giáo trình quản trị học đại cương - gv trương thị lan anh

Quản trị học đại cương

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 1
PHẦN I: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ
o0o
Chương I:
KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ

1. QUẢN TRỊ (MANAGEMENT) LÀ GÌ?
1.1. Đònh nghóa
_ Quản trò là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện
khi con người phối hợp làm việc với nhau
trong các tổ chức
nhằm đạt được những mục tiêu chung
. (Nguyễn T. Liên Diệp,

Quản trò học, 1995)
_ Quản trò là quá trình
làm việc với con người và các nguồn
lực khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có
hiệu quả
(effectively) và hiệu năng (efficiently). (Bateman &
Snell, Management, 1999)
_ Tóm lại, Quản trò là hoạt động cần thiết phải được thực hiện
khi con người phối hợp làm việc với nhau trong tổ chức
nhằm
đạt được những mục tiêu chung
.

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 2

 Có hiệu quả: đạt được mục tiêu;
 Có hiệu năng: đạt đến mục tiêu với lượng hao tốn các
nguồn lực là nhỏ nhất;
Trong thuật ngữ tiếng Việt thường dùng về quản lý:
HIỆU NĂNG được gọi là HIỆU QUẢ CAO

1.2. Hiệu quả (cao) kỳ vọng của quản trò
_ Hiệu quả cao
khi: Chi phí/Đầu vào < Kết quả/Đầu ra
(Inputs) (Outputs)

_ Hoạt động quản trò
có hiệu quả cao khi so sánh:

_ Mở rộng: Chuỗi giá trò của một công ty (Value chain)
ĐẦU VÀO
Giảm
Giữ nguyên
Giảm
ĐẦU RA
Giữ nguyên
Tăng
Tăng

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 3
_ Theo cách nhìn nhận chung của các nhà quản lý trong thực
tế (Management by common sense), làm quản lý là phải đáp
ứng được các yêu cầu:
 Hoạch đònh cho tương lai của doanh nghiệp;
 Thích nghi doanh nghiệp với môi trường kinh doanh vốn có
nhiều biến động;
 Nhận biết những gì mà nhân viên cho là có giá trò và căn
cứ trên đó để tưởng thưởng cho những thành tích của họ.



Ỵ Quản trò là khoa học hay nghệ thuật ?

Quản trò bằng trực quan
Ỵ
Quản trò bằng kinh nghiệm
Ỵ
Quản trò bằng khoa học
 Kinh tế học
 Xã hội học
 Triết học
 Tâm lý học
 Luật học
 Thống kê,
 Toán học, logics
 Tin học, v.v…
 Trực quan
 Lòng tin
 Sự ảnh hưởng
 Cảm tình
 Uy tín
 Nhạy cảm
 Linh hoạt
 Sáng tạo, v.v…

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 4
2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
Có 4 chức năng chính:

















HOẠCH ĐỊNH
TỔ CHỨC
LÃNH ĐẠO/
ĐIỀU KHIỂN
KIỂM SOÁT
 Chỉ rõ mục tiêu
của tổ chức
 Thiết lập chiến lược
để đạt được mục tiêu

 Phát triển các kế hoạch hành động
phù hợp
để thực thi chiến lược
 Xác đònh những nhiệm vụ
phải làm và cách
phối hợp các nguồn lực
(nhân lực, tài lực,
thông tin, cơ sở vật chất,…) để thực hiện các
nhiệm vụ đó;
 Ai sẽ thực hiện? Ai báo cáo cho ai?
 Quyết đònh được đưa ra khi nào? Ở đâu?
 Động viên, hướng dẫn cấp dưới
 Chọn cách truyền thông có hiệu quả
 Giải quyết xung đột
 Theo dõi, giám sát
các hoạt động (tiến độ)
 So sánh kết quả thực hiện với mục tiêu đề
ra để có biện pháp sửa chữa
hay hiệu chỉnh
thích hợp và kòp thời.
MỤC TIÊU CỦA NHÓM / TỔ CHỨC

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 5
3. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ VAI TRÒ TRONG TỔ CHỨC
3.1. Nhà quản trò
Là người thực hiện các chức năng quản trò để đạt được mục
tiêu của nhóm/tổ chức thông qua điều khiển công việc của cấp
dưới (tức là người thừa hành).
3.2. Người thừa hành

Là người trực tiếp làm một công việc/nhiệm vụ cụ thể được
cấp trên giao. Người thừa hành thuần túy: không có trách
nhiệm giám sát công việc của người khác.
3.3. Các cấp bậc quản trò thường thấy trong một tổ chức
_ TỔ CHỨC (organization) là một tập hợp các cá nhân
có
những đặc điểm sau:
 Có mục tiêu chung
chuyên biệt cho tổ chức;
 Có sự sắp xếp quyền hạn, nhiệm vụ, chức danh (vò trí)
một cách có trật tự và hệ thống
;
_ Nhà quản trò cấp cao (top manager): chiếm tỷ lệ ít nhất
 vò trí quản lý cao nhất;
 Nhiệm vụ
: xây dựng chiến lược kinh doanh và phát
triển của công ty, chòu trách nhiệm về các thành quả
sau cùng của công ty, đóng vai trò đại diện pháp lý cho
công ty (pháp nhân) đối với bên ngoài;
 Chức vụ
: thành viên hội đồng quản trò, thành viên của
ban giám đốc…
Ỵ Làm quen với các chức danh: CEO, COO, CIO, MD, GM…

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 6
_ Nhà quản trò cấp trung/giữa (middle manager):
 Ở các cấp quản lý trung gian (giữa cấp cao và cấp cơ
sở);
 Nhiệm vụ

: lập các kế hoạch và chính sách theo chỉ đạo
chiến lược của quản lý cấp cao, vừa là quản lý cấp trên
đối với các quản trò viên cấp cơ sở, vừa trực tiếp điều
khiển các nhân viên khác;
 Chức vụ
: trưởng phòng/ban, cửa hàng trưởng, quản đốc
phân xưởng có nhiều tổ/đội dưới quyền, v.v…

_ Nhà quản trò cấp cơ sở (line manager): chiếm tỷ lệ nhiều
nhất
 Ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống quản lý ở công ty;
 Nhiệm vụ
: hướng dẫn, đốc thúc, điều hành, kiểm tra,
cùng tham gia với người thừa hành trong các công việc
thường ngày ở xưởng sản xuất;
 Chức vụ
: đốc công, tổ trưởng, chuyền trưởng, giám sát
(supervisor), quản đốc ở phân xưởng không phân chia
cấp quản lý nhỏ hơn, v.v…
Ỵ Làm quen với các chức danh: Supervisor, line leader, line
monitor, operator …


Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 7
_ Các cấp bậc trong tổ chức:

Chú thích:
Liên hệ thông tin từ dưới lên (báo cáo, đề xuất, …)
Liên hệ thông tin từ trên xuống (yêu cầu, chỉ đạo, …)

Hình 1.2: Các cấp bậc quản trò/quản lý trong một tổ chức, và mối
liên hệ thông tin nội bộ thông thường.


Ban Giám
Đốc
Trưởng/phó
bo
ä

p
ha
ä
n lớn
Quản đốc, tổ trưởng,
giám sát viên, v.v…
Nhân viên/công nhân
Quản lý điều hành

cấp cơ sở
Ỵ
Quyết
đònh tác nghiệp
Quản lý cấp trung
Ỵ
Quyết đònh
chiến thuật
Quản lý cấp cao
Ỵ
Quyết đònh
chie
á
nlươc
Cấp thừa hành
Ỵ
Thực hiện
q
u
y
ết đònh

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 8
3.4. Vai trò của nhà quản trò trong việc thực hiện mục tiêu
của tổ chức
Vai trò giao tiếp, quan hệ với con người
 Tượng trưng, đại diện
 Lãnh đạo, thủ lónh
 Liên kết

Vai trò thông tin
 Giám sát: thu thập, theo dõi và xử lý thông tin;
 Phổ biến: phân phối, truyền dạt thông tin;
 Phát ngôn: cung cấp thông tin cho bên ngoài;

Vai trò ra quyết đònh
 Khởi xướng, sáng tạo
 Điều khiển, chủ trì ;
 Phân bổ các nguồn lực;
 Thương thuyết, giải quyết xung đột;
Ỵ Vai trò quan trọng nhất của doanh nhân (entrepreneurship)


Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 9
4. CÁC KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
4.1. Nhóm kỹ năng kỹ thuật / chuyên môn nghiệp vụ
(Technical skills)
_ Khả năng thực hiện một công việc cụ thể Ỵ Trình độ
chuyên môn nghiệp vụ.

4.2. Nhóm kỹ năng tư duy / nhận thức (Conceptual skills)
_ Khả năng nắm bắt thông tin, hiểu được mức độ phức tạp của
môi trường, suy luận logic, tư duy hệ thống, sáng tạo để giảm
thiểu sự phức tạp của công việc và tăng sự chủ động của
người ra quyết đònh Ỵ Kỹ năng khó hình thành và trau dồi
nhất.

4.3. Nhóm kỹ năng nhân sự (Human/Interpersonal skills)

_ Khả năng cùng làm việc, cảm nhận, động viên, điều khiển
cấp dưới, hợp tác với đồng nghiệp và cấp trên Ỵ Tương tác.
_ Khả năng lắng nghe, truyền đạt, phản hồi Ỵ Giao tiếp.

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 10
4.4. Yêu cầu về kỹ năng quản trò đối với các cấp quản trò
khác nhau








Hình 1.3: Thực thi bốn chức năng của các cấp quản trò









Hình 1.4: Yêu cầu kỹ năng đối với các cấp quản trò

Cấp cơ sở
Kỹ năng chuyên

môn
Kỹ năng
nhân sự


Kỹ năng tư duy
Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng
nhân sự

Kỹ năng tư duy
Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng
nhân sự

Kỹ năng tư duy

Cấp cơ sở
Cấ
p
trun
g
Hoạch đònh
Tổ chức
Điều khiển

Kiểm tra

Hoạch đònh

Tổ chức

Điều khiển

Kiểm tra
Hoạch đònh

Tổ chức
Điều khiển
Kiểm tra
Cấ
p
cao
Cấp trung Cấp cao

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 11
5. RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
5.1. Các kiểu ra quyết đònh
_ Ra quyết đònh cá nhân Ỵ Tập trung
_ Ra quyết đònh tập thể/nhóm Ỵ Dân chủ

Thảo luận
: Quyết đònh nhóm (dân chủ) so với quyết đònh cá
nhân (tập trung): kiểu nào có hiệu quả hơn?

Ra quyết đònh cá nhân
Người ra quyết đònh đồng thời cũng chòu trách nhiệm về quyết
đònh đó, mặc dù quá trình ra quyết đònh vẫn có thể bò ảnh
hưởng bởi các yếu tố môi trường.

Ỵ Thể hiện phong cách lãnh đạo của nhà quản trò đó (sẽ
được đề cập trong chương về Công tác điều khiển/lãnh đạo).
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quyết đònh nhóm
 Năng lực: của người lãnh đạo
của các thành viên
 Sự hòa hợp nhóm: tuổi tác, chuyên môn, đòa vò, tầm nhìn,
giới tính…
 Kích thước nhóm
Ỵ Để tăng hiệu quả của quyết đònh nhóm:
• Kích thước nhóm?
• Kiến thức của các thành viên trong nhóm?

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 12
5.2. Quy trình ra quyết đònh (RQĐ)










BƯỚC 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN QUYẾT ĐỊNH
Ỵ Nội dung của vấn đề
Ỵ Mục tiêu cần đạt
BƯỚC 2: NHẬN DẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VIỆC RQĐ

Ỵ Các yếu tố môi trường
BƯỚC 3: THU THẬP THÔNG TIN VỀ CÁC YẾU TỐ TRÊN
Ỵ Cần có thông tin gì? Nguồn thông tin ở đâu?
Ỵ Phương pháp thu thập thông tin? Độ tin cậy?
BƯỚC 4: PHÁT HIỆN CÁC KHẢ NĂNG LỰA CHỌN
Ỵ Đề xuất các phương án giải quyết có thể có
BƯỚC 5: SO SÁNH & ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN
Ỵ Đònh tính (ưu & nhược điểm, điều kiện khả thi)
Ỵ Đònh lượng (so sánh giữa lợi ích & chi phí)
BƯỚC 6: LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN & RA QUYẾT ĐỊNH
Ỵ Tiêu chí lựa chọn & trọng số Ỵ Tổng hợp điểm đánh giá
BƯỚC 7: TỔ CHỨC THỰC HIỆN & ĐÁNH GIÁ KIỂM TRA
Ỵ Thực hiện & so sánh với mục tiêu Ỵ Hiệu chỉnh cần thiết

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 13
5.3. Giới thiệu một số mô hình và kỹ thuật ra quyết đònh
Mô hình Lãnh đạo – Tham gia
(Vitor Vroom và Philip Yeaton)
Các mô hình
RQĐ
Nội dung
Mô hình AI Nhà quản trò tự ra quyết đònh, không cần ý kiến
thuộc cấp
Mô hình AII Nhà quản trò chỉ cần lấy thông tin cần thiết từ
nhân viên cấp dưới, sau đó ra quyết đònh theo
cách của mình.
Mô hình CI Nhà quản trò trao đổi với thuộc cấp có liên quan
về vấn đề họ đang gặp phải; gặp gỡ và tham
khảo ý kiến riêng từng người

; sau đó vẫn tự mình
ra quyết đònh.
Mô hình CII Nhà quản trò trình bày vấn đề với nhóm nhân
viên, thảo luận, tham khảo và chọn lọc ý kiến
của họ. Quyết đònh cuối cùng do nhà quản trò
thực hiện có thể bao gồm hoặc không bao gồm
các ý kiến đóng góp.
Mô hình GII Nhà quản trò trao đổi vấn đề với tập thể, nhằm đi
đến quyết đònh từ tập thể
. Ý kiến của nhà quản
trò sẽ theo đa số của tập thể.

Thảo luận
: Ưu và nhược điểm của nhóm mô hình Autocratic?
Consultative? Group decision?

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 14
Kỹ thuật ra quyết đònh nhóm

Kỹ thuật
RQĐ nhóm
Đặc điểm
Tập thể
danh nghóa
_ Thông báo trước vấn đề cần thảo luận
_ Họp tập trung: từng thành viên trình bày phương
án của mình
_ Thảo luận, phân tích
_ Bỏ phiếu kín về điểm đánh giá cho từng phương

án
Ỵ Chọn phương án có điểm tổng hợp cao nhất
Delphi _ Không yêu cầu họp tập trung
_ Cần một người tập hợp các ý kiến từ xa
(coordinator), tổng kết, phản hồi để lấy ý kiến cô
đọng hơn
_ Cách lấy ý kiến tương tự theo kỹ thuật danh
nghóa, nhưng phải thực hiện nhiều vòng.
Động não
(Brain-
storming)
_ Trả lời chớp nhoáng, ngay khi ý tưởng vừa xuất
hiện trong đầu.
_ Ý tưởng càng nhiều và đa dạng càng tốt.
_ Không phê bình hay đánh giá đúng sai.
_ Việc phân tích, lựa chọn để ra quyết đònh sẽ do
một nhóm chuyên gia tổng hợp các ý tưởng động
não này.

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 15
5.4. Một số vấn đề thường gặp khi ra quyết đònh quản trò
 Mục tiêu không rõ ràng
 Không nhận dạng hết các khả năng lựa chọn
 Không xác đònh rõ các tiêu chuẩn
 Không có ưu tiên rõ ràng
 Tê liệt do sự phân tích
 Sợ ra quyết đònh sai (độ ưa thích rủi ro)
 Tâm lý cầu toàn
 Quá tin vào kinh nghiệm trong quá khứ

 nh hưởng của xu hướng trong quá khứ
 Ra quyết đònh khi thông tin chưa đủ
 Tầm nhìn (vision) hạn hẹp, chủ quan
 nh hưởng của văn hóa tổ chức

5.5. Những yêu cầu đối với người ra quyết đònh quản trò
 Trình độ hiểu biết (lý thuyết, thực tiễn) và kỹ năng quản
trò;
 Kinh nghiệm
 Khả năng xét đoán: thu thập thông tin, phân tích và đánh
giá tình huống;
 Óc sáng tạo;
 Khả năng đònh lượng;

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 16
6. VÌ SAO CẦN HỌC QUẢN TRỊ?
 Kiến thức và kỹ năng quản trò được ứng dụng trong MỌI lónh
vực, ở các cấp bậc và phạm vi khác nhau từ phạm vi nhóm
làm việc (team) đến phạm vi tổ chức (organization) và cả ở
phạm vi toàn xã hội (public);
 Trong sự nghiệp
của mỗi người:

 Quản trò vừa là một KHOA HỌC, vừa là một NGHỆ THUẬT;
 Môn học Quản trò Đại cương cung cấp các kiến thức cơ bản
làm NỀN TẢNG cho các chuyên ngành quản lý chức năng

trong tổ chức (như quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản
lý sản xuất, quản lý công nghệ, quản lý tiếp thò, v.v )
Bò quản lý
Quản lý
người khác
Kiến thức về
Q
uản trò
Thực hiện tốt công
việc được giao
Đ
iều hành tốt công việc
chung của cả nhóm/tổ chức
THÀNH QUẢ
CỦA TỔ CHỨC

Quản trò học Đại cương Chương I: Khái niệm về quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 17
Ỵ Thảo luận:
 Cho ví dụ phản biện về “quản trò chỉ thuần
túy là một môn khoa học” và “quản trò chỉ
thuần túy là một nghệ thuật”.

 Để trở thành nhà quản trò hiện đại và thành
công, bạn cần trau dồi kiến thức và kỹ
năng cho mình như thế nào?






Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 1
Chương II:
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
1.
BỐI CẢNH LỊCH SỬ
_ Cách mạng công nghiệp vào thế kỷ 18: sự phân biệt giữa
chức năng của chủ sở hữu và chức năng của nhà quản trò Ỵ
Nghiên cứu chuyên sâu hơn cho quản trò.
_ Nền công nghiệp đại cơ khí vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ
20: các kỹ sư là người điều hành doanh nghiệp Ỵ Tính khoa
học trong quản trò.
2. NHÓM HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN
2.1. Quản trò có khoa học:
Nhà nghiên
cứu
Đóng góp

chính
Quan điểm nền tảng
Frederich W.
Taylor (1856-
1915)
“Những nguyên
lý của quản trò
có khoa học”
(1911)
Quản trò có khoa học (nghiên cứu
thao tác, mô tả công việc, huấn
luyện tay nghề…) là nhằm tăng
năng suất công nhân, trả lương
theo sản phẩm.
Henry L.
Gantt (1861-
1919)
Hệ thống chỉ
tiêu công việc
và hệ thống
thưởng, biểu đồ
Gantt.
Mô tả, hoạch đònh và kiểm soát
theo dòng chảy công việc; Mở
đầu cho hình thức chia lợi nhuận
để động viên.
Ông bà
Gilbreth
Nghiên cứu thao
tác để cải tiến

công việc.
Cải tiến công việc theo hướng có
quan tâm đến khía cạnh nhân
bản trong quản trò.

Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 2
2.2. Quản trò hành chính (tổng quát)

Nhà nghiên
cứu
Đóng góp chính Quan điểm nền tảng
Henry Fayol
(1841-1925)
“Quản trò công
nghiệp tổng quát”
(1949) với 14
nguyên tắc quản
trò.
Quan điểm chức năng trong
quản trò: 6 chức năng hoạt
động trong doanh nghiệp (kỹ
thuật, thương mại, tài chính,
an ninh, kế toán thống kê, và
quản trò); 4 chức năng quản
trò (hoạch đònh, tổ chức, điều
khiển, và kiểm tra)
Max Weber
(1864 –
1920)

Mô hình hóa tổ
chức: dạng chóp và
đưa ra hệ thống
“quan liêu”
(bureaucracy) để
quản lý hành chính
của tổ chức.
Quản trò phải tách rời sở hữu,
phân công nhiệm vụ rõ ràng,
mục tiêu phân biệt, hệ thống
quyền hành có trật tự thứ bậc
(mechanic).
Chester
Barnard
(1886-1961)
“Các chức năng
của người lãnh đạo”
(1938): lý thuyết về
sự chấp nhận
quyền hành, về
“con người kinh tế”
và “con người hành
chính”.
Sự tồn tại của một tổ chức
dựa trên 3 yếu tố căn bản (sự
sẵn sàng hợp tác, có mục
tiêu chung, và có sự thông
đạt) Ỵ mở đầu cho trường
phái quản trò hệ thống sau
này.

Thảo luận: Hãy so sánh hệ thống “bureaucracy” của Weber và Hệ
thống “documentation” của ISO9001:2000.

Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 3
3. NHÓM HỌC THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI VÀ HÀNH VI (TÁC
PHONG
)
Lý thuyết tâm lý xã hội (Socialism):
năng suất lao động tùy thuộc vào các
yếu tố tâm lý và xã hội của công
nhân.

Lý thuyết hành vi/tác phong
(behaviourism): Quản trò là hoàn
thành công việc thông qua con người.
Ỵ Làm cơ sở nền tảng cho các khái niệm mới sau này về: văn
hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, quan hệ nhân sự, các
lý thuyết động viên, v.v…
Ỵ Hạn chế
: quá chú trọng yếu tố con người và thay thế yếu tố
kinh tế, vẫn nghiên cứu trong một hệ thống đóng.

Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 4

Nhà nghiên
cứu
Đóng góp chính Quan điểm nền tảng

Hugo
Munsterberg
(1863 –
1916)
Đưa trắc nghiệm tâm lý
vào khâu tuyển chọn
nhân viên.
Năng suất sẽ cao hơn
nếu công việc được
nghiên cứu, phân tích chu
đáo, hợp kỹ năng cũng
như hợp với đặc điểm tâm
lý của người lao động.
Mary Parker
Follet (1868-
1933)
Khởi đầu về sự chấp
nhận quyền hành, sự
quan tâm đến việc hội
nhập của các thành
viên trong doanh
nghiệp.
Quản trò là một dòng chảy
liên tục và năng động Ỵ
Do sự tương tác giữa
những con người tạo nên.
Elton Mayo
(1880-1949)
Hiệu ứng Hawthorne:
yếu tố tinh thần có ảnh

hưởng mạnh đến năng
suất lao động.
“Trường phái quan hệ con
người” (human relations)
làm đối trọng với “Trường
phái quản trò khoa học”
của Taylor.
Douglas Mc
Gregor
(1906-1964)
“Khía cạnh con người
của tổ chức kinh doanh”
(1960): lý thuyết lạc
quan về bản chất con
người (gọi là “thuyết Y”)
Làm đối trọng với các lý
thuyết cổ điển còn phiến
diện về bản chất con
người (gọi là “thuyết X”).

Abraham
Maslow
(1908 –
1970)
Lý thuyết 5 cấp nhu
cầu của con người làm
cơ sở cho các lý thuyết
động viên sau này.
Nhu cầu con người thay
đổi tăng dần từ thấp đến

cao, ảnh hưởng đến động
cơ làm việc Ỵ Năng suất.

Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 5
4. TRƯỜNG PHÁI ĐỊNH LƯNG TRONG QUẢN TRỊ
Quản trò là ra quyết đònh.
Phương pháp khoa học trong giải quyết vấn đề quản trò:
 Cách tiếp cận: “Logics hệ thống”, “Vận trù học”, “Quy
nạp”
 Công cụ: các mô hình toán học, thống kê học, đònh lượng
hóa các yếu tố, máy tính điện tử làm công cụ hỗ trợ, v.v…
để tìm ra các quyết đònh tối ưu Ỵ Khoa học quản trò
(Management Science).
Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế: với các tiêu chí có
thể lượng hóa được như chi phí, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ
hoặc thời gian hoàn vốn, điểm hoà vốn (Kinh tế kỹ thuật –
Economic engineering)…

Ỵ Hạn chế
: Quan tâm đến các yếu tố kinh tế
và kỹ thuật hơn là tâm lý xã hội, tìm kiếm
quyết đònh tối ưu trong một hệ thống đóng Ỵ
phức tạp nên khó phổ biến, khó khả thi nếu
không được phối hợp với các phương pháp
quản trò khác.

Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 6
5. TRƯỜNG PHÁI HỘI NHẬP TRONG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
5.1. Tiếp cận theo quá trình (Process approach)
Chuỗi giá trò của doanh nghiệp:



Quản lý là một quá trình:




5.2. Tiếp cận theo hệ thống (System approach)
Lý thuyết hệ thống: một tổ chức là một tập hợp các yếu
tố có quan hệ tương hỗ với nhau, và bản thân cũng là một yếu
tố có quan hệ tương hỗ với các tổ chức khác trong môi trường
bên ngoài của nó.
Ỵ Khái niệm về hệ thống mở (open system)

5.3. Tiếp cận theo tình huống / yếu tố ngẫu nhiên
(Contingency approach)
NẾU CÓ
THÌ SẼ CÓ


ĐẦU VÀO
(Các nguồn lực)
CHUYỂN ĐỔI

ĐẦU RA
(Sản phẩm có
giá trò gia tăng)
HOẠCH
ĐỊNH
TỔ
CHỨC
LÃNH
ĐẠO
KIỂM
TRA
Phản hồi
X
Y
Z
Còn tùy ở. . .

Quản trò học Đại cương Chương II: Sự phát triển của tư tưởng quản trò
GV: Trương T. Lan Anh (Khoa QLCN) 7
6. XU HƯỚNG MỚI TRONG QUẢN TRỊ VÀ ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ
6.1. Những xu hướng của quản trò hiện đại
 Hội nhập (Integration);
 Phát triển bền vững (Sustainable development);
 Khách hàng là trọng tâm (Customer orientation);
 Trách nhiệm xã hội (Social responsibility): bảo vệ môi
trường, quan hệ cộng đồng, quan hệ lao động;
 Quản lý điện tử (e-management), hệ thống thông tin quản
trò (Management information system);
 Thuê ngoài (Outsourcing, off-shoring)
 Quản lý đổi mới và sự sáng tạo (Change management).

 Các triết lý và hệ thống quản trò hiện đại: lý thuyết Z,
Kaizen, 5S, Kanban, TQM, 7S, Balanced scorecard, 6-
Sigma, Value-based management, P-S-P (Hình 2.1) v.v…







Hình 2.1: Quản trò tình huống hiện đại P-S-P
PEOPLE

SYSTEMS

PROCESS