OCD-Bai 7-Quan tri su thay doi-Dr Lan Anh

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
(CHANGE MANAGEMENT)
MBA 2012
Giảng viên: Trương Thị Lan Anh
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN
TỔ CHỨC
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 2
NỘI DUNG CHÍNH
• Vì sao các dự án thay đổi thất bại?
• Các mô hình Quản trị sự thay đổi
• Một số yếu tố cần quan tâm khi lập kế
hoạch thay đổi
Managing the OD Process

Three basic components of OD programs:
Diagnosis Continuous collection of data
about total system, its
subunits, its processes, and
its culture
Action All activities and interventions
designed to improve the
organization’s functioning
Program
management
All activities designed to
ensure success of the
program
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 3
Program Management

Motivating Change
Creating a Vision
Developing Political Support
Managing the Transition
Sustaining Momentum
Effective Change
Management
Cummings & Worley (2011) đã nhận dạng được 5 nhóm hoạt
động cần thiết đối với quản trị sự thay đổi hiệu quả:
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 4
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 5
Điều gì làm nên thành công của một dự án
đổi mới?
Điều gì cản trở hoặc gây nên thất bại cho
một một dự án đổi mới?
Thảo luận
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 6
Why transformation efforts fail?
(Kotter, 1995)
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 7
18%
26%
20%
36%
Why IT Projects Fail
Deficiencies in System Delivery
(36%)
· Failure to deliver by the due date
· Technology did not work
· System did not meet

requirements
Deficiencies in Organizational
Change Management (26%)
· Problem with organizational
change management
Changes Outside the Scope (20%)
· Requirements changed by the
time the system was delivered
· System delivered planned
benefits, but they no longer
mattered to the business
Major Planning Errors (18%)
· System was delivered and used,
but the benefits were not
obtained
Source: Flint, D., “The User’s View of Why IT Projects Fail,” © 2005 Gartner, Inc. Findings
based on 520 failed IT Projects with over 1000 staff.
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 8
Tám nguyên nhân khiến quá trình thay
đổi thất bại (Kotter, 1995)
1. Thiếu cảm nhận một sự cấp bách (urgency)
2. Thiếu một liên minh dẫn dắt sự thay đổi (guiding
coalition)
3. Thiếu một sự chia sẻ về tầm nhìn (shared
vision) đối với sự thay đổi: vị trí của TÔI trong và
sau khi thay đổi sẽ ở đâu?
4. Thiếu giao tiếp về sự thay đổi (Under-
communication)
5. Không loại bỏ được hết những trở ngại đối với
thay đổi (obstacles to change)

Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 9
Tám nguyên nhân khiến quá trình
thay đổi thất bại (Kotter, 1995)…
6. Thiếu hoạch định một cách
hệ thống để tạo nên và
những ghi nhận thành tích
ngắn hạn (short-term wins)
7. Tuyên bố thắng lợi quá sớm!
8. Không gắn kết sự thay đổi
với văn hóa DN
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 10
Còn lý do gì nữa …
• Đo lường kết quả từ sự thay đổi (measurable outcomes)
không đầy đủ và công bằng:
– Thiếu công cụ đo lường hoặc những thang đo có thể định lượng
được
– Các kết quả phải ở nhiều khía cạnh khác nhau và không đo được
đồng thời
– Tồn tại những kết quả hay “hậu quả” vô hình.
• Tạo cảm giác bị áp lực (emotional stress)
• Thiếu dự trù phương án đối phó với những rủi ro hay rào
cản có thể xảy ra (anticipate the obstacles)
• Cấp trên không làm gương
• Thiếu cơ sở vật chất và những điều kiện môi trường để
thực hiện thay đổi
• Thiếu kiên nhẫn
• Thiếu lắng nghe và phản hồi
• ???
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 11
Ten points of potential failure

1. A continued discrepancy between top management statements of values or styles
and their actual managerial behaviour – Saying one thing and doing another
2. A big programme of activities without any clear goals for change
3. Confusion between ends and means – the question of ‘training for what’ must be
answered
4. Short-term perspective. Three to five years is a realistic time framework for
organisational change
5. Lack of coordination between a number of different activities aimed at increasing
organisational effectiveness
6. Overdependence on others – either outside consultants or inside specialists
7. Large gap between the commitment to change at the top of the organisation and
the transfer of this interest to the middle of the organisation
8. Trying to fit a major organisational change into an old organisational structure
9. The constant search for cookbook solutions
10. Applying an intervention or strategy inappropriately. The tendency to apply
someone else’s package
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 12
Những trở ngại đối với nỗ lực thay đổi
Văn hóa DN không hỗ trợ
Nguồn vốn giới hạn
Vấn đề nhân lực
Qui trình bất cập
Thiếu thông tin
Manage the Driving Forces As Well
As the Restraining Forces
What Forces Affect Your Change Project?
Driving forces – Dealing only with
this side will immediately
generate counterforces
Restraining forces - personal

psychological defenses or group
norms embedded in the
organizational or community
culture.
Changes at the Top Career-based organization
Powerful external influences Low turnover
Powerful leader Success
Acceptance of need to change Stable environment
Externally focused Criteria of success not visible
Crisis of opportunity Lack of clear authority
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 13
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 14
The Change Monster by Jeanie Daniel Duck, Crown Business, 2001 (Illustration by Gene Mackles)
The nature of change unfolds in a series of dynamic but manageable phases that require preparation.
The Change Road Map – “The road
ahead is full of landmines.”

Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 15
Helping employees accept change
Unfreezing Refreezing Changing
• Give reasons.
• Be empathetic.
• Communicate clearly.
• Show top
management’s support.

• Publicize successes.
• Make midcourse
corrections.
• Help employees deal

with stress.
• Explain the benefits.
• Identify a champion.
• Get input from
employees.
• Watch timing.
• Maintain job security.
• Provide training.
• Proceed at a
manageable pace.
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 16
Mô hình Tám-bước thay đổi
(Kotter, 1996)
Bước Hành động Hành vi mới
1 Gia tăng mức độ
cấp bách
Mọi người bắt đầu kháo nhau: “Nhanh lên,
chúng ta cần thay đổi!”
2 Lập đội tiên
phong
Thành lập một nhóm có đủ sức mạnh để dẫn
dắt sự thay đổi lớn này. Nhóm này bắt đầu
làm việc ăn ý với nhau.
3 Xây dựng viễn
cảnh tương lai
Đội tiên phong sẽ xây dựng viễn cảnh tương
lai và thiết lập chiến lược để thực hiện
những nỗ lực thay đổi.
4 Thu hút mọi
người tham gia

Các nhân viên bắt đầu tham gia vào công
cuộc thay đổi, thể hiện qua hành vi của họ.
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 17
Mô hình Tám-bước thay đổi
(Kotter, 1996)
Bước Hành động Hành vi mới
5 Trao quyền Thêm nhiều người thấy mình có thể hành động,
và thực sự hành động theo viễn cảnh tương
lai.
6 Tạo ra những
thắng lợi ngắn
hạn
Động lực hình thành khi nhân viên cố gắng
hoàn thành công việc theo viễn cảnh tương lai,
cùng lúc đó những cản trở đối với sự thay đổi
cũng ngày một ít đi.
7 Duy trì sự liên
tục
Làn sóng thay đổi tiếp tục được thực hiện cho
đến khi hoàn tất theo viễn cảnh tương lai đã
định.
8 Giữ cho sự
thay đổi được
bền vững
Hành vi mới cứ tiếp diễn bất chấp sự trì kéo
của truyền thống và sự thay đổi của nhóm
những người dẫn dắt...
Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 18
I’m not used to
doing it this

way.
Do we need to hire
additional staff?
I’m not motivated to
use the new
technology.
Are we performing
efficiently?
Have reporting
relationships
changed?
Because of new
work processes my
role has changed
and I have
additional
responsibility.
I don’t know
how to use the
new system.
Culture
Skills
Job Design
HR Policies
Rewards
Measures
Structure
Internalizing the Change