hoạch định chiến lược marketing trong kinh doanh

Chuyên đê 3̀
HO CH Đ NH CHI N L C MARKETINGẠ Ị Ế ƯỢ
Trong chuyên đê 1 và 2, chúng ta đã tr l i câu h i : Các công ty c nh tranh v i nhaù ả ờ ỏ ạ ớ
nh th nào trong th tr ng khu v c và toàn c u? M t ph n c a câu tr l i đó chính là sư ế ị ườ ự ầ ộ ầ ủ ả ờ ự
cam k t t o ra và duy trì s tho mãn c a khách hàng. Bây gi chúng ta có th thêm vào m tế ạ ự ả ủ ờ ể ộ
ph n th hai: Các công ty thành công bi t ph i làm gì đ thích nghi v i s thay đ i liên t cầ ứ ế ả ể ớ ự ổ ụ
c a th tr ng. H đã th c hành vi c ho ch đ nh chi n l c marketing đ nh h ng th tr ng.ủ ị ườ ọ ự ệ ạ ị ế ượ ị ướ ị ườ
Ho ch đ nh chi n l c marketing đ nh h ng th tr ngạ ị ế ượ ị ướ ị ườ : là ti n trình qu n trế ả ị
nh m phát tri n và duy trì s thích ng gi a nh ng m c tiêu, các k năng và ngu n l c c aằ ể ự ứ ữ ữ ụ ỹ ồ ự ủ
t ch c v i nh ng c h i th tr ng thay đ i nhanh chóng. M c tiêu c a vi c ho ch đ nhổ ứ ớ ữ ơ ộ ị ườ ổ ụ ủ ệ ạ ị
chi n l c là làm cho các s n ph m và các đ n v kinh doanh đ t đ c l i nhu n và s tăngế ượ ả ẩ ơ ị ạ ượ ợ ậ ự
tr ng c a chúng.ưở ủ
Các khái ni m và công c là n n t ng c a vi c ho ch đ nh chi n l c đã hình thànhệ ụ ề ả ủ ệ ạ ị ế ượ
vào nh ng năm 70 nh là k t qu c a m t lo t cú s c tác đ ng đ n n n công nghi p M :ữ ư ế ả ủ ộ ạ ố ộ ế ề ệ ỹ
kh ng ho ng năng l ng, l m phát hai ch s , s trì tr c a n n kinh t , chi n th ng c aủ ả ượ ạ ữ ố ự ệ ủ ề ế ế ắ ủ
ng i Nh t trong c nh tranh Các công ty c a M không còn có th d a vào các d án tăngườ ậ ạ ủ ỹ ể ự ự
tr ng đ n gi n đ ho ch đ nh s n ph m, doanh s và l i nhu n. Ngày nay, m c đích c aưở ơ ả ể ạ ị ả ẩ ố ợ ậ ụ ủ
vi c ho ch đ nh chi n l c là giúp m t công ty l a ch n và t ch c các đ n v kinh doanh c aệ ạ ị ế ượ ộ ự ọ ổ ứ ơ ị ủ
nó theo cách duy trì s v ng m nh cho công ty ngay c khi các s ki n không mong đ i tácự ữ ạ ả ự ệ ợ
đ ng làm l ch h ng đ i v i các đ n v kinh doanh riêng bi t hay nh ng dòng s n ph m c aộ ệ ướ ố ớ ơ ị ệ ữ ả ẩ ủ
công ty .
Ho ch đ nh chi n l c đòi h i các ho t đ ng 3 ph m vi chính y u: đ u tiên là qu nạ ị ế ượ ỏ ạ ộ ở ạ ế ầ ả
tr các đ n v kinh doanh c a công ty nh là m t danh m c đ u t . Ph m vi th hai bao g mị ơ ị ủ ư ộ ụ ầ ư ạ ứ ồ
vi c đánh giá s c m nh c a m i đ n v kinh doanh qua vi c xem xét t l tăng tr ng thệ ứ ạ ủ ỗ ơ ị ệ ỷ ệ ưở ị
tr ng, v trí công ty và s thích ng v i th tr ng đó. Ph m vi chính y u th ba chính làườ ị ự ứ ớ ị ườ ạ ế ứ
chi n l c. Đ i v i m i m t đ n v kinh doanh, công ty ph i phát tri n m t k ho ch đế ượ ố ớ ỗ ộ ơ ị ả ể ộ ế ạ ể
hoàn thành nh ng m c tiêu dài h n.ữ ụ ạ
Marketing đóng vai trò chính y u trong ti n trình ho ch đ nh chi n l c. Theo nhàế ế ạ ị ế ượ
qu n tr vi c ho ch đ nh chi n l c t i General Electric:ả ị ệ ạ ị ế ượ ạ “Nhà qu n tr marketting có ch cả ị ứ
năng quan tr ng nh t trong ti n trình ho ch đ nh chi n l c, h có vai trò lãnh đ o trongọ ấ ế ạ ị ế ượ ọ ạ
vi c đ nh ra s m nh kinh doanh doanh; phân tích môi tr ng, c nh tranh và nh ng tìnhệ ị ứ ệ ườ ạ ữ

hu ng kinh doanh; phát tri n các m c tiêu, m c đích và chi n l c; xác đ nh s n ph m, thố ể ụ ụ ế ượ ị ả ẩ ị
tr ng, kênh phân ph i và các k ho ch ch t l ng đ th c thi chi n l c c a các đ n vườ ố ế ạ ấ ượ ể ự ế ượ ủ ơ ị
kinh doanh. Các vai trò này đ a đ n vi c phát tri n các ch ng trình và nh ng k ho ch tácư ế ệ ể ươ ữ ế ạ
nghi p liên k t đ y đ v i k ho ch chi n l c”.ệ ế ầ ủ ớ ế ạ ế ượ
Đ hi u qu n tr marketing, chúng ta ph i hi u v ho ch đ nh chi n l c. Và đ hi uể ể ả ị ả ể ề ạ ị ế ượ ể ể
ho ch đ nh chi n l c, chúng ta ph i nh n ra r ng: các công ty th ng ho ch đ nh theo 3 c pạ ị ế ượ ả ậ ằ ườ ạ ị ấ
đ t ch c: c p công ty, c p đ n v kinh doanh và c p ch c năng. C p công ty ch u tráchộ ổ ứ ấ ấ ơ ị ấ ứ ấ ị
nhi m thi t k chi n l c c a công ty đ đ nh h ng ho t đ ng cho toàn b t ch c; đ a raệ ế ế ế ượ ủ ể ị ướ ạ ộ ộ ổ ứ ư
các quy t đ nh phân b các ngu n l c cho m i b ph n cũng nh t ng đ n v kinh doanh. M iế ị ổ ồ ự ỗ ộ ậ ư ừ ơ ị ỗ
đ n v kinh doanh phát tri n m t chi n l c c a mình đ đ m b o kh năng sinh l i trongơ ị ể ộ ế ượ ủ ể ả ả ả ờ
t ng l i. Chi n l c c p đ n v kinh doanh s đ c th c thi b ng m t s ph i h p c a cácươ ạ ế ượ ấ ơ ị ẽ ượ ự ằ ộ ự ố ơ ủ
chi n l c ch c năng (marketing, s n xu t, R&D, ), và nh v y m i đ n v kinh doanh hayế ượ ứ ả ấ ư ậ ỗ ơ ị
m i c p s n ph m ỗ ấ ả ẩ (dòng s n ph m, th ng hi u)ả ẩ ươ ệ trong m t đ n v kinh doanh s phát tri nộ ơ ị ẽ ể
m t k ho ch marketing đ đ t đ c m c tiêu trong th tr ng s n ph m c a nó.ộ ế ạ ể ạ ượ ụ ị ườ ả ẩ ủ
1
K ho ch marketing v n hành hai c p đ . ế ạ ậ ở ấ ộ K ho ch chi n l c marketingế ạ ế ượ đ t raặ
các m c tiêu và chi n l c marketing d a trên c s các phân tích các c h i và tình hình thụ ế ượ ự ơ ở ơ ộ ị
tr ng hi n t i. ườ ệ ạ K ho ch marketing chi n thu tế ạ ế ậ đ nh ra các chi n l c marketing chuyên bi tị ế ượ ệ
bao g m qu ng cáo, bán hàng, đ nh giá, kênh phân ph i và d ch v .ồ ả ị ố ị ụ
K ho ch marketing là công c chính đ đ nh h ng và ph i h p các n l cế ạ ụ ể ị ướ ố ợ ỗ ự
marketing. Ngày nay, trong các t ch c b ph n Marketing không còn t mình l p ra các kổ ứ ộ ậ ự ậ ế
ho ch marketing. H n th , các k ho ch đ c phát tri n b i các nhóm, trong đó các cá nhânạ ơ ế ế ạ ượ ể ở
tham gia là t các b ph n ch c năng quan tr ng. Sau đó các k ho ch này đ c th c thi t iừ ộ ậ ứ ọ ế ạ ượ ự ạ
c p đ phù h p v i t ch c. K t qu đ c giám sát, và hành đ ng đi u ch nh s đ c th cấ ộ ợ ớ ổ ứ ế ả ượ ộ ề ỉ ẽ ượ ự
thi khi c n thi t. ầ ế
I T NG QUAN V HO CH Đ NH VÀ CHI N L CỔ Ề Ạ Ị Ế ƯỢ
1 Khái quát v ho ch đ nh và chi n l cề ạ ị ế ượ
Thu t ng "ho ch đ nh" (plan) có ngu n g c t t "planus" có nghĩa là m c đ , c p đậ ữ ạ ị ồ ố ừ ừ ứ ộ ấ ộ
hay b m t c a m t ph ng trong ti ng Latin. Trong su t th k 17, khi du nh p vào Anhề ặ ủ ặ ẳ ế ố ể ỷ ậ
qu c, nó có ý nghĩa liên quan đ n các v t d ng nh b n đ , b n thi t k hay nh ng b n vố ế ậ ụ ư ả ồ ả ế ế ữ ả ẽ

cho các b m t c a m t ph ng. Trong chi n tranh th gi i th hai, khái ni m ho ch đ nh phátề ặ ủ ặ ẳ ế ế ớ ứ ệ ạ ị
tri n m nh m và vào nh ng năm 1950, trong các ngành công nghi p c a M , công tác ho chể ạ ẽ ữ ệ ủ ỹ ạ
đ nh tr thành m t ho t đ ng đ c tài tr ngân sách hàng năm. Ho t đ ng ho ch đ nh đã mị ở ộ ạ ộ ượ ợ ạ ộ ạ ị ở
ra các cách th c, các khía c nh phân tích ho t đ ng c a t ch c nh m x lý các v n đ v tàiứ ạ ạ ộ ủ ổ ứ ằ ử ấ ề ề
chính, tăng t l l i nhu n và đ t đ c các m c tiêu tài chính khác. Khía c nh ti p theo là tăngỉ ệ ợ ậ ạ ượ ụ ạ ế
c ng ngân sách hàng năm ph c v cho các d đoán dài h n, các k ho ch 5 năm c a t ch c.ườ ụ ụ ự ạ ế ạ ủ ổ ứ
Cũng gi ng nh l p ngân sách, ho ch đ nh trên c s d đoán (ho ch đ nh dài h n) t các xuố ư ậ ạ ị ơ ở ự ạ ị ạ ừ
h ng trong quá kh . Th t ra, các d đoán này đã đ c s d ng t tr c đó nh ng ch t iướ ứ ậ ự ượ ử ụ ừ ướ ư ỉ ớ
nh ng năm 60, các k thu t d đoán cao c p h n (phân tích xu h ng và các mô hình h i quy)ữ ỹ ậ ự ấ ơ ướ ồ
m i đ c s dung m t cách r ng rãi. Ngày nay, ho ch đ nh là m t ch c năng căn b n và đ uớ ượ ử ộ ộ ạ ị ộ ứ ả ầ
tiên c a nhà qu n tr và ủ ả ị là ti n trình trong đó nhà qu n tr xác đ nh và l a ch n m c tiêu c aế ả ị ị ự ọ ụ ủ
t ch c và v ch ra các hành đ ng c n thi t nh m đ t đ c m c tiêu. ổ ứ ạ ộ ầ ế ằ ạ ượ ụ
Cũng trong th i gian này, tác đ ng c a các l c l ng bên ngoài đ i v i ho t đ ng c a tờ ộ ủ ự ượ ố ớ ạ ộ ủ ổ
ch c đ c các nhà qu n tr quan tâm nhi u h n. Năm 1957, Selznick đã đ a ra khái ni m vứ ượ ả ị ề ơ ư ệ ề
c nh tranh phân bi tạ ệ và nh n m nh yêu c u g n k t tình hình bên trong v i các kh năng cóấ ạ ầ ắ ế ớ ả
th x y ra c a môi tr ng bên ngoài trong ho ch đ nh ho t đ ng c a các t ch c. Trongể ả ủ ườ ạ ị ạ ộ ủ ổ ứ
nh ng năm 1960, các h c gi cùng v i Tr ng kinh doanh Harvard đã đ a ra mô hình SWOTữ ọ ả ớ ườ ư
(strengths, weaknesses, opportunities and threats) n i ti ng, và sau đó nó đã tr thành n n móngổ ế ở ề
cho s phát tri n c a các lý thuy t v ho ch đ nh chi n l c. Cũng trong th i kỳ này, thu tự ể ủ ế ề ạ ị ế ượ ờ ậ
ng "chi n l c" (strategy) đã tr thành thu t ng kinh doanh và xu t hi n trong tác ph m c aữ ế ượ ở ậ ữ ấ ệ ẩ ủ
A.D. Chandler “Chi n l c và c u trúc”. Ngu n g c c a thu t ng này là t "strategos" trongế ượ ấ ồ ố ủ ậ ữ ừ
ti ng Hy L p c có nghĩa là ngh thu t chung, dùng đ di n t s phát tri n c a l c l ngế ạ ổ ệ ậ ể ễ ả ự ể ủ ự ượ
quân đ i d i s ch đ o c a m t t ng lĩnh. ộ ướ ự ỉ ạ ủ ộ ướ
T th k th 18, t này đã đ c s d ng tr l i b i các nhà lý lu n v quân s . Cu nừ ế ỷ ứ ừ ượ ử ụ ở ạ ở ậ ề ự ố
sách n i ti ng Vom Kriege (Trong cu c chi n) c a Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trổ ế ộ ế ủ ở
thành m t cu n t đi n v chi n l c và có nh h ng sâu s c đ n t duy v quân s k tộ ố ự ể ề ế ượ ả ưở ắ ế ư ề ự ể ừ
khi nó đ c xu t b n. Clausewitz đã đ nh nghĩa chi n l c nh là m t cách th c đ đánh tr nượ ấ ả ị ế ượ ư ộ ứ ể ậ
và k t thúc cu c chi n. Cu i th k 19, v i vi c phát tri n theo chi u h ng khá ph c t pế ộ ế ố ế ỷ ớ ệ ể ề ướ ứ ạ
c a xã h i, quan ni m v chi n l c đ c m r ng. Chi n l c là thu t ng đ mô t vi củ ộ ệ ề ế ượ ượ ở ộ ế ượ ậ ữ ể ả ệ
qu n lý các chính sách c a qu c gia. Đ u th k 20, các thu t ng "chi n l c chính" (grandả ủ ố ầ ế ỷ ậ ữ ế ượ

2
strategy) và "chi n l c đ c u tiên" (higher strategy) đ c đ c p đ n nh là ngh thu t sế ượ ượ ư ượ ề ậ ế ư ệ ậ ử
d ng các ngu n tài nguyên qu c gia cho s phát tri n và các m c tiêu c th c a qu c gia đó.ụ ồ ố ự ể ụ ụ ể ủ ố
A.D Chandler đã xem chi n l c bao g m ế ượ ồ vi c xác đ nh các m c tiêu, m c đích c b n dàiệ ị ụ ụ ơ ả
h n c a t ch c và thi t l p m t chu i các hành đ ng cũng nh s phân b các ngu n l cạ ủ ổ ứ ế ậ ộ ỗ ộ ư ự ổ ồ ự
c n thi t đ th c hi n các m c tiêu đó.ầ ế ể ự ệ ụ Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan ni m: ệ Chi nế
l c là đ nh h ng và ph m vi c a m t t ch c v dài h n nh m giành l i th c nh tranhượ ị ướ ạ ủ ộ ổ ứ ề ạ ằ ợ ế ạ
cho t ch c thông qua vi c đ nh d ng các ngu n l c c a nó trong môi tr ng thay đ i, đ đápổ ứ ệ ị ạ ồ ự ủ ườ ổ ể
ng nhu c u th tr ng và th a mãn mong đ i c a các bên h u quanứ ầ ị ườ ỏ ợ ủ ữ .
Ho ch đ nh chi n l c đã phát tri n nhanh chóng nh là m t khoa h c v kinh doanh trongạ ị ế ượ ể ư ộ ọ ề
su t nh ng năm 1960 và tr thành m t "tôn giáo th t s " theo nh l i c a Mintzberg. Ho chố ữ ở ộ ậ ự ư ờ ủ ạ
đ nh chi n l c đã tr thành m t ch c năng quan tr ng đ c th c hi n c p cao trong các tị ế ượ ở ộ ứ ọ ượ ự ệ ở ấ ổ
ch c có quy mô l n và quan đi m ho ch đ nh chi n l c cho các đ n v kinh doanh chi nứ ớ ể ạ ị ế ượ ơ ị ế
l c (SBU) cũng đ c hình thành. SBU, m t khái ni m đ c McKinsey và General Electricượ ượ ộ ệ ượ
phát tri n, có th là m t th c th kinh doanh đ c l p đ i v i công ty và c n tho mãn nh ngể ể ộ ự ể ộ ậ ố ớ ầ ả ữ
tiêu chu n sau:ẩ
• Có s m nh kinh doanh riêngứ ệ
• Đ c l p v i các SBU khácộ ậ ớ
• Có các đ i th c nh tranh c th trên th tr ng ố ủ ạ ụ ể ị ườ
• Có kh năng ti n hành vi c th ng nh t các ti n trình ho ch đ nh v i các SBU ph thu cả ế ệ ố ấ ế ạ ị ớ ụ ộ
ho c các SBU khác có liên quanặ
• Có kh năng ki m soát các ngu n l c quan tr ngả ể ồ ự ọ
• Đ l n đ phát tri n đáp ng mong đ i c a nhà qu n lý c p cao và đ nh đ th c hi nủ ớ ể ể ứ ợ ủ ả ấ ủ ỏ ể ự ệ
đ c ch c năng phân ph i ngu n l c c a công ty.ượ ứ ố ồ ự ủ
Tuy nhiên, c n hi u r ng vi c xác đ nh các SBU thông th ng là m t hành đ ng chầ ể ằ ệ ị ườ ộ ộ ủ
quan, r t nhi u t ch c đã thi t l p nên các b ph n hay chi nhánh nh là các SBU. ấ ề ổ ứ ế ậ ộ ậ ư
Ho ch đ nh chi n l c là m t ti n trìnhạ ị ế ượ ộ ế bao g m (1) xây d ng s m nh và vi n c nh,ồ ự ứ ệ ễ ả
(2) phân tích môi tr ng bên trong và bên ngoài c a t ch c, (3) hình thành m c tiêu chung, (4)ườ ủ ổ ứ ụ
t o l p và ch n l a các chi n l c đ theo đu i, và (5) phân b ngu n l c đ đ t đ c m cạ ậ ọ ự ế ượ ể ổ ổ ồ ự ể ạ ượ ụ
tiêu t ch c. M c đích c a ho ch đ nh chi n l c là ng phó h u hi u v i nh ng c h i vàổ ứ ụ ủ ạ ị ế ượ ứ ữ ệ ớ ữ ơ ộ

r i ro c a môi tr ng trong m i liên h v i các ủ ủ ườ ố ệ ớ các ngu n l c, kh năng và năng l c c t lõiồ ự ả ự ố c aủ
t ch c.ổ ứ
Các công c ra quy t đ nh ho ch đ nh chi n l c, các mô hình phân tích danh m c đ u tụ ế ị ạ ị ế ượ ụ ầ ư
đã r t phát tri n trong kho ng th i gian t nh ng năm 1960 đ n nh ng năm 1970 đ h trấ ể ả ờ ừ ữ ế ữ ể ỗ ợ
cho vi c ho ch đ nh các ph ng án chi n l c trong các t ch c đa d ng hóa. Ho ch đ nhệ ạ ị ươ ế ượ ổ ứ ạ ạ ị
chi n l c tr thành m t công c qu n lý trong k nguyên này, và nh ế ượ ở ộ ụ ả ỷ ư Michael Porter đã ch raỉ
r ng "Th t s đã có m t khoa h c v qu n tr m i và r t quan tr ng đã đ c hình thành. Cácằ ậ ự ộ ọ ề ả ị ớ ấ ọ ượ
nhà qu n tr đi u hành có th nói r ng h đã th c hành vi c ho ch đ nh chi n l c, nhu c uả ị ề ể ằ ọ ự ệ ạ ị ế ượ ầ
v đ i ngũ l p k ho ch tăng lên và vai trò c a nh ng nhà t v n chi n l c tr nên quanề ộ ậ ế ạ ủ ữ ư ấ ế ượ ở
tr ng h n bao gi h t".ọ ơ ờ ế
Năm 1980, Porter đã đ a ra công trình nghiên c u đ u tiên c a ông v i n i dung đ c pư ứ ầ ủ ớ ộ ề ậ
đ n lý thuy t v l i th c nh tranh. ế ế ề ợ ế ạ Chi n l c c nh tranh ế ượ ạ đóng vai trò nh m t ch t xúc tácư ộ ấ
đ khu y đ ng m i quan tâm c a m i ng i v ho ch đ nh chi n l c khi khoa h c vể ấ ộ ố ủ ọ ườ ề ạ ị ế ượ ọ ề
ho ch đ nh chi n l c đã không còn là m i quan tâm l n. Khái ni m c a Porter v phân tíchạ ị ế ượ ố ớ ệ ủ ề
ngành kinh doanh, các chi n l c c nh tranh chung và phân tích chu i giá tr đã đ c hoanế ượ ạ ỗ ị ượ
nghênh r ng rãi và đ c s d ng vào các ngành kinh doanh. Đ ng th i, đ i v i các nhà nghiênộ ượ ử ụ ồ ờ ố ớ
3
c u nó cũng đóng m t vai trò r t quan tr ng trong vi c nghiên c u m t cách có h th ng m iứ ộ ấ ọ ệ ứ ộ ệ ố ố
liên h gi a m t chi n l c hi u qu và ho t đ ng kinh doanh. Tuy nhiên, nh h ng c a lýệ ữ ộ ế ượ ệ ả ạ ộ ả ưở ủ
thuy t này càng m nh m không có nghĩa đây là cách ti p c n ho ch đ nh chi n l c duyế ạ ẽ ế ậ ạ ị ế ượ
nh t. Tình tr ng này đã x y ra trong su t nh ng năm 1980.ấ ạ ả ố ữ
2 S phát tri n c a các tr ng phái qu n tr chi n l cự ể ủ ườ ả ị ế ượ
Quan đi m v chi n l c đã phát tri n qua th i gian và t ng ng là quan đi m ho chể ề ế ượ ể ờ ươ ứ ể ạ
đ nh và qu n tr chi n l c cũng đã phát tri n theo nh ng chi u h ng khác nhau. ị ả ị ế ượ ể ữ ề ướ Mintzberg
đã xác đ nh 10 tr ng phái lý lu n v qu n tr chi n l c và chia chúng thành 3 nhóm chính:ị ườ ậ ề ả ị ế ượ
Nhóm 1: Nhóm tr ng phái quy t c hay ch thườ ắ ỉ ị
Tr ng phái thi t k :ườ ế ế Tr ng phái này xu t hi n vào cu i nh ng năm 1950 và đ u nh ngườ ấ ệ ố ữ ầ ữ
năm 1960, trong đó, ng i ta xem chi n l c nh là m t ti n trình nh n th c. Tr ng pháiườ ế ượ ư ộ ế ậ ứ ườ
này thoát ly kh i nghiên c u c a Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã đ c đ a ra tr cỏ ứ ủ ượ ư ướ
đó. Mô hình đ n gi n c a tr ng phái này đã đ a đ n tr ng phái ho ch đ nh.ơ ả ủ ườ ư ế ườ ạ ị

Tr ng pháiườ ho ch đ nhạ ị : Tr ng phái này n i lên t năm 1965 v i vi c xu t b n n ph mườ ổ ừ ớ ệ ấ ả ấ ẩ
Chi n l c công tyế ượ c a Ansoff, trong đó nó xem xét vi c ho ch đ nh chi n l c gi ng nh làủ ệ ạ ị ế ượ ố ư
m t ti n trình đ c tiêu chu n hoá cao d a trên các mô hình ph c t p, các giai đo n ki m traộ ế ượ ẩ ự ứ ạ ạ ể
và k thu t bao quát. Tr ng phái này đã th ng tr trong su t nh ng năm 70 nh ng vào đ uỹ ậ ườ ố ị ố ữ ư ầ
nh ng năm 80, nó đã b công kích m nh m và đ n nh ng năm 90 thì th t b i.ữ ị ạ ẽ ế ữ ấ ạ
Tr ng pháiườ đ nh vị ị: Tr ng phái này đ c Porter nêu ra vào nh ng năm 1980 trong b i c nhườ ượ ữ ố ả
có hai lu ng quan đi m khác đang t n t i: các quan đi m v quân s (chi n l c kinh doanhồ ể ồ ạ ể ề ự ế ượ
d a trên chi n l c v quân s c a Tôn T , Clausewitz and Liddel Hart) và quan đi m t v nự ế ượ ề ự ủ ử ể ư ấ
(các mô hình c a Nhóm t v n Boston và tác đ ng c a l i nhu n lên chi n l c marketing -ủ ư ấ ộ ủ ợ ậ ế ượ
PIMS - đ c phát tri n vào nh ng năm 1960). Ngày nay, tr ng phái này v n đ c xem tr ngượ ể ữ ườ ẫ ượ ọ
và đ c ng d ng trong vi c phát tri n các mô hình chi n l c m i.ượ ứ ụ ệ ể ế ượ ớ
Nhóm 2 : Nhóm tr ng phái mô tườ ả
Tr ng phái doanh nhânườ : M c dù tr ng phái này th nh hành trong nh ng năm 1980, th t raặ ườ ị ữ ậ
nó xu t hi n s m h n nhi u v i s đóng góp c a Schumpeter (1934), Strauss (1944) và Coleấ ệ ớ ơ ề ớ ự ủ
(1959). Nh ng h c gi này cho r ng các quan đi m c a nh ng nhà lãnh đ o có t m nhìn làữ ọ ả ằ ể ủ ữ ạ ầ
chìa khoá c a s phát tri n kinh t . Đây chính là ti n đ n n t ng cho s phát tri n c a cácủ ự ể ế ề ề ề ả ự ể ủ
quan ni m v t m nhìn và t duy lãnh đ o chi n l c vào nh ng năm 1980. ệ ề ầ ư ạ ế ượ ữ
Tr ng phái nh n th cườ ậ ứ : Xu t hi n vào nh ng năm 1980, tr ng phái này đ cao vai trò c aấ ệ ữ ườ ề ủ
tâm lý, và cho r ng vi c hình thành chi n l c chính là m t quá trình thu c v tinh th n. Quanằ ệ ế ượ ộ ộ ề ầ
đi m này t p trung vào vi c làm rõ nh h ng c a tâm lý tr i nghi m đ n s hình thành năngể ậ ệ ả ưở ủ ả ệ ế ự
l c tri giác (cách th c mà các nhà chi n l c đ a ra quy t đ nh), đ n vi c hình thành các ýự ứ ế ượ ư ế ị ế ệ
ni m (cách th c chi n l c đ c ph bi n), đ n vi c t duy l i nh n th c (chi n l c thayệ ứ ế ượ ượ ổ ế ế ệ ư ạ ậ ứ ế ượ
đ i ra sao qua th i gian hay t i sao nó l i không thay đ i) và đ n l i t duy chi n l c (t i saoổ ờ ạ ạ ổ ế ố ư ế ượ ạ
các nhà chi n l c có các đ nh h ng d a trên kinh nghi m khác nhau). Ví d , công ty 3M đãế ượ ị ướ ự ệ ụ
đ a ra các s ki n chi n l c làm c s cho các ti n trình ho ch đ nh kinh doanh c a nó. D aư ự ệ ế ượ ơ ở ế ạ ị ủ ự
trên ti n đ "writing is thinking" (vi t là suy nghĩ), các cá nhân t i 3M đ c c vũ đ phátề ề ế ạ ượ ổ ể
tri n các k ho ch kinh doanh theo hình th c t ng thu t. Ng i ta tin r ng vi c th o lu nể ế ạ ứ ườ ậ ườ ằ ệ ả ậ
chi n l c s mang l i hai l i ích: th nh t, h s làm rõ đ c c s t duy c a k ho chế ượ ẽ ạ ợ ứ ấ ọ ẽ ượ ơ ở ư ủ ế ạ
chi n l c; th hai, ng i ta s th y đ c chính b n thân mình trong câu chuy n, t đó cóế ượ ứ ườ ẽ ấ ượ ả ệ ừ
th tăng c ng tính cam k t c a m i nhân viên.ể ườ ế ủ ỗ

4
Tr ng phái h c t pườ ọ ậ : Trong tr ng phái này, ng i ta cho r ng chi n l c là m t quá trìnhườ ườ ằ ế ượ ộ
r t d nh n th y đ c. Các nhà ho ch đ nh chi n l c tích lu h c th c qua th i gian, tíchấ ễ ậ ấ ượ ạ ị ế ượ ỹ ọ ứ ờ
lu kinh nghi m, nâng cao hi u bi t v năng l c c a t ch c đ th c hi n vi c xây d ngỹ ệ ể ế ề ự ủ ổ ứ ể ự ệ ệ ự
chi n l c m t cách hi u qu . Vào nh ng năm 90, lý thuy t này đã r t đ c quan tâm, và choế ượ ộ ệ ả ữ ế ấ ượ
đ n nh ng năm t i đây, tr ng phái này v n có nh ng tác tác đ ng l n.ế ữ ớ ườ ẫ ữ ộ ớ
Tr ng pháiườ chính trị (political school) : Tr ng phái này xu t hi n vào nh ng năm 70 vàườ ấ ệ ữ
ti p t c đ c t n t i trong su t nh ng năm 90. Theo đó cho r ng s hình thành chi n l cế ụ ượ ồ ạ ố ữ ằ ự ế ượ
cũng gi ng nh m t ti n trình t o d ng quy n l c. Tr ng phái này t p trung làm rõ vai tròố ư ộ ế ạ ự ề ự ườ ậ
c a th ng l ng, đàm phán đ i v i s hình thành chi n l c, đ c bi t trong k nguyên c aủ ươ ượ ố ớ ự ế ượ ặ ệ ỷ ủ
toàn c u hoá và s thay đ i không ng ng c a t ch c.ầ ự ổ ừ ủ ổ ứ
Tr ng pháiườ văn hoá: Tr ng phái này nh t m nh t m quan tr ng c a văn hóa trong vi cườ ấ ạ ầ ọ ủ ệ
duy trì chi n l c. nh h ng c a văn hoá t ch c xu t hi n vào nh ng năm 80 khi các côngế ượ Ả ưở ủ ổ ứ ấ ệ ữ
ty Nh t B n đã giành đ c nh ng thành công l n trong cu c đ i đ u v i các công ty Hoa Kỳ.ậ ả ượ ữ ớ ộ ố ầ ớ
Vi n hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã r t quan tâm nghiên c u v quan đi mệ ấ ứ ề ể
này. Ngày nay ng i ta v n còn đ cao văn hoá c a t ch c, đ c bi t trong lĩnh v cườ ẫ ề ủ ổ ứ ặ ệ ự
marketing, t o ra m t n n văn hoá t ch c đ nh h ng theo th tr ng.ạ ộ ề ổ ứ ị ướ ị ườ
Tr ng pháiườ môi tr ng: ườ Xu t hi n vào cu i nh ng năm 70, cho r ng tính ch t c a các tấ ệ ố ữ ằ ấ ủ ổ
ch c là b đ ng và vi c hình thành chi n l c ch y u nh m đáp ng các đi u ki n bên ngoàiứ ị ộ ệ ế ượ ủ ế ằ ứ ề ệ
h n là các ti n trình bên trong t ch c. Mintzberg cho r ng vi c quan tâm đ n tr ng phái nàyơ ế ổ ứ ằ ệ ế ườ
th t s không có ý nghĩa. ậ ự
Nhóm 3: Tr ng phái c u trúcườ ấ
Tr ng phái này đã k t h p 9 quan đi m trên thành m t th duy nh t. S hình thành chi nườ ế ợ ể ộ ể ấ ự ế
l c đ c xem nh là m t giai đo n c a ti n trình trong ượ ượ ư ộ ạ ủ ế đó các lo i c u trúc và hình th c c aạ ấ ứ ủ
t ch c đ c g n k t v i t ng môi tr ng c th và có ti n trình hình thành chi n l c cổ ứ ượ ắ ế ớ ừ ườ ụ ể ế ế ượ ụ
th . Không h ng c nhiên khi Mintzberg đã r t tán thành quan đi m này và cho r ng tr ngể ề ạ ấ ể ằ ườ
phái này s còn ti p t c phát tri n.ẽ ế ụ ể
Phân tích c a Mintzberg v 10 tr ng phái trên đã cung c p c s lý lu n đ làm rõ các quanủ ề ườ ấ ơ ở ậ ể
đi m khác nhau v ti n trình ho ch đ nh chi n l c c a các nhà ho ch đ nh chi n l c, cácể ề ế ạ ị ế ượ ủ ạ ị ế ượ
nhà qu n lý, các nhà t v n, các vi n nghiên c u và các chuyên gia. Không có cách th c nào làả ư ấ ệ ứ ứ

duy nh t đúng đ ho ch đ nh. M t quá trình ho ch đ nh t t c n ph i th ng nh t và thích h pấ ể ạ ị ộ ạ ị ố ầ ả ố ấ ợ
đ i v i t ng tình hình kinh doanh c th .ố ớ ừ ụ ể
3 Nh ng s phê bình đ i v i ho ch đ nh chi n l cữ ự ố ớ ạ ị ế ượ
Ho ch đ nh chi n l c, đ c bi t là tr ng phái ho ch đ nh trong nh ng năm 70, là m tạ ị ế ượ ặ ệ ườ ạ ị ữ ộ
quá trình ho ch đ nh t trên xu ng, đ c ki m soát b i nh ng nhà ạ ị ừ ố ượ ể ở ữ l p k ho ch, nh ng ng iậ ế ạ ữ ườ
đ c coi là cao ng o và xa r i th c t kinh doanh c a t ch c và thi u các kinh nghi m kinhượ ạ ờ ự ế ủ ổ ứ ế ệ
doanh th c ti n - đ c bi t là kinh nghi m qu n lý tr c tuy n (h u h t các th c sĩ kinh doanhự ễ ặ ệ ệ ả ự ế ầ ế ạ
đ u h c th ng t tr ng mà không qua th c ti n kinh doanh), thi u các ki n th c c th về ọ ẳ ừ ườ ự ễ ế ế ứ ụ ể ề
ngành ngh kinh doanh, quá d a d m vào các k thu t phân tích mà thi u đi nh ng k năngề ự ẫ ỹ ậ ế ữ ỹ
sáng t o. Porter còn cho r ng các k thu t ph c v cho vi c ho ch đ nh chi n l c nhạ ằ ỹ ậ ụ ụ ệ ạ ị ế ượ ư
đ ng cong kinh nghi mườ ệ , lý thuy t v vòng đ i s n ph m và ho ch đ nh danh m c đ u tế ề ờ ả ẩ ạ ị ụ ầ ư
đ u d a trên nh ng lu n đi m quá s c gi n đ n v c nh tranh và các bi n pháp gi i quy t cóề ự ữ ậ ể ứ ả ơ ề ạ ệ ả ế
tính ch t tình th . Các quy t đ nh quan tr ng liên quan đ n s thành công c a công ty đôi khiấ ế ế ị ọ ế ự ủ
không đ c quan tâm đúng m c. ượ ứ
Vi c ho ch đ nh chi n l c th c hi n các đ u não c a công ty m khó mà đúng v i tìnhệ ạ ị ế ượ ự ệ ở ầ ủ ẹ ớ
hình ho t đ ng t ng ngày và th c t c a các SBU bên d i. Các nhà qu n tr tr c tuy n đ cạ ộ ừ ự ế ủ ướ ả ị ự ế ượ
5
giao trách nhi m th c hi n các k ho ch chi n l c đ c v ch ra c p trên đóng góp khá ítệ ự ệ ế ạ ế ượ ượ ạ ở ấ
vào ti n trình hình thành chi n l c. Do v y, h th ng c m th y d n xa lánh và không cóế ế ượ ậ ọ ườ ả ấ ầ
tinh th n cam k t th c hi n các chi n l c đ c đ a xu ng. ầ ế ự ệ ế ượ ượ ư ố
Trong su t nh ng năm 70, ti n trình ho ch đ nh đã không quan tâm đ n vai trò c a t duyố ữ ế ạ ị ế ủ ư
chi n l c. Thay vì xác đ nh rõ và truy n thông v chi n l c, ng i ta l i nh n m nh vàoế ượ ị ề ề ế ượ ườ ạ ấ ạ
nh ng k ho ch đ s không có ý nghĩa trong dài h n. Đi u này đã làm gi i h n các ho tữ ế ạ ồ ộ ạ ề ớ ạ ạ
đ ng cũng nh bác b các k ho ch c a nh ng nhà qu n lý tr c tuy n.ộ ư ỏ ế ạ ủ ữ ả ự ế
Trong tác ph m ẩ S tr i d y và s p đ c a Ho ch đ nh chi n l c,ự ỗ ậ ụ ổ ủ ạ ị ế ượ Mintzberg th m chíậ
còn phê phán ho ch đ nh chi n l c d d i h n. Ông cho r ng c n ph i có s phân bi t rõạ ị ế ượ ữ ộ ơ ằ ầ ả ự ệ
ràng gi a ho ch đ nh và chi n l c. Ông cho r ng chi n l c chính là đi m b t đ u c a quáữ ạ ị ế ượ ằ ế ượ ể ắ ầ ủ
trình ho ch đ nh và ng c l i, ho ch đ nh s "hi n th c hoá chi n l c". Mintzberg cũng đãạ ị ượ ạ ạ ị ẽ ệ ự ế ượ
phân bi t rõ gi a ệ ữ phân tích và t ng h pổ ợ . Phân tích là m t ti n trình chia nh t ng th thành cácộ ế ỏ ổ ể
ph n nh đ xác đ nh b n ch t, t m quan tr ng, ch c năng và m i quan h c a t ng ph n v iầ ỏ ể ị ả ấ ầ ọ ứ ố ệ ủ ừ ầ ớ

các ph n khác. T ng h p thì ng c l i. Nó là m t quá trình g n k các ph n nh l i thànhầ ổ ợ ượ ạ ộ ắ ế ầ ỏ ạ
m t th th ng nh t. Mintzberg đã k t lu n r ng sai l m nghiêm tr ng c a tr ng phái ho chộ ể ố ấ ế ậ ằ ầ ọ ủ ườ ạ
đ nh là các đ x ng trong vi c nh n bi t s khác bi t t t y u gi a hai quá trình này. Ông đãị ề ướ ệ ậ ế ự ệ ấ ế ữ
tranh lu n m nh m : ậ ạ ẽ Vì ti n trình phân tích không th là m t ti n trình t ng h p nênế ể ộ ế ổ ợ
ho ch đ nh chi n l c không ph i là s hình thành chi n l cạ ị ế ượ ả ự ế ượ . Ti n trình phân tích có thế ể
đ c th c hi n tr c là h tr cho s t ng h p b ng cách xác đ nh các nhân t c a t ng th .ượ ự ệ ướ ỗ ợ ự ổ ợ ằ ị ố ủ ổ ể
Phân tích còn có th th c hi n sau và làm rõ cho t ng h p b ng cách chia nh và làm rõ cácể ự ệ ổ ợ ằ ỏ
k t qu . Tuy nhiên, ti n trình phân tích không th thay th đ c quá trình t ng h p. Không cóế ả ế ể ể ượ ổ ợ
s chu n b nào kh dĩ cho phép các ti n trình chính th c d đoán s ng t quãng thông tin đ nự ẩ ị ả ế ứ ự ự ắ ế
nhà qu n lý - nh ng ng i b chia cách ra kh i các ho t đ ng c a h , t o ra các chi n l c lả ữ ườ ị ỏ ạ ộ ủ ọ ạ ế ượ ạ
th ng. ườ
V i nh ng ch trích trên, không có gì ng c nhiên khi ho ch đ nh chi n l c đã ch u sớ ữ ỉ ạ ạ ị ế ượ ị ự
ph n ng ngày càng cao vào cu i nh ng năm 70 và s tranh cãi còn ti p t c đ n đ u nh ngả ứ ố ữ ự ế ụ ế ầ ữ
năm 80. Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong vi c thi t l p môn h cệ ế ậ ọ
ho ch đ nh chi n l c, đã hu b b ph n ho ch đ nh t ng đ c hoan nghênh kh p n iạ ị ế ượ ỷ ỏ ộ ậ ạ ị ừ ượ ở ắ ơ
c a nó. T th i đi m này, ho ch đ nh chi n l c tr nên l i th i, nh ng đ n cu i nh ng nămủ ừ ờ ể ạ ị ế ượ ở ỗ ờ ư ế ố ữ
80, nó l i tr l i tuy r ng d i m t hình th c khác. Lúc này, khái ni m ạ ở ạ ằ ướ ộ ứ ệ ho ch đ nh chi n l cạ ị ế ượ
đ c m r ng ượ ở ộ là vi c th c hi n và ki m soát quá trình ho ch đ nhệ ự ệ ể ạ ị . Bên c nh đó, m t thu tạ ộ ậ
ng m i ra đ i là ữ ớ ờ qu n tr chi n l c ả ị ế ượ giành đ c quan tâm l n. Nh v y, qu n tr chi n l cượ ớ ư ậ ả ị ế ượ
cùng v i vi c th c hi n ho ch đ nh chi n l c đã tr thành m t quá trình đ n nh t. ớ ệ ự ệ ạ ị ế ượ ở ộ ơ ấ
4 Các c p ho ch đ nh và các lo i k ho chấ ạ ị ạ ế ạ
Trong các công ty l n đ c t ch c ph c t p, thông th ng các k ho ch đ c xây d ngớ ượ ổ ứ ứ ạ ườ ế ạ ượ ự
ba c p sau: c p công ty, c p SBU và c p ch c năng trong m i SBU. Vi c ho ch đ nh có thở ấ ấ ấ ấ ứ ỗ ệ ạ ị ể
khác nhau các t ch c khác nhauở ổ ứ , tuy nhiên nhìn chung vi c qu n tr chi n l c đ u liênệ ả ị ế ượ ề
quan đ n nh ng c p ho ch đ nh này.ế ữ ấ ạ ị
C p công ty:ấ c p này, vi c ho ch đ nh ph i đ a ra đ c các danh m c đ u t t ng thỞ ấ ệ ạ ị ả ư ượ ụ ầ ư ổ ể
c a m t t ch c và đi u quan tr ng nh t là vi c xây d ng và duy trì m t danh m c các ngànhủ ộ ổ ứ ề ọ ấ ệ ự ộ ụ
kinh doanh có hi u qu cao. Nhìn chung, nó bao g m nh ng quy t đ nh v thông báo s m nhệ ả ồ ữ ế ị ề ứ ệ
c a công ty (vi n c nh c a nh ng nhà qu n lý v cách th c mà công ty s c nh tranh trongủ ễ ả ủ ữ ả ề ứ ẽ ạ
t ng lai); đ a ra các m c tiêu ng n h n và dài h n (l i nhu n, thu nh p trên v n đ u t ROI,ươ ư ụ ắ ạ ạ ợ ậ ậ ố ầ ư

thu nh p trên c phi u EPS, chu chuy n ti n m t cho t ng đ n v SBU ); xác đ nh chi nậ ổ ế ể ề ặ ừ ơ ị ị ế
l c nh m nâng cao hi u qu c a m i SBU; xác đ nh chi n l c đ đi u ph i hi u qu cácượ ằ ệ ả ủ ỗ ị ế ượ ể ề ố ệ ả
SBU có liên quan v i nhau; phân ph i l i các ngu n l c (các u tiên đ u t cho nh ng SBUớ ố ạ ồ ự ư ầ ư ữ
6
đang t n t i hay các SBU m i); các quy t đ nh chi n l c thi t l p và duy trì các ngu n l cồ ạ ớ ế ị ế ượ ế ậ ồ ự
t o ra l i th c nh tranh (ví d nh s c m nh tài chính); quy t đ nh chi n l c phát tri nạ ợ ế ạ ụ ư ứ ạ ế ị ế ượ ể
công ty (bao g m hi u qu kinh doanh, liên doanh liên k t hay xoá b công ty).ồ ệ ả ế ỏ
C p SBU:ấ V c b n, c p ho ch đ nh SBU s xác đ nh cách th c t ng đ n v kinh doanhề ơ ả ấ ạ ị ẽ ị ứ ừ ơ ị
c nh tranh trong ngành hàng c a nó. Đ c bi t quan tr ng là phát tri n các chi n l c liên quanạ ủ ặ ệ ọ ể ế ượ
đ n vi c xác đ nh v trí c a th tr ng - s n ph m và thi t l p các l i th c nh tranh c a b nế ệ ị ị ủ ị ườ ả ẩ ế ậ ợ ế ạ ủ ả
thân SBU này. Nhìn chung, các chi n l c kinh doanh c p SBU bao g m các nhi m v và m cế ượ ấ ồ ệ ụ ụ
tiêu kinh doanh; đ a ra nh ng chi n l c đ đ t đ c các m c tiêu, ngu n l c ph c v choư ữ ế ượ ể ạ ượ ụ ồ ự ụ ụ
vi c t o ra l i th c nh tranh (ví d nh d n đ o v chi phí th p, chi n l c khác bi t ho cệ ạ ợ ế ạ ụ ư ẫ ạ ề ấ ế ượ ệ ặ
t p trung); phân b ngu n l c (cho t ng ch c năng ho c đ i v i m i dòng s n ph m). M t kậ ổ ồ ự ừ ứ ặ ố ớ ỗ ả ẩ ộ ế
ho ch chi n l c đ n v kinh doanh t t c n bao g m chi n l c liên doanh, liên k t.ạ ế ượ ơ ị ố ầ ồ ế ượ ế
C p ấ tác nghi p ho c ch c năng:ệ ặ ứ c p này, chi n l c bao g m t t c các ho t đ ngỞ ấ ế ượ ồ ấ ả ạ ộ
ch c năng c a t ch c (s n xu t, tài chính, marketing, R&D, ngu n nhân l c). Chi n l c c nứ ủ ổ ứ ả ấ ồ ự ế ượ ầ
t p trung vào vi c phát tri n các ch c năng và b ph n nh m h tr cho ho ch đ nh chi nậ ệ ể ứ ộ ậ ằ ỗ ợ ạ ị ế
l c c p SBU. Ngoài ra, c n làm rõ s khác bi t gi a các k ho ch chi n l c dài h n v iượ ấ ầ ự ệ ữ ế ạ ế ượ ạ ớ
các k ho ch ch c năng hay k ho ch hàng năm.ế ạ ứ ế ạ
Đ i v i các t ch c kinh doanh đ c l p, chi n l c c p công ty và chi n l c c p kinhố ớ ổ ứ ộ ậ ế ượ ấ ế ượ ấ
doanh là m t và có ý nghĩa nh nhau. Trong khi thu t ng "chi n l c công ty" và "k ho chộ ư ậ ữ ế ượ ế ạ
chi n l c công ty" đ c s d ng m t cách thích h p trong ho ch đ nh chi n l c cácế ượ ượ ử ụ ộ ợ ạ ị ế ượ ở
T ng công ty ph c t p, th ng đ c s d ng đ mô t vi c ho ch đ nh chi n l c c p caoổ ứ ạ ườ ượ ử ụ ể ả ệ ạ ị ế ượ ở ấ
nh t các công ty đ c l p. Cho dù đ c dùng nh th nào đi n a, m i quan h gi a các c pấ ở ộ ậ ượ ư ế ữ ố ệ ữ ấ
đ ho ch đ c có th đ c th hi n theo tr t t cho hình 2.1ộ ạ ượ ể ượ ể ệ ậ ự ở
Trong khi thu t ng “c c u c p b c” đ c ậ ữ ơ ấ ấ ậ ượ s d ng đ mô t m i quan h gi a các c pử ụ ể ả ố ệ ữ ấ
ho ch đ nh khác nhau, thì đi u này không có nghĩa là nó ám ch mô hình ho ch đ nh t trênạ ị ề ỉ ạ ị ừ
xu ng d i r t ph bi n trong nh ng năm 70 c a th k 20. M c dù m t k ho ch công tyố ướ ấ ổ ế ữ ủ ế ỷ ặ ộ ế ạ
c n đ a ra các ch d n cho toàn b t ch c và các cách th c đ đ t đ c ph i h p linh ho t,ầ ư ỉ ẫ ộ ổ ứ ứ ể ạ ượ ố ợ ạ

s phát tri n chi n l c v n c n đ c xem xét theo hai ti n trình:ự ể ế ượ ẫ ầ ượ ế
Hình 3.1 : H th ng c p b c ho ch đ nhệ ố ấ ậ ạ ị
+ Chi n l c c p ch c năng có th góp ph n kh c ho rõ chi n l c chung toàn công ty -ế ượ ở ấ ứ ể ầ ắ ạ ế ượ
ví d ti n trình ho ch đ nh k ho ch marketing có th cho th y c h i c a công ty đ i v i cácụ ế ạ ị ế ạ ể ấ ơ ộ ủ ố ớ
th tr ng hay s n ph m m i.ị ườ ả ẩ ớ
7
T ng công ty ổ Công ty
Chi n l c ch c năngế ượ ứ
S n xu t - R&D - Tài chính - Marketingả ấ
Chi n l c c p đ n v kinh ế ượ ấ ơ ị
doanh (SBU)
Chi n l c ch c năngế ượ ứ
S n xu t - R&D - Tài chính - Marketingả ấ
Chi n l c c p công tyế ượ ấ
Chi n l c c p đ n v kinh ế ượ ấ ơ ị
doanh (SBU)
+ Thêm vào đó, chi n l c c p đ n v kinh doanh cũng tác đ ng l n đ n s hình thành chi nế ượ ấ ơ ị ộ ớ ế ự ế
l c t ng th c a công ty - ví d , m t SBU có th phát hi n ra lĩnh v c kinh doanh có liênượ ổ ể ủ ụ ộ ể ệ ự
quan đ n l i th đ c bi t c a nó.ế ợ ế ặ ệ ủ
Tóm l i, m i quan h theo chi u d c gi a 3 c p đ ho ch đ nh chi n l c c n đ c xemạ ố ệ ề ọ ữ ấ ộ ạ ị ế ượ ầ ượ
xét trên hai ti n trình đóng góp vào vi c ra quy t đ nh c a t ch c: t trên xu ng và t d iế ệ ế ị ủ ổ ứ ừ ố ừ ướ
lên. M i quan h này có th đ c mô t theo cách ti p c n ho ch đ nh ố ệ ể ượ ả ế ậ ạ ị goals-down-plans-up
(m c tiêu-đ a xu ng-k ho ch-đ a lên)ụ ư ố ế ạ ư , trong đó nh ng nhà qu n tr c p cao nh t đ a raữ ả ị ấ ấ ư
các m c tiêu cho t ng SBU trong khi nh ng nhà qu n tr c p SBU đ c trao trách nhi m phátụ ừ ữ ả ị ấ ượ ệ
tri n m t k ho ch chi n l c nh m đ t đ c các m c tiêu này. Các k ho ch này sau đó sể ộ ế ạ ế ượ ằ ạ ượ ụ ế ạ ẽ
đ c trình lên các c p qu n lý cao nh t phê chu n thông qua.ượ ấ ả ấ ẩ
Cũng c n chú ý r ng có m i quan h ho ch đ nh theo chi u ngang gi a các SBU và gi aầ ằ ố ệ ạ ị ề ữ ữ
các c p ch c năng khác nhau t ng SBU. Ví d , các k ho ch marketing c n xem xét khấ ứ ở ừ ụ ế ạ ầ ả
năng tài chính, kh năng s n xu t, ngu n nhân l c Các SBU cũng c n liên k t v i nhau đả ả ấ ồ ự ầ ế ớ ể
chia s ngu n l c trong n l c nh m đ t đ c s đ ng thu n cao. Các m i quan h này cóẻ ồ ự ỗ ự ằ ạ ượ ự ồ ậ ố ệ

th có đ c thông qua ti n trình cân nh c, xem xét r i đ a ra ý ki n. ể ượ ế ắ ồ ư ế
II HO CH Đ NH CHI N L C CÔNG TY Ạ Ị Ế ƯỢ
Qua vi cệ chu n b b ng mô t v s m nh, chính sách, chi n l c và m c tiêu công ty,ẩ ị ả ả ề ứ ệ ế ượ ụ
nh ng ng i lãnh đ o công ty t o ra m t khuôn kh mà trong đó các b ph n và các đ n vữ ườ ạ ạ ộ ổ ộ ậ ơ ị
kinh doanh s chu n b nh ng k ho ch cho riêng mình. M t s công ty phân quy n m nh choẽ ẩ ị ữ ế ạ ộ ố ề ạ
các đ n v kinh doanh đ h t thi t l p các chi n l c và m c tiêu doanh s và l i nhu nơ ị ể ọ ự ế ậ ế ượ ụ ố ợ ậ
c a mình. Nh ng công ty khác thì thi t l p các m c tiêu cho các đ n v kinh doanh còn đ tủ ữ ế ậ ụ ơ ị ể ự
đ n v đó thi t l p chi n l c. Nh ng công ty còn l i thì đ nh ra m c tiêu và c chi n l cơ ị ế ậ ế ượ ữ ạ ị ụ ả ế ượ
cho các đ n v kinh doanh trong công ty.ơ ị
Ho ch đ nh chi n l c c p công ty bao g m các ho t đ ng:ạ ị ế ượ ở ấ ồ ạ ộ
1 Xác đ nh s m nh c a công ty ị ứ ệ ủ
2 Thi t l p các đ n v kinh doanh chi n l c (SBU)ế ậ ơ ị ế ượ
3 Phân b ổ các ngu n l c cho m i SBUồ ự ỗ
4 Ho ch đ nh các ho t đ ng kinh doanh m i, gi m quy mô c a các ho t đ ng kinh doanhạ ị ạ ộ ớ ả ủ ạ ộ
cũ.
1 Xác đ nh s m nh công tyị ứ ệ
M t t ch c t n t i đ th c hi n các công vi c nh : ch t o nh ng chi c xe h i, cho vayộ ổ ứ ồ ạ ể ự ệ ệ ư ế ạ ữ ế ơ
ti n, cung c p ch .v.v… S m nh ho c m c đích c th c a t ch c th ng đ c tuyênề ấ ổ ở ứ ệ ặ ụ ụ ể ủ ổ ứ ườ ượ
b rõ ràng khi kh i nghi p. Qua th i gian s m nh có th m t đi tính thích ng do các đi uố ở ệ ờ ứ ệ ể ấ ứ ề
ki n thay đ i c a th tr ng ho c tr nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm s n ph mệ ổ ủ ị ườ ặ ở ả ẩ
m i hay m r ng thêm th tr ng trong danh m c v n đ u t c a mình. ớ ở ộ ị ườ ụ ố ầ ư ủ
Khi nhà qu n tr nh n ra t ch c đang đi ch ch kh i s m nh c a mình, h c n ph i đ iả ị ậ ổ ứ ệ ỏ ứ ệ ủ ọ ầ ả ổ
m i. Theo Peter Druker, đó chính là lúc ph i tr l i các câu h i c b n nh : ớ ả ả ờ ỏ ơ ả ư Ho t đ ng kinhạ ộ
doanh c a t ch c? Kủ ổ ứ hách hàng là ai? Giá tr nào mà t ch c mang l i cho khách hàng? Ho tị ổ ứ ạ ạ
đ ng kinh doanh c a t ch c s là gì và nên là gì trong t ng lai?ộ ủ ổ ứ ẽ ươ Nh ng câu h i t ng nhữ ỏ ưở ư
đ n gi n này l i là nh ng câu h i khó nh t mà t ch c ph i tr l i. Các công ty thành côngơ ả ạ ữ ỏ ấ ổ ứ ả ả ờ
luôn ph i th ng đ t ra các câu h i đó và ph i n l c tr l i m t cách th u đáo và hoàn h o.ả ườ ặ ỏ ả ỗ ự ả ờ ộ ấ ả
Các t ch c c n công b s m nh c a mình đ các nhà qu n lý, nhân viên, và (trong nhi uổ ứ ầ ố ứ ệ ủ ể ả ề
tr ng h p) khách hàng cùng chia s . M t b n tuyên b s m nh đ c trình bày rõ ràng sườ ợ ẻ ộ ả ố ứ ệ ượ ẽ
giúp cho nhân viên nh n rõ và cùng chia s m c đích, đ nh h ng và các c h i. B n tuyên bậ ẻ ụ ị ướ ơ ộ ả ố

8
s m nh h ng d n các nhân viên làm vi c phân tán các khu v c đ a lý cách th c làm vi cứ ệ ướ ẫ ệ ở ự ị ứ ệ
đ c l p nh ng có ý th c t p th đ i v i vi c hoàn thành m c tiêu chung c a t ch c. Tuyênộ ậ ư ứ ậ ể ố ớ ệ ụ ủ ổ ứ
b s m nh đ c xem là t t nh t khi nó đ c đ nh h ng b i m t t m nhìn hay vi n c nh,ố ứ ệ ượ ố ấ ượ ị ướ ở ộ ầ ễ ả
chúng cung c p s đ nh h ng ho t đ ng cho công ty trong 10 cho đ n 20 năm. Ch t ch t pấ ự ị ướ ạ ộ ế ủ ị ậ
đoàn Sony, Akio Morita mu n m i ng i có đ c “máy nghe nh c cá nhân xách tay”, vì v yố ọ ườ ượ ạ ậ
công ty c a ông đã t o ra Walkman và máy nghe nh c CD xách tay. Fred Smith mu n giao thủ ạ ạ ố ư
đ n m i n i trên đ t n c M tr c 10h30 sáng vào ngày hôm sau và ông y l p ra Federalế ọ ơ ấ ướ ỹ ướ ấ ậ
Express.
M t b n tuyên b s m nh t t có ba đ c tính. Đ u tiên chúng đ nh rõ m t s l ng gi iộ ả ố ứ ệ ố ặ ầ ị ộ ố ượ ớ
h n các m c đích. B n tuyên b : “Chúng tôi mu n s n xu t ra nh ng s n ph m có ch tạ ụ ả ố ố ả ấ ữ ả ẩ ấ
l ng cao nh t, cung ng nh ng d ch v t t nh t, phân ph i r ng rãi nh t và bán v i giá th pượ ấ ứ ữ ị ụ ố ấ ố ộ ấ ớ ấ
nh t” là đòi h i quá nhi u. Th hai, b n tuyên b s m nh c n nh n m nh các giá tr và cácấ ỏ ề ứ ả ố ứ ệ ầ ấ ạ ị
chính sách chính y u mà t ch c mu n tôn vinh. ế ổ ứ ố Các chính sách s đ nh rõ công ty s gi iẽ ị ẽ ả
quy t các v n đ v i các c đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung c p, nhà phân ph i và cácế ấ ề ớ ổ ấ ố
nhóm h u quan quan tr ng khác nh th nào. Các chính sách đ t ra nh ng gi i h n v khuônữ ọ ư ế ặ ữ ớ ạ ề
kh hành đ ng cho các cá nhân trong t ch c. Th ba, chúng xác đ nh ổ ộ ổ ứ ứ ị ph m vi ạ c nh tranhạ
(competitive scopes) ch y u c a công ty:ủ ế ủ
 Ph m vi nạ gành ho t đ ngạ ộ : Là ph m vi ngành mà công ty ho t đ ng. Vài công ty ch ho tạ ạ ộ ỉ ạ
đ ng trong m t ngành; m t s khác ho t đ ng trong các ngành có quan h v i nhau; m t sộ ộ ộ ố ạ ộ ệ ớ ộ ố
ch ho t đ ng trong lĩnh v c s n xu t hàng k ngh , hàng tiêu dùng hay d ch v , và s còn l iỉ ạ ộ ự ả ấ ỹ ệ ị ụ ố ạ
có th ho t đ ng trong b t c n n công nghi p nào. Ví d , Dupont ho t đ ng trong th tr ngể ạ ộ ấ ứ ề ệ ụ ạ ộ ị ườ
k ngh trong khi Dow thì ho t đ ng c trong th tr ng k ngh và th tr ng tiêu dùng. 3Mỹ ệ ạ ộ ả ị ườ ỹ ệ ị ườ
thì tham gia vào b t c ngành nào có th ki m đ c l i nhu n.ấ ứ ể ế ượ ợ ậ
 Ph m vi sạ n ph m và ng d ngả ẩ ứ ụ : Là danh m c nh ng s n ph m mà m t công ty cungụ ữ ả ẩ ộ
ng.ứ
 Ph m vi năng l cạ ự : Bao g m năng l c công ngh và các năng l c lõi khác mà m t công tyồ ự ệ ự ộ
có và s d ng trong ho t đ ng c a mình. Công ty NEC c a Nh t B n t o d ng năng l c c tử ụ ạ ộ ủ ủ ậ ả ạ ự ự ố
lõi c a h v máy tính, các thi t b truy n thông và các b ph n c u thành. Nh ng năng l củ ọ ề ế ị ề ộ ậ ấ ữ ự
này h tr cho vi c s n xu t các s n ph m nh Laptop, TV, đi n tho i.ỗ ợ ệ ả ấ ả ẩ ư ệ ạ

 Ph m vi phân đo n th tr ngạ ạ ị ườ : Là phân đo nạ th tr ng hay khách hàng mà m t công tyị ườ ộ
s ph c v . M t s công ty ch ph c v cho m t phân đo n th tr ng. Ví d Porsche ch s nẽ ụ ụ ộ ố ỉ ụ ụ ộ ạ ị ườ ụ ỉ ả
xu t ra nh ng chi c xe h i đ t ti n, Gerber nh m ch y u vào th tr ng tr em.ấ ữ ế ơ ắ ề ằ ủ ế ị ườ ẻ
 Ph m vi d cạ ọ : Là s l ng các c p trong kênh k t khâu cung c p nguyên li u thô đ nố ượ ấ ể ừ ấ ệ ế
s n ph m mà công ty tham gia.ả ẩ
 Ph m vi đ a lýạ ị : Là gi i h n v vùng, qu c gia hay nhóm qu c gia mà m t công ty ho tớ ạ ề ố ố ộ ạ
đ ng. ộ
B n tuyên b s m nh không nên duy t xét l i sau m t ít năm đ ph n ng v i t ng sả ố ứ ệ ệ ạ ộ ể ả ứ ớ ừ ự
thay đ i c a n n kinh t . Tuy nhiên công ty ph i xác đ nh l i s m nh c a nó n u s m nh đóổ ủ ề ế ả ị ạ ứ ệ ủ ế ứ ệ
đánh m t đ tin c y hay không còn t i u cho công ty. Kodak đã đ nh nghĩa l i b n thân nó làấ ộ ậ ố ư ị ạ ả
t m t công ty s n xu t phim đ n m t công ty chuyên v hình nh đ n m c nó có th thâmừ ộ ả ấ ế ộ ề ả ế ứ ể
nh p sâu vào hình nh k thu t s . IBM đã đ nh nghĩa l i t m t nhà s n xu t ph n m m vàậ ả ỹ ậ ố ị ạ ừ ộ ả ấ ầ ề
ph n c ng đ n “ng i t o d ng h th ng”.ầ ứ ế ườ ạ ự ệ ố
2 Xác đ nh các đ n v kinh doanh chi n l c (SBU)ị ơ ị ế ượ
9
H u h t các công ty ho t đ ng trong nhi u lĩnh v c kinh doanh. H th ng đ nh nghĩa cácầ ế ạ ộ ề ự ọ ườ ị
ho t đ ng kinh doanh c a mình theo s n ph m. Nh ng Levitt cho r ng nên đ nh nghĩa ho tạ ộ ủ ả ẩ ư ằ ị ạ
đ ng kinh doanh theo th tr ng h n là theo s n ph m. M t ho t đ ng kinh doanh ph i đ cộ ị ườ ơ ả ẩ ộ ạ ộ ả ượ
xem nh là m t ti n trình làm tho mãn khách hàng, không ph i là ti n trình ch t o s nư ộ ế ả ả ế ế ạ ả
ph m t t. S n ph m thì th ng ng n ng i, nh ng các nhóm khác hàng và nhu c u c b n làẩ ố ả ẩ ườ ắ ủ ư ầ ơ ả
mãi mãi. Levitt khuy n cáo các công ty nên xác đ nh ho t đ ng kinh doanh (các đ n v kinhế ị ạ ộ ơ ị
doanh) theo nhu c u, ch không theo s n ph m. ầ ứ ả ẩ B ng 3.1ả cung c p m t vài ví d v các côngấ ộ ụ ề
ty đã d ch chuy n đ nh nghĩa ho t đ ng kinh doanh t s n ph m đ n th tr ng.ị ể ị ạ ộ ừ ả ẩ ế ị ườ
B ng 3.1: Đ nh nghĩa m t ho t đ ng kinh doanh theo s n ph m và theo th tr ngả ị ộ ạ ộ ả ẩ ị ườ
Công ty Đ nh nghĩa theo s n ph mị ả ẩ Đ nh nghĩa theo th tr ngị ị ườ
Hãng đ ng s tườ ắ
Missouri-Pacific
Chúng tôi v n hành trênậ
đ ng rayườ
Chúng tôi v n chuy n conậ ể

ng i và hàng hoáườ
Xerox Chúng tôi ch t o ra cácế ạ
thi t b sao chépế ị
Chúng tôi tr giúp c i thi nợ ả ệ
năng su t văn phòngấ
Standard Oil Chúng tôi bán xăng d uầ Chúng tôi cung c p năngấ
l ngượ
Coloumbia Pictures Chúng tôi là nhà s n xu tả ấ
phim nhả
Chúng tôi ph c v nhu c uụ ụ ầ
gi i tríả
T đi n bách khoaừ ể
Anh
Chúng tôi bán các b tộ ừ
đi n bách khoaể
Chúng tôi phân ph i thông tinố
Carrier Chúng tôi ch t o ra máyế ạ
đi u hoà và lò s iề ưở
Chúng tôi giúp ki m soát th iể ờ
ti t trong nhà.ế ở
M t ho t đ ng kinh doanh có th đ c xác đ nh trên 3 ph ng di n: ộ ạ ộ ể ượ ị ươ ệ nhóm khách hàng,
nhu c u khách hàng, và công nghầ ệ. Ch ng h n nh m t công ty nh xác đ nh vi c kinh doanhẳ ạ ư ộ ỏ ị ệ
c a nó b ng vi c thi t k ra h th ng đèn sáng các phim tr ng. Nhóm khách hàng c a nóủ ằ ệ ế ế ệ ố ở ườ ủ
là các hãng đi n nh; nhu c u khách hàng là ánh sáng; và n u xác đ nh theo công ngh thì đó làệ ả ầ ế ị ệ
k thu t ph i trí ánh sáng. Công ty có th phát tri n thêm các ho t đ ng kinh doanh c a mình.ỹ ậ ố ể ể ạ ộ ủ
Ch ng h n, h có th cung c p h th ng ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác nh h giaẳ ạ ọ ể ấ ệ ố ư ộ
đình, các nhà x ng hay văn phòng. Công ty cũng có th cung c p các d ch v khác theo nhuưở ể ấ ị ụ
c u c a các phim tr ng nh lò s i, h th ng thông gió hay đi u hoà nhi t đ . Hay cũng cóầ ủ ườ ư ưở ệ ố ề ệ ộ
th thi t k nh ng k thu t chi u sáng khác cho các phim tr ng nh s d ng tia h ng ngo iể ế ế ữ ỹ ậ ế ườ ư ử ụ ồ ạ
hay tia c c tím.ự

3 Phân b ngu n l c cho các đ n v kinh doanhổ ồ ự ơ ị
M c đích c a vi c xác đ nh đ n v kinh doanh chi n l c c a công ty là phát tri n cácụ ủ ệ ị ơ ị ế ượ ủ ể
chi n l c riêng bi t và phân b ngân sách thích h p cho t ng đ n v kinh doanh chi n l c.ế ượ ệ ổ ợ ừ ơ ị ế ượ
Các nhà qu n tr c p cao c n hi u rõ danh m c các đ n v kinh doanh c a m t công ty th ngả ị ấ ầ ể ụ ơ ị ủ ộ ườ
bao g m m t s đ n v đã không còn tri n v ng phát tri n cũng nh nh ng đ n v kinh doanhồ ộ ố ơ ị ể ọ ể ư ữ ơ ị
chính y u và đ y ti m năng phát tri n. V th phát tri n c a t ng đ n v kinh doanh đ c xácế ầ ề ể ị ế ể ủ ừ ơ ị ượ
đ nh không ph i d a trên c m tính c a nhà qu n tr mà c n s d ng các công c phân tíchị ả ự ả ủ ả ị ầ ử ụ ụ
thích h p đ xác đ nh. Hai mô hình đánh giá danh m c các đ n v kinh doanh r t n i ti ng làợ ể ị ụ ơ ị ấ ổ ế
mô hình c a Nhóm t v n Boston và mô hình c a General Electric.ủ ư ấ ủ
3.1. Ph ng pháp ti p c n c a Nhóm t v n Boston (BCG)ươ ế ậ ủ ư ấ
10
Nhóm t v n Boston (BCG), m t hãng t v n hàng đ u v qu n tr , đã đ xu t ư ấ ộ ư ấ ầ ề ả ị ề ấ ma tr nậ
tăng tr ngưở - th ph nị ầ BCG đ c trình bày ượ ở hình 3.2. Tám hình tròn th hi n quy mô và v tríể ệ ị
hi n t i c a 8 đ n v kinh doanh c a m t công ty gi đ nh. Quy mô c a m i đ n v kinh doanhệ ạ ủ ơ ị ủ ộ ả ị ủ ỗ ơ ị
(tính theo USD) t l v i đ l n c a các vòng tròn. Nh v y hai đ n v kinh doanh l n trongỷ ệ ớ ộ ớ ủ ư ậ ơ ị ớ
s đó là 5 và 6. V trí c a m i m t đ n v kinh doanh bi u th t l tăng tr ng th tr ng vàố ị ủ ỗ ộ ơ ị ể ị ỷ ệ ưở ị ườ
th ph n t ng đ i.ị ầ ươ ố
T l tăng tr ng th tr ngỷ ệ ưở ị ườ trên tr c tụ ung bi u th t c đ tăng tr ng hàng năm c a thể ị ố ộ ưở ủ ị
tr ng mà đ n v kinh doanh đó ho t đ ng. ườ ơ ị ạ ộ Ở Hình 3.2, chúng nh n giá tr t 0 đ n 20%. Sậ ị ừ ế ự
tăng tr ng th tr ng trên 10% đ c xem là cao. Tr c hoành mô t ưở ị ườ ượ ụ ả th ph n t ng đ i,ị ầ ươ ố đ cượ
xác đ nh d a trên s so sánh th ph n c a đ n v kinh doanh v i th ph n c a đ i th c nhị ự ự ị ầ ủ ơ ị ớ ị ầ ủ ố ủ ạ
tranh l n nh t. Đây đ c xem nh là m t công c đo l ng s c m nh c a doanh nghi p trênớ ấ ượ ư ộ ụ ườ ứ ạ ủ ệ
th tr ng. Th ph n t ng đ i c a m t SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh sị ườ ị ầ ươ ố ủ ộ ố
c a SBU đó ch b ng 10% doanh s c a ng i c nh tranh hàng đ ng đ u, và ng c l i, n uủ ỉ ằ ố ủ ườ ạ ứ ầ ượ ạ ế
là 10X thì có nghĩa là SBU c a doanh nghi p có doanh s g p 10 l n doanh s c a nhà c nhủ ệ ố ấ ầ ố ủ ạ
tranh đ ng k sau nó. Th ph n t ng đ i đ c chia thành hai ph n trên tr c hoành t i m cứ ế ị ầ ươ ố ượ ầ ụ ạ ứ
1X.
Hình 3.2: Ma tr n tăng tr ng th ph n BCGậ ưở ị ầ
Ma tr n tăng tr ng - th ph n đ c chia thành 4 ph n, t ng ng là 4 v th khác nhau c aậ ưở ị ầ ựơ ầ ươ ứ ị ế ủ
các đ n v kinh doanh:ơ ị

D U H IẤ Ỏ : nh ng đ n v kinh doanh ho t đ ng trong th tr ng có t c đ tăngữ ơ ị ạ ộ ị ườ ố ộ
tr ng m nh nh ng l i có th ph n t ng đ i th p. H u h t các ho t đ ng kinh doanh doanhưở ạ ư ạ ị ầ ươ ố ấ ầ ế ạ ộ
th ng kh i đ u ô ườ ở ầ ở D u h iấ ỏ vì các công ty c g ng thâm nh p vào th tr ng có t c đ tăngố ắ ậ ị ườ ố ộ
tr ng m nh, mà trong đó ch c h n đã có ng i d n đ o th tr ng. M t đ n v kinh doanh ưở ạ ắ ẳ ườ ẫ ạ ị ườ ộ ơ ị ở
v trí này đòi h i m t l ng l n ngân qu vì công ty ph i đ u t vào nhà x ng, thi t b vàị ỏ ộ ượ ớ ỹ ả ầ ư ưở ế ị
nhân l c đ đ ng v ng trong th tr ng tăng tr ng nhanh, và b i vì công ty cũng còn mu nự ể ứ ữ ị ườ ưở ở ố
b t k p ng i lãnh đ o th tr ng. Thu t ng ắ ị ườ ạ ị ườ ậ ữ D u h iấ ỏ đ c s d ng đây là r t thích h p vìượ ử ụ ở ấ ợ
công ty ph i suy nghĩ v vi c có nên đ u t quá nhi u ti n b c cho các đ n v kinh doanh cóả ề ệ ầ ư ề ề ạ ơ ị
T l tăng tr ng c a th tr ngỷ ệ ưở ủ ị ườ
NGÔI SAO D U H IẤ Ỏ
BÒ S AỬ CON CHÓ
Th ph n t ng đ iị ầ ươ ố
11
6
4
5
1
8
7
3
2
20%
15%
10%
5%
0%
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x
v trí này hay không. Trên Hình 3.2, 3 SBU v trí này là quá nhi u, và trong tr ng h p nàyị ở ị ề ườ ợ
công ty có th d ng đ u t thêm ti n vào m t hay hai trong s nh ng đ n v kinh doanh đó.ể ừ ầ ư ề ộ ố ữ ơ ị
NGÔI SAO: N u m t đ n v kinh doanh ô ế ộ ơ ị ở D u h iấ ỏ mà thành công, nó s tr thànhẽ ở

m t ộ Ngôi sao. Ngôi sao chính là nhà lãnh đ o trong th tr ng có t c đ tăng tr ng r t m nh.ạ ị ườ ố ộ ưở ấ ạ
Công ty c n đ u t m nh vào các ầ ầ ư ạ Ngôi sao đ đ ng v ng trên th tr ng có t c đ tăngể ứ ữ ị ườ ố ộ
tr ng và có kh năng ch ng đ các cu c t n công c a đ i th c nh tranh. Trong Hưở ả ố ỡ ộ ấ ủ ố ủ ạ ình 3.2, có
2 SBU là Ngôi sao. S r t đáng lo ng i n u m t công ty ch ng có SBU nào có v trí ẽ ấ ạ ế ộ ẳ ị Ngôi sao.
BÒ S AỮ : Khi t c đ tăng tr ng th tr ng hàng năm r t xu ng d i 10%, m t SBUố ộ ưở ị ườ ớ ố ướ ộ
s t v trí ẽ ừ ị Ngôi sao tr thành ở Bò s aữ n u nó v n gi th ph n t ng đ i l n nh t. M t ế ẫ ữ ị ầ ươ ố ớ ấ ộ Bò
s aữ có kh năng t o ra nhi u l i nhu n cho công ty. Công ty không nên cân nh c đ u t mả ạ ề ợ ậ ắ ầ ư ở
r ng ho t đ ng c a các SBU này b i vì t c đ tăng tr ng th tr ng đã ch m l i. Vì các đ nộ ạ ộ ủ ở ố ộ ưở ị ườ ậ ạ ơ
v kinh doanh này đang là nhà d n đ o th tr ng nên nó đ t đ c hi u qu theo quy mô và l iị ẫ ạ ị ườ ạ ượ ệ ả ợ
nhu n biên cao. Công ty s d ng l i nhu n t các đ n v kinh doanh ậ ử ụ ợ ậ ừ ơ ị Bò s aữ đ trang tr i vàể ả
h tr cho các đ n v kinh doanh khác. Trong ỗ ợ ơ ị Hình 3.2 ch có m t ỉ ộ Bò s aữ và vì th kh năng bế ả ị
t n công là r t cao. N u nh các ấ ấ ế ư Bò s aử b t đ u m t th ph n t ng đ i, công ty s ph i đ uắ ầ ấ ị ầ ươ ố ẽ ả ầ
t ti n ng c l i vào nó đ duy trì v th th tr ng. N u không, chúng s b chuy n thànhư ề ượ ạ ể ị ế ị ườ ế ẽ ị ể
Con chó.
CON CHÓ: là nh ng đ n v kinh doanh có th ph n t ng đ i th p trong th tr ngữ ơ ị ị ầ ươ ố ấ ị ườ
có t c đ tăng tr ng ch m ch p. Các SBU v trí này mang l i l i nhu n th p ho c l .ố ộ ưở ậ ạ ở ị ạ ợ ậ ấ ặ ỗ
Trong Hình 3.2 có 2 SBU v trí ở ị Con chó, và đi u này có th là quá nhi u. Công ty nên xemề ể ề
xét có nên ti p t c vi c kinh doanh hay không v i nh ng lý do xác đáng (nh hy v ng t c đế ụ ệ ớ ữ ư ọ ố ộ
tăng tr ng th tr ng cao tr l i ho c m t c h i m i t các nhà lãnh đ o th tr ng).ưở ị ườ ở ạ ặ ộ ơ ộ ớ ừ ạ ị ườ
Sau khi đ nh v các đ n v kinh doanh trên ma tr n tăng tr ng - th ph n, m t công ty ph iị ị ơ ị ậ ưở ị ầ ộ ả
xác đ nh xem danh m c đ u t c a nó có v ng m nh hay không. M t danh m c đ u t khôngị ụ ầ ư ủ ữ ạ ộ ụ ầ ư
cân b ng s có nhi u SBU ô ằ ẽ ề ở Con chó hay D u h iấ ỏ . Và nhi m v ti p theo c a công ty làệ ụ ế ủ
ph i xác đ nh m c tiêu, chi n l c, và phân b ngân sách cho t ng đ n v kinh doanh chi nả ị ụ ế ượ ổ ừ ơ ị ế
l c. Có 4 chi n l c có th cân nh c, l a ch n:ượ ế ượ ể ắ ự ọ
 Xây d ngự : M c tiêu là gia tăng th ph n, th m chí quên đi l i nhu n trong ng n h n đ đ tụ ị ầ ậ ợ ậ ắ ạ ể ạ
đ c m c tiêu này n u c n thi t. Chi n l c này thích h p v i các SBU ô ượ ụ ế ầ ế ế ượ ợ ớ ở D u h iấ ỏ , vì
mu n tr thành ố ở Ngôi sao chúng c n ph i đ c đ u t đ gia tăng th ph n.ầ ả ượ ầ ư ể ị ầ
 Duy trì: M c tiêu là gi v ng th ph n c a SBU. Chi n l c này thích h p v i các SBU ụ ữ ữ ị ầ ủ ế ượ ợ ớ Bò
s a ữ kh e m nh n u nó ti p t c t o ra ngu n thu nh p l n.ỏ ạ ế ế ụ ạ ồ ậ ớ
 Thu ho chạ : đây m c tiêu là tăng thu nh p tr c m t c a SBU mà không tính đ n h uỞ ụ ậ ướ ắ ủ ế ậ

qu lâu dài c a nó. Chi n l c này áp d ng cho nh ng SBU ả ủ ế ượ ụ ữ Bò s aữ đang y u d n và ế ầ ít có cơ
h i phát tri n lên n a. Ngoài ra nó cũng có th áp d ng cho các SBU D u h i và Conộ ể ữ ể ụ ấ ỏ chó.
 Lo i bạ ỏ: M c tiêu là bán đi hay gi i th SBU vì ho t đ ng kém hi u qu , ngu n l c có thụ ả ể ạ ộ ệ ả ồ ự ể
s d ng hi u q a h n các SBU khác. M c tiêu này phù h p cho các SBU ử ụ ệ ủ ơ ở ụ ợ Con chó và D uấ
h iỏ .
Các SBU s thay đ i v trí c a mình trên ma tr n tăng tr ng - th ph n. Nh ng SBU thànhẽ ổ ị ủ ậ ưở ị ầ ữ
công luôn th ng m t chu kỳ s ng. Chúng b t đ u v trí ườ ộ ố ắ ầ ở ị D u h iấ ỏ , tr thành ở Ngôi sao, sau đó
là Bò s aữ và cu i cùng là ố Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty c n nghiên c u khôngầ ứ
ch v trí hi n t i c a các SBU trên ma tr n tăng tr ng - th ph n, mà ph i xem xét v trí d chỉ ị ệ ạ ủ ậ ưở ị ầ ả ị ị
chuy n c a chúng. M i đ n v kinh doanh nên xem xét v trí c a mình đâu trong quá kh vàể ủ ỗ ơ ị ị ủ ở ứ
có kh năng d ch chuy n đ n đâu trong t ng lai.ả ị ể ế ươ
12
3.2. Ph ng pháp ti p c n c a Công ty General Electric (GE)ươ ế ậ ủ
Ph ng pháp phân tích danh m c đ u t do Công ty t v n McKinseyươ ụ ầ ư ư ấ đ xu t, l n đ uề ấ ầ ầ
tiên đ c áp d ng t i Công ty General Electric vào nh ng năm 1970 nên nó còn có tên g i làượ ụ ạ ữ ọ
ph ng pháp GE. Theo Công ty General Electric, n u ch căn c vào v trí c a các SBU trên maươ ế ỉ ứ ị ủ
tr n tăng tr ng - th ph n thì khó có th xác đ nh đ c m c tiêu phù h p cho các SBU đó. Vìậ ưở ị ầ ể ị ượ ụ ợ
v y, General Electric áp d ng m t mô hình xác đ nh danh m c đ u t đa y u t b ng cách đ aậ ụ ộ ị ụ ầ ư ế ố ằ ư
thêm vào ma tr n tăng tr ng - th ph n c a Nhóm t v n Boston các y u t b sung (g i làậ ưở ị ầ ủ ư ấ ế ố ổ ọ
m ng ho ch đ nh kinh doanh chi n l c: Strategic Business - Planning Grid, hay ma tr n GE).ạ ạ ị ế ượ ậ
Hình 3.3 minh h a m ng ho ch đ nh kinh doanh chi n l c (ma tr n GE) và nh ng g i ý vọ ạ ạ ị ế ượ ậ ữ ợ ề
chi n l c tùy thu c v trí c a chúng trên ma tr n.ế ượ ộ ị ủ ậ
M i SBU đ u đ c đánh giá theo hai ỗ ề ượ ch tiêu t ng h p ỉ ổ ợ đ x p h ng và s p x p v trí c aể ế ạ ắ ế ị ủ
nó trên ma tr n GE là ậ s c h p d n c a th tr ngứ ấ ẫ ủ ị ườ (tr c tung) và ụ s c m nh c nh tranhứ ạ ạ (tr cụ
hoành). M i ch tiêu này đ c t ng h p t các y u t theo ỗ ỉ ượ ổ ợ ừ ế ố t m quan tr ngầ ọ và đi m đánh giáể
c a t ng y u tủ ừ ế ố đó. S l ng các y u t và t m quan tr ng c a t ng y u t đ c xác đ nhố ượ ế ố ầ ọ ủ ừ ế ố ượ ị
tùy thu c vào đ c đi m c a t ng đ n v kinh doanh. B ng 3.2 trình bày m t ví d v cáchộ ặ ể ủ ừ ơ ị ả ộ ụ ề
th c xác đ nh v trí c a m t đ n v kinh doanh chi n l c là th tr ng máy b m n c trên maứ ị ị ủ ộ ơ ị ế ượ ị ườ ơ ướ
tr n GE.ậ
(a) S phân lo i ự ạ (b) Các chi n l cế ượ

Hình 3.3: M ng ho ch đ nh kinh doanh chi n l c (Ma tr n GE ) - Danh m c phân lo i v trí và chi n l cạ ạ ị ế ượ ậ ụ ạ ị ế ượ
B ng 3.2ả : Đánh giá các nhân t trong s c h p d n th tr ng và s c m nh c nh tranh trong maố ứ ấ ẫ ị ườ ứ ạ ạ
tr n GE: th tr ng máy b m n cậ ị ườ ơ ướ
1

Tr ng sọ ố Đi m(1-5)ể Giá trị
1
Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310
13
B o v v tríả ệ ị
-Đ u t đ tăng tr ng ầ ư ể ưở
v i t c đ t i đa có ớ ố ộ ố
thể
-T p trung n l c vào ậ ổ ự
vi c duy trì s c m nhệ ứ ạ
Đ u t xây d ngầ ư ự
- Thách th c đ i v i ứ ố ớ
lãnh đ oạ
- T o d ng m t cách ạ ự ộ
ch n l c nh ng ọ ọ ữ
đi m m nhể ạ
- C ng c nh ng khu ủ ố ữ
v c d b t n côngự ễ ị ấ
Xây d ng ư
có ch n l cọ ọ
- Chuyên môn hoá nh ng ữ
m t m nh gi i h nặ ạ ớ ạ
- Tìm ki m ph ng ế ươ
pháp kh c ph c đi m ắ ụ ể
y u.ế

- Rút lui n u phát hi n ế ệ
th y không tăng ấ
tr ng b n v ngưở ề ữ
Xây d ng có ự
ch n l cọ ọ
- Đ u t m nh vào ầ ư ạ
nh ng phân đo n h p ữ ạ ấ
d n nh t.ẫ ấ
- T o l p kh năng đ ạ ậ ả ể
ch ng l i s c nh ố ạ ự ạ
tranh.
- Chú tr ng kh năng ọ ả
sinh l i qua vi c gia ờ ệ
tăng năng su tấ
Ch n l c/qu n lý ọ ọ ả
l i nhu nợ ậ
- Duy trì ch ng trình ươ
đang t n t i.ồ ạ
- T p trung s đ u t ậ ự ầ ư
vào các phân đo n có ạ
kh năng sinh lãi t t và ả ố
ít r i ro.ủ
M r ng gi i h n ở ộ ớ ạ
ho c thu ho chặ ạ
- Tìm ki m cách th c ế ứ
m r ng mà không có ở ộ
tính m o hi m cao; t i ạ ể ố
thi u hoá đ u t và ể ầ ư
h p lý hoá các ho t ơ ạ
đ ngộ

B o v và tái t p ả ệ ậ
trung
- Qu n lý l i nhu n hi n ả ợ ậ ệ
ta .ị
- T p trung vào nh ng ậ ữ
phân đo n h p d n.ạ ấ ẫ
- B o v nh ng m t ả ệ ữ ặ
m nhạ
Qu n lý l i nhu nả ợ ậ
- B o v v th trong ả ệ ị ế
nh ng phân đo n có ữ ạ
kh năng sinh l i nh t.ả ờ ấ
-Nâng c p dây chuy n ấ ề
s n xu tả ấ
-T i thi u hoá đ u tố ể ầ ư
Lo i bạ ỏ
- Nh ng l i vào th i ượ ạ ờ
đi m mà có th đ t ể ể ạ
m c t i đa giá tr ti n ứ ố ị ề
m t.ặ
- C t gi m chi phí c ắ ả ố
đ nh và tránh đ u t ị ầ ư
S C M NH C NH TRANHỨ Ạ Ạ
M nạ
h
Trung bình Y uế
M nhạ
Trung bình
Y uế
Cao

Trung bình
Th pấ
S C H P D N C A TH TR NGỨ Ấ Ẫ Ủ Ị ƯỜ
5.0
2.33
3.67
1.00
S C M NH C NH TRANHỨ Ạ Ạ
5.00
3.67 2.33 1.00
Tính h pấ
d n c a thẫ ủ ị
tr ngườ
Qui mô th tr ng ị ườ
T l tăng tr ng th tr ng h ng nămỷ ệ ưở ị ườ ằ
L i nhu n biênợ ậ
C ng đ c nh tranhườ ộ ạ
Nh ng yêu c u v công nghữ ầ ề ệ
T n th t do nh h ng l m phátổ ấ ả ưở ạ
Nh ng yêu c u v năng l ngữ ầ ề ượ
Tác đ ngc a môi tr ngộ ủ ườ
Xã h i-Lu t pháp-Chính trộ ậ ị
0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05

Ph i đ c ch p nh nả ượ ấ ậ
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
0.80
1.00
0.60
0.30
0.60
0.15
0.10
0.15
3.70
Tr ng sọ ố Đi m(1-5)ể Giá trị
S cứ m nhạ
c nh tranh ạ
Th ph nị ầ
S tăng tr ng v th ph nự ưở ề ị ầ
Ch t l ng s n ph mấ ượ ả ẩ
Uy tín th ng hi uươ ệ
M ng l i phân ph iạ ướ ố
Hi u qu truy n thông c đ ngệ ả ề ổ ộ
Kh năng s n xu tả ả ấ
Hi u qu s n xu tệ ả ả ấ

Chi phí đ n vơ ị
Cung ng nguyên v t li uứ ậ ệ
K t qu c a h at đ ng R&Dế ả ủ ọ ộ
Đ c đi m cá nhân qu n tr viênặ ể ả ị
0.10
0.15
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05
1.00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0.40

0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45
0.25
0.30
0.20
3.40
Các s li u trong b ng ố ệ ả B ng 3.2ả và v trí c a các SBU trong ị ủ B ng 3.3(a)ả đ c xác đ nhượ ị
nh th nào? Các nhà qu n tr s đánh giá m i nhân t t 1 (R t không h p d n) đ n 5 (R tư ế ả ị ẽ ỗ ố ừ ấ ấ ẫ ế ấ
h p d n). Đ n v kinh doanh máy b m n c đ c tính là 4 đ i v i nhân t quy mô th tr ng,ấ ẫ ơ ị ơ ướ ượ ố ớ ố ị ườ
hàm ý r ng qui mô th tr ng là khá l n (5: là r t l n). Rõ ràng, vi c đánh giá nh ng nhân tằ ị ườ ớ ấ ớ ệ ữ ố
này đòi h i ph i có các d li u đ c x lý t b ph n marketing và nh ng b ph n khác c aỏ ả ữ ệ ượ ử ừ ộ ậ ữ ộ ậ ủ
công ty. Vi c cân nh c tr ng s đánh giá cho t ng y u t th hi n t m quan tr ng t ng đ iệ ắ ọ ố ừ ế ố ể ệ ầ ọ ươ ố
c a nó trong toàn b các y u t xác đ nh m c đ h p d n c a th tr ng cũng nh đ i v i s củ ộ ế ố ị ứ ộ ấ ẫ ủ ị ườ ư ố ớ ứ
m nh c nh tranh. Trong ví d trên v đánh giá đ n v kinh doanh máy b m n c đ t đ c giáạ ạ ụ ề ơ ị ơ ướ ạ ượ
tr 3.7 (sau khi đi u ch nh tr ng s ) v s c h p d n th tr ng và 3.4 v s c m nh c nh tranh.ị ề ỉ ọ ố ề ứ ấ ẫ ị ườ ề ứ ạ ạ
Đây là m t đ n v kinh doanh chi n l c khá h p d n, có v th m nh và do v y c n đ cộ ơ ị ế ượ ấ ẫ ị ế ạ ậ ầ ượ
cân nh c đ đ u t m nh h n.ắ ể ầ ư ạ ơ
Ma tr n GE đ c phân đ nh trong 9 ô, theo 3 khu v c ậ ượ ị ự (Hình 3.3b). Ba ô góc trên bên tráiở
ph n ánh nh ng đ n v kinh doanh chi n l c m nh mà công ty có th cân nh c đ u t đả ữ ơ ị ế ượ ạ ể ắ ầ ư ể
tăng tr ng. Nh ng ô n m trên đ ng chéo t bên d i góc trái đ n nh ng ô góc ph i bênưở ữ ằ ườ ừ ướ ế ữ ả
trên ph n ánh nh ng đ n v kinh doanh chi n l c trung bình v tính h p d n và c s c m nhả ữ ơ ị ế ượ ề ấ ẫ ả ứ ạ
c nh tranh. Công ty nên theo đu i có ch n l c và ki m soát l i nhu n nh ng đ n v kinhạ ổ ọ ọ ể ợ ậ ữ ơ ị
doanh này. Ba ô góc ph i bên d i ph n ánh nh ng đ n v kinh doanh chi n l c kém vở ả ướ ả ữ ơ ị ế ượ ề
tính h p d n, và vì th công ty c n cân nh c chi n l c thu ho ch hay lo i b nh ng đ n vấ ẫ ế ầ ắ ế ượ ạ ạ ỏ ữ ơ ị

kinh doanh này.
Nhà qu n tr cũng c n d báo v trí kỳ v ng c a t ng đ n v kinh doanh trong t ng laiả ị ầ ự ị ọ ủ ừ ơ ị ươ
kho ng t 3 đ n 5 năm. Vi c d báo này s giúp đ nh h ng đ u t t ng lai đ i v i t ngả ừ ế ệ ự ẽ ị ướ ầ ư ươ ố ớ ừ
đ n v kinh doanh đ đ t các v trí mong đ i. ơ ị ể ạ ị ợ
3.3. M t s phê bình đ i v i ph ng pháp phân tích danh m c đ u tộ ố ố ớ ươ ụ ầ ư
14
Ngoài mô hình BCG và GE, m t s mô hình phân tích danh m c v n đ u t khác cũng đãộ ố ụ ố ầ ư
đ c phát tri n nh mô hình c a Arthur D. Little và mô hình đ nh h ng chính sách c a Shellượ ể ư ủ ị ướ ủ
2
.
Mô hình phân tích danh m c v n đ u t có nh ng l i ích nh t đ nh. Chúng giúp các nhà qu nụ ố ầ ư ữ ợ ấ ị ả
t duy m t cách chi n l c h n, hi u rõ h n khía c nh kinh t c a các đ n v kinh doanh, c iư ộ ế ượ ơ ể ơ ạ ế ủ ơ ị ả
thi n ch t l ng các k ho ch h đ t ra, nâng cao kh năng truy n thông gi a các đ n v kinhệ ấ ượ ế ạ ọ ặ ả ề ữ ơ ị
doanh v i qu n tr công ty, xác đ nh rõ nh ng k h thông tin và nh ng v n đ quan tr ng,ớ ả ị ị ữ ẻ ở ữ ấ ề ọ
lo i b nh ng ngành kinh doanh y u và tăng đ u t cho nh ng ngành kinh doanh có tri nạ ỏ ữ ế ầ ư ữ ể
v ng.ọ
Tuy nhiên, mô hình phân tích danh m c đ u t c n đ c s d ng m t cách th n tr ng.ụ ầ ư ầ ượ ử ụ ộ ậ ọ
Nó có th khi n công ty chú tâm quá nhi u vào t l tăng tr ng th tr ng và c g ng thâmể ế ề ỷ ệ ưở ị ườ ố ắ
nh p vào nh ng ngành có t c đ tăng tr ng cao mà không chú ý đ n nh ng ngành kinh doanhậ ữ ố ộ ưở ế ữ
hi n t i. Vi c đánh giá cũng r t nh y c m qua vi c cho đi m và quy đ nh tr ng s c a các chệ ạ ệ ấ ạ ả ệ ể ị ọ ố ủ ỉ
tiêu (trong ma tr n GE) có th nh h ng đ n v trí c a t ng SBU. H n n a, vì k t qu đánhậ ể ả ưở ế ị ủ ừ ơ ữ ế ả
giá là có tính bình quân, nên hai ho c nhi u đ n v kinh doanh có th có cùng m t v trí trên maặ ề ơ ị ể ộ ị
tr n cho dù đi m đánh giá và tr ng s là khác nhau. Nhi u SBU đ c đ nh v gi a ma tr nậ ể ọ ố ề ượ ị ị ở ữ ậ
nh là k t qu c a m t s th a hi p v đi m s đánh giá đã gây khó khăn cho nhà qu n trư ế ả ủ ộ ự ỏ ệ ề ể ố ả ị
khi đ nh h ng chi n l c thích h n cho chúng. Cu i cùng, ph ng pháp này cũng th t b iị ướ ế ượ ợ ố ươ ấ ạ
trong vi c đi u ph i gi a hai hay nhi u đ n v kinh doanh, có nghĩa là vi c ra quy t đ nh đ iệ ề ố ữ ề ơ ị ệ ế ị ố
v i m t đ n v kinh doanh trong m t th i đi m nào đó là r t r i ro. Có m t m i hi m nguy tớ ộ ơ ị ộ ờ ể ấ ủ ộ ố ể ừ
vi c k t thúc ho t đ ng c a m t SBU thua l vì th c s nó cung c p năng l c chính y u c nệ ế ạ ộ ủ ộ ỗ ự ự ấ ự ế ầ
thi t cho nh ng đ n v kinh doanh khác. Tóm l i, mô hình phân tích danh m c đ u t đã giúpế ữ ơ ị ạ ụ ầ ư
nhà qu n tr c i thi n kh năng phân tích và ho ch đ nh chi n l c và giúp h ra quy t đ nhả ị ả ệ ả ạ ị ế ượ ọ ế ị

t t h n là so v i vi c ch d a vào c m tính.ố ơ ớ ệ ỉ ự ả
4 Các chi n l c tăng tr ngế ượ ưở
4.1. Phân tích khe h chi n l cở ế ượ
Nh ng k ho ch c a công ty đ i v i các đ n v kinh doanh hi n t i cho phép d tính t ngữ ế ạ ủ ố ớ ơ ị ệ ạ ự ổ
doanh s và l i nhu n. Thông th ng thì doanh s và l i nhu n d ki n th p h n so v iố ợ ậ ườ ố ợ ậ ự ế ấ ơ ớ
nh ng gì mà c p qu n tr công ty mu n có. N u có m t khe h trong ho ch chi n l c gi aữ ấ ả ị ố ế ộ ở ạ ế ượ ữ
doanh s d ki n và doanh s mong mu n trong t ng lai, thì c p qu n tr công ty s phátố ự ế ố ố ươ ấ ả ị ẽ
tri n m t ngành hay ho t đ ng kinh doanh m i đ l p đ y khe h đó.ể ộ ạ ộ ớ ể ấ ầ ở
Hình 3.4 minh ho nh ng khe h ho ch đ nh chi n l c c a m t nhà s n xu t băngạ ữ ở ạ ị ế ượ ủ ộ ả ấ
cassette l n g i là Musicale (d u tên). Đ ng cong th p nh t d ki n doanh s mong mu nớ ọ ấ ườ ấ ấ ự ế ố ố
trong 5 năm t i t danh m c đ n v kinh doanh hi n t i c a công ty. Đ ng cong cao nh t môớ ừ ụ ơ ị ệ ạ ủ ườ ấ
t doanh s mong mu n c a c p công ty trong năm 5 năm t i. Đi u hi n nhiên là công tyả ố ố ủ ấ ớ ề ể
mu n đ t m c tăng tr ng nhanh h n so v i nh ng gì mà các đ n v kinh doanh hi n t i cóố ạ ứ ưở ơ ớ ữ ơ ị ệ ạ
th . V y làm th nào đ công ty l p đ c khe h chi n l c đó? ể ậ ế ể ấ ượ ở ế ượ
2
P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and
S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15
15
Hình 3.4: Khe h k ho ch chi n l cở ế ạ ế ượ
Có 3 ph ng án có th cân nh c. Đ u tiên là xác đ nh nh ng c h i có th đ t đ c m cươ ể ắ ầ ị ữ ơ ộ ể ạ ượ ứ
tăng tr ng cao h n đ i v i các đ n v kinh doanh hi n t i c a công ty (ưở ơ ố ớ ơ ị ệ ạ ủ nh ng c h i tăngữ ơ ộ
tr ng t p trungưở ậ ). Th hai, là nh n di n nh ng c h i đ phát tri n các ho t đ ng kinh doanhứ ậ ệ ữ ơ ộ ể ể ạ ộ
có liên quan đ n các đ n v kinh doanh hi n t i c a công ty (ế ơ ị ệ ạ ủ nh ng c h i tăng tr ng tíchữ ơ ộ ưở
nh pậ ). Và th ba, là xác đ nh các c h i đ phát tri n các ho t đ ng kinh doanh h p d n màứ ị ơ ộ ể ể ạ ộ ấ ẫ
chúng không liên quan đ n các đ n v kinh doanh hi n t i c a công ty (ế ơ ị ệ ạ ủ nh ng c h i tăngữ ơ ộ
tr ng đa d ng hóaưở ạ ).
4.2. Các chi n l c tăng tr ng t p trungế ượ ưở ậ
Chi n l c này có ý nghĩa n u nh doanh nghi p đã không khai thác h t nh ng c h iế ượ ế ư ệ ế ữ ơ ộ
có trong các s n ph m và th tr ng hi n t i c a mình. Ansoff đ x ng m t ph ng ti nả ẩ ị ườ ệ ạ ủ ề ướ ộ ươ ệ
h u hi u đ tìm ra các c h i phát tri n t p trung, đ c g i là m ng m r ng s n ph m/thữ ệ ể ơ ộ ể ậ ượ ọ ạ ở ộ ả ẩ ị

tr ng ườ (Hình 3.5). M ng này v ch rõ 3 d ng c h i ạ ạ ạ ơ ộ phát tri n t p trungể ậ c b n sau đây :ơ ả
- Thâm nh p th tr ng: ậ ị ườ Công ty tìm cách gia tăng th ph n c a s n ph m hi n có trongị ầ ủ ả ẩ ệ
th tr ng hi n t i thông qua n l c marketing năng đ ng.ị ườ ệ ạ ỗ ự ộ
- Phát tri n th tr ng: ể ị ườ N l c c a công ty đ đ t đ c m c tăng doanh s qua vi cỗ ự ủ ể ạ ượ ứ ố ệ
đ a các s n ph m hi n có vào th tr ng m i.ư ả ẩ ệ ị ườ ớ
-Phát tri n s n ph mể ả ẩ : Công ty tìm cách gia tăng doanh s qua vi c tri n khai nh ng s nố ệ ể ữ ả
ph m m i có liên quan m t thi t, ho c c i thi n s n ph m cho nh ng th tr ng hi n t i. ẩ ớ ậ ế ặ ả ệ ả ẩ ữ ị ườ ệ ạ
B ng cách phân tích các c h i đ tri n khai các chi n l c phát tri n theo chi u sâuằ ơ ộ ể ể ế ượ ể ề
này, ban lãnh đ o doanh nghi p s tìm th y con đ ng phát tri n cho doanh nghi p trongạ ệ ẽ ấ ườ ể ệ
t ng lai. N u th c thi các chi n l c phát tri n chi u sâu mà v n ch a đáp ng đ c yêuươ ế ự ế ượ ể ề ẫ ư ứ ượ
c u tăng tr ng c a doanh nghi p thì c n xem xét các c h i phát tri n h i nh p.ầ ưở ủ ệ ầ ơ ộ ể ộ ậ

16
1. Chi n l c ế ượ
thâm nh p ậ
th tr ng ị ườ
2. Chi n l c ế ượ
phát tri n ể
th tr ng ị ườ
(Chi n l c ế ượ
đa d ng hoá)ạ
3. Chi n l c ế ượ
phát tri n ể
s n ph mả ẩ
S n ph m ả ẩ
hi n t iệ ạ
S n ph m ả ẩ
m iớ
Th tr ng ị ườ
hi n t iệ ạ

Th tr ng ị ườ
m iớ
Th i gian (năm)ờ
Danh m c ụ
kinh doanh
hi n t iệ ạ
Doanh s ố
yêu c uầ
Doanh
số
0
5
Khe h ở
ho ch ạ
đ nh ị
chi n ế
l cượ
Tăng tr ng tích nh pưở ậ
Tăng tr ng đa d ng hóaưở ạ
Tăng tr ng t p trungưở ậ
Hình 3.5: Ba chi n l c tăng tr ng t p trung: M ng m r ngế ượ ưở ậ ạ ở ộ
th tr ng-s n ph m c a Ansoffị ườ ả ẩ ủ
3

4.3. Các chi n l c tăng tr ng h i nh pế ượ ưở ộ ậ
Phát tri n b ng cách h i nh p có ý nghĩa n u công vi c kinh doanh đang m nh ho cể ằ ộ ậ ế ệ ạ ặ
công ty có th v n t i ki m soát các đ n v phía sau, đ ng tr c hay hàng ngang trong ngành.ể ươ ớ ể ơ ị ằ ướ
Có 3 kh năng đ m t công ty có th l a ch n chi n l c phát tri n h i nh p:ả ể ộ ể ự ọ ế ượ ể ộ ậ
- H i nh p phía sau (Backward Intergration):ộ ậ Công ty tìm cách s h u ho c gia tăng sở ữ ặ ự
ki m soát các h th ng cung c p c a mình.ể ệ ố ấ ủ

-H i nh p hàng ngang (Horizotal Intergation): ộ ậ Công ty tìm cách s h u ho c gia tăng sở ữ ặ ự
ki m soát lên m t s đ i th c nh tranh c a mình.ể ộ ố ố ủ ạ ủ
- H i nh p phía tr c (Forward intergation):ộ ậ ướ Công ty tìm cách s h u ho c gia tăng sở ữ ặ ự
ki m soát lên nh ng h th ng phân ph i c a mình.ể ữ ệ ố ố ủ
4.4. Các chi n l c tăng tr ng đa d ng hóaế ượ ưở ạ
Tăng tr ng thông qua vi c đa d ng hóa s có ý nghĩa n u các đ n v kinh doanh hi nưở ệ ạ ẽ ế ơ ị ệ
t i cho th y không có nhi u c h i đ công ty phát tri n xa h n n a, ho c xu t hi n nhi u cạ ấ ề ơ ộ ể ể ơ ữ ặ ấ ệ ề ơ
h i t t h n ngoài nh ng ngành kinh doanh hi n t i c a công ty. Vi c đa d ng hóa không cóộ ố ơ ở ữ ệ ạ ủ ệ ạ
nghĩa là công ty nên khai thác b t kỳ c h i nào, mà c n ph i nh n d ng rõ nh ng lĩnh v cấ ơ ộ ầ ả ậ ạ ữ ự
nào có kh năng phát huy nh ng đi m m nh c a mình đ thành công, ho c có th v t quaả ữ ể ạ ủ ể ặ ể ượ
đ c các y u kém đ c tr ng nào đó đ duy trì và c ng c v th c nh tranh c a mình . Có 3ượ ế ặ ư ể ủ ố ị ế ạ ủ
lo i đa d ng hóa : ạ ạ
- Đa d ng hóa đ ng tâm: ạ ồ Công ty phát tri n thêm nh ng s n ph m có cùng chungể ữ ả ẩ
ngu n l c v i các lo i s n ph m hi n có. Xét v m t marketing cũng nh v m t k thu t,ồ ự ớ ạ ả ẩ ệ ề ặ ư ề ặ ỹ ậ
các s n ph m này th ng s thu hút đ c nh ng l p khách hàng m i.ả ẩ ườ ẽ ượ ữ ớ ớ
- Đa d ng hóa hàng ngang:ạ Công ty có th đ a ra nh ng s n ph m m i có kh năngể ư ữ ả ẩ ớ ả
lôi cu n đ c nh ng khách hàng hi n t i c a mình dù nó ch ng liên quan gì v m t côngố ượ ữ ệ ạ ủ ẳ ề ặ
ngh v i các ch ng lo i s n ph m hi n có.ệ ớ ủ ạ ả ẩ ệ
- Đa d ng hóa k t kh i (t ng h p): ạ ế ố ổ ợ Công ty có th đ a ra thêm nh ng s n ph m m iể ư ữ ả ẩ ớ
ch ng liên quan gì đ n k thu t, s n ph m ho c th tr ng hi n t i c a mình. Nh ng s nẳ ế ỹ ậ ả ẩ ặ ị ườ ệ ạ ủ ữ ả
ph m này bình th ng s thu hút đ c các l p khách hàng m i.ẩ ườ ẽ ượ ớ ớ
M t công ty có th th ng xuyênộ ể ườ xác đ nh nh ng c h i kinh doanh m i b ng cách sị ữ ơ ộ ớ ằ ử
d ng mô hình phân tích khe h th tr ng đ : đ u tiên tìm cách xác đ nh v trí c a mình trên thụ ở ị ườ ể ầ ị ị ủ ị
tr ng s n ph m hi n có, sau đó tính đ n cách h i nh p tr c, ngang hay sau, và cu i cùngườ ả ẩ ệ ế ộ ậ ướ ố
tìm ki m các c h i phát tri n bên ngoài các ngành kinh doanh hi n t i c a mình.ế ơ ộ ể ở ệ ạ ủ
Nh v y, chi n l c c a công ty ch ra nh ng lo i hình kinh doanh s tham gia và cácư ậ ế ượ ủ ỉ ữ ạ ẽ
m c tiêu cho t ng đ n v kinh doanh chi n l c (SBU). Công ty c n l p ra các k ho ch chiụ ừ ơ ị ế ượ ầ ậ ế ạ
ti t h n cho các SBU, và m i SBU c n ph i ch ra nhi m v cho t ng b ph n (marketing,ế ơ ở ỗ ầ ả ỉ ệ ụ ừ ộ ậ
3
Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,”, Havard Business Review, September-October 1957,p.114

17
k toán, tài chính, mua bán, nhân s , ) nh m hoàn thành nh ng m c tiêu đã đ ra trong chi nế ự ằ ữ ụ ề ế
l c công ty.ượ
4.5. Gi m quy mô các đ n v kinh doanh không tri n v ngả ơ ị ể ọ
Các công ty không ch phát tri n nh ng đ n v kinh doanh m i mà còn ph i cân nh c c nỉ ể ữ ơ ị ớ ả ắ ẩ
th n vi c l c b t, thu ho ch ho c l n l t lo i b đi nh ng đ n v kinh doanh cũ đã l i th iậ ệ ượ ớ ạ ặ ầ ượ ạ ỏ ữ ơ ị ỗ ờ
đ gi i thoát các ngu n l c c n thi t và c t gi m chi phí. Nh ng đ n v kinh doanh y u kémể ả ồ ự ầ ế ắ ả ữ ơ ị ế
th ng làm các nhà qu n tr t n r t nhi u công s c và th i gian. Vì v y, h nên t p trung vàoườ ả ị ố ấ ề ứ ờ ậ ọ ậ
nh ng c h i tăng tr ng c a công ty ch không nên phung phí công s c và các ngu n l c đữ ơ ộ ưở ủ ứ ứ ồ ự ể
c g ng c u v t nh ng đ n v kinh doanh không còn tri n v ng phát tri n.ố ắ ứ ớ ữ ơ ị ể ọ ể
III HO CH Đ NH CHI N L C Đ N V KINH DOANHẠ Ị Ế ƯỢ Ơ Ị
1. Khái ni m v chi n l c c p đ n v kinh doanhệ ề ế ượ ấ ơ ị
Chi n l c c p đ n v kinh doanh là t ng th các cam k t và hành đ ng giúp doanhế ượ ấ ơ ị ổ ể ế ộ
nghi p giành l i th c nh tranh b ng cách khai thác các năng l c c t lõi c a h vào nh ng thệ ợ ế ạ ằ ự ố ủ ọ ữ ị
tr ng s n ph m c th .ườ ả ẩ ụ ể
4
V n đ c b n mà m i doanh nghi p c n gi i quy t khi l a ch nấ ề ơ ả ỗ ệ ầ ả ế ự ọ
chi n l c kinh doanh, đó là: h s cung c p cho khách hàng s n ph m hay d ch v nào; cáchế ượ ọ ẽ ấ ả ẩ ị ụ
th c t o ra các s n ph m và d ch v y; và làm cách nào đ a các s n ph m và d ch v đ nứ ạ ả ẩ ị ụ ấ ư ả ẩ ị ụ ế
cho khách hàng. Đi u c t y u c a chi n l c kinh doanh là "ề ố ế ủ ế ượ l a ch n th c hi n các hànhự ọ ự ệ
đ ng t o s khác bi t hay là th c hi n các ho t đ ng khác h n so v i đ i thộ ạ ự ệ ự ệ ạ ộ ơ ớ ố ủ"
5
.
Theo Derek F. Abell, đ xây d ng chi n l c c p đ n v kinh doanh ph i gi i quy t baể ự ế ượ ấ ơ ị ả ả ế
v n đ chính, đó là: (1) ấ ề nhu c u khách hàngầ , hay đi u gì đ c tho mãn (What), (2) ề ượ ả các nhóm
khách hàng hay ai đ c tho mãn (Who), và (3) ượ ả các kh năng khác bi t hóaả ệ hay cách th c màứ
nhu c u khách hàng đ c tho mãn (How).ầ ượ ả
6
Ba y u t quy t đ nh này xác đ nh cách th c màế ố ế ị ị ứ
m t công ty s c nh tranh trong m t ho t đ ng kinh doanh hay m t ngành. ộ ẽ ạ ộ ạ ộ ộ

Nhu c u khách hàngầ là nh ng mong mu n, đòi h i hay khao khát c a khách hàng mà có thữ ố ỏ ủ ể
s đ c tho mãn b ng các đ c tính c a s n ph m hay d ch v . S khác bi t hóa s n ph m làẽ ượ ả ằ ặ ủ ả ẩ ị ụ ự ệ ả ẩ
quá trình t o m t l i th b ng vi c thi t k s n ph m – hàng hoá hay d ch v - đ tho mãnạ ộ ợ ế ằ ệ ế ế ả ẩ ị ụ ể ả
nhu c u khách hàng. T t c các công ty ph i t o s khác bi t cho các s n ph m c a h saoầ ấ ả ả ạ ự ệ ả ẩ ủ ọ
cho có th h p d n đ c khách hàng và ít nh t là tho mãn nhu c u c a h . ể ấ ẫ ượ ấ ả ầ ủ ọ
Quy t đ nh c b n m i công ty liên quan đ n chi n l c c p đ n v kinh doanhế ị ơ ả ở ọ ế ế ượ ấ ơ ị , đó là
quy t đ nh v th tr ng m c tiêuế ị ề ị ườ ụ đ h ng s ph c v c a mình vào đó. Đ có đ c quy tể ướ ự ụ ụ ủ ể ượ ế
đ nh nh v y các công ty ph i chia khách hàng thành t ng nhóm d a trên các khác bi t v nhuị ư ậ ả ừ ự ệ ề
c u c a h . Quá trình đó đ c g i là quá trình phân đo n th tr ng. T ng ng v i k t quầ ủ ọ ượ ọ ạ ị ườ ươ ứ ớ ế ả
phân đo n th tr ng và kh năng v ngu n l c c a t ch c mà m t công ty có th quy t đ nhạ ị ườ ả ề ồ ự ủ ổ ứ ộ ể ế ị
ph c v toàn b th tr ng,ụ ụ ộ ị ườ khi đó không nh t thi t ph i nh n bi t s khác bi t nhu c u gi aấ ế ả ậ ế ự ệ ầ ữ
các nhóm; ph c v đa đ ng, ụ ụ ạ nghĩa là phát tri n nh ng s n ph m thích ng v i nhu c u c aể ữ ả ẩ ứ ớ ầ ủ
m i phân đo n; và ỗ ạ ph c v t p trung, ụ ụ ậ nghĩa là công ty ch t p trung vào ph c v m t phânỉ ậ ụ ụ ộ
đo n.ạ
Các công ty nên xác đ nh các th tr ng m c tiêu và d a trên các năng l c c t lõi, cũng nhị ị ườ ụ ự ự ố ư
c h i t môi tr ng, xây d ng chi n l c đ cung c p giá tr đ n các khách hàng m c tiêu,ơ ộ ừ ườ ự ế ượ ể ấ ị ế ụ
tho mãn t t nh t nhu c u khách hàng.ả ố ấ ầ
4
P. Rindova & C. J. Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions",
Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710
5
Porter M. E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78.
6
D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1980
18
V n đ th ba trong chi n l c c p ấ ề ứ ế ượ ấ SBU là quy t đ nh theo đu i các kh năng t o sế ị ổ ả ạ ự
khác bi tệ đ tho mãn nhu c u các khách hàng và các nhóm khách hàng.ể ả ầ
7
Th ng thì có b nườ ố

cách đ giành l i th c nh tranh, đó là: v t tr i v hi u qu , ch t l ng, c i ti n và đáp ngể ợ ế ạ ượ ộ ề ệ ả ấ ượ ả ế ứ
khách hàng. Trong vi c hình thành các ph ng án chi n l c kinh doanh, công ty ph i quy tệ ươ ế ượ ả ế
đ nh cách th c t ch c và k t h p các kh năng t o s khác bi t c a nó đ giành đ c l iị ứ ổ ứ ế ợ ả ạ ự ệ ủ ể ượ ợ
th c nh tranh.ế ạ
2. Ti n trình ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanhế ạ ị ế ượ ấ ơ ị
Ti n trình ho ch đ nh chi n l c c a m t đ n v kinh doanh g m 8 b c đ c th hi nế ạ ị ế ượ ủ ộ ơ ị ồ ướ ượ ể ệ
trong Hình 3.6 sau:
Hình 3.6: Ti n trình ho ch đ nh chi n l c đ n v kinh doanhế ạ ị ế ượ ơ ị
8
1 S m nh kinh doanhứ ệ
M i đ n v kinh doanh c n đ nh rõ s m nh riêng bi t c a nó trong gi i h n s m nhỗ ơ ị ầ ị ứ ệ ệ ủ ớ ạ ứ ệ
c a công ty. Chúng ph i th hi n rõ nh ng gì mang l i cho khách hàng và cách th c t o l pủ ả ể ệ ữ ạ ứ ạ ậ
l i th c nh tranh.ợ ế ạ
2 Phân tích môi tr ng bên ngoài (nh n th c các c h i và đe d a)ườ ậ ứ ơ ộ ọ
M t cách t ng quát, m t đ n v kinh doanh c n ph i xem xét nh ng tác đ ng c a các y uộ ổ ộ ơ ị ầ ả ữ ộ ủ ế
t ch y u trong môi tr ng vĩ mô (kinh t , nhân kh u h c, công ngh , chính tr - lu t pháp,ố ủ ế ườ ế ẩ ọ ệ ị ậ
văn hoá - xã h i) và các nhân t quan tr ng c a môi tr ng vi mô (khách hàng, đ i th c nhộ ố ọ ủ ườ ố ủ ạ
tranh, nhà phân ph i, nh ng ng i cung c p) có kh năng nh h ng đ n kh năng sinh l iố ữ ườ ấ ả ả ưở ế ả ờ
c a công ty. Các đ n v kinh doanh nên thi t l p h th ng tình báo marketing đ giám sátủ ơ ị ế ậ ệ ố ể
nh ng chi u h ng phát tri n quan tr ng t môi tr ng. Đ i v i m i khuynh h ng thay đ iữ ề ướ ể ọ ừ ườ ố ớ ỗ ướ ổ
t môi tr ng, các nhà qu n tr c n đánh giá đ nh n di n rõ s tác đ ng đó s t o nên c h iừ ườ ả ị ầ ể ậ ệ ự ộ ẽ ạ ơ ộ
hay gây ra nh ng nguy c đ i v i ho t đ ng c a t ng đ n v kinh doanh. M c đích chính y uữ ơ ố ớ ạ ộ ủ ừ ơ ị ụ ế
trong vi c nghiên c u môi th tr ng là nh m nh n th c rõ nh ng c h i marketing m i.ệ ứ ị ườ ằ ậ ứ ữ ơ ộ ớ
M t c h i marketing:ộ ơ ộ là m t d ng nhu c u c a ng i mua có th giúp công ty sinhộ ạ ầ ủ ườ ể
l i khi đáp ng nhu c u đó.ờ ứ ầ
7
D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1980
8
P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000

19
Phân tích môi
tr ng bên ườ
ngoài (các c ơ
h i và đe ộ
do )ạ
Th c thi ự
chi n l cế ượ
Ph n h i và ả ồ
ki m tra ể
Xây d ng ự
ch ng trìnhươ
Hình thành
chi n l cế ượ
Thi t l p ế ậ
m c tiêuụ
S m nh ứ ệ
kinh doanh
Phân tích môi
tr ng bên ườ
trong (các
ngu n l c và ồ ự
các kh năng)ả
Các c h i có th đ c phân lo i theo m c đ h p d n c a chúng và kh năng khai thácơ ộ ể ượ ạ ứ ộ ấ ẫ ủ ả
thành công c a các công ty. Kh năng t n d ng thành công các c h i ph thu c không chủ ả ậ ụ ơ ộ ụ ộ ỉ
ph thu c vào ngu n l c c a công ty có t ng h p v i nh ng đòi h i then ch t cho thànhụ ộ ồ ự ủ ươ ợ ớ ữ ỏ ố
công trên th tr ng m c tiêu hay không mà còn đòi h i ph i v t tr i h n so v i các đ i thị ườ ụ ỏ ả ượ ộ ơ ớ ố ủ
c nh tr nh. N u ch có năng l c không thì ch a th t o nên l i th c nh tranh. M t công tyạ ạ ế ỉ ự ư ể ạ ợ ế ạ ộ
thành đ t nh t s là m t công ty có th t o ra giá tr khách hàng cao nh t và duy trì nó quaạ ấ ẽ ộ ể ạ ị ấ
th i gian.ờ

M t nguy c t môi tr ng:ộ ơ ừ ườ là m t thách th c gây ra b i m t khuynh h ng hay sộ ứ ở ộ ướ ự
phát tri n không thu n l i có th làm gi m doanh s ho c l i nhu n khi công ty thi u cácể ậ ợ ể ả ố ặ ợ ậ ế
ho t đ ng marketing phòng v .ạ ộ ệ
Các nhà qu n tr marketing ph i nh n rõ nh ng c h i và đe do chính y u mà m t đ nả ị ả ậ ữ ơ ộ ạ ế ộ ơ
v kinh doanh c th ph i đ ng đ u. Có 4 k t qu có th đ i v i m i đ n v kinh doanh:ị ụ ể ả ươ ầ ế ả ể ố ớ ỗ ơ ị
- M t ộ đ n v kinh doanh lý t ngơ ị ưở có nh ng c h i ch y u cao và nh ng đe do chính y uữ ơ ộ ủ ế ữ ạ ế
là th p.ấ
- M t độ n v kinh doanh đ u cơ ị ầ ơ có các c h i và đe do chính y u là cao.ơ ộ ạ ế
- M t ộ đ n v kinh doanh tr ng thànhơ ị ưở có các c h i chính th p và các đe do ch y u cũngơ ộ ấ ạ ủ ế
th p.ấ
- M t ộ đ n v kinh doanh khó khănơ ị thì đ i di n v i các c h i ch y u th p và các nguy cố ệ ớ ơ ộ ủ ế ấ ơ
chính y u thì l i cao.ế ạ
3 Phân tích bên trong (các kh năng và các ngu n l c)ả ồ ự
Kh năng khai thác thành công các c h i marketing ph thu c vào các ngu n l c và khả ơ ộ ụ ộ ồ ự ả
năng khai thác ngu n l c c a t ch c và t ng đ n v kinh doanh. Vi c phân tích bên trongồ ự ủ ổ ứ ừ ơ ị ệ
cũng giúp các nhà qu n tr nh n th c rõ các đi m m nh, đi m y u c a t ch c. M i đ n vả ị ậ ứ ể ạ ể ế ủ ổ ứ ỗ ơ ị
kinh doanh c n đánh giá đi m m nh và đi m y u c a mình m t cách đ nh kỳ.ầ ể ạ ể ế ủ ộ ị
3.1 Đi m m nh và đi m y uể ạ ể ế
Nh ng đi m m nh là nh ng gì mà công ty đang làm t t hay các đ c tính giúp nó nâng caoữ ể ạ ữ ố ặ
kh năng c nh tranh. Đi m m nh có th t n t i các d ng sau: m t k năng hay kinh nghi mả ạ ể ạ ể ồ ạ ở ạ ộ ỹ ệ
quan tr ng (ch n h n, bí quy t công ngh ); các tài s n v t ch t có giá tr (nh : nhà x ng, vọ ẳ ạ ế ệ ả ậ ấ ị ư ưở ị
trí h p d n ); ngu n nhân l c có giá tr ; tài s n vô hình (nhãn hi u, danh ti ng, lòng trungấ ẫ ồ ự ị ả ệ ế
thành c a khách hàng) .v.v M t đ n v kinh doanh s h u nhi u đi m m nh s có c mayủ ộ ơ ị ở ữ ề ể ạ ẽ ơ
thành công h n trong vi c khai thác các c h i th tr ng.ơ ệ ơ ộ ị ườ
Các đi m y u là nh ng gì mà công ty đang thi u, kém c i hay m t đi u ki n đ t nó vàoể ế ữ ế ỏ ộ ề ệ ặ
tình th b t l i. Nh ng đi m y u n i t i c a công ty có th là: thi u h t v các k năng vàế ấ ợ ữ ể ế ộ ạ ủ ể ế ụ ề ỹ
kinh nghi m c nh tranh quan tr ng; thi u các tài s n vô hình, tài s n v t ch t, t ch c, nhânệ ạ ọ ế ả ả ậ ấ ổ ứ
s quan tr ng có tính c nh tranh M t đi m y u có th gây ra t n th ng cho công ty hayự ọ ạ ộ ể ế ể ổ ươ
không tùy thu c vào vi c nó có th đ c kh c ch b ng các ngu n l c và s c m nh c a côngộ ệ ể ượ ắ ế ằ ồ ự ứ ạ ủ
ty hay không.

Phân tích đi m m nh, đi m y u, c h i, đe d a (SWOT) có th là phân tích mang tính n nể ạ ể ế ơ ộ ọ ể ề
t ng d a trên l p lu n cho r ng các n l c chi n l c ph i h ng đ n vi c t o ra s phù h pả ự ậ ậ ằ ỗ ự ế ượ ả ướ ế ệ ạ ự ợ
t t nh t gi a các kh năng ngu n l c c a công ty và tình th bên ngoài. Tuy v y, v n đ cóố ấ ữ ả ồ ự ủ ế ậ ấ ề
t m quan tr ng thi t y u chính là làm cách nào đ công ty có th t o d ng l i th c nh tranhầ ọ ế ế ể ể ạ ự ợ ế ạ
và duy trì nó m t cách b n v ng. ộ ề ữ
3.2 L i th c nh tranhợ ế ạ
20
Theo Porter, l i th c nh tranh (theo đó là l i nhu n cao h n) đ n v i các công ty nào cóợ ế ạ ợ ậ ơ ế ớ
th t o ra giá tr v t tr i. Và cách th c đ t o ra giá tr v t tr i là h ng đ n vi c gi mể ạ ị ượ ộ ứ ể ạ ị ượ ộ ướ ế ệ ả
th p chi phí kinh doanh ho c t o khác bi t s n ph m, và nh th khách hàng đánh giá nó caoấ ặ ạ ệ ả ẩ ờ ế
h n và s n lòng tr m t m c giá tăng thêm. Michael Porter đã ch ra r ng chi phí th p và sơ ẵ ả ộ ứ ỉ ằ ấ ự
khác bi t là hai chi n l c căn b n đ t o giá tr và giành l i th c nh tranh trong m t ngành.ệ ế ượ ả ể ạ ị ợ ế ạ ộ
9
Các l i th c nh tranh đ c t o ra t b n nhân t là: hi u qu , ch t l ng, s c i ti n vàợ ế ạ ượ ạ ừ ố ố ệ ả ấ ượ ự ả ế
đáp ng khách hàng. Chúng là nh ng kh i chung c a l i th c nh tranh mà m t công ty có thứ ữ ố ủ ợ ế ạ ộ ể
l a ch n đ t o nên s v t tr i so v i các đ i th c nh tranh.ự ọ ể ạ ự ượ ộ ớ ố ủ ạ
3.3 Năng l c c t lõiự ố
10
Nh đã nói, các đi m m nh ch a th giúp công ty t o ra l i th c nh tranh v t tr i vàư ể ạ ư ể ạ ợ ế ạ ượ ộ
b n v ng, các l i th t o đ c đó ph thu c vào năng l c c t lõi c a công ty. M t năng l cề ữ ợ ế ạ ượ ụ ộ ự ố ủ ộ ự
c t lõi (năng l c t o s khác bi t) là s c m nh đ c đáo cho phép công ty đ t đ c s v tố ự ạ ự ệ ứ ạ ộ ạ ượ ự ượ
tr i v hi u qu , ch t l ng, c i ti n và đáp ng khách hàng, do đó t o ra giá tr v t tr i vàộ ề ệ ả ấ ượ ả ế ứ ạ ị ượ ộ
đ t đ c u th c nh tranh. Công ty có năng l c c t lõi có th t o ra s khác bi t cho các s nạ ượ ư ế ạ ự ố ể ạ ự ệ ả
ph m c a nó ho c đ t đ c chi phí th p h n so v i đ i th .ẩ ủ ặ ạ ượ ấ ơ ớ ố ủ
Các năng l c c t lõi (t o s khác bi t) c a m t t ch c sinh ra t hai ngu n, đó là: cácự ố ạ ự ệ ủ ộ ổ ứ ừ ồ
ngu n l c và kh năng ti m tàng c a nó. ồ ự ả ề ủ Các ngu n l cồ ự , theo nghĩa r ng, bao g m m t lo tộ ồ ộ ạ
các y u t t ch c, k thu t, nhân s v t ch t, tài chính c a công ty. Các ngu n l c có thế ố ổ ứ ỹ ậ ự ậ ấ ủ ồ ự ể
chia thành hai lo i: ngu n l c h u hình và ngu n l c vô hình. Các ngu n l c h u hình có thạ ồ ự ữ ồ ự ồ ự ữ ể
th y đ c và đ nh l ng đ c, bao g m ngu n l c tài chính, t ch c, các đi u ki n v t ch t,ấ ượ ị ượ ượ ồ ồ ự ổ ứ ề ệ ậ ấ
và công ngh . Các ngu n vô hình bao g m nhân s , kh năng c i ti n và danh ti ng.ệ ồ ồ ự ả ả ế ế

Ngu n l c t nó không t o ra l i th c nh tranh cho công ty. Đ sinh ra kh năng khácồ ự ự ạ ợ ế ạ ể ả
bi t, ệ các ngu n l c ph i ồ ự ả đ c đáoộ và đáng giá. M t ngu n l c đ c đáo là ngu n l c mà khôngộ ồ ự ộ ồ ự
có công ty nào khác có đ c.ượ
Kh năng ti m tàngả ề là kh năng c a công ty s d ng các ngu n l c đã đ c tích h p m tả ủ ử ụ ồ ự ượ ợ ộ
cách có m c đích đ đ t đ c m t tr ng thái m c tiêu mong mu n. Các kh năng s n sinhụ ể ạ ượ ộ ạ ụ ố ả ả
theo th i gian thông qua nh ng t ng tác gi a các ngu n l c vô hình và h u hình. Các khờ ữ ươ ữ ồ ự ữ ả
năng này t p trung vào các công vi c hàng ngày c a t ch c; đó là cách th c ra các quy t đ nh,ậ ệ ủ ổ ứ ứ ế ị
qu n tr các quá trình bên trong đ đ t đ n m c tiêu c a t ch c. Khái quát h n, các kh năngả ị ể ạ ế ụ ủ ổ ứ ơ ả
ti m tàng c a m t công ty là s n ph m c a c u trúc t ch c và h th ng ki m soát. Chúngề ủ ộ ả ẩ ủ ấ ổ ứ ệ ố ể
xác đ nh các quy t đ nh đ c làm b ng cách nào và đâu trong t ch c, các hành vi t ngị ế ị ượ ằ ở ổ ứ ưở
th ng, các giá tr và chu n m c văn hoá c a công ty. ưở ị ẩ ự ủ
S phân bi t gi a ngu n l c và kh năng ti m tàng ch y u đ hi u đi u gì đã s n sinh raự ệ ữ ồ ự ả ề ủ ế ể ể ề ả
năng l c t o s khác bi t. M t công ty có th có các ngu n l c đ c đáo và đáng giá nh ngự ạ ự ệ ộ ể ồ ự ộ ư
n u nó không có kh năng ti m tàng đ s d ng các ngu n l c đó m t cách hi u qu v nế ả ề ể ử ụ ồ ự ộ ệ ả ẫ
không th t o ra và duy trì kh năng t o s khác bi t. Đi u đó cũng r t quan tr ng đ nh nể ạ ả ạ ự ệ ề ấ ọ ể ậ
th c r ng m t công ty không nh t thi t ph i có các ngu n l c đ c đáo và đáng giá đ thi tứ ằ ộ ấ ế ả ồ ự ộ ể ế
l p các kh năng khác bi t mi n là nó có nh ng kh năng ti m tàng mà đ i th c nh tranhậ ả ệ ễ ữ ả ề ố ủ ạ
không có.
Các năng l c c t lõiự ố ph i b o đ m b n tiêu chu n c a l i th c nh tranh b n v ng:ả ả ả ố ẩ ủ ợ ế ạ ề ữ
đáng giá, hi m có, khó b t ch c, không th thay thế ắ ướ ể ế. Các kh năng ti m tàng không th a mãnả ề ỏ
b n tiêu chu n c a l i th c nh tranh b n v ng không ph i là năng l c c t lõi. Nh v y, m iố ẩ ủ ợ ế ạ ề ữ ả ự ố ư ậ ỗ
9
M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York
10
Lê Th Gi i, Nguy n Thanh Liêm (2006), ế ớ ễ Qu n tr chi n l c, ả ị ế ượ NXB Th ng kêố
21
năng l c c t lõi là m t kh năng, nh ng không ph i kh năng nào cũng tr thành năng l c c tự ố ộ ả ư ả ả ở ự ố
lõi.
4 Thi t l p m c tiêu ế ậ ụ
M c tiêu ph n ánh nh ng mong mu n mà m t đ n v kinh doanh k t đ t đ c, nó làụ ả ữ ố ộ ơ ị ế ạ ượ

chu n đích c a hành đ ng. M c tiêu có th đ c di n đ t c v đ nh l ng và đ nh tính (đi uẩ ủ ộ ụ ể ượ ễ ạ ả ề ị ượ ị ề
gì c n ph i đ t đ c, c n đ t đ c bao nhiêu, và đ t đ c đi u đó khi nào).ầ ả ạ ượ ầ ạ ượ ạ ượ ề
Có r t ít đ n v kinh doanh theo đu i ch m t m c tiêu. H u h t các đ n v kinh doanhấ ơ ị ổ ỉ ộ ụ ầ ế ơ ị
đ u đ t ra m t ph c h p các m c tiêu bao g m l i nhu n, tăng tr ng v doanh s , c i thi nề ặ ộ ứ ợ ụ ồ ợ ậ ưở ề ố ả ệ
th ph n, ngăn ch n r i ro, c i ti n s n ph m và uy tín c a doanh nghi p. Vì m c tiêu đ nhị ầ ặ ủ ả ế ả ẩ ủ ệ ụ ị
h ng cho các hành đ ng nên chúng c n ph i đ c xác đ nh đúng. Có các tiêu chu n sau đâyướ ộ ầ ả ượ ị ẩ
c n xem xét khi thi t l p m c tiêu đ c khái quát thành: ầ ế ậ ụ ượ S.M.A.R.T (Specific, Measurable,
Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là c th , đo l ng đ c, có th đ t t i đ c, th c tụ ể ườ ượ ể ạ ớ ượ ự ế
và n đ nh th i gian. ấ ị ờ
M t khía c nh quan tr ng mà nhà qu n tr c n l u ý khi xác đ nh m c tiêu là l a ch n gi aộ ạ ọ ả ị ầ ư ị ụ ự ọ ữ
l i nhu n ng n h n hay tăng tr ng dài h n, thâm nh p sâu vào th tr ng hi n t i hay phátợ ậ ắ ạ ưở ạ ậ ị ườ ệ ạ
tri n th tr ng m i, l i nhu n hay đáp ng các m c tiêu phi l i nhu n, tăng tr ng cao hayể ị ườ ớ ợ ậ ứ ụ ợ ậ ưở
r i ro th p M i m t s l a ch n trên s đ nh h ng hình thành các chi n l c marketingủ ấ ỗ ộ ự ự ọ ẽ ị ướ ế ượ
khác nhau.
5 Hình thành chi n l cế ượ
Các m c tiêu ch ra nh ng gì mà m t đ n v kinh doanh mu n đ t đ c, chi n l c là kụ ỉ ữ ộ ơ ị ố ạ ượ ế ượ ế
ho ch hành đ ng đ đ t đ c các m c tiêu đó. M i đ n v kinh doanh ph i phác th o m tạ ộ ể ạ ượ ụ ỗ ơ ị ả ả ộ
chi n l c đ đ t đ c các m c tiêu c a mình, bao g m m t chi n l c Marketing và m tế ượ ể ạ ượ ụ ủ ồ ộ ế ượ ộ
chi n l c công ngh (ế ượ ệ technology strategy) và chi n l c khai thác ngu n l c (ế ượ ồ ự sourcing
strategy) t ng h p v i nó. Có r t nhi u lo i chi n l c Marketing có th l a ch n cho m tươ ợ ớ ấ ề ạ ế ượ ể ự ọ ộ
đ n v kinh doanh, và Michael Porterơ ị
11
đã phân đ nh thành 3 lo i chi n l c: chi n l c d nị ạ ế ượ ế ượ ẫ
đ o chi phí, chi n l c t o s khác bi t và chi n l c t p trung, chúng cũng t ng ng v i 3ạ ế ượ ạ ự ệ ế ượ ậ ươ ứ ớ
cách ti p c n c b n đ t o l p l i th c nh tranh c a các đ n v kinh doanh chi n l c.ế ậ ơ ả ể ạ ậ ợ ế ạ ủ ơ ị ế ượ
 Chi n l c d n đ o chi phíế ượ ẫ ạ : Chi n l c d n đ o chi phí là t ng th các hành đ ngế ượ ẫ ạ ổ ể ộ
nh m cung c p các s n ph m hay d ch v có các đ c tính đ c khách hàng ch p nh n v i chiằ ấ ả ẩ ị ụ ặ ượ ấ ậ ớ
phí th p nh t trong m i quan h v i t t c các đ i th c nh tranh. Nói cách khác, chi n l cấ ấ ố ệ ớ ấ ả ố ủ ạ ế ượ
d n đ o chi phí d a trên kh năng c a doanh nghi p cung c p s n ph m hay d ch v v i m cẫ ạ ự ả ủ ệ ấ ả ẩ ị ụ ớ ứ
chi phí th p h n đ i th c nh tranh. ấ ơ ố ủ ạ

M c đích c a vi c theo đu i chi n l c d n đ o chi phí là làm t t h n các đ i th c nhụ ủ ệ ổ ế ượ ẫ ạ ố ơ ố ủ ạ
tranh, sao cho chi phí đ s n xu t và cung c p m i s n ph m hay d ch v đ n v kinh doanhể ả ấ ấ ọ ả ẩ ị ụ ơ ị
có th làm đ u v i th p h n đ i th . Hàm ý c a ng i theo đu i chi n l c d n đ o chi phíể ề ớ ấ ơ ố ủ ủ ườ ổ ế ượ ẫ ạ
là giành đ c m t l i th chi phí đáng k so v i các đ i th khác, đ cu i cùng chuy n thànhượ ộ ợ ế ể ớ ố ủ ể ố ể
các công c h p d n khách hàng giành th ph n l n h n.ụ ấ ẫ ị ầ ớ ơ
 Chi n l c t o sế ượ ạ khác bi tự ệ : M c tiêu c a chi n l c t o s khác bi t là đ đ t đ cụ ủ ế ượ ạ ự ệ ể ạ ượ
l i th c nh tranh c a đ n v b ng cách t o ra các s n ph m hay d ch v đ c khách hàngợ ế ạ ủ ơ ị ằ ạ ả ẩ ị ụ ượ
nh n th y là đ c đáo v m t vài đ c tính quan tr ng. Đ n v kinh doanh n l c t o s khácậ ấ ộ ề ộ ặ ọ ơ ị ỗ ự ạ ự
bi t c tho mãn nhu c u khách hàng theo cách th c mà các đ i th c nh tranh không th làm,ệ ố ả ầ ứ ố ủ ạ ể
kèm theo đó là m t đòi h i m c giá tăng thêm (m t m c giá đáng k trên m c trung bìnhộ ỏ ứ ộ ứ ể ứ
ngành). Kh năng t o ra thu nh p b ng cách yêu c u m t m c giá tăng thêm (h n là vi cả ạ ậ ằ ầ ộ ứ ơ ệ
11
M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor (New York: Free Press, 1980), ch.2.
22
gi m chi phí nh trong tr ng h p ng i d n đ o chi phí) cho phép nh ng công ty t o sả ư ườ ợ ườ ẫ ạ ữ ạ ự
khác bi t làm t t h n các đ i th c nh tranh và giành đ c l i nhu n trên m c trung bìnhệ ố ơ ố ủ ạ ượ ợ ậ ứ
ngành. M c giá tăng thêm c a công ty t o s khác bi t v th c ch t th ng cao h n m c giáứ ủ ạ ự ệ ề ự ấ ườ ơ ứ
mà công ty d n đ o chi phí đòi h i, và khách hàng s n lòng tr cho đi u đó b i h tin vào ch tẫ ạ ỏ ẵ ả ề ở ọ ấ
l ng khác bi t c a s n ph m là có giá tr phân bi t.ượ ệ ủ ả ẩ ị ệ
 Chi n l c t p trungế ượ ậ : Chi n l c t p trung là chi n l c c nh tranh th ba. S khácế ượ ậ ế ượ ạ ứ ự
bi t ch y u v i hai chi n l c trên là nó h ng tr c ti p vào ph c v nhu c u c a nhóm hayệ ủ ế ớ ế ượ ướ ự ế ụ ụ ầ ủ
phân đo n khách hàng h n ch . M t chi n l c t p trung s hạ ạ ế ộ ế ượ ậ ẽ ư ng vào khe h th tr ng cớ ở ị ườ ụ
th mà có th xác đ nh theo đ a lý, lo i khách hàng, hay b i phân đo n c a tuy n s n ph m.ể ể ị ị ạ ở ạ ủ ế ả ẩ
12
Trong khi theo đu i chi n l c t p trung, công ty ph i c g ng b ng cách nào đó th c hi nổ ế ượ ậ ả ố ắ ằ ự ệ
chuyên môn hoá.
Các công ty trong m t ngành có th theo đu i nhi u lo i chi n l c kinh doanh khác nhauộ ể ổ ề ạ ế ượ
mà s khác bi t gi a chúng liên quan đ n các nhân t nh s l a ch n v phân đo n thự ệ ữ ế ố ư ự ự ọ ề ạ ị
tr ng đ ph c v , ch t l ng s n ph m, d n đ o v công ngh , ph c v khách hàng, chínhườ ể ụ ụ ấ ượ ả ẩ ẫ ạ ề ệ ụ ụ
sách đ nh giá Nh v y, trong h u h t các ngành s phát sinh các nhóm chi n l c, trong đóị ư ậ ầ ế ẽ ế ượ

các công ty s theo đu i các chi n l c t ng t nhau. Khi đó các công ty có đ c chi n l cẽ ổ ế ượ ươ ự ượ ế ượ
t t nh t s ki m đ c l i nhu n cao nh t. Các công ty không theo đu i m t chi n ố ấ ẽ ế ượ ợ ậ ấ ổ ộ ế l c rõượ
ràng - “nh ng ng i đ ng gi a ngã ba đ ng” - thì s th t b i. “Nh ng ng i đ ng gi a ngãữ ườ ứ ữ ườ ẽ ấ ạ ữ ườ ứ ữ
ba đ ng” th ng c g ng th c thi t t các d ng chi n l c, nh ng vì m i đ nh h ng chi nườ ườ ố ắ ự ố ạ ế ượ ư ỗ ị ướ ế
l c đòi h i nh ng cách th c t ch c khác nhau nên cu i cùng các công ty này không đ tượ ỏ ữ ứ ổ ứ ố ạ
đ c b t kỳ k t qu t t nào.ượ ấ ế ả ố
Các liên minh chi n l cế ượ
Nhi u công ty đã khám phá ra r ng h c n ph i có các đ i tác chi n l c n u mu n ho tề ằ ọ ầ ả ố ế ượ ế ố ạ
đ ng có hi u qu . Ngay c nh ng công ty kh ng l nh AT&T, IBM, Philips, Siemens cũngộ ệ ả ả ữ ổ ồ ư
không th có đ c v trí lãnh đ o, c đ i v i th tr ng qu c gia và toàn c u, n u không hìnhể ượ ị ạ ả ố ớ ị ườ ố ầ ế
thành các liên minh chi n l c v i các công ty n i đ a hay công ty đa qu c gia đ b sung hayế ượ ớ ộ ị ố ể ổ
t o l c đ y gia tăng các kh năng và ngu n l c c a mình. Ví d nh Star Alliance là s liênạ ự ẩ ả ồ ự ủ ụ ư ự
k t các hãng Lufthansa, United Airline, Air Canada, SAS, Thai Airway, Varig, Air New Zealandế
và Ansett Australia thành m t liên minh hàng không toàn c u kh ng l cho phép du khách th cộ ầ ổ ồ ự
hi n nh ng k t n i g n nh không có ranh gi i v i kho ng 700 đi m đ n trên toàn c u.ệ ữ ế ố ầ ư ớ ớ ả ể ế ầ
Công ngh m i yêu c u các tiêu chu n toàn c u và d n đ n các liên minh toàn c u. Ví d ,ệ ớ ầ ẩ ầ ẫ ế ầ ụ
2 và có kh năng là 3 nhà phát hành th tín d ng l n nh t th gi i s quên s tranh đua và giaả ẻ ụ ớ ấ ế ớ ẽ ự
nh p đ i ngũ đ phát tri n m t tiêu chu n toàn c u cho nh ng chi c th thông minh.ậ ộ ể ể ộ ẩ ầ ữ ế ẻ
American Express Company và Visa International đã thành l p m t liên doanh g i là Protonậ ộ ọ
World International cùng v i 2 công ty cung c p k thu t th là Banskys SA c a B và ERG.ớ ấ ỹ ậ ẻ ủ ỉ
Ltd c a Úc. Các đ i tác c a Proton nói r ng h s đón chào Master Card và nh ng công tyủ ố ủ ằ ọ ẽ ữ
khác vào liên doanh thi t l p c s h t ng cho ho t đ ng th ng m i đi n t . Vi c kinhế ậ ơ ở ạ ầ ạ ộ ươ ạ ệ ử ệ
doanh c a Proton “là m t ph n c a khuynh h ng đi đ n nh n th c r ng liên minh toàn c uủ ộ ầ ủ ướ ế ậ ứ ằ ầ
chính là cách th c ho t đ ng c a gi i kinh doanh” theo nh cách nói c a Gerry Hopkinson,ứ ạ ộ ủ ớ ư ủ
lãnh đ o phòng đ i ngo i c a công ty Mondex, cũng là m t công ty cung c p th thông minhạ ố ạ ủ ộ ấ ẻ
khác.
Cac liên minh chi n l c th c hi n hình th c liên minh marketing. Chúng chia thành 4 lo i:́ ế ượ ự ệ ứ ạ
- Liên minh s n ph m và d ch vả ẩ ị ụ
12
M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress,

46
23
M t công ty c p gi y phép cho m t công ty khác đ s n xu t s n ph m c a nó, hay haiộ ấ ấ ộ ể ả ấ ả ẩ ủ
công ty cùng gia nh p th tr ng các s n ph m b sung c a h hay s n ph m m i. Ví d nh ,ậ ị ườ ả ẩ ổ ủ ọ ả ẩ ớ ụ ư
Apple liên doanh v i Digital Vax đ cùng thi t k , s n xu t và cùng th ng m i hóa m t s nớ ể ế ế ả ấ ươ ạ ộ ả
ph m m i. H&R Block và Hyatt Legal Service - hai hãng kinh doanh d ch v cũng gia nh pẩ ớ ị ụ ậ
cùng nhau trong m t liên minh marketing .ộ
- Liên minh trong ho t đ ng c đ ngạ ộ ổ ộ
M t công ty đ ng ý c đ ng cho s n ph m, d ch v c a công ty khác. Ví d , McDonaldộ ồ ổ ộ ả ẩ ị ụ ủ ụ
liên k t v i Disney đ đ a ra nh ng b c t ng nh Mulan t i ng òi mua bánh k p th t. M tế ớ ể ư ữ ứ ượ ỏ ớ ư ẹ ị ộ
ngân hàng đã đ ng ý cho vi c v nh ng b c tranh t m t phòng tri n lãm ngh thu t đ aồ ệ ẽ ữ ứ ừ ộ ễ ệ ậ ị
ph ng lên t ng c a nó.ươ ườ ủ
- Liên minh h u c nậ ầ
M t công ty th c hi n nh ng d ch v h u c n cho s n ph m c a nh ng công ty khác. Víộ ự ệ ữ ị ụ ậ ầ ả ẩ ủ ữ
d , Abbott Laboratories l u kho và phân ph i t t c thi t b ph u thu t và d ng c y khoa c aụ ư ố ấ ả ế ị ẫ ậ ụ ụ ủ
3M đ n các b nh vi n trên toàn n c M . ế ệ ệ ướ ỹ
- S c ng tác v giáự ộ ề
M t hay nhi u công ty tham gia vào s th a thu n đ c bi t v giá. Các khách s n vàộ ề ự ỏ ậ ặ ệ ề ạ
nh ng công ty cho thuê xe ô tô th ng đ t ra m t m c chi t kh u giá nh nhau.ữ ườ ặ ộ ứ ế ấ ư
Các công ty c n t duy sáng t o đ tìm ki m nh ng đ i tác có th b sung cho s c m nhầ ư ạ ể ế ữ ố ể ổ ứ ạ
và bù đ p nh ng đi m y u c a mình. Các liên minh đ c qu n tr t t cho phép công ty đ tắ ữ ể ế ủ ượ ả ị ố ạ
đ c doanh s bán l n h n mà ít t n kém chi phí h n. Đ duy trì s phát tri n c a các liênượ ố ớ ơ ố ơ ể ự ể ủ
minh chi n l c này, nh ng s h p tác c n b t đ u t vi c phát tri n nh ng c u trúc t ch cế ượ ữ ự ợ ầ ắ ầ ừ ệ ể ữ ấ ổ ứ
h tr chúng và có kh năng khai thác các k năng c t lõi t các đ i tác trong liên minh. ỗ ợ ả ỹ ố ừ ố
6 Xây d ng ch ng trìnhự ươ
M t khi đ n v kinh doanh đã phát tri n chi n l c chính cu mình, nó c n ph i chi ti tộ ơ ị ể ế ượ ả ầ ả ế
hóa b ng các ch ng trình h tr th c thi chi n l c. Vì th n u m t đ n v kinh doanhằ ươ ỗ ợ ự ế ượ ế ế ộ ơ ị
quy t đ nh đ t đ c v th d n đ o v công ngh thì nó c n ph i lên m t ch ng trình đế ị ạ ượ ị ế ẫ ạ ề ệ ầ ả ộ ươ ể
nâng cao năng l c c a b ph n R& D, thu th p các tin t c công ngh , phát tri n đ c đáo vự ủ ộ ậ ậ ứ ệ ể ộ ề
k thu t, hu n luy n l c l ng bán hàng, và phát tri n ch ng trình qu ng cáo đ truy nỹ ậ ấ ệ ự ượ ể ươ ả ể ề

thông s d n đ o v công ngh c a mình. Và m t khi các ch ng trình Marketing d c phácự ẫ ạ ề ệ ủ ộ ươ ượ
th o, nh ng ng i làm Marketing c n ph i c tính ngân sách đ th c thi chúng.ả ữ ườ ầ ả ướ ể ự
7 Th c thi chi n l cự ế ượ
M t chi n l c rõ ràng và nh ng ch ng trình h tr đ c phác th o h p lý có th trộ ế ượ ữ ươ ỗ ợ ượ ả ợ ể ở
nên vô ích n u công ty th t b i trong vi c t ch c th c thi chúng. Tế ấ ạ ệ ổ ứ ự heo Mc Kinsey
13
thì chi nế
l c ch là m t trong 7 y u t đ m b o s thành công c a m t t ch c và đ c th hi n ượ ỉ ộ ế ố ả ả ự ủ ộ ổ ứ ượ ể ệ ở
hình 3.7. Tr c h t, 3 y u t : ướ ế ế ố chi n l c, c u trúc ế ượ ấ và h th ngệ ố đ c xem la “ph n c ng” và 4ượ ̀ ầ ứ
y u t : ế ố phong cách, kĩ năng, t ch c đ i ngũ ổ ứ ộ và giá tr chia sị ẻ chính là “ph n m m” c a sầ ề ủ ự
thành công c a t ch c.ủ ổ ứ
Y u t đ u tiên c a “ph n m m”, ế ố ầ ủ ầ ề phong cách là s chia s cách th c chung v suy nghĩự ẻ ứ ề
và hành x c a các nhân viên trong công ty. Nhân viên c a Mc Donald luôn m m c i v iử ủ ủ ỉ ườ ớ
khách hàng và nhân viên IBM thì luôn th hi n tính chuyên nghi p trong công vi c v i kháchể ệ ệ ệ ớ
hàng. Th hai, ứ k năngỹ , bao g m nh ng k năng c n thi t c a nhân viên đ th c thi chi nồ ữ ỹ ầ ế ủ ể ự ế
13
Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (New
York: Harper & Row, 1982)
24
l c c a công ty. Th ba, ượ ủ ứ t ch c đ i ngũổ ứ ộ , bao g m vi c công ty tuy n ng i có kh năng,ồ ệ ể ườ ả
hu n luy n h th t t t, và b trí công vi c phù h p. Th t , ấ ệ ọ ậ ố ố ệ ợ ứ ư giá tr chia sị ẻ, g m các giá trồ ị
đ c m i ng i cùng chia s có tác d ng đ nh h ng hành đ ng c a h . Khi nh ng nhân tượ ọ ườ ẻ ụ ị ướ ộ ủ ọ ữ ố
này đ c trình bày rõ ràng thì s đ m b o cho công ty kh năng th c thi chi n l c thànhượ ẽ ả ả ả ự ế ượ
công h n.ơ

Hình 3.7 Các y u t thành công (7-S) c a McKinseyế ố ủ
8 Ph n h i và ki m tra ả ồ ể
Trong quá trình th c thi chi n l c, công ty c n ph i theo dõi k t qu th c hi n và giámự ế ượ ầ ả ế ả ự ệ
sát nh ng thay đ i t môi tr ng bên trong và bên ngoài. M t s y u t môi tr ng là khá nữ ổ ừ ườ ộ ố ế ố ườ ổ
đ nh qua các năm, m t s tác nhân khác thay đ i ch m và có th d báo đ c, nh ng cũng cóị ộ ố ổ ậ ể ự ượ ư

r t nhi u nhân t bi n đ i nhanh chóng và r t khó d đoán. Có m t đi u ch c ch n là các y uấ ề ố ế ổ ấ ự ộ ề ắ ắ ế
t môi tr ng thay đ i nhanh h n là các y u t 7s c a công ty, vì v y ngay c khi m t chi nố ườ ổ ơ ế ố ủ ậ ả ộ ế
l c đ c ho ch đ nh khá thích ng v i môi tr ng thì s th c thi không ph i bao gi cũngượ ượ ạ ị ứ ớ ườ ự ự ả ờ
đem l i k t qu nh d tính. Khi nh ng thay đ i t môi tr ng di n ra, công ty c n xem xétạ ế ả ư ự ữ ổ ừ ườ ễ ầ
và đi u ch nh vi c th c thi, hay các ch ng trình, chi n l c và th m chí là thay đ i m c tiêu.ề ỉ ệ ự ươ ế ượ ậ ổ ụ
M t khi th t b i trong vi c ph n ng l i v i s thay đ i c a môi tr ng, công ty s ngàyộ ấ ạ ệ ả ứ ạ ớ ự ổ ủ ườ ẽ
càng tr nên khó khăn trong vi c t o d ng l i v trí c a mình trong tâm trí c a khách hàng. Đâyở ệ ạ ự ạ ị ủ ủ
là đi u đã x y ra đ i v i t p đoàn Lotus. Ph n m m 1-2-3 c a Lotus đã t ng là ch ng trìnhề ả ố ớ ậ ầ ề ủ ừ ươ
ph n m m d n đ o th gi i nh ng do ch m ph n ng l i v i nh ng thay đ i c a th tr ngầ ề ẫ ạ ế ớ ư ậ ả ứ ạ ớ ữ ổ ủ ị ườ
đã khi n cho th ph n s t gi m và g n nh nh ng l i v trí th ng tr trong h đi u hành máyế ị ầ ụ ả ầ ư ườ ạ ị ố ị ệ ề
tính cho Microsoft
14
.
Nh ng t ch c l n th ng g p nh ng khó khăn nh t đ nh đ i v i vi c đáp ng nh ngữ ổ ứ ớ ườ ặ ữ ấ ị ố ớ ệ ứ ữ
thay đ i t môi tr ng do s ì ch c a h . Các t ch c này đ c thi t l p v i m t c chổ ừ ườ ự ạ ủ ọ ổ ứ ượ ế ậ ớ ộ ơ ế
hi u qu và do v y r t khó đ thay đ i m t ph n này đó n u không đi u ch nh m i th .ệ ả ậ ấ ể ổ ộ ầ ế ề ỉ ọ ứ
Nh ng t ch c này có th thay đ i thông qua t p th lãnh đ o m nh m . Chìa khoá cho s cữ ổ ứ ể ổ ậ ể ạ ạ ẽ ứ
m nh c a t ch c là s s n lòng đ i v i vi c xem xét và đánh giá nh ng thay đ i c a môiạ ủ ổ ứ ự ẵ ố ớ ệ ữ ổ ủ
tr ng đ t đó t o s thích ng m i v hành vi và m c đích. Các t ch c thành đ t th cườ ể ừ ạ ự ứ ớ ề ụ ổ ứ ạ ự
14
Lawrence M. Fisher, “With a New Smart Suite, Lotus Chase Its Rivals’ Success,” New York Times, June 15,1988, p.6
25
Giá
tr ị
chia
sẻ
T ổ
ch c ứ
đ i ngũộ
K ỹ

năng
Phon
g cách
Chi
n ế
l cượ
Cấ
u
trúc
St
r
St
St
ru
ct
ur
e
ru
ct
ur
e
H ệ
th ngố