Kỹ năng của những nhà quản lý bẩm sinh pps

Kỹ năng của những nhà quản lý bẩm sinh
Một số người được xếp vào hàng những nhà quản lý bẩm sinh vì
họ sử dụng thành thạo các kỹ năng có tầm quan trọng đặc biệt
trong những tình huống cụ thể và với một số người ủng hộ nhất
định.

Chẳng hạn, trong trường hợp cần đến các mối quan hệ, những
người có khả năng xây dựng lòng tin sẽ dễ dàng chiếm được vị
trí nhà quản lý xuất sắc hơn những người khác. Khi môi trường
cạnh tranh thay đổi, lộn xộn và bất ổn, những người có khả năng
thực hiện những hành động quyết đoán sẽ có nhiều cơ hội vươn
lên thành những nhàquản lý mẫu mực còn trong môi trường có
tính khuyến khích việc tạo nên những thành công to lớn hơn,
những người xuất sắc trong việc thúc đẩy các giao tiếp mở và
các quyết định có sự tham gia của nhiều người sẽ được coi là
những nhà quản lý bẩm sinh.
Tất cả chúng ta đều đã phát triển một số kỹ năng trong những
lĩnh vực nhất định bởi chúng ta đều có được những người ủng hộ
tình nguyện trong một số tình huống nào đó. Nhưng để mở rộng
khả năng và nâng cao hiệu quả lãnh đạo, chúng ta phải biết tất cả
108 kỹ năng. Để hoạt động trong một phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn, chúng ta phải đánh giá mức độ thành thụÁ¥c các kỹ năng
hiện có. Để giành được danh hiệu "nhà quản lý bẩm sinh", anh ta
phải thường xuyên thực hành để hướng tới sự hoàn thiện. 108 kỹ
năng của nhà quản lý bẩm sinh được chia thành ba nhóm.
Các kỹ năng nền tảng
Các kỹ năng nền tảng là điều kiện tiên quyết đối với tất cả các kỹ
năng khác. Việc thành thạo các kỹ năng nền tảng sẽ tạo ra chỗ
đứng vững chắc , cần thiết, giúp anh tạo nên những ảnh hưởng
lớn hơn, quản lý hiệu quả hơn và đạt được những thành công lớn
hơn trong vai trò ngưòi quản lý. Vince Lombardi đã từng nói rằng,

thành công thường đến với những người "xuất sắc ngay từ
những yếu tố căn bản". Đối với các nhà quản lý giỏi, nền tảng
này chính là sự nhận thức về bản thân, khả năng xây dựng các
mối quan hệ và khả năng xác định rõ những kỳ vọng.
Kỹ năng định hướng
Nhà quản lý thường phải đưa ra các định hướng để vượt qua bất
ổn, khắc phục khó khăn. Các nhà quản lý phát huy vai trò quản lý
khi mọi người không biết phải làm gì. Người ta thường không cần
đến vai trò người quản lý khi họ tự nhận ra các trở ngại và biết
cách khắc phục. Các nhà quản lý sẽ nổi lên khi những khó khăn
đột ngột xuất hiện và khi mọi người không thể giải quyết những
khó khăn họ đang đối mặt. Người ta cũng không cần đến vai trò
người quản lý nếu họ nhìn ra các cơ hội và có khả năng tận dụng
các cơ hội đó. Nhà quản lý ssẽ đứng lên để đón nhận những cơ
hội mà người khác bỏ lỡ hoặc khi người khác không biết cách
khai thác chúng.
Mọi người cần đến sự định hướng khi cấu trúc của tổ chức không
hoặc không thể đưa ra những định hướng đó. Không một tổ chức
nào xây dựng được một cơ cấu hành chính hoàn thiện. Các hệ
thống trong tổ chức không thể đưa ra những hướng dẫn phù hợp
khi đối mặt với những thay đổi lớn. Các chính sách và thủ tục
hiện có chỉ tạo ra khó khăn chứ không hề giúp giải quyết khó
khăn. Những trở ngại và cơ hội không biết trước có thể xuất hiện
bất cứ lúc nào. bất chấp "kế hoạch hành động" có tốt đến đâu
hay "chương trình quản lý" được xây dựng tỷ mỷ đến mức nào.
Các nhà lãnh đạo xuất sắc "lập sơ đồ phạm vi hoạt động" để xác
định nhu cầu quản lý. Họ vạch ra một phương hướng hành động
để đáp ứng nhu cầu đó. Không một nhà quản lý nào có thể xác
định được tất cả các nhu cầu và vạch ra được tất cả các phương
hướng hành động . Vì thế, những người quản lý, đặc biệt trên

phạm vi rộng, và những người chỉ huy, định hướng các nhóm và
tổ chức lớn phải tự nhân rộng bản thân mình. Họ sẽ phát triển
những người khác trở thành quản lý.
Kỹ năng gây ảnh hưởng
Các nhà quản lý chuyên nghiệp phải gây ảnh hưởng để mọi
người tự nguyện ủng hộ mình. "Tự nguyện" là một từ đặc biệt
quan trọng ở đây. Hãy nhớ lại một cảnh trong phim Giải cứu binh
nhì Ryan của đạo diễn Steven Spielberg. Đại tá Miller do Tom
Hanks thủ vai được giao nhiệm vụ dẫn đầu một nhóm quân đi tìm
binh nhì Ryan và đưa anh ta trở về. Trong khi tìm kiếm Rya, trung
đội này rơi vào một ổ phục kích của quân địch. Họ đã thoát ra,
nhưng một người bị giết. Họ bắt được một người lính Đức và
muốn giết người này để trả thù. Đại úy Miller ra lệnh cho lính của
minh thả người Đức này. Binh thì Reiben cảm thấy bất bình và
phản đối kịch liệt. Reiben tuyên bố: "Tôi từ bỏ nhiệm vụ này" và
quay đầu bỏ đi. Một viên trung sĩ trong đội đã chặn Reiben lại và
đe dọa sẽ bắn nếu anh ta không trở lại đội hình. Tất cả toán lính
bắt đầu la ó khi căng thẳng đã lên đến đỉnh điểm và dường như
không có giải pháp hữu hiệu nào. Cuối cùng, Đại úy Miller lên
tiếng: "Kết quả trò cá cược về tôi là gì vậy?". Im lặng bao trùm lên
toàn trung đội. Trước đó, những người lính đã bày tỏ ra một trò
cá cược về việc làm của Miller trước khi gia nhập quân đội. Miller
kể với lính của mình anh đã từng là giáo viên. Anh giải thích tại
sao việc anh làm giáo viên dường như không có ý nghĩa gì trên
chiến trường. Anh tiếp tục kể về cảm giác của anh về việc trở
thành một người lính, về cuộc chiến đấu cho cuộc sống của chính
anh và về mong muốn bảo vệ mạng sống cho quân lính của
mình. Sau đó, Miller chỉ rõ rằng anh sẽ hoàn thành nhiệm vụ tìm
ra binh nhì Ryan để đưa anh ta trở về với vợ. Rồi một mình Miller
đi tìm chỗ chôn người lính đã hy sinh trong trận đánh. Không ai

bảo ai, tất cả trung đội, kể cả Reiben đều đi theo anh.
Trên thực tế, Miller có thể yêu cầu Reiben quay lại hàng ngũ và
"làm những gì tôi yêu cầu vì ở đây tôi là chỉ huy". Anh cũng có thể
bảo viên trung sĩ bắn Reiben về tội tự ý rới bỏ đội ngũ. Nhưng
Miller lại muốn nhận được sự tuân thủ tự nguyện.
Các nhà quản lý xuất sắc thường tìm kiếm cam kết tận tâm hơn
là dựa vào mệnh lệnh và sự phục tùng. Họ gây dựng lòng khát
khao ủng hộ trong số những người đi theo họ hơn là ra lệnh cho
cấp dưới tuân thủ các yêu cầu. Họ khích lệ nhiều hơn là yêu cầu.
Ởã bất kỳ cấp độ nào, những người đưa ra một định hướng sẽ
trở thành nhà quản lý khi những người khác tự nguyện đi theo