câu hỏi tự luận ôn tập quản trị học

Câu 1: Quản trị là gì ? Trình bày tóm tắt các chức năng của quản trị ? Để quản trị tốt
một tổ chức, nhà quản trị đòi hỏi các kĩ năng lãnh đạo gì để thành công ?
*Quản trị: là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc,
cùng với sự phối hợp các nỗ lực của con người tham gia vào hoạt động chung,
đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để đạt mục tiêu với hiệu
quả cao nhất.
*Chức năng quản trị:
- Hoạch định: Là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những cách
thức để đạt được những mục tieu đó.
-Tổ chức: Là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi
người có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo: Là bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra: Là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một cách liên tục va thực hiện cac hoạt động điều chỉnh những sai
lệch so với mục tiêu.
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các công việc chuyên môn
liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều
khiển con người va tập thể trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhin, tư duy hệ thống, co khả năng phan
đoan, khả năng khai quat va nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi
trường….
Câu 4: Giải thích ý nghĩa: “Tính phổ biến của các chức năng quản trị
không có nghĩa là đồng nhất” ?
* Tính pho biên của quản trị có nghia là:
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị câp cao so với nhà
quản trị câp thâp
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức của
nhà nước với nhiem vụ của nhà quản trị mot to chức của tư nhân

– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot đơn vị kinh
doanh kiếm lời so với nhà quản trị mot đơn vị phục vụ công ích không tính lợi
nhuận.
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức
trong ngành nghê này so với nhà quản trị mot to chức thuoc ngành nghê khác
– Không có sự khác nhau trong chức nang của một nhà quản trị của nước này
với nhà quản trị nước khác.
* Tính phổ biến của các chức năng quản trị không có nghĩa là đồng nhất
Tuy nhiên, pho biên không có nghia là đồng nhât. Vì moi loại,
moi câp to chức đều có những đặc điểm riêng vê môi trường, xã hoi,
ngành nghê, quy trình công nghe v.v…, nên các hoạt động quản trị
cung có những điem khác nhau. Nhưng những điem khác nhau đó là
khác nhau vê mức đo phức tạp, vê thời gian dành cho moi chức nang,
vê phương pháp thực hien, chứ không khác nhau vê bản chât và các
chức nang quản trị.
Câu 8: Những nhược điểm của lý thuyết quản trị cổ điển là gì ? Nhà quản trị cần
làm gì để khắc phục các nhược điểm trên ?
*Những nhược điểm của lý thuyết quản trị cổ điển là
- Nguyên tắc cứng nhắc làm lãng phí thời gian và tiền bạc; không phù
hợp với công nghệ cao cấp, với sự thay đổi tính chất nhiệm vụ tổ chức và qui trình
thủ tục mới thường xuyên được đưa vào thử nghiệm.
- Làm chậm tốc độ ra quyết đònh. Không quan tâm đến hiệu quả mà tậptrung mọi
nỗ lực vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lợi.
- Phạm vi ứng dụng chỉ giới hạn trong tổ sản xuất cho đến phân xưởng.
- Tính nhân bản thấp, ít quan tâm đến khía cạnh con người.
- Quan niệm chưa đầy đủ về nhu cầu của con người.
- Không đề cập đến tác động của môi trường.
- Không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà quản trò.
* Để khắc phục các nhược điểm trên nhà quản trị cần làm:
- Thứ nhất, q trình quản trị: Quản trị là một q trình liên tục của các chức năng

đó là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
- Thứ hai, quản trị hệ thống:
+Quan niệm tổ chức mang tính chất của một hệ thống.
+Tổ chức khơng thể tự tồn tại mà có quan hệ mật thiết với mơi trường
xung quanh.
+Sự kết hợp các yếu tố nội tại bên trong một doanh nghiệp phải tn theo
ngun lý của một hệ thống.
- Thứ ba, tính ngẫu nhiên:
-Chủ trương quản trị theo tình huống ngẫu nhiên, khơng rập khn máy móc theo
những ngun tắc; trái lại phải hết sức linh hoạt và sáng tạo, phải biết vận dụng
phối hợp các ly thuyết quản trị vao từng tinh huống cụ thể.
-Quản trị chỉ đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vận dụng sáng tạo tất cả
những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể.
Câu 12: Thế nào là một nhà quản trị ? Phân loại các nhà quản trị ? Cho biết vai
trò của nhà quản trị trong một tổ chức ?
*Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị là người vạch mục tiêu, chiến lược, chính sách, đề ra các
quyết địnhtrong điều hành trong sản xuất – kinh doanh. Đồng thời tổ chức
thực hiện các quyết định đó.
*Các nhà quản trị
- Quản Trị viên cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc
Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động & phát triển của tổ chức
- Quản trị viên cấp trung: Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng
Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức
- Quản trị viên cấp cơ sở: Tổ trưởng, Nhóm trưởng, trưởng ca
Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân viên trong công việc hàng ngày nhằm
thực hiện mục tiêu chung
*Vai trò của nhà quản trị trong một tổ chức: đã nghiên cứu một cách cẩn thận và
đã đưa ra kết luận rằng các nhà quản trị trong một tổ chức phải thực hiện 10 vai trò
khác nhau. Mười vai trò quản trị này được tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm:

(1) vai trò quan hệ với con người, (2) vai trò thông tin, và (3) vai trò quyết định. Tuy
có sự phân chia thành các nhóm vai trò khác nhau như vậy, nhưng có một sự liên hệ
rất mật thiết giữa các nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản trị không thể có các quyết
định đúng nếu vai trò thông tin không được thực hiện tốt.
1/ Vai trò quan hệ với con người Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân
thường có các quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản
trị họ thường có những vai trò cơ bản sau:
1 Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt
động với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ
trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới,
chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng
2 Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số
công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài ví dụ
về vai trò này của nhà quản trị.
3 Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp
phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với khách
hàng và những nhà cung cấp
2/ Vai trò thông tin Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có
hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ
và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà qu n trị mà chính bản thân nó cũng
giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông
tin của các nhà quản trị, chúng ta thấy:
4 Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập
bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra
những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe
dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo
chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v
5 Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận
có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
6 Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức

phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động
của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3/ Vai trò quyết định Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò
doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và
vai trò nhà thương thuyết.
7 Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ
chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một
tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
8 Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với
những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như
mâu thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn
định.
9 Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu
cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ
phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời
gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi
nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng nhưng khi tài nguyên
khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể
ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ
chức.
10 vai trò đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động,
trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động của
mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan
trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành
công hay thất bại của một tổ chức Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách
phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước.
Câu 15: Phân tích những khó khăn của nhà quản trị hiện nay phải đương đầu
trong bối cảnh hội nhập ? Cho biết cách thức khắc phục các khó khăn trên

nhất là tình hình tại việt nam ?
Tác động của việc hội nhập đến phát triển kinh tế thể hiện ở hai khía cạnh:
khó khăn/thách thức không phải là ít nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Vấn đề ở
đây là, chúng ta cần phải có những giải pháp thích hợp để giảm thiểu những
mặt bất lợi và khai thác tối đa những cơ hội của nó.
* Các khó khăn mà nhà quản trị phải đương đầu:
-đối mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu
đội ngũ tư vấn luật pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham
gia buôn bán
-gặp rào cản về vấn đề ngôn ngữ với đối tác nước ngoài.vv
- Tầm nhìn, khả năng phán đoán tình hình
- Tác phong công nghiệp
- Làm việc theo nhóm
- Khả năng điều phối công việc
- Về kinh nghiệm quản lý còn non kém, hiểu biết luật thương mại quốc tế
còn hạn chế.
-đối mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu
đội ngũ tư vấn luật pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham
gia buôn bán
-gặp rào cản về vấn đề ngôn ngữ với đối tác nước ngoài.vv
- Về vốn : muốn cải tiến dây chuyền công nghệ, hiện đại hóa thiết bị của
nà máy để tăng năng suất lao động nhưng vốn đầu tư lấy từ đâu?
- Về nhân lực: sẽ chịu áp lực thiếu thợ có tay nghề và CB quản lý đủ bản
lĩnh để chèo chống con thuyền doanh nghiệp. Vì lúc ấy anh trả lương thấp
không cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài thì sẽ có hiện
tượng chảy máu chất xám !
- Về giá vật tư, nguyên, nhiên liệu: Chịu chí phí mua cao theo giá quốc tế
giá này đã dần dần xóa bao cấp, trợ giá mà trước đây doanh nghiệp được
hưởng, VD giá xăng dầu nhà nước đã để cho các DN kinh doanh xăng
dầu tự điều tiết giá bán!

- Về tổ chức tiếp thị, bán hàng, hậu mãi
* Cách thức khắc phục các khó khăn trên nhất là tình hình tại việt nam
_ Không ngừng bổ nâng cao kiến thức, cập nhật thông tin.
_ Cần am hiểu Luật pháp và các thông lệ quốc tế trong giao dịch
_ Cầm tìm hiểu kỹ trứoc đối tác trước khi cộng tác
_ Thận trọng trước các hợp đồng hết sức dễ dãi, béo bở
_ Cần bình tĩnh khi có khó khăn xảy ra, biết dừng đúng lúc công
việc đang tiến hành
_ Kiểm điểm bản thân, suy nghĩ thật chín chắn trước khi quyết
định
_ Biết khai thác hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp hiện có
_ Phân cấp, tin tưởng cấp dưới tuy nhiên vẫn có sự giám ssát theo
dõi nhất định
_ Rèn kỹ năng làm việc nhóm, bằng cách xây dựng cho mình những
ekip phù hợp
_ Thuê chuyên gia, các tập đoàn tư vấn nước ngoài tư vấn trong các
dự án lớn.
Câu 16: Trình bày tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề của nhà quản
trị ? Anh/Chị cho 01 ví dụ của bản thân đối với quá trình ra quyết định ? Khi ra
quyết định trong quản trị cần lưu ý những vấn đề gì ?
*Tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề của nhà quản trị gồm 8 bước:
1/ Xác định vấn đề cần giải quyết:
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một
vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra
quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả
cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu
thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất
quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành
công được một nửa công việc’.
2/ Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải
quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu
chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết
định.
3/ Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với
quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn
này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định.
4/ Xây dựng các phương án
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án
này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao
khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau.
5/ Đánh giá các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những
điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên
các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2
6/ Lựa chọn phương án tối ưu
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết
định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá.
7/ Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết
quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần
phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:
- Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?
- Thực hiện bằng phương tiện nào?
8/ Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:
- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.

- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, có thể kể như
sau:
5.4.1. Các thế lực trong tổ chức
Trong một tổ chức, sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm vào các
lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới quá trình ra quyết định. Nhà
quản trị phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý.
5.4.2. Các định kiến
Là những niềm tin không được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị
thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghiệm rất
cần thiết cho quản trị nhưng cần phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng.
5.4.3. Tính bảo thủ
Đây là một vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết
định của mình mà không dũng cảm nhân ra những sai lầm, khăng khăng tiếp
tục thực hiện mặc dù nhiều khi có những bằng chứng hiển nhiên về những sai
lầm mắc phải. Để tránh mắc phải tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải:
- Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác
chúng.
- Sẳn sàng dẹp bỏ các tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm.
Câu 18: Có phải lúc nào tập thể cũng đưa ra quyết định có hiệu quả nhất
hay không ? Vì sao ?
* Ph ng phap ra quyết định tập thể la một phương phap ra quyết định ma
người lanh đạo khong chỉ dựa vao kiến thức va kinh nghiệm ca nhan của
minh ma con dựa vao kiến thức va kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết
định va chịu trach nhiệm về quyết định đưa ra.
* Phương pháp ra quyết định tập thể có thể đưa ra một quyết định có chất
lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, đảm bảo tinh dan chủ của
tổ chức, đảm bảo cơ sở tam ly - XH cho cac quết định.

Tuy nhiên không phải lúc nào thì tập thể cũng đưa ra
quyết định có hiệu quả nhất. Vì khi ra quyết định tập thể:
– Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
– Dễ bối rối bởi các ý kiên trái ngược nhau.
– Hạn chê sự sáng tạo do áp lực của sự cô gang tạo sự đồng nhất.
– Có thể không kiem soát được toàn bộ quá trình nếu quá nhiêu
người tham gia.
– Dễ bị chi phối bởi 1 hoặc 1 số người trong hội đồng tư vấn đến kết luận
của tập thể
– Trach nhiệm của ngưoi ra quyết định ko ro rang.
Ví dụ như trong một tổ chức khi đến giai đoạn phải triển khai những
hành động cụ thể như: bố trí nhân sự, thực thi các trách nhiệm trong
mô tả công việc, thực hiện các kế hoạch giải quyết vấn đề, triển
khai hệ thống điều hành, thì phong cách ra quyết định này bắt đầu
phát huy tác hại. Những ý kiến bàn bạc bắt đầu nhiều hơn, sự đồng
thuận ngày càng khó khăn, vậy là mọi người bắt đầu ỳ ra. Thậm chí,
có những việc đã được bàn bạc và quyết định rồi, người ta cũng vẫn
có thể tìm ra và vin vào những khó khăn mới để trì hoãn, chờ đợi và
cuối cùng là có lý do hợp pháp để không phải làm gì cả.
Câu 20: Trình bày tầm quan trọng của truyền thơng trong quản trị trong một tổ
chức ? Theo Anh/Chị, nhà quản trị cần làm gì để tổ chức truyền thơng có hiệu
quả trong một tổ chức ?
1/ Tầm quan trọng của truyền thông:
Truyền thông là một phương tiện để trao đổi và chia sẻ những thông tin, các ý
tưởng, thái độ, các giá trị, các sự kiện; một q trình đòi hỏi có sự kết hợp giữa người
gởi và người nhận thơng tin đđể đạt được quan điểm chung về một vấn đề.
- Mọi hoạt động của nhà quản trò đều thông qua truyền thông. Chất lượng
truyền thông có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Truyền thông giúp tiếp cận – học tập – áp dụng công nghệ mới và
huấn luyện nhân viên. Cải tiến chất lượng hệ thống quản lý thông qua truyền

thông về ý nghóa về chất lượng, tầm quan trọng của chất lượng, tiếp nhận thông tin
phản hồi đầy đủ và rõ ràng, tiếp nhận các giải pháp của nhân viên.
- Để tạo được lợi thế cạnh tranh nhà quản trị phải cố gắng gia tăng được hiệu quả hoạt
động, chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đổi mới liên tục. Truyến thơng
hiệu quả là việc thiết yếu để đạt được bốn mục tiêu trên và là cơ sở để tạo được lợi thế
cạnh tranh
- Thơng qua truyền thơng, nhân viên và nhà quản trị có thể trao đổi để thống nhất các
vấn đề trong sản xuất và thơng tin với khách hàng nhằm mục đích phục vụ cho q
trình đổi mới.
Như vậy: truyền thơng giao tiếp hiệu quả cần thiết khơng chỉ đối
với nhà quản trị mà còn đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức
nhằm mục đích tạo và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong tổ chức.
2/ Để tổ chức truyền thơng có hiệu quả trong một tổ chức ?
Để thực hiện truyền thơng hiệu quả, nhà quản trị cần nắm đươc:
– Những yếu tố gây trở ngại cho quy trình truyền thơng
– Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trò người gởi.
– Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trò người nhận
– Bên cạch đó nhà quản trị cũng cần nắm được một số ngun tắc để điểu khiển các
cuộc hợp một cách hiệu quả.
– Cần nắm vững các yêu cầu của thông tin.
 Những trở ngại của q trình trun thơng hieu quả :
– Thơng điep khơng rõ ràng, chưa hồn chỉnh và khó hieu.
– Sử dụng kênh trun thơng khơng thích hợp.
– Thơng điệp khơng cho phép người nhận có thể phản hơi.
– Thơng điep bi bỏ qua.
– Hieu sai ý của người gởi
– Thơng điệp được trun tự động, khơng có sự tác đong của con người.
 Ở vai trò người gởi, nhà quản trị cân lưu ý mot sơ điem sau :
– Gởi các thơng diep rõ ràng và hồn chỉnh.
– Mã hố thơng điep thành các bieu tượng người nhan có the hieu.

– Lựa chọn kênh trun thơng thích hợp cho từng loại thơng điep,
và điêu quan trọng là người nhan có the nhan được thơng điep từ kênh
trun thơng này.
– Tránh viec gạn lọc và bóp méo thơng tin theo ý kiên chủ quan khi chuyển những
thơng tin này đến người khác.
– Chac chắn thơng diep gởi đi cho phép người nhan có the phản
hơi.
– Cung câp thơng tin chính xác đe tránh những tin đồn.
 Nhà quản trị cân lưu ý nhửng vân dê sau, khi ở vai trò ngườii
nhan :
– Tap trung vào q trình trun thơng.
– Ky nang lang nghe : khơng ngat lờii người nói, tap trung nghe.
– Ðat các câu hỏi đề hieu rõ vân đê.
– The hien sư thơng cảm vớ i cảm nhan của người gởi thơng điep.
– Hieu các phong cách the hien ngơn ngữ khác nhau.
– Tơc độ, âm luợng, giọng nói,… đêu có ảnh hưởng đến kêt quả
trun thơng.
 Khi điều khien các cuoc hợp, nhà quản trị cân lưu ý :
– Chỉ trieu tap cuoc hợp khi cân thiêt.
– Chuan bị truoc noi dung cuoc hộp và gởi tới những người sẽ
tham dự
– Tap trung sự chú ý cho cuoc họp.
 Cần nắm vững các yêu cầu của thông tin.
– Thông tin đầy đủ, kòp thời và chính xác
– Thông tin có ích hay thông tin phải phù hợp với yêu cầu của người nhận.
– Thông tin phải cô đọng và logic
Câu 22: Hoạch định là gì ? Phân tích u cầu và mục đích của cơng tác
hoạch định đối với một tổ chức ? Cho ví dụ để chứng minh về cơng tác
hoạch định tại một tổ chức ?
· Hoạch định là định rõ mục tiêu của tổ chức để đưa ra các kế hoạch chiến

lược,chiến thuật để thực hiện mục tiêu đó.và thơng qua chiến lược,chiến thuật này đưa
ra kế hoạch tác nghiệp.
· Tác dụng của họach định là nó giúp nhà quản lý với những lợi ích
chính:
− Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý
− Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.
− Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.
− Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản
lý viên khác.
− Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của mơi trường bên
ngồi
− Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
Các u cầu của mục tiêu
− Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
− Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu
− Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.
− Xác định rõ thời gian thực hiện
− Có các kết quả cụ thể.
+ Hoach djnh giup nha Quản tri chu động trong việc đối phó voi nhung
bất trắc cua tương lai tập trung được nỗ lực cua thanh vien huong về mục
tiêu.
+ Giảm thiểu các chi phi phat sinh do sai lầm làm thừa thải để gia tăng
hiệu quả để dễ dàng việc kiểm tra.
· Vi dụ minh họa
- doanh nghiệp A muốn sản xuất một sản phẩm nước hoa mới ra thị trường.
- Qua trinh lập kế hoạch đc bắt đầu với việc DN A cho tiến hanh việc nghien cứu về
thị trường nước hoa trong nước,
cac loại nước hoa tren thị trường cac ưu điểm va nhược điểm-> so sanh va đanh gia
sản phẩm-> từ đo dự đoan đc cac kết quả,
cac yếu tố khong chắc chắn va đa ra cac phương an đối pho

- doanh nghiệp đề cac mục tieu như về lợi nhuận thu đc, mục tieu về thị phần, doanh
số ban hang trong đợt ban hang
đầu tien, trong 1 thang, 1 năm. Đay la những mục tieu được xac định la hang đầu tien.
Doanh nghiệp cũng sẽ đề ra cac mục tieu
về sự hiệu quả của tổ chức: như sự quan tam tới sản phẩm như thế nao, sự phat triển
của loại nước hoa đo như thế nao
- Dựa tren cac dự bao về thị trờng nc hoa, về khả năng cạnh tranh của nc hoa của
minh đay la những tiền đề của
doanh nghiệp phat triển xay dựng kế hoạch. Ngoai ra con co cac tiền đề la kinh phi
sản xuất, cong nghệ, gia cả chung
- Khi đa co những thong tin, đa co những tiền đề thi doanh nghiệp đi đến việc đề ra
cac phơng an cụ thể. Doanh
nghiệp co thể tổ chức cac cuộc họp để cac thanh vien đa ra cac phơng an của họ. Cac
phơng an đo về việc sản xuất loại nớc
hoa , việc phan phối, tiếp thị Sau đo lựa chọn cac phương an thich hợp va bổ sung để
chung hoan thiện
- Dựa vao cac mục tieu trước đay đa đề ra, doanh nghiệp sẽ đanh gia cac phương an
đo, cũng sẽ khong thể lệch với
cac tiền đề đa xac định
- Cuối cung sẽ lựa chọn một vai phương an khả thi nhất. Va đi tới việc phan bổ cac
nhan lực vao từng cong việc, cac nguồn tai chinh vao từng phần sản xuất va ban hang.
Doanh nghiệp co thể xay dựng cac kế hoạch khac phụ trợ.
Câu 26: Hãy nêu tiến trình hoạch định chiến lược cụ thể tại 1 tổ chức:
Bước 1: Xac định xứ mệnh va mục tieu của tổ chức
Sứ mệnh va cac mục tieu của tổ chức được phat triển dựa tren việc trả lời cac cau
hỏi sau đay: chung ta nen kinh doanh những lĩnh vực nao? Chung ta cam kết cai gi?
Va kết quả nao chung ta cần đạt được? Mục tieu chung cung cấp định hướng cho
việc ra quyết định va no co thể khong thay đổi theo từng năm. Cac sứ mệnh va
mục tieu khong được xay dựng một cach tach rời nhau. Chung được xac định dựa
tren cơ sở đanh

gia cac cơ hội va đe dọa của moi trường va cac điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 2: Phan tich những đe dọa va cơ hội của moi trường.
Cac hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của moi trường ben trong, ben
ngoai va moi trường ben ngoai. Tac động của cac lực lượng nay tạo ra cả cơ hội va
cac đe dọa đối với tổ chức, co ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dai hạn
của tổ chức. Mo hinh 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
• Cac đối thủ cạnh tranh: cac nhận thức về đối thủ cạnh tranh la cơ sở để thiết
lậpcac chiến lược va đưa ra cac hanh động chống lại nguy cơ đe dọa của đối
thủcạnh tranh. Những phản ứng va chiến lược nay bao gồm việc giảm gia,
hoặctăng cac chương trinh quảng cao, giới thiệu cac sản phẩm hoặc dịch vụ mới,
cảitiến…
• Cac đối thủ cạnh tranh tiềm tang: la những hang mới tham nhập trong nganh
khithấy được mức sinh lời cao của hang đang hoạt động trong nganh đang co
tăngtrưởng cao.
• Khach hang: quyền lực mặc cả của khach hang phụ thuộc vao năng lực của
họtrong việc thương lượng với một hang hay với nhiều hang khac để giảm gia,
đoihỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm va dịch vụ với cung một mức
gia.
• Cac nha cung cấp: quyền lực của nha cung cấp gia tăng khi họ co thể gia
tănghoặc bảo vệ thị phần, tăng gia hoặc lờ đi cac đặc điểm nao đo của sản
phẩm,dịch vụ va it lo ngại việc mất mat khach hang.
• Cac sản phẩm va dịch vụ thay thế: đe dọa từ cac sản phẩm va dịch vụ thay
thếphụ thuộc vao năng lực va sự sẵn long của khach hang để thay đổi thoi quen
muasắm của họ.
Bước 3: Đanh gia những mặt mạnh va những điểm yếu của doanh nghiệp
Việc chẩn đoan cac điểm mạnh va điểm yếu của tổ chức cac nha quản trị co
khảnăng nhận thức cac năng lực cốt loi va xac định những hoạt động cần thiết để
cải tiến.Việc chẩn đoan bao gồm xac định vị thế của hang trong mối tương quan
với cac hangcạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, cac kỹ năng của nguồn nhan
lực, năng lực congnghệ, cac nguồn lực tai chinh, trinh độ quản trị va cac yếu tố

thuộc về văn hoa, gia trịtrong đội ngũ nhan vien.
Năng lực cốt loi la những điểm mạnh giup tổ chức tạo ra sự khac biệt va tăngkhả
năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm va dịch vụ với gia trị độc đao
chokhach hang. Theo cấp đơn vị kinh doanh, năng lực cốt loi bao gồm 3 khia cạnh
lớn: sựvượt trội về cong nghệ, cac tiến trinh tin cậy, va cac mối lien hệ chặt chẽ
với cac giớihữu quan ben ngoai. Cac tiến trinh đang tin cậy lien quan đến việc cung
cấp một kết quảmong đợi nhanh chong, lien tục va hiệu quả với việc giảm thiểu
cac phiền phức củakhach hang.
Bước 4: Xay dựng cac chiến lược lựa chọn.
Co 3 chiến lược tăng trưởng cơ bản giup cac nha quản trị hoạch định cac
chiếnlược ở cac cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm:
• Chiến lược tham nhập thị trường: Chiến lược nay tập trung vao nỗ lực
tăngtrưởng tren thị trường hiện co với cac sản phẩm hiện tại. Một hang co thể
giatăng sự tham nhập thị trường bằng cach: khuyến khich mạnh hơn việc sử
dụngsản phẩm, thu hut khach hang của cac đối thủ cạnh tranh, mua cac hang của
đốithủ cạnh tranh. Ngoai ra, tổ chức cũng co thể gia tăng quy mo vị thế của minh
trenthị trường nhờ việc tăng them sức mua của những người sử dụng hiện tại.
• Chiến lược phat triển thị trường: Chiến lược nay tập trung nỗ lực tim kiếm
cacthị trường mới cho cac sản phẩm hiện tại. Co 3 cach để lam được điều đo
la:tham nhập cac thị trường mới ở cac khu vực địa ly mới, tham nhập vao cac
thịtrường mục tieu mới, mở rộng việc sử dụng cac thiết bị va sản phẩm hiện tại.
• Chiến lược phat triển sản phẩm: Chiến lược nay bao gồm việc phat triển
mớihoặc cải tiến cac sản phẩm cho cac thị trường hiện tại. Cach tiếp cận nay co
thểtiến hanh bằng cac cach sau đay: cải tiến cac đặc điểm; nang cao chất lượng
vềđộ tin cậy, tốc độ, tinh hiệu quả, độ bền; nang cao độ thẩm mỹ loi cuốn của
sảnphẩm; giới thiệu cac mo hinh về sản phẩm.
Bước 5: Triển khai chiến lược
Kế hoạch viết ra cần bảo đảm bảo chứa đựng cac nội dung sau:
- Sứ mệnh va mục tieu của tổ chức
- Cac sản phẩm va dịch vụ cung cấp, bao gồm cả cac thị trường ma tổ chức

hướngtới.
- Cac phan tich về thị trường, bao gồm những cơ hội va đe dọa, cac kế hoạch
dựphong cho những sự kiện xảy ra ngoai dự tinh.
- Cac chiến lược phan để tiếp nhận va sử dụng cac nguồn lực cong nghệ, sảnxuất,
marketing, va nguồn nhan lực nhằm đạt được mục tieu đa xac định, baogồm việc
tận dụng cac điểm mạnh va khắc phục cac điểm yếu cũng như thiếtlập cac kế
hoạch dự phong.
- Cac chiến lược để phat triển va sử dụng cac năng lực của tổ chức va đội
ngũnhan vien.
- Cac bao cao tai chinh bao gồm bao cao lai lỗ, bao cao ngan quỹ va điểm hoa vốn.
Bước 6: Xay dựng cac kế họach tac nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra va đanh gia kết quả
Việc kiểm tra la cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch
như mong đợi va đanh gia kết quả đạt được cac kế hoạch nay. Nếu cac kế hoạch
khong co kết quả như mong muốn, cac nha quản trị va cac nhom co thể thay đổi sứ
mệnh vamục tieu, xem lại cac chiến lược, phat triển cac chiến thuật mới, hoặc
thay đổi cachthức kiểm tra. Thong qua việc đanh gia kết quả sẽ lam ro những thay
đổi cần thiết đểphu hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.
Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định la một tiến trinh lien tục va khong ngừng, vi thế việc hoạch định
cầnđược thực thi một cach thường xuyen va lien tục để ứng pho với những thay
đổi của cac yếu tố moi trường ben trong va ben ngoai tổ chức.
Câu 29: Tầm hạn quản trị quyết định vấn đề gì trong khi thiết lập các bộ phận trong
một cơ cấu tổ chức quản trị ? Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn
quản trị gì để mang lại hiệu quả cao nhất đối với một tổ chức ?
* Khái niệm tầm hạn quản trò
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm sốt, là khái niệm dùng để chỉ
số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp
nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền
một cách thỏa đáng, có kết quả.

* Tầm hạn quản trị sẽ quyết định những vấn đề khi thiết lập các bộ phận trong
một cơ cấu tổ chức quản trị:
- Vê mat to chức , tâm hạn quản trị có liên quan đến các tầng nấc trung gian trong
bộ máy tổ chức , hoặc nói khác có liên quan đến tính phức tạp là một trong những đặc
trưng của cơ cấu tổ chức. Thơng thường, người ta khơng thích những bộ máy tổ chức
có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy nó sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thơng đạt
cũng như tiến trình giải quyết cơng việc trong xí nghiệp
- Quyết định chi phí cho quản trò
- Bộ máy quản trò gọn nhẹ hay phức tạp
- Truyền đạt thơng tin đến các thuộc cấp nhanh chóng hay khơng
- Quyết định đến công tác lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát được dễ dàng hay
khơng
- Quyết định sự thống nhất ý kiến và hành động
* Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn quản trị gì để mang lại
hiệu quả cao nhất đối với một tổ chức:
Ta khơng thể khẳng định ở Việt nam nên áp dụng loại tầm hạn quản trị nào. Vì để xác
định tầm hạn quản trị ta phải căn cứ vào các yếu tố:
- Năng lực nhà quản trị.
- Trình độ cấp dưới
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
- Tính chất kế hoạch cơng việc
- Sự thay đổi của cơng việc
- Kỹ thuật và phương tiện
Câu 32: Trình bày và phân tích ngắn gọn các mơ hình cơ cấu tổ chức
quản trị ? Theo Anh/Chị, mơ hình cơ cấu tổ chức quản trị nào áp dụng tốt
nhất ở Việt Nam vào thời điểm hiện nay
* Các mơ hình cơ cấu tổ chức quản trị
1/ Cơ cấu quản trị trực tuyến:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến( đường thẳng ) là cơ cấu dơn giản nhất trong đó có một
cấp trên và một cấp dưới. Tồn bọ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên lạc

đường thẳng.
- Cơ cấu theo trực tuyến có đặc điểm là người dứng dầu tổ chức thực hiện tất cả các
chức năng quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức dược thực hiện theo
đường thẳng.
- Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh
lệnh của người đó mà thơi
- Cơ cấu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ,sản phẩm khơng phức
tạp, tính chất sản suất liên tục.
Y Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Phan ro quyền hanh va trach nhiệm cho từng bộ phận.
- Dễ duy tri kỉ luật va dễ kiểm tra.
- Hanh động nhanh chong, đưa ra cac quyết định kịp thời, sat với thực tế.
Y Nhược điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
- Các chun gia có trình độ chun mơn sâu về từng lĩnh vực quản trị khơng được sử
dụng triệt để
- Khong chuyen mon hoa, gay nen tinh trạng qua tải đối với cac cấp quản trị.Mỗi
nha quản trị phải lam rất nhiều cong việc khac nhau như: nhan sự, tai vụ,kế toan,
tổ chức …
- Dựa qua nhiều vao cac nha quản trị nen dễ gặp khủng hoảng khi người quảntrị
khong thể lam việc.
- Dễ xảy ra tinh trạng tranh gianh quyền lực với nhau nếu như khong biết
điềuphối kheo leo
2/ Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng :
- Là cơ cấu tổ chức quản trị mà các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị
riêng biệt theo chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được
chuyen mơn hóa, chỉ đảm nhận một chức năng nhất định.
- Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm những công việc quản trò cụ
thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch đònh các chiến lược phát

triển, vạch ra các đường lối, chủ trương, chính sách của doanh nghiệp, xử lý
các tình huống khó khăn phức tạp nhất, lo các công việc đối nội và đối
ngoại…
Y Ưu điểm của cơ cấu chức năng:
- Ph¶n ¸nh l«gic c¸c chøc n¨ng
- Tu©n theo nguyªn t¾c chuyªn m«n ho¸ ngành nghề
- Ph¸t huy ®ược søc m¹nh và kh¶ n¨ng cđa ®éi ngũ c¸n bé theo từng chøc n¨ng. Gia
tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận
- Kh«ng ®ßi hái người qu¶n trị ph¶i có kiến thức tồn diện.
- DƠ ®ào t¹o và dƠ t×m nhà qu¶n trị
- T¹o ra c¸c biƯn ph¸p kiĨm tra chỈt chÏ cđa cÊp cao nhÊt.
Y Nhược iđ ểm của cơ cấu chức n ng:ă
- Trước hết là khó thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy
- Việc lãnh đạo chỉ chú trọng vào những cơng việc hằng ngày, giảm sự truyền thơng
trao đổi giữa các bộ phận. Do đó có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên giữa các
bộ phận.
- Rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận.
- DƠ x¶y ra t×nh tr¹ng chång chất chøc n¨ng, nhiƯm vơ
gi÷a c¸c c¸ nh©n và bé phËn víi nhau.
- C¸c quy ®ịnh ®ược ®ưa ra ®«i khi bị chËm.
- Sù phèi hỵp gi÷a l·nh ®¹o và c¸c phßng ban chøc n¨ng gỈp nhiều khó kh¨n.
3/ C cu hn hp (Trửùc tuyeỏn chửực naờng)
C cu hn hp trc tuyn va chc nng co c im c bn la co s tn
ti cac n v chc nng, cac n v nay thun tuy ch lam nhim v chuyen
mon cho cp qun tr thng nh trong tng lnh vc chuyen mon, nhng
khong co quyn ch o cac n v trc tuyn.
Y u im c cu hn hp trc tuyn va chc nng:
- Vn to iu kin cho cac chuyen gia ong gop va s ong gop o cn
thitcho hot ng ca doanh nghip.
- Gii phong cho cp qun tr iu hanh khi cong tac phan tich chi tit

tngkhia cnh (tai chinh, u t).
- To iu kin ao to chuyen gia tr.
- Tit kim c chi phi
- a ra cac quyt nh kp thi, sat vi thc t
Y Nhc im c cu hn hp trc tuyn va chc nng:
- Nu khong nh ro quyn hn thi s gay nen hn n, thng xy ra mau
thun gia cac n v trc tuyn va n v chc nng.
- Hn ch mc s dng kin thc ca chuyen vien, chm ap ng cac
tinhhung c bit.
- D to ra xu hng tp trung hoa i vi nha qun tr cp cao.
- Co th lam gia tng chi phi gian tip
Ngi ta khuyn cao cac doanh nghip nen ap dng mo hinh nay nhng phi
coni quy y tranh xu hng tr thanh mo hinh chc nng.
4. C cu theo cong trinh (ma trn)
ay la mt dng t chc mi c cac n v sn xut kinh doanh thng
xuyenap dng khong 20 nm tr li ay. V thc cht thi ay chinh la s
kt hp cach phan cong va phan chia cac b phn theo sn phm va theo
chc nng
Y u điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
Định hớng theo kế t quả cuối cùng;
Kế t hợp đợc năng lực của nhiề u cán bộquản trị v chuyên gia;
Tạo ra các nh quản trị có thể thích ứng với các lĩ nh vực quản trị khác nhau;
Tập chung nguồn lựcvo khâ u xung yếu;
Cho phép cùng lúc thực hiệ n nhiề u dự án,sản xuất nhiề u loại sản phẩm khác
nhau; đ áp ứng đợc tì nh hì nhsản xuất kinh doanh nhiề u biế n đ ộng;
Việ c hì nh thnh v giảithể dễ dng, nhanh chóng; ít tốn kém , sử dụng nhâ n
lực cóhiệ u quả.
Y Nhc điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hởng
giữ a ngời lnh đ ạo v các bộ phận.

- Cơ cấu ny đ òi hỏi nh quản trị phải có ảnh hởng lớn.
- Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi m ột trì nh độ nhất đ ịnh.
- Quyền lực v trách nhiệmcủa các nhu quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra
các xung đột v khoảng cách trong nỗ lực giữ a các cá nhâ n v đ ơn vị.
* Mụ hỡnh c cu t chc qun tr c ỏp dng tt nht Vit Nam vo
thi im hin nay: L mụ hỡnh C cu hn hp (Trửùc tuyeỏn chửực naờng)
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức được xem là có nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu
cơ cấu tổ chức đã nêu trên. vì nó đã tận dụng các ưu điểm, đồng thời khắc
phục nhiều nhược điểm các cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và phù hợp
hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn. Chính vì vậy mà hiện nay hầu hết
các doanh nghiệp thường tổ chức và vận hành theo kiểu này
Câu 37: Lãnh đạo là gì? Theo Anh/Chị, nhà quản trị cần các kỹ năng lãnh
đạo gì để đạt được các mục tiêu của tổ chức đã đề ra ? Nhà quản trị có
phong cách chun quyền hay đọc đốn có phải là kém nhất khi lãnh
đạo một tổ chức khơng ?
* Khái niệm: Lanh đạo la hoạt động hướng dẫn, đon đốc, động vien thuc đẩy
những ngườidưới quyền lam việc với hiệu quả cao nhằm đạt được mục tieu đa
đề ra.
* Các kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị để đạt được các mục tiêu của tổ
chức đã đề ra:
1/ Kỹ năng kỹ thuật: Bao gồm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt
động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu
trình, các thủ tục hay các kỹ thuật.
Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chun mơn khả năng phân tích trong chun mơn
đó và sự thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các cơng cụ và kỹ thuật của chun
ngành đặc biệt đó.
2/ Kỹ năng quản lý con người
- Kỹ năng quản lý con người trước hết đề cập đến q trình làm việc với con
người.
- Người có kỹ năng quản lý con người là người phát triển cao là người nhận thức

được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác
hay đối với các nhóm.
3/ Kỹ năng nhận thức:
- Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao qt doanh nghiệp như một tổng thể. Khả
năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau
- Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể
doanh nghiệp với với tất cả các ngành cơng nghiệp, với cả cộng đồng, các lực lượng
chính trị xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể.
Thành cơng của doanh nghiệp phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành
trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách. Nên kỹ năng này là một
thành phần khơng thể tách rời, làm chức năng phối hợp của q trình điều hành và
tầm quan trọng khơng thể chối cãi trên tổng thể.
4/ Mối quan hệ giữa ba kỹ năng:
Kỹ năng kỷ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của cơng ngiệp hiện đại. Nó là
yếu tố khơng thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên kỹ năng kỹ thuật có
tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý cơ sở.
Kỹ năng quản lý con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần
giao tiếp trực tiếp giữa nhà quản lý và cán bộ dưới quyền là lớn nhất
Kỹ năng nhận thức ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành có
trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối da và dễ
giám sát nhất.

* Lanh đạo độc tai
Lanh đạo độc tai hay con gọi la “chuyen quyền độc đoan” la kiểu lanh đạo
cokhuynh hướng tập trung quyền lực, cong bố phương phap lam việc, ra quyết
định đơnphương va hạn chế sự tham gia của cac nhan vien.
Lanh đạo chuyen quyền la người ra lệnh va chờ đợi sự phục tung, la người quyết
đoan va tich cực, la người co khả năng dứt khoat.
lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hoạt động của tổ
chức nhưng cũng chỉ là giải pháp tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài

được
Nhà quản trị có phong cách chun quyền hay đọc đốn khơng phải là kém
nhất khi lãnh đạo một tổ chức. Vì phong cách này là tốt nhất khi lãnh đạo một
tổ chức có:
lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hoạt động của tổ chức
nhưng cũng chỉ là giải pháp tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài được
- Những người hay có thái độ chống đối: Họ khơng thích quyền lực, ngang
tàng hay gây gỗ. Do đó phương pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự
những tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn.
- Những người khơng tự chủ: Loại người ln cảm thấy thiếu ý chí và nghị
lực. Vì thế đối với họ cần có những quy định cứng rắn. Họ thường thấy âu lo
và bất định nên cần có nhà lãnh đạo đầy uy quyền và giàu năng lực từ đó tạo
niềm tin cho học.
Tuy nhien khơng có một cách thức lãnh đạo nào là tốt nhất
cho mọi trường hợp,Sự lãnh đạo tốt phải tùy thuộc vào loại
cơng việc. hồn cảnh cơng tác và đặc điểm của nhân viên
dưới quyền.

Câu 43: Trình bày tóm tắt các lý thuyết động viên khi lãnh đạo một tổ
chức ?
1. Lí thut kì vọng:
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những cơng việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của
mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những cơng việc họ làm sẽ giúp họ
đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con
người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của
họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có.
Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
2. Lí thut nhu câu

Các lí thut nhu câu là những lý thut về động viên tap trung
phân tích những loại nhu câu mà nhân viên cơ gang thỗ mãn khi làm
viec và những điều mà họ mong nhan được để thõa mãn nhu câu đó.
Ðể động viên nhân viên, nhà quản trị phải xác định những nhu câu mà
nhân viên muôn thoã mãn và phải cho họ điều mà họ chờ đợi.
Ba lí thuyêt vê nhu câu noi tiêng là lí thuyêt của Maslow,Herzberg và Mc
Clelland
* Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
􀁘Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
􀁘Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống
an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
􀁘Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
􀁘Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị
􀁘Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với

việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở
cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực
thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa
mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ xuất hiện.
* Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy
rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.
Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những
người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính
chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè
Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc
tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của
họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu
cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho
rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến
là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

* Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu
họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa
mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc
là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối
với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác
biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy
trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ
hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống
phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn
sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự
thỏa mãn.
3. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.
Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như
cũ.

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối
mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ
bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị
phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng,
không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây
không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận
thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó
tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
4. Lý thuyêt vê bản chât con ngườii của Mc Gregor :
Douglas Mc Gregor đưa ra lí thuyêt vê hai bản chât khác nhau của
con người để làm cơ sở cho sự động viên.
Bản chât thứ nhât được Mc Gregor gọi là bản chât X: Người có bản chât X là
người không thích làm viec, lươì biêngtrong công viec, không muôn nhan
trách nhiem, và chỉ làm viec khi bị người khác bắt buộc
Bản chât thứ hai, được gọi là bản chât Y: Là người ham thích làm việc, biết tự
kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả
năng sáng tạo trong công việc
Mc Gregor cho rằng tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng
các biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn
mạnh các yếu tố kích thích bằng vật chất , giáo phó công việc cụ thể, thường
xuyên đôn đốc và kiểm tra.
Ngượclại, đôi đối với người có bản chât Y, nhà quản trị nên dành nhiều
quyền quyết định trong công viec, tôn trộng sáng kiên của họ và tạo

điều kien để họ chứng tỏ nang lực hơn là kiem tra, đôn đốc.
Tuy nhiên lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc nhật bản
là William Ouchi phản bác bằng kinh nghiệm quản trị của người nhật Trong tác
pham nhan đề là lí thuyêt Z, Ouchi cho rang trong thực tê, không có người nào
hoàn toàn thuộc về bản chất X hayY một cách tự nhiên Ðiêu mà Mc Gregor gọi
bản chất thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người và thái độ lao động đó
tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối sử trong thực tế. Qua kinh nghiệm
quàn trị của người nhật mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng
hái nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp và được
xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.
Câu 9: Cho biết vai trò của tâm lý xã hội tác động như thế nào đối với
hiệu quả quản trị tại một tổ chức ? Cho một ví dụ về tính hiệu quả khi áp
dụng tâm lý xã hội trong quản trị mà các Anh/Chị đã trải nghiệm ?
hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao
động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các
nhu cầu tâm lý, xã hội của con người.
yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động.
Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã
hội của tổ chức chi phối.
Câu 14: Theo Anh/Chị nhà quản trị cần những kỹ năng gì để hỗ trợ tốt
các vai trò đã nêu ra ? Quản trị cần phối hợp thêm các loại kiến thức nào
để phát huy các kỹ năng trên ?
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các công việc chuyên môn
liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều
khiển con người va tập thể trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhin, tư duy hệ thống, co khả năng phan
đoan, khả năng khai quat va nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi
trường….

Câu 38: Vì sao nhân viên thuộc cấp có xu hướng buộc chấp hành các
mệnh lệnh từ các nhà quản trị ? Sự khác nhau của nhân viên về trình độ,
năng lực và bản chất đòi hỏi nhà quản trị cần áp đụng các loại phong cách
lãnh đạo nào là thích hợp nhất ?
Câu 46: Theo Anh/Chị, lý thuyết tình huống trong quản trị đòi hỏi
nhà quản trị cần lưu ý những yếu tố nào ? Cho biết nhà quản trị
cần chuẩn bị gì để áp dụng lý thuyết này có hiệu quả cao nhất khi
điều hành một tổ chức ?