Thắp lửa cho tinh thần làm việc của nhân viên pdf

Thắp lửa cho tinh thần làm việc
của nhân viên
Làm thế nào để động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất
lao động là một việc không hề đơn giản. Hiểu và đáp ứng được bốn nhu cầu cơ
bản của họ, bạn sẽ không phải cần làm một ngài quản lý khó tính nữa.


Là một nhà quản lý, trách nhiệm của bạn là luôn phải thắp lửa cho tinh thần làm
việc của nhân viên

Một trong những thách thức đòi hỏi sự nhẫn nại và tinh tế của nhà quản lý chính là
việc làm thế nào để khuyến khích nhân viên của mình hoàn thành công việc một
cách tốt nhất, cho dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào.

Tuy vậy, nhiều thế kỷ trôi qua, việc tìm ra những động lực thúc đẩy con người làm
việc hiệu quả vẫn luôn là một bài toán khó. Trong số những nhà tư tưởng lớn của
mọi thời đại nghiên cứu về hành vi ứng xử của con người phải kể đến Aristotle,
Adam Smith, Sigmund Freud hay Abraham Maslow.

Họ đã không ngừng nỗ lực để nghiên cứu các sắc thái khác nhau trong cách con
người ứng xử và giúp chúng ta hiểu nhiều hơn về động cơ dẫn đến những việc mà
chúng ta vẫn làm hàng ngày.

Dù vậy, cũng phải nhấn mạnh rằng các nhà tư tưởng của chúng ta trước đây chưa
có điều kiện để tiếp cận với những kiến thức do ngành khoa học trí tuệ hiện đại
mang lại. Học thuyết của họ chủ yếu dựa trên sự quan sát rất tỉ mỉ, nhưng vẫn chỉ
hạn chế ở việc quan sát bề ngoài.

Bạn thử tưởng tượng việc này giống như nỗ lực của chúng ta nhằm tìm hiểu xem
một chiếc ô tô vận hành ra sao bằng cách xem xét một số chuyển động cơ bản
(như khởi động, dừng lại, tăng tốc, quay đầu) thay vì kiểm tra hoạt động của từng

bộ phận trong động cơ chiếc ô tô đó.

May mắn hơn các bậc tiền bối, hiện nay nghiên cứu liên ngành mới ở nhiều lĩnh
vực như thần kinh học, sinh vật học hay tâm lý học tiến hóa đã cho phép chúng ta
có cơ hội vén bức màn để hé mở những điều bí ẩn thực sự phía sau hành vi ứng xử
hàng ngày của con người.

Theo kết quả nghiên cứu mà chúng tôi tổng hợp được, có thể kết luận rằng các
hành động của con người bị chi phối bởi bốn nhu cầu cơ bản, bốn nhu cầu này là
sản phẩm của quá trình tiến hóa chung của nhân loại.

Những nhu cầu này được hai tác giả Paul R. Lawrence và Nitin Nohria đề cập đến
trong tác phẩm “Driven: How Human Nature Shapes Our Choices” (2002) của
mình. Chúng bao gồm:

* Nhu cầu sinh lý đòi hỏi thỏa mãn về cả vật chất lẫn tinh thần (giành được
nhiều hàng hóa quý hiếm, vươn tới địa vị cao trong xã hội).

* Nhu cầu xã hội (có xu hướng muốn liên kết, giao tiếp, gắn bó với các thành
viên hoặc các nhóm khác trong cộng đồng).

* Nhu cầu tự hoàn thiện (muốn lĩnh hội hiểu biết về thế giới quan xung quanh,
thỏa mãn trí tò mò).

* Nhu cầu an toàn, tự phòng thủ (tự bảo vệ bản thân trước những nguy cơ đe
dọa từ bên ngoài và đề cao sự công bằng).

Nhận biết và đáp ứng những nhu cầu cơ bản sẽ giúp nhân viên trung thành và cố
gắng hơn với công ty

Những nhu cầu hay động cơ được lý giải chính là đáp số cho bài toán khó đã nêu
về hành vi ứng xử của con người.

Những nhà quản lý nào đang nỗ lực trong việc nâng cao tinh thần làm việc của cấp
dưới cần phải ghi nhớ những điều trên. Khó ai có thể phủ nhận rằng: Theo những
gì thực tế đã chứng minh, một đội ngũ lao động được khích lệ, có tinh thần làm
việc cao đồng nghĩa với việc công ty đó được đảm bảo đang và sẽ tiếp tục hoạt
động tốt.

Vậy, chính xác thì các nhà lãnh đạo cần làm gì để thỏa mãn bốn nhu cầu như đã
nêu của nhân viên, từ đó kích thích họ làm việc hăng say, trách nhiệm và hiệu quả
hơn?

Trong hành trình đi tìm kiếm lời giải cho vấn đề nêu trên, gần đây chúng tôi đã
tiến hành thực hiện hai cứu nghiên cứu.

Với nghiên cứu đầu tiên, 385 nhân viên làm việc tại hai doanh nghiêp toàn cầu lớn
đã được phỏng vấn (một là người khổng lồ trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, một là
người dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin).

Trong nghiên cứu thứ hai, chúng tôi đã mở rộng việc phỏng vấn tới các nhân viên
đến từ 300 doanh nghiệp nằm trong Danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới do
tạp chí Fortune bình chọn.

Để định hình một cách toàn diện về động cơ thúc đẩy, cần tập trung xem xét nó ở
bốn khía cạnh liên quan (hay có thể gọi là bốn chỉ số đánh giá phổ biến nơi công
sở), bao gồm: sự ràng buộc với công việc, mức độ hài lòng, tình trạng vi phạm và
ý định từ bỏ.

* Trước hết, chính sự ràng buộc, gắn bó với công việc là thước đo thể hiện lòng

nhiệt tình, nỗ lực, sự say mê sáng tạo mà mỗi nhân viên cống hiến cho việc họ
đang làm.

* Tiếp theo, mức độ hài lòng, thỏa mãn sẽ phản ánh bởi những kỳ vọng vào
công việc của họ đã được công ty đáp ứng tới đâu.

* Tình trạng vi phạm nội quy làm việc của một nhân viên sẽ thể hiện ý thức
tham gia xây dựng tư cách công dân của doanh nghiệp.

* Và cuối cùng, ý định rời bỏ công việc chính là biểu hiện điển hình, rõ rệt nhất
của sự quay đầu lại với công ty.

Hãy là đòn bẩy tiếp động lực cho tinh thần làm việc của nhân viên, bạn sẽ được
đền đáp xứng đáng

Cả hai nghiên cứu của chúng tôi đều mang lại cùng một kết quả cho thấy khả năng
doanh nghiệp đáp ứng được bốn nhu cầu cơ bản của nhân viên, xét một cách
tương đối, sẽ lý giải được khoảng 60% sự không đồng nhất trong các chỉ số nêu
trên của nhân viên (các mô hình đưa ra trước đó chỉ giải thích được khoảng 30%).

Chúng tôi cũng kết luận rằng một nhu cầu nhất định chỉ tác động mạnh mẽ đến
một vài chỉ số đã nêu chứ không phải tất cả.

Chẳng hạn như nhu cầu xã hội, muốn thiết lập mối quan hệ gắn bó với người khác
sẽ có ảnh hưởng lớn nhất tới mức độ vi phạm trong công việc của một nhân viên,
hay như nhu cầu muốn lĩnh hội hiểu biết về thế giới quan xung quanh thì lại trở
thành sợi dây liên kết gần gũi nhất với sự ràng buộc trong công việc của người đó.

Một công ty chỉ có thể làm tốt công việc thúc đẩy tinh thần nhân viên một cách
toàn diện khi đáp ứng được cả bốn nhu cầu trên một các hài hòa. Xin nhấn mạnh

là sự phối hợp một cách toàn diện, hài hòa các biện pháp thỏa mãn cả bốn nhu cầu
chứ không chỉ đơn giản là tổng hợp việc thỏa mãn từng nhu cầu một.

Lý thuyết là như vậy, nhưng để làm được điều này trên thực tế không hề là một
vấn đề đơn giản đối với các nhà quản lý và cũng không quá khó để nhận thấy hậu
quả của việc bỏ qua bất kỳ nhu cầu nào trong bốn nhu cầu đã nêu.

Nổi tiếng là một vị lãnh đạo cứng rắn và lạnh lùng, luôn đặt hiệu quả công việc lên
trên hết, cựu Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành Bob Nardelli của tập đoàn Home
Depot đã áp dụng chiến lược quản lý đánh mạnh vào nhu cầu sinh lý đòi hỏi của
nhân viên mà dường như quên đi các nhu cầu khác.

Trong chiến lược của mình, ngài Nardelli tập trung mối quan tâm chủ yếu vào hoạt
động của từng cá nhân hay từng cửa hàng trong cả hệ thống bán hàng. Có thể nói
chính việc áp dụng chính sách này đã đè bẹp tinh thần hữu nghị, thân thiết giữa
các thành viên trong công ty (mà đây vốn là biểu hiện của nhu cầu xã hội, muốn
tạo dựng mối quan hệ gắn bó với nhau), cũng như ước muốn rèn luyện nâng cao
trình độ kỹ thuật của họ (đồng nghĩa với việc dập tắt nhu cầu lĩnh hội kiến thức
của họ).

Không những vậy, người ta còn nói nhiều tới việc chính ông đã tạo ra một môi
trường làm việc không mấy thân thiện giữa các nhân viên, làm nảy sinh phản ứng
tự vệ ở họ, bởi bản thân họ không còn cảm thấy mình được đối xử một cách công
bằng nữa.

Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện giữa các nhân viên cũng chính là đã
đáp ứng một trong bốn nhu cầu cơ bản của họ

Kết quả: Sau 6 năm, dưới sự điều hành của Bob Nardelli, tập đoàn xây dựng lớn
nhất thế giới này quay trở về tình trạng có mức giá chứng khoán tụt xuống ngang

bằng với thời điểm ông bắt đầu tiếp quản nó.

Cùng lúc đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Home Depot là Lowe’s đã nghiễm
nhiên giành được một thị phần lớn nhờ việc áp dụng đúng chiến lược quản lý tiếp
cận với nhu cầu tâm lý nhân viên thông việc các chính sách khen thưởng, hệ thống
quản lý, môi trường văn hóa và các công việc được thiết kế phù hợp.

Một tổ chức hay một doanh nghiệp xét với tư cách là một tổng thể thống nhất,
đương nhiên phải chú trọng tới mô hình thể hiện mối quan hệ của bốn nhu cầu nền
tảng nêu trên, và điều này cũng không ngoại lệ với bản thân cá nhân các nhà quản
lý.

Dù bị quản lý và giới hạn chặt bởi những quy tắc chung của công ty, nhưng các
nhân viên đều đủ thông minh để hiểu rằng đôi lúc cấp trên của họ cũng phải tỏ ra
mềm dẻo, linh hoạt trong một số trường hợp nhất định.

Trên thực tế, nghiên cứu của chúng tôi cũng chỉ ra rằng: Thường thì ảnh hưởng
của chính những nhà lãnh đạo tới tinh thần làm việc của toàn nhân viên trong công
ty cũng không kém phần quan trọng so với bất kỳ chính sách nào mà công ty đó
đưa ra.

Chúng tôi muốn nhấn mạnh vào nhu cầu (động cơ) làm việc của nhân viên, những
đòn bẩy hữu hiệu mà nhà quản lý sử dụng trong việc tác động tới chúng, và cuối
cùng là các chính sách “nội bộ” dùng để khích lệ tinh thần làm việc nhân viên.