những chiến thuật quyết định trong lĩnh vực phục vụ khách hàng

NHỮNG CHIẾN THUẬT QUYẾT ĐỊNH TRONG LĨNH VỰC PHỤC VỤ KHÁCH
HÀNG
Định nghĩa của phục vụ khách hàng thay đổi tùy theo xí nghiệp. Một cách chung chung dịch vụ
phục vụ khách hàng có lẽ xem như là phương tiện sử dụng sự logic để tạo ra sự sử dụng theo
thời gian và không gian của một sản phẩm.
Phần 1: Định nghĩa.
Phần 2: Những chiến thuật của phục vụ khách hàng.
Phần 3: Sự phát triển của tiêu chuẩn.
PHẦN 1 ĐỊNH NGHĨA
Trong phần lớn công ty, phục vụ khách hàng được định nghĩa trong 3 cách khác nhau:
Như là một hoạt động: ví dụ như là việc kí những đơn đặt hàng, việc quản lí những tranh
chấp, lập hóa đơn bán hàng.
Như là việc tính những thành tích, hiệu quả: ví dụ như khả năng giao nộp 95% của đơn
đặt hàng trong vòng 48 tiếng.
Như là những phần triết lí và những chiến thuật của công ty hơn là một hoạt động hoặc
một sự đo lường thành tích.
Giá c?a s?n
ph?m có h?n
Giá m?t hàng
t?n kho
Phí v?n
chuy?n
Tính toán logic
Giá c?a nh?ng
don d?t hàng
Giá th?c ch?t c?a
kh?i hàng có s?n
Marketing
S?n ph?m
C?i ti?n
M?ng lu?i nh?ng noi tiêu th?/

M?c d? ph?c v? khách hàng
Giá
Điểm mấu chốt: Một định nghĩa mới đây của phục vụ khách hàng là tùy theo trường
hợp.
“ Một quá trình mà nắm bắt được nơi giữa người mua, người bán và người giao dịch.
Tiến trình này quy ra một giá trị thêm vào một sản phẩm hoặc là phục vụ trao đổi. Những giá
trị thêm vào thể hiện qua thời gian ngắn của một giao dịch đơn giản hay thời gian dài như là
hợp đồng của những bên. Vậy thì chăm sóc khách hàng là một quá trình cho những thuận lợi
chứng tỏ rằng nó có tác động đến những mắc xích trong giá trị sản phẩm, và đây là một cách
hiệu nghiệm”
Bề ngoài công việc marketing bao hàm việc có thể bảo vệ những khách hàng với việc
tăng sự thỏa mãn của họ. Điều này cho phép công ty đầu tư một thời gian dài cho việc giành
được những khách hàng mới.
Bernard J. Lalonde và Paul Zinszer, chính họ đã làm rõ nét phục vụ khách hàng cho 3
nhóm: trước, trong và sau giao dịch.
1/ Những yếu tố trước giao dịch:
Những hoạt động phục vụ khách hàng trước giao dịch là tài sản của những chính sách chung
của công ty. Chúng bao gồm nhiều nhiệm vụ.
- Chính sách vật chất của phục vụ khách hàng ( customer service policy statement)
Những cam kết được viết của chính sách vật chất trong phục vụ khách hàng thì dựa trên cơ
sở phân tích những nhu cầu như sau, định nghĩa chuẩn mực của dịch vụ; nó quyết định ai có
bổn phận phải đo lường thành tích của phục vụ khách hàng và theo mức độ, cho mỗi cam
kết được viết trở nên nghiệp vụ
- Tiếp cận gần gũi những khách hàng.
Thật là điên rồ khi thiết lập một cam kết nào đó cho việc cải thiện thông qua những buôn
bán khác nhau mà bỏ qua thông tin của khách hàng. Một cam kết được viết mà giảm bớt
khả năng khách hàng quan tâm đến những thành tích không thực tế; nhưng nó cũng đưa ra
những tư liệu liên hệ với công ty mà những mức độ thành tích được chỉ rõ thì không bị mắc
phải.
- Cấu trúc tổ chức.

Mặc dù không tồn tại cấu trúc tổ chức tiêu biểu nào cho cho mỗi chính sách của phục vụ
khách hàng, những cấu trúc chọn phải dễ dàng trao đổi và hợp tác giữa những chức năng
bao hàm trong cam kết được viết của phục vụ khách hàng. Hơn nữa, những công ty phải
cung cấp cho khách hàng tên và số điện thoại của dịch vụ và của cá nhân thiết kế đặt biệt
cho sự thỏa mãn những nhu cầu về thông tin của họ. Những người mà người này quản lí
những thành phần của phục vụ khách hàng phải chịu trách nhiệm và uy tín, bao hàm tài
chính, cách thức mà nó khuyến khích quản lí những giao tiếp giữa những chức năng đa
dạng của công ty.
- Sự linh hoạt.
Một sự linh hoạt của hệ thống thì cần thiết cho việc đáp ứng những sự kiện không trong kế
hoạch như là đình công, bão, hay thiếu nguồn cung cấp
- Những phục vụ
Những thông tin và những hội thảo cho phép công ty cải thiện sự quản lí sáp nhập của phục
vụ khách hàng. Những tài liệu của tiến trình thông tin cho phép hiểu mục tiêu của quyết
định của phục vụ khách hàng trên sự quản lí hàng tồn kho và những chính sách makerting.
5 thành yếu tố kết hợp cùng nhau tạo nên một thành phần cốt yếu của chiến thuật logic
2/ Những yếu tố trong giao dịch
Thông thường, những yếu tố này thêm vào những khái niệm truyền thống của phục vụ khách
hàng.
- Mức độ gián đoạn khối hàng dự trữ.
Mức hàng tồn kho là một đại lượng đo lường trực tiếp vốn có sẵn của sản phẩm. Trong
trường hợp mất tồn kho, sự thỏa mãn của khách hàng có lẽ được bảo vệ trong dự trù của sản
phẩm thay thế cao cấp giống như một yêu cầu với một giá cả hấp dẫn, quyến rũ, hoặc trong
sự xoay sở sản phẩm với sự chậm trễ nối liền trên một lợi thế.
- Thông tin của những đơn đặt hàng.
Hối hả trao đổi với khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác, mức độ tồn kho, tình
trạng tiến triển của đơn hàng, ngày giải quyết, giao hàng và tình hình liên tục còn thiếu của
những đơn hàng. Sự quản lí những đơn hàng chậm trễ và thời gian cần thiết cho việc kết
thúc một thành tích một cách hệ thống logic. Con số những đơn hàng chậm trễ được đăng kí
bởi loại khách hàng và bởi sản phẩm để xác định và cải tiến một thành tích không hợp lí của

hệ thống.
- Những yếu tố của chu trình đặt hàng
Chu trình đặt hàng là tổng thời gian cần thiết giữa khởi đầu và kết thúc việc giao hàng trong
tình trạng hoạt động cuối cùng với khách hàng. Các bước của chu trình đặt hàng là: nhận
đơn đặt hàng, nơi chuyển hàng, đóng gói, giải quyết và cung cấp thông tin. Nhưng khách
hàng chú trọng nhất là liên quan bởi tổng thời gian của chu trình đặt hàng, nó thì chủ yếu
để xếp đặt thông tin liên tục cho phép xác định toàn bộ nguyên nhân của sự thay đổi trong
các bước xác định trên đây.
- Những giải quyết
Một số nợ có lẽ được giải quyết nhanh chóng hơn những cái khác. Những cái mới mẻ của
một giải quyết nhanh chóng được đánh giá cao, nó là một đặt thù quan trọng để xác định
khách hàng mà người này hưởng những phục vụ đặt thù: đây là vai trò của quản lí logic
đóng góp một liên kết chính trị giữa các phần, có lẽ sự thích thú của khách hàng xác định
nhiều về sự phối hợp buôn bán chuyển đổi.
- Sự chuyển đổi
Sự chuyển đổi thường được tiến hành trong viễn cảnh của nhu cầu khách hàng hay những
dự kiến của nguy cơ gián đoạn khối hàng dự trữ trong một số phần gởi tạm vào kho.
- Sự chính xác của hệ thống
Sự chính xác của số lượng và loại sản phẩm thì cũng quan trọng như sự chính xác trong
việc lập hóa đơn. Những sai xót có lẽ nhiều khi phải tra giá đắt trong kì hạn của sự tranh
chấp có số lượng liên quan với khách. Những thiếu sót phải làm một bản báo cáo thống kê:
phần trăm số lỗi trên tổng số đơn hàng, từ đó đưa ra phê bình thành tích của hệ thống logic.
- Sản phẩm thay thế
Sự thay thế có lẽ cải thiện việc phục vụ khách hàng. Nó tiến hành khi một sản phẩm phải
thay thế bởi một cái khác trong cái nhìn mang lại sự thỏa mãn cao cấp hay tương đương cho
khách hàng . Cho sự phát triển về mặt chính trị của sự thay thế, công ty phải giữ được mối
quan hệ với khách hàng, đưa những thông báo và kiếm được sự ưng thuận của họ. Phải gây
một dấu ấn của sản phẩm trong sự thay thế để trong quản lí thành tích và thử làm những cải
tiến. Những yếu tố cốt lõi của chính sách còn lại này là môt sự liên lạc tốt với khách hàng.
3/ Những yếu tố sau giao dịch

Những yếu tố sau làm những quyết định của phục vụ cung cấp cho khách hàng sau việc bán
một sản phẩm.
- Cài đặt, bảo hành, tu sửa và những phụ tùng thay thế.
Yếu tố này có lẽ là một hệ số chìa khoá của sự mua của khách hàng: nó phải được đánh giá
cùng với sự chăm sóc những yếu tố phục vụ khách hàng trong giao dịch. Thật cần thiết để
cung cấp một nhân viên trong lĩnh vực cài đặt một sản phẩm hay ít nhất là thẩm tra những
chức năng tốt của nó trước khi người tiêu dùng sử dụng; một vốn sẵn có của người tu sửa và
những bộ phận thay thế; một tài liệu và hướng dẫn sử dụng được xác nhận chắc chắn của
người tu sửa; một người quả lí chức năng để quản lí việc bảo hành tu sửa.
- Xác định vị trí sản phẩm.
Xác định vị trí của sản phẩm là một nhân tố cần thiết khác của phục vụ khách hàng. kể từ
khi một sản phẩm xuất hiện nó đã tiềm tàng một sự nguy hiểm, thầm chí là không hợp lệ,
công ty phải có khả năng chuẩn bị để rút khỏi thị trường và đoán trước những nguy cơ của
việc không thỏa mãn của khách hàng.

- Kháng nghị và trả lại.
Thông thường , hề thống logic thì tiếp tục như một sự tiến lên trong một hướng: công ty
luôn hướng về khách hàng. Tuy nhiên, tất cả những công ty có thể lẫn lộn về hàng hóa.
Không ngừng thúc đẩy thói quen cũ cho việc quản lí những mục tái phạm mà cái này có thể
trả giá rất đắt. Một chính sách và những tiến trình phải chỉ rõ làm thế nào để quản lí những
kháng nghị, những phàn nàn và đôi khi trả lại hang tùy theo tình hình. Công ty phải bảo
toàn thông tin liên lạc thông qua những phương tiện mà việc này có thể giúp đỡ phát triển
sản phẩm và tính logic của chúng
- Thay thế sản phẩm.
Trong trường hợp nào đó, một sản phẩm có thể ở một vị trí tạm thời với khách hàng mà
người này mong đợi cho một sự tu sửa của đơn hàng; một sản phẩm thay thế có thể cũng
được cung cấp trong thời hạn bảo hành như là yếu tố phục vụ khách hàng.
PHẦN 2 CHIẾN THUẬT CỦA PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG
Chính sách phục vụ khách hàng không hiệu quả có thể giảm bớt nhiều tác động của
Maketting và tính logic. Kết quả, phục vụ khách hàng luôn là một phần bị lãng quên của

Maketting và mức độ phục vụ khách thì thường dựa trên những chuẩn mực của công nghiệp
và nhà cung ứng hay dựa vào sự phán đoán và kinh nghiệm thương mại. Việc này có ý
nghĩa là mức độ phục vụ khách hàng thì không có căn cứ trên những yêu cầu của khách
hàng và nhu cầu mua của họ. Vậy cái gì là lợi ích khi đề cử một sản phẩm nhưng không đạt
tới nguyện vọng của người tiêu dùng. Điều thiết yếu là có một chính sách phục vụ khách
hàng dựa trên nhũng nhu cầu của khách hàng và sự liên kết với chiến thuật Maketting và
những mục tiêu dài hạn của công ty.
4 phương pháp phát triển cung ứng của công ty một chiến thuật thực sự của việc phục vụ
khách hàng là:
- Xác định phản ứng của người tiêu dùng đối mặt với ngưng tồn kho trên những
mạng lưới phân phối khác nhau.
- Tính toán cân đối giá phải trả hoặc thu vào.
- Dùng phân tích ABC của phục vụ khách hàng.
- Thực hiện kiểm toán của phục vụ khách hàng.
1/ Phản ứng của người tiêu dùng với sự ngưng hàng tồn kho
Trong lĩnh vực tiêu dùng, mức độ phục vụ khách hàng được đo lường giữa chủ xí nghiệp và
người mô giới. Thế nhưng sự đo lường xuất sắc là người tiêu dùng. Điều này nói rằng người
mua sản phẩm trong mạng lưới phân phối. Một sự ngưng tụ tồn kho trong khoảng giữa người
sản xuất và người buôn bán không tác động nhiều đến người tiêu dùng. Mạng lưới phân phối
có thể xếp đặt một tồn kho trong trường hợp xảy ra bất ngờ.
Một trong những cách thiết lập mức độ phục vụ khách hàng tương xứng là dựa vào việc
xác định phản ứng khác nhau của người tiêu dùng trong trường hợp ngưnh tồn kho: thông tin
này phải được truyền đi rộng rãi cho người buôn bán và chủ xí nghiệp.
Để trình bày một chiến thuật phục vụ khách hàng, điều cần thiết để biết là phản ứng của
người tiêu dùng khi đối mặt với ngưng tồn kho, sự xuất hiện một sản phẩm thay thế và mục
đích tìm kiếm một nguồn cung cấp khác.
Trong nhiều trường hợp ngưng tồn kho, người tiêu dùng thì không luôn chấp nhận một
sự thauy đổi nguồn cung cấp.
Đa số những người bán lẻ trở nên tự giác trong vị trí của họ cho việc sinh lợi giữa cạnh
tranh của họ khi người tiêu dùng muốn thay đổi nhà cung ứng bán lẻ trong trường hợp ngưng

tồn kho.
Với những mục này, người tiêu dùng thì được sắp đặt và cùng đợi chờ tiêu thụ một đơn
hàng riêng.
2/ Phân giá cả/ lợi tức
Tổng chi phí được thừa nhận trong hoạt động logic như là sự vận chuyển, gởi vào kho, sự cung
ứng và sự sản xuất, quản lí tồn kho có thể xem như là giá cả của phục vụ khách hàng. nội dung
nói rằng cho một mức độ phục vụ khách hàng, tổng giá cả của hệ thống logic phải thấp nhất.
Trong cách tiếp cận nghiên cứu của logic, sự tăng thêm của phục vụ khách hàng tác
động đến sự tăng giá cả tổng cộng như ranh giá của giá cả và phục vụ. Luôn cần thiết để phát
triển phục vụ khách hàng bởi việc tăng việc buôn bán.
Một phương pháp khác xác định mối liên quan giữa giá cả và lợi tức dựa trên mức độ
phục vụ khách hàng bao gồm rút ra những bài học kinh nghiệm từ những sự kiện như đình
công, thiếu cung cấp…
Với cùng một ý kiến, hiểu sự môi giới tác động như thế nào thì cũng rất quan trọng.
Hiệu quả, chủ xí nghiệp cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng, chủ xí nghiệp ít khi tiếp xúc
trực tiếp với người tiêu dùng. Thông qua trung gian điều đó được thực hiện và nó cũng đo
lường việc xác định những phản ứng.
3/ Phân tích ABC của phục vụ khách hàng
Phương pháp ABC sử dụng cho việc tăng thêm hiệu quả của phục vụ khách hàng thì tương tự
như phân tích ABC sử dụng cho lập kế hoạch tồn kho. Sự logic của phương pháp này trong
việc làm giữa khách hàng và sản phẩm thì sinh lãi khác nhau… Hậu quả, công ty nâng cao mức
độ phục vụ khách hàng cho việc kết hợp nhiều sản phẩm với khách hàng. Hình sau đây minh
hoạ ma trận khách hàng-sản phẩm mà cái này có lẽ hữu dụng cho việc sắp xếp khách hàng và
sản phẩm tác động đến khả năng sinh lợi của công ty
loại khách hàng
sản phẩm
A B C
I
II
III

IV
1
3
5
9
2
4
8
11
6
7
10
12
Ma trận thuế khách hàng-sản phẩm cho ta những cách tác chiến sau đây:
- Một quyền ưu tiên của mức độ 1 đến 4 tương ứng, ví dụ 1 kiện hang chuẩn 100%, 1
kì hạn chuẩn của sự giao hang 48 giờ và 1 mục tiêu 99% đơn hàng giải quyết nhanh
trong thời hạn. Mục tiêu này không hoàn toàn 100% bởi khách hàng loại I và II cũng
như sản phẩm với thời hạn 6 và 7.
- 1 thời hạn mức độ 10 đến 12 tưong ứng 1 chuẩn ngưng tồn kho 90%, 1 kì hạn giao
hàng chuẩn 120 giờ và 1 đơn hàng giải quyết trong kì hạn 93% tùy trường hợp.
4. Kiểm toán trong dịch vụ khách hàng:
Kiểm toán trong dịch vụ khách hàng được sử dụng để đánh giá mức độ của dịch vụ của
công ty và nhận biết điểm mốc.
Quá trình kiểm toán gồm 4 giai đoạn đặc trưng: kiểm toán ngoài, kiểm toán nội, sự đồng
nhất hoá giải pháp tiềm lực và sự nhận biết về tiềm năng của dịch vụ khách hàng.
4.1 Kiểm toán ngoài:
Điểm xuất phát của việc nghiên cứu dịch vụ khách hàng là kiểm toán ngoài nó gồm
nhận biết những yếu tố của dịch vụ khách hàng được cân nhắc bởi quyết định về giá cả và vị trí
tài chính cạnh tranh tương đối của công ty được nhận thức từ khách hàng.
Trước tiên phải xác định các tham số của dịch vụ khách hàng cái nào quan trọng hơn:

trong lĩnh vực tiêu thụ, danh sách này có thể bao gồm những thông số của chu kì đặt hàng, sự
thay đổi của thị trường chứng khoán, chính trị, thông tin liên lạc Danh sách này được hoàn
chỉnh bởi những cuộc phỏng vấn với khách hàng.
Trong trường hợp nào đó, những câu hỏi marketing có thể bao bao quát và danh sách có
thể được mở rộng ra những yếu tố của marketing-mix như: số lượng sản phẩm, giá cả, điều
kiện kinh doanh, hậu mãi và phổ biến
Khi những thông số của dịch vụ khách hàng được nhận biết hoàn toàn, giai đoạn thứ hai
tập trung vào dự kiến bản câu hỏi cái làm thành mẫu thống kê chấp nhận được của khách hàng.
Một mặt quan trọng của kiểm toán nội nằm trong sự nhận biết và sự so sánh của chừng
mực thể hiện giữa công ty và đối thủ được thể hiện trong bảng 4.1.
Bảng 4.1 – So sánh tiêu chuẩn của thành quả của một công ty và đối thủ cạnh tranh bởi khách
hàng
Sự quan
trọng của
Đánh giá thành quả
Fabr.1 Fabr.2 Fabr.3
Mô tả thuộc tính của dịch
vụ khách hàng
Moy. Std
Dev.
Moy. Std
Dev.
Moy Std
Dev.
Moy Std
Dev.
Hàng hoá giao kịp thời
Sự chính xác của hàng đặt
Giá cạnh tranh
Chỉ dẫn tiên quyết định rõ

thời hạn giao hàng
Cước vận chuyển và tiền
chiết giá
Chất lượng của sản phẩm
tương thích với giá
Tiền vốn và thông tin về giá
Đáp ứng kịp thời cho biến
cố có thể xảy ra
Sự mạch lạc của chu trình
của hàng đặt
Thời gian của chu trình đặt
hàng cho những sản phẩm
dữ trữ
Sự đúng hạn của đặt hàng
dự phòng
Sự đặt hàng hoàn toàn
6.4
6.4
6.3
6.1
6.1
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
6.0
.8
.8

1.0
.9
1.1
.9
.9
.9
.9
1.0
1.0
1.0
5.9
5.6
5.1
4.6
5.4
6.0
5.7
5.2
5.8
6.1
5.5
5.5
1.0
1.1
1.2
1.9
1.3
1.0
1.3
1.7

1.0
1.1
1.2
1.2
4.1
4.7
4.9
3.0
4.0
5.3
4.1
4.6
4.1
4.5
4.0
4.3
1.6
1.4
1.4
1.6
1.7
1.3
1.5
1.6
1.5
1.4
1.6
1.2
4.7
5.0

4.5
3.7
4.1
5.1
4.8
4.4
4.8
4.9
4.3
4.7
1.6
1.3
1.5
1.7
1.6
1.2
1.4
1.6
1.4
1.5
1.4
1.3
Nguồn: Douglas M.Lambert et Jay U.Sterling. “Developing Customer Service Strategy”, article
non publié, University of Florida, mars 1986.
Trước khi gửi bản các câu hỏi, những cái này nên được kiểm tra để đảm bảo rằng những
câu hỏi có tính dễ hiểu và những thông số quan trọng không được bỏ lỡ. Bản danh sách các
câu hỏi có thể được phát triển nhờ vào điểm khởi đầu của marketing bán và tặng phẩm cho
khách hàng thực và khách hàng thăm dò. Trong bản danh sách này có thể được thêm vào
những khách hàng thụ động, chủ dự án hoặc đối thủ cạnh tranh.
Những kết quả của cuộc điều tra này phải cho phép nhận diện những vấn đề khó khăn và

những cơ hội: hình 4.2 minh họa bản chất của thông tin mà có thể bị lợi dụng.
Một cuộc thăm dò, cũng đánh giá tốt dịch vụ khách hàng cũng như những thông số
marketing, cho phép nhận ra sự buôn chứng khoán cần thiết giữa hậu cần và marketing.
Nếu nhận biết được các thông số diễn đạt cho cơ hội mới hơn để mở rộng thị trường
hoặc khả năng sinh lợi, chúng ta sẽ chọn, giữa thông số thành quả, những cái quan trọng và ít
bấp bênh cho công ty cũng như cho đối thủ cạnh tranh.
Trong hình này, chúng ta so sánh những thành quả cái mà được nhận thức bởi khách
hàng của công ty và cho đối thủ cạnh tranh. Bản các câu hỏi có lẽ quyết định hành động, cho
phép cải thiện những cái khách hàng nhận được từ dịch vụ khách hàng của công ty.
Trong trường hợp nào đó, sự so sánh của những am hiểu này và những thành quả bên
trong của công ty cho phép:
- liên lạc tốt hơn với khách hàng
- giúp công ty uốn nắn lại chiến lược của dịch vụ khách hàng để có những thành quả tốt
hơn.
4.2 Kiểm toán nội:
Kiểm toán nội bao gồm định giá lại trình trạng hiện hành của công ty. Sự kiểm toán này phải
đánh dấu những điểm của chiến lược dịch vụ khách hàng được thích nghi. Kiển toán này đặt ra
những câu hỏi như:
- Dịch vụ khách hàng được đo lường thực sự như thế nào trong công ty?
- Những đơn vị đo lường là gì?
- Mục tiêu của thành tích và những tiêu chuẩn gồm những gì?
- Mối quan hệ của dịch vụ khách hàng với những bộ phận khác là gì?
Mục tiêu tổng quát đeo đẳng bởi kiểm toán nộ là nhận biết sự không mạch lạc giữa thực
tế của công ty và sự kỳ vọng của khách hàng. Vì vậy nó rất là quan trọng để xác nhận sự am
hiểu cuối cùng: tính hiệu quả, những khách hàng làm hỏng nhận thức dịch vụ khách hàng như
làm giảm hiệu quả, nó trở nên không thực tế. Trong trường hợp này, công ty phải thay đổi
chiến lược.
Bản câu hỏi về đặt hàng, về quản lý tồn kho, về vận chuyển, về hàng cung ứng, về sự
sản suất và marketing liên quan đặc biệt với phỏng vấn cùng với những điểm sau:
- định nghĩa của trách nhiệm

- quá trình quyết định giá
- định nghĩa của dịch vụ khách hàng
- quan điểm về phong cách của khách hàng
- kế hoạch để sửa đổi hoặc cải thiện dịch vụ
- trao đổi thông tin cá nhân
- trao đổi thông tin ngoại bộ với người tiêu dùng
Tất cả những điểm trên cho phép nhận biết dịch vụ khách hàng được đo lường như thế
nào. Nhưng nó cũng rất quan trọng để hiểu khách hàng nhận được những thông tin của công ty
như thế nào; vì thế kiểm toán nội nhờ đó có thể xác định được các loại thông tin khuynh
hướng cúa khách hàng và chọn ra một người trong công ty người có khả năng đưa ra mỗi loại
thông tin cần thiết theo khách hàng. Để nhận biết phương thức theo khách hàng có thể tác động
đến các phòng ban trong tổ chức và thời gian công ty phản hồi cho một câu hỏi. Khả năng đạt
được thông tin về nhiều người chịu trách nhiệm về việc phản hồi với khách hàng nằm trong
yếu tố chủ chốt của kiểm toán nội của dịch vụ khách hàng.
4.3 Sự đồng nhất hoá giải pháp tiềm lực:
Kiểm toán ngoại cho phép nhận biết được những khó khăn của chức năng của dịch vụ
khách hàng và của chiến lược marketing. Được sử dụng song song kết hợp với kiểm toán nội,
nó có thể cho phép điều chỉnh chiến lược và làm thay đổi giai đoạn cuối cùng tăng thêm khả
năng sinh lợi. Tuy nhiên, nếu chúng ta muốn sử dụng những thông tin đó nhằm để phát triển
một vị trí tối ưu trong bộ phận của dịch vụ khách hàng và của chiến dịch marketing, chúng ta
phải cần sử dụng nó để tự định lại và làm 4 giai đoạn sau:
Giai đoạn đầu tiên:
Giai đoạn này cho phép xác định đối thủ cạnh tranh họ có thể sử dụng khách hàng tối
ưu, quản lý hệ thống, công nghệ thông tin, cách thức hiệu nghiệm hơn.
Phương pháp kiểm định (benchmarking) được thể hiện tron bảng 4.3 với những số liệu
của công nghiệp hóa chất. Sự phân tích này so sánh thành tích của hai công ty trong lĩnh vực
công nghiệp. Những sản phẩm được chế tạo từ những công ty này được coi như các sản phẩm
hoá chất từ bazơ.
Quan trọng Thành quả
N

O
Thuộc tính Cie
A
Cie B Thành quả tương
đối
1 Sự đúng hẹn đặt hàng 6.42 5.54 5.65 -0.11
2 Khả năng giải quyết
nhanh đặt hàng cấp
bách
6.25 4.98 5.23 -0.25
3 Tác động lên những
yêu sách
6.07 4.82 5.18 -0.36
+
4 Sự đúng hẹn với người
cung ứng về cung cấp
ngày gửi đi
5.92 4.53 4.73 -0.20
5 Tỷ lệ hoàn toàn 5.69 5.29 5.27 +0.02
6 Kiểm tra nhanh hoá
đơn và sai lầm của
kiểm tra
5.34 4.64 4.9 -0.24
7 Sự dừng đặt hàng toàn
cục
4.55 5.03 4.15 +0.88
*
8 Sự giao hàng thường
xuyên
4.29 5.07 5.03 +0.04

9 Sự đối xử với nhân
viên
3.58 5.33 5.21 +0.12
10 Tin học hoá đặt hàng 2.3 4.07 3.53 +0.54
*
* thay cho đánh giá của A và B sai khác p
≤
0.01
+ thay cho đánh giá của A và B sai khác p
≤
0.05
Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for
Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
20, n
o
1, 1990, p.18
Bảng 4.3 - Sự quan trọng tương đối của 10 thuộc tính của dịch vụ khách hàng
Sự kiểm định của bảng thứ nhất nhắm vào thành lập bảng này cái thể hiện những thành
quả của công ty và đối thủ cạnh tranh chính cho từng thông số của dịch vụ khách hàng. Để đơn
giản, chúng ta chỉ thể hiện 10 thông số. Những thông số này được sắp xếp theo mức độ quan
trọng (theo khách hàng).
Giai đoạn thứ 2:
Nó bao gồm điều chỉnh một ma trận vị thế của đối thủ cạnh tranh với hai chiều: độ quan
trọng của một thông số và thành quả tương đối của công ty và đối thủ cạnh tranh. Thành quả
này được xác định nhờ vào tính toán sự khách nhau của đánh giá giữa công ty được cân nhắc
và đối thủ cạnh tranh của nó. Vì vậy chúng ta có thể tạo 9 phần tử trong ma trận, có thể được
phân nhóm lại thành 3 loại:
1. Lợi thế cạnh tranh:
- điểm mạnh chính
- điểm mạnh phụ

2. Sự đồng giá cạnh tranh
3. Yếu điểm cạnh tranh:
- điểm yếu chính
- điểm yếu phụ
Phần tử quan trọng nhất là cái thể hiện điểm mạnh chính trên bởi vì các thông số cái mà
công ty phải giải quyết để thoã mãn chiếc lược dịch vụ khách hàng. Phần tử quan trọng khác là
điểm yếu chính, bởi vì nó là những cái cần được cải thiện hơn phục vụ tốt hơn cho khách hàng.
Về phần điểm mạnh phụ, nó thể hiện cái công ty sẽ phải làm nhưng cũng là cái không
quan trọng theo quan điểm của khách hàng. Trong trường hợp này, phải nhận ra được những
thông số quan trọng đối với khách hàng, nếu không nó sẽ làm giảm giá của những thông số
này.
Ma trận vị thế cạnh tranh có thể được tạo ra nhờ nhiều cách thức, thường thì nhờ vào
bản câu hỏi mục tiêu. Ví dụ, một công ty có thể tự so sánh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về
lĩnh vực công nghiệp mà nó đang hoạt động. Công ty đó cũng đạt được sự trình bày về vị trí
thông qua quan hệ của toàn bộ thị trường. Một chức năng thứ hai là tự so sánh thành quả từng
giai đoạn. Ma trận này lúc đó thể hiện vị thế cạnh tranh của công ty theo mối quan hệ tại mỗi
giai đoạn và cho phép gợi ra chiến lược riêng biệt cho mỗi công ty. Một chức năng thứ ba là tự
so sánh thành quả của các đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ cho từng khách hàng chính: nó cho
phép gợi ra chiến lược riêng biệt theo từng mối quan hệ với từng khách hàng chính.
Ma trận vị thế cạnh tranh (bảng 4.4) được lấy từ bảng 4.3
-1.0
Q
U
A
N
T
R
O
N
G

1
-3.0
3
5
Diem manh phu
7
Diem manh chinh
Diem yeu
canh tranh
4*
5*
+1.0 +3.0
10*
9*
8*
6*
7*
Diem yeu phu
Canh tranh
ngang nhau
1*
2*
3*
Loi the
canh tranh
Diem yeu chinh

THANH QUA T U O N G D O I
* : một thông số của dịch vụ khách hàng.
Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for

Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
20, n
o
1, 1990, p.21
Bảng 4.4: Ma trận vị thế cạnh tranh
Có sự nguy hiểm khi sử dụng ma trận vị thế cạnh tranh này để phát triển hoặc bổ sung các
chiến lược: nó cần thiết xây dựng một ma trận khác.
Giai đoạn thứ 3:
Nó lập ra ma trận đánh giá thành quả, có thể được sử dụng kết hợp với ma trận vị thế cạnh
tranh để nhận biết nguồn lợi thế tài chính cạnh tranh.
Ma trận đánh giá thành quả này được xây dựng bằng cách tạo ra một ma trận hai đầu vào: sự
quan trọng của mỗi thông số và sự đánh giá thành quả của công ty. Nó được chia ra thành 9
phần tử hoặc 3 vùng:
- giữ vị thế thống trị/ cải thiện dịch vụ
- cải thiện dịch vụ (thành quả trung bình)
- cải thiện có chủ trương lại dịch vụ
- cải thiện dịch vụ (thành quả yếu kém)
- giữ vững dịch vụ (thành quả trung bình)
- giữ vững dịch vụ (thành quả yếu kém)
- giảm bớt/ giữ vững dịch vụ (thành quả cao)
- giảm bớt/ giữ vững dịch vụ (thành quả trung bình)
- giảm bớt/ giữ vững dịch vụ (thành quả yếu kém)
Trong trường hợp bảng 4.5, các thông số 2, 3, 4 và 6 có thể được cải thiện, các thông số 7, 8 và
9 có thể được giữ vững hoặc giảm bớt.
Q
U
A
N
T
R

O
N
G
1
1 3
3
5
Giu vung dich vu
Cai thien dich vu
7
Cai thien co chu truong
dich vu
C
a
o
Giu vi
the
thong
tri
*4
5 7
*7
Giam bot/
giu vung dich vu
*10
Giu vung dich vu
6*
*8
Giam
bot/

giu
vung
dich
vu
Y
e
u
Giam
bot/
giu
vung
dich
vu
*9
*5
T b
r i
u n
n h
g
*1
Cai thien dich vu
2*
*3
DANH GIA THANH QUA CUA DICH VU KHACH HANG
* : Một
thông số của dịch vụ khách hàng
Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for
Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
20, n

o
1, 1990, p.21
Bảng 4.5: Ma trận đánh giá thành quả
Giai đoạn thứ tư và cuối cùng:
Chúng ta đã nghiên cứu và chọn lọc miền cho những cơ hội xa hơn về cải thiện. Trong
trường hợp nào đó, nó có thể là một ngành công nghiệp có thành quả kém trên một thông số:
cải thiện những thành quả của nó trong thông số này có thể đưa ra một nguồn chủ yếu của lợi
thế cạnh tranh.
Trong ví dụ của chúng ta, khách hàng nghĩ rằng quyết định trong sự nhận biết hoàn toàn
về đặt hàng (thông số 1) là một trong các thông số quan trọng của dịch vụ khách hàng. Nhưng
mà, công ty và đối thủ cạnh tranh của nó hầu như được đánh giá trong cùng một mức độ thành
quả, vì thế có một trường nơi mà dịch vụ phải được cải thiện. Nếu chúng ta quan tâm thông số
thứ 5, và so sánh bảng 4.4 và 4.5, chúng ta chú ý rằng công ty A đã có một thành quả rất gần
với mục tiêu của khách hàng.
Hiện tại các thông số khác 7, 8, 9 và 10: bảng 4.5 đề nghị rằng công ty phải giảm bớt sự
phụ thuộc của nó vào các thông số này, trong khi trong bảng 4.4 thì giữ lại trái với sự giảm bớt
ở trên của các thông só 7, 8, 9 và 10 cái mà kéo theo sự hao hụt lợi thế cạnh tranh. Quan sát chi
tiết các thông số 8, 9 và 10, người ta nhận thấy rằng:
- thông số 8, có chu kì giao hàng, là quan trọng hơn với những khách hàng người mà
không nghĩ như vậy;
- thông số 9, có ngành địa phương để đặt hàng, ít quan trọng hơn vì công ty có thể quyết
định củng cố hơn thông số 10.
Thông số 8 có thể được tăng cường thêm và những khách hàng thông báo sự quan trọng
của nó; về thông số 9 và 10, sự buôn chứng khoáng sẽ cho phép làm giàu thông tin đặt hàng.
Chúng ta đã thấy như thế nào để sử dụng phối hợp ma trận đánh giá thành quả và ma
trận đánh giá vị thế cạnh tranh để phát triển một chiến lược hậu cần và lợi thế cạnh tranh trong
lĩnh vực dịch vụ khách hàng. Nó vẫn còn giữ nguyên rằng chiến lược hậu cần phải được nghĩ ra
trong sự cộng sinh với chính sách tổng quát của công ty để giảm bớt sự bất đồng và sự loạn
năng trong sự bất đồng này.
-1.0

Q
U
A
N
T
R
O
N
G
1
-3.0
3
5
Diem manh phu
7
Diem yeu
canh tranh
Diem manh chinh
C
a
o
+1.0 +3.0
10*
9*
8*
6*
5*
7*
Diem yeu phu
Y

e
u
T b
r i
u n
n h
g
Canh tranh
ngang nhau
1*
3*
2*
4*
Loi the
canh tranh
Diem yeu chinh
THANH QUA T U O N G D O I
duoc uoc muon boi khach hang
va doi thu canh tranh
* : một thông số của dịch vụ khách hàng
→
: chỉ hướng ước muốn của thành quả tương đối bởi khách hàng
>: chỉ tiềm năng và cơ hội được lộ rõ trong phần nào đó của khách hàng
Nguồn: Douglas M.Lambert và Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for
Logistics Decisions”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
20, n
o
1, 1990, p.23.
Bảng 4.6: Cơ hội chiến lược của lợi thế cạnh tranh
Trong cách tiếp cận dịch vụ khách, chúng ta có thể kéo dài kỳ hạn nào đó cho khách

hàng nào đó và sử dụng các phương cách để thực hiện cho những khách hàng khác một mức
đơn trách nhiệm mới cao hơn về khối hàng dự trữ và giao hàng nhanh hơn. Chúng ta vì vậy có
thể cải thiện dịch vụ trong thành phần giá; theo cách thức này, nếu sự cải thiện của dịch vụ
khách hàng dẫn đến một thành phần của một số công việc, chúng ta phải tăng thêm khả năng
sinh lợi.
Trong hoàn cảnh nào đó, những khách hàng có thể ưa chuộng sự cải thiện dịch vụ khách
hàng, thoát khỏi nhượng bộ mức giảm dịch vụ marketing. Công ty cũng phải điều chỉnh lại
chiến lược marketing phức hợp.
Giai đoạn cuối của quá trình kiểm toán này, sau kiểm toán ngoại, kiểm toán nội và sự
nhận biết giải pháp tiềm lực, là sự thiết lặp của trình độ dịch vụ khách hàng.
4.4 Thiết lặp mức độ của dịch vụ khách hàng:
Bản câu hỏi phải được thiết lặp khách quan của mức độ dịch vụ khách hàng cho từng
phần sao cho: loại khách hàng, vùng địa lý, mạng lưới phân phối và chủng loại sản phẩm.
Tất cả nhân viên thừa hành được chỉ định trong mức độ của mức độ dịch vụ khách hàng
phải được thông báo về trách nhiệm của họ cà về kế hoạch trả tiền lương. Những tài liệu báo
cáo được viết về các thành quả thì rất cần thiết để đánh giá một cách khách quan sự cải thiện
dịch vụ. Bản câu hỏi phải lặp lại chu trình này một cách có chu kì để đảm bảo rằng toàn bộ
chính sách của dịch vụ khách hàng luôn luôn phản ánh nhu cầu thực của những khách hàng của
công ty. Sự thu thập thông tin về khách hàng xuyên suốt thời gian là một trong những nền tảng
của phương hướng của chiến lược.
Hình 4.7 cung cấp một ví dụ về một vài biện pháp có thể của thành quả của dịch vụ khách hàng
Sau khi giao dich
Truoc khi giao dich
Thanh phan giao dich
Dich vu
khach hang
Ngay giao hang thuc te
Su dieu chinh
Hang san co
Ngay du kien giao hang

Tinh trang phat trien cua su dat hang
Tinh tranh dat hang tre
Thay the san pham
Thay doi thoi quen cu
Nguồn:
D.M Lambert, J.R. Stock et D.Richard, Strategic Logistics Management, 3
o
éd., Irwin Faculty
Services, 1993, p. 143.
Hình 4.7 - Bảng các biện pháp của thành quả
Phần 3: PHÁT TRIỂN TIÊU CHUẨN
Chiến lược của dịch vụ khách hàng đã được xác định, trong mục này ta đề cập đến sự
phát triển tiêu chuẩn biêu chuẩn. William Hutchínon et John Stolle đề ra 4 giai đoạn để đo
lường và điều khiển thành quả của dịch vụ khách hàng:
- thiết lặp tiêu chuẩn về số lượng của thành quả của từng nhân tố của dịch vụ khách
hàng.
- đo lường thành quả thực tế của từng nhân tố
- phân tích sự chênh lệch giữa thực tế và tiêu chuẩn
- tác động để giảm chênh lệch
Sự hợp tác của khách hàng là thiết yếu để đạt được một cách nhanh chóng thông tin ít ỏi
về hậu cần của sản phẩm. Nhưng để có hiệu quả, khách hàng phải được tin chắc rằng những đại
lượng này có thể củng cố, cải thiện dịch vụ tương lai.
Nhiều công ty không thông tin hoá và sáp nhập một cách hoàn toàn dịch vụ xử lý đặt
hàng, lĩnh vực này thường cho một thế năng quan trọng về cải thiện dịch vụ khách hàng: một
thông tin tức thời về mức độ hàng dự trữ, khả năng thay thế sản phẩm có thể. Về cách thức này,
khách hàng cũng có thể hưởng thụ được kỳ hạn giao hàng tốt.
Bảng 4.8 đưa ra ví dụ về tiêu chuẩn của dịch vụ.
Ty le phan tram hang
hoa ton kho
Su mach lac cua toan bo

qua trinh cua chu trinh dat
hang
Thoi gian van chuyen
Muc do
cua dich
vu khach
hang
Theo san pham hoac mot
nhom san pham
Theo hang ton kho
Theo khach hang hoac theo
phan khach hang
Theo hoan thanh su dat hang
Trong tung hang ton kho
Theo khach hang hay phan khach hang
Theo su giao hang kip thoi
Theo hang ton kho
Theo khach hang hoac phan khach hang
Trong cac giai doan khac nhau
Nguồn: D.M Lambert, J.R. Stock et D.Richard, Strategic Logistics Management, 3
o
éd., Irwin
Faculty Services, 1993, p. 145.
Bảng 4.8 – Ví dụ về tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
1 Trở ngại điển hình:
Nhiều công ty không có chiến lược thực tế của dịch vụ khách hàng. Những công ty khác
mạo hiểm gặp phải một số trở ngại điển hình như sau:
- định nghĩa tồi tệ về dịch vụ khách hàng
- thiếu sót hoặc thiếu nghiên cứu riêng biệt trong khả năng sinh lợi của khách hàng và
nhu cầu của họ

- khó khăn trong tổ chức: tổ chức phòng ban chức năng, nhân sự hậu cần không đủ
- sự không thích đáng về công cụ công nghệ thông tin và hệ thống thông tin
Nhưng cái tai hại nhất có thể là sự thiếu phân đoạn dịch vụ khách hàng. Một công ty nào
đó không đề ra tất cả thông cần thiết về mặt giá hậu cần. Nhưng nhiều công ty đã sử dụng một
phân đoạn về chính sách marketing. Vì thế họ hoàn thành thông tin này để đạt được sự cung
cấp tài chính cần thiết.
Nhìn chung, động lực mua bán có thể có xu thuế sử dụng sai các công cụ của dịch vụ
khách hàng đầy hứa hẹn về việc phân phối tất cả sản phẩm nhanh chóng đến tất cả khách hàng
không đạt cái lợi trong ma trận phân phối khách hàng/sản phẩm.
Nhiều khách hàng mất đi những ưu đãi, quyền lợi của họ bởi sự trì trễ của việc giao
hàng. Trong trường hợp này, nó làm giảm đi chu trình đặt hàng trong phân đoạn giá vận
chuyển hàng hoá.
Không có khách hàng không có công ty nào được lợi khi bộ thương mại làm quá tải
chính sách về dịch vụ khách hàng được nhận biết bởi các thông số như ngày giao hàng, kỳ hạn
sản xuất, phương thức vận chuyển. Việc ấy làm rối loạn chu trình đặt hàng của khách hàng.
Xu thuế thực sự để giảm hàng tồn kho có thể kích động làm giảm mức độ dịch vụ khách
hàng. Nhưng, trước khi ra quyết định, phải sáng suốt nhận biết được mức độ dịch vụ khách
hàng cần thiết để đem lại lợi nhuận lâu dài cho công ty. Lalonde gợi ý rằng “nhiều công ty
không nhận ra được lợi nhuận tiềm năng đem lại từ dịch vụ khách hàng, cũng như không có
cách thức có hiệu quả để nhận biết được mức độ của dịch vụ khách hàng của đối thủ”. Thông
tin được đưa ra từ bộ thương mại thường làm sai lệch những giai thoại liên quan đến những
khách hàng bất mãn và những lời đồn đại về các dịch vụ được tung ra từ đối thủ cạnh tranh. Có
thể kết luận rằng các công ty có thể có xu hướng phản ứng lại tính cực đoan của những dấu
hiệu không chính xác từ thị trường và đôi khi từ trong chính công ty của họ.
2 Làm thế nào để cải tiến dịch vụ khách hàng?
Mức độ dịch vụ khách hàng có thể được cải thiện nhờ vào những hành động sau đây:
- Nghiên cứu kĩ về nhu cầu và về tập tính của khách hàng
Đi từ cơ bản của tất cả chiến thuật của dịch vụ khách hàng, một sự hiểu biết rõ
ràng về cách thức do đó khách hàng định rõ từ “dịch vụ” là mệnh lệnh. Kiểm toán ngoại và
kiểm toán nội vì vậy là cần thiết.

- Thiết lặp mức độ của dịch vụ cái mà hoạt động cổ phần thực giữa thu nhập và chi tiêu
- Sử dụng công nghệ cao hơn để sản suất đáp ứng kịp với đặt hàng
- Đo lường/ đánh giá thành quả của từng hoạt động hậu cần
Sự thiết lặp tiêu chuẩn của dịch vụ khách hàng theo những mục sau:
+ phản ánh quan điểm của khách hàng
+ đưa ra một mục tiêu hoạt động của dịch vụ khách hàng
+ đưa ra chỉ dẫn cần thiết để điều chỉnh những chính sách đang tồn tại
Thật cần thiết để tìm, trong lòng của tổ chức, năng lực cá nhân nhằm báo cáo so sánh
những tiêu chuẩn được thiết lặp trước nhưng nhất là nhằm thành lặp và giao trách nhiệm cho
những cá nhân liên quan đến dịch vụ khách hàng trong việc cải thiện các thông số thích đáng
hơn. Vì thế, nó thật hữu dụng nhưng không đảm bảo để đánh giá quyết định.