DNA của công ty bạn-phần3 pps

DNA của công ty bạn-phần3
Sử dụng một thuật ngữ thuộc lĩnh vực sinh học, tác giả Umair
Haque đã lý giải một số vấn đề nổi bật hiện nay trong các tổ chức
kinh doanh, mở đầu cho một cuộc tranh luận thu hút sự tham gia
của nhiều độc giả Harvard Business Online

Chúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâm
vấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về các
vấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương lai là
gì? Bản chất của lợi thế đang thay đổi như thế nào? Những
phương pháp tiếp cận mới của chiến lược bắt đầu từ đâu? Và tại
sao chúng lại diễn ra?”.
Những vấn đề này bắt đầu ám ảnh tôi trong suốt thời gian tôi học
bằng MBA tại trường Kinh doanh London (London Business
School), và tôi không ngừng thắc mắc về chúng cho đến khi cùng
với Gary Hamel[1] tiến hành nghiên cứu.
Những vấn đề này tiếp tục thôi thúc tôi trong suốt khoảng thời
gian tôi ra trường và làm việc tại Oxford.
Tại đây, tôi đã phát hiện ra rằng muốn giải đáp được những thắc
mắc này, cần phải xem xét lại nhiều giả định kinh tế mà chiến
lược chính thống cho là hiển nhiên.


Trong thời kỳ mới, cần nghiên cứu để
có cách tiếp cận mới đối với các chiến lược
Nguồn: cubeking.files.wordpress.com

Tôi được vinh dự giúp đỡ ban giám đốc, các nhà đầu tư có tầm
nhìn chống chọi lại những thách thức và cơ hội của chiến lược
thế hệ kế tiếp trong vòng năm năm qua - trước hết là với tư cách
người đứng đầu văn phòng tư vấn Bubblegeneration, và hiện tại

với tư cách là Giám đốc của phòng thí nghiệm truyền thông
Havas (Havas Media Lab).
Các vấn đề như trên là cần thiết vì lý do rất đơn giản sau: Chiến
lược không phải là những gì đã được sử dụng.
Những nguồn lợi thế có sức mạnh nhất và những chiến lược xây
dựng đỉnh cao của ngày hôm qua đều có ít động cơ thúc đẩy
hơn, ít bền bỉ hơn và chi phí cao hơn.
Ví dụ như Starbucks[2] theo đuổi phương pháp tiếp cận chiến
lược một cách sách vở, phát triển từ tâm điểm sức mạnh (bởi
một thương hiệu đầy quyền lực) sang sự kiểm soát chuỗi giá trị
và cán cân bảo vệ, mở rộng sang những thị trường lân cận như
lương thực, âm nhạc và các sự kiện
Tất cả những điều đó đều có thể trực tiếp tạo ra sự suy thoái của
chiến lược - bằng cách trang bị cho chúng một mục đích, tầm
nhìn và sự thấu cảm.
Microsoft[3], có lẽ là cầu thủ bóng chày cuối cùng (the ultimate
hardball player[4]), tập trung vào quyền sở hữu tiêu chuẩn bằng
bất cứ giá nào – và đang gồng mình cạnh tranh trong một ngành
mà cơ cấu ngành đang bị những tiêu chuẩn và mã mở mổ xẻ:
Những cuộc chơi chi phối họ đã quay trở lại, giống như một bóng
ma của quá khứ ám ảnh họ.
Starbucks và Microsoft chỉ là hai ví dụ nhỏ về lợi thế khiến công
ty thất bại. Những sự thất bại của chiến lược phổ biến đang diễn
ra trong suốt nền kinh tế và theo những cách rộng lớn hơn.
Chúng ta đang bế tắc trong cuộc khủng hoảng năng lượng. Liệu
một phần nguyên nhân có phải do quy định về chiến lược phổ
biến mà Detroit (một phân nhánh của tập đoàn DaimlerChrysler,
trước khi Chrysler bị bán) đã giới hạn cạnh tranh, kiềm chế sự đổi
mới và phá bỏ sự cộng tác, thay vào đó tập trung vào phát triển
và thúc đẩy tiếp thị gas?

Chúng ta đang ngày càng béo phì và yếu dần.
Liệu có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà ngành lương
thực tập trung vào các nền kinh tế cân bằng trong marketing,
phân phối, và nguy hại hơn là chất lượng của các thành phần?
Đối với công việc tư vấn, chúng tôi thường bắt đầu bằng việc
nghiên cứu lại những ví dụ về các công ty bị suy thoái.
Bước tiếp theo là tìm hiểu về những con người khác biệt, vì ở
hầu hết mọi ngành, luôn có những người cố gắng xem xét lại
chiến lược và lợi thế.
Có lẽ Google và MySpace là những ví dụ rõ ràng nhất; Craigslist
và Wikipedia là những ví dụ cơ bản nhất; và Zara có lẽ là ví dụ
khó hiểu nhất.
[5] khác nhau về căn bản khi các cuộc cách mạng thời kỳ đầu
phát triển có nhiều đổi mới nhanh chóng trong kỷ nguyên hỗn
loạn.
Và trong DNA của công ty, chiến lược và lợi thế đang bị rèn luyện
lại một lần nữa. DNA mới - những cách thức quản lý, tổ chức,
sản xuất và tiêu thụ mới - khiến những nhà lãnh đạo trong thị
trường mới ngày nay tiếp thu, suy nghĩ, đánh giá, thực thi hiệu
quả và năng suất hơn so với bình thường, trực tiếp dẫn đến
những nguồn lợi thế mới.
Trong những bài tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về DNA mới và
các cách thức tiếp cận mới đối với những người thực thi chiến
lược cũng như những công ty hàng đầu – và những công ty khác
nhau như P&G[6], IBM[7], Toyota[8] và Nike[9] học hỏi được gì từ
chúng về bản chất thay đổi của lợi thế.
Như trong các buổi tư vấn của tôi, việc thảo luận ở đây là quan
trọng: Đó là những lời bình luận và đóng góp của các bạn, chúng
khơi dậy, hình thành những hiểu biết mới cho tất cả chúng ta.
Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách thảo luận về những vấn đề chung.

Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những chiến lược
trong thế hệ tiếp theo?
Các bạn có thể đưa ra ví dụ về những công ty đã làm tốt điều
này?
Chúng khác biệt nhau như thế nào? - Lợi thế khi xây dựng được
những hoàn cảnh thuận lợi là gì?
Theo đó, trong bài tiếp theo của tôi, chúng ta sẽ có cuộc đối thoại
phong phú hơn về người dẫn đầu trong những bước ngoặt.


Điều gì tạo cho công ty của bạn
những đặc điểm riêng không thể trộn lẫn?


Tất cả những trang web này có điểm chung là chúng phát triển
DNA[5] khác nhau về căn bản khi các cuộc cách mạng thời kỳ
đầu phát triển có nhiều đổi mới nhanh chóng trong kỷ nguyên hỗn
loạn.
Và trong DNA của công ty, chiến lược và lợi thế đang bị rèn luyện
lại một lần nữa. DNA mới - những cách thức quản lý, tổ chức,
sản xuất và tiêu thụ mới - khiến những nhà lãnh đạo trong thị
trường mới ngày nay tiếp thu, suy nghĩ, đánh giá, thực thi hiệu
quả và năng suất hơn so với bình thường, trực tiếp dẫn đến
những nguồn lợi thế mới.
Trong những bài tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về DNA mới và
các cách thức tiếp cận mới đối với những người thực thi chiến
lược cũng như những công ty hàng đầu – và những công ty khác
nhau như P&G[6], IBM[7], Toyota[8] và Nike[9] học hỏi được gì từ
chúng về bản chất thay đổi của lợi thế.
Nguồn: filmstransit.com

Như trong các buổi tư vấn của tôi, việc thảo luận ở đây là quan
trọng: Đó là những lời bình luận và đóng góp của các bạn, chúng
khơi dậy, hình thành những hiểu biết mới cho tất cả chúng ta.
Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách thảo luận về những vấn đề chung.
Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những chiến lược
trong thế hệ tiếp theo?
Các bạn có thể đưa ra ví dụ về những công ty đã làm tốt điều
này?
Chúng khác biệt nhau như thế nào? - Lợi thế khi xây dựng được
những hoàn cảnh thuận lợi là gì?
Theo đó, trong bài tiếp theo của tôi, chúng ta sẽ có cuộc đối thoại
phong phú hơn về người dẫn đầu trong những bước ngoặt.