đốc Công ty máy tính Nam Âu Cơ đã sai lầm khi cho rằng
trách nhiệm thay đổi chỉ là của Ban cải tiến và người tư vấn.