Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 2) pptx

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng
(Phần 2)

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế.
Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn.
Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong
đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.
Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế
Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng
mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên gia
đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước ban
giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và
Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.

Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật
có tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển
dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù đây là
người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấy
lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám
đốc của Starwood trao cơ hội cho người này.
Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ các
bộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn
thoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc, quy tắc cơ
bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh phải đưa ra
kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm
những vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc Starwood.

Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết
đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu
về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.
Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến của

hội đồng; và chính họ cũng đánh giá cao điều này. Sau đó, các thành viên của ban
giám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mở
rộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lực
trong công ty và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thể
vượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loạn đồng
thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.
Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng
được thể hiện năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những
người này cộng tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra
những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bị
bó buộc về khuôn khổ và không nhất thiết phải liên quan tới sản phẩm cụ thể
(chẳng hạn, hiện giờ, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quan
hệ đối tác với Wal-Mart).

Một khi có cơ hội, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên gia
tập hợp từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này đảm bảo rằng nhóm sẽ đưa ra vô
vàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính là
yêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc
McDonald’s.
Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia thảo luận hết sức
cởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa ra.
Đội ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm cộng tác cùng
nhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tế, được cân nhắc và khả thi. Liệu
nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu chủ chốt
cần hướng tới? Thông qua kỹ năng giao tiếp và thuyết phục thuần thục, liệu người
lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong nay mai – có thể sáng tạo,
đôn đốc và khích lệ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một giải pháp
quyết liệt? Câu trả lời là Có.
Một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn có trụ sở tại Anh quả quyết rằng
những nhà lãnh đạo tiềm năng phải được tiếp xúc với môi trường làm việc của

phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của
cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại sao
họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào
nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quan
trọng”.

Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng
sẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh
cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh
nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp với
các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.
Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện
kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã trôi chảy
ngoài sức mong đợi. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật: “Đúng là
lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột
mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người đầu tiên bị sờ gáy.

Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông
đủ, anh ta bộc lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu ảnh
hưởng tới quyết định của người chủ chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng
một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một điều:
chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ
con người này”.
Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án.
Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi dưỡng cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không
chấp nhận thất bại. Ở Reuters, nếu ứng viên tiềm năng không thể vượt qua bài
tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công, họ sẽ
chuẩn bị tinh thần đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là
nhiều nguồn lực hỗ trợ, chỉ dẫn và đương nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.
Thực chất, quá trình phát triển này (trao cho ứng viên cơ hội và quan sát cách họ

ứng phó với tình hình) là một phần của quy trình đánh giá. Theo Phó Tổng Giám
đốc kiêm Giám đốc toàn cầu phụ trách ngành hàng nguyên phụ liệu và năng lượng
của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến cũng giống hệt
như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn càng được thưởng
nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc
chơi”.

Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các
ứng viên với những người kèm việc.

Vai trò của người kèm việc
Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các ứng viên với những người kèm việc –
cũng được chọn lựa hết sức kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho ứng
viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong tương lai. Còn nhớ, khi Allstate
triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu nhóm sáng
chế phụ trách dự án với nguời kèm việc. Thông qua sự chỉ bảo của người kèm
việc, họ đã hiểu thêm về các yếu tố khuyến khích, mục tiêu, quan điểm, và chi phí
cho từng bộ phận liên quan chẳng hạn như xử lý, kiểm tra sản phẩm và thống kê
bảo hiểm. Đích thân tổng giám đốc lại là người theo sát và chỉ bảo cho những
người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu vai trò quan trọng
của sáng kiến với sự thành bại của một công ty. Kèm việc chính là sự bổ khuyết
cho trực giác đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo sáng tạo tương lại.
Ở những tổ chức hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng có
thể tham khảo ý kiến và kiểm định giả thuyết mới trước khi công bố rộng rãi ý
tưởng, đồng thời cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu cấp quản lý trông đợi ở họ. Là
người đi trước, người kèm việc có thể chia sẻ các thông tin liên quan tới một bước
đi cụ thể nào đó (chẳng hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và có thể
kiểm tra để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng viên giúp họ có được sự tự
tin trước khi công bố sáng kiến của mình.
Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng làm

việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các công ty
thành công đều khuyến khích các ứng viên phải làm việc với nhiều người kèm
việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý
tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm ảnh hưởng, và linh hoạt hơn khi xin lời
khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.
Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài
năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu
trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển
chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh
phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.

Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết
phục bởi khả năng của ứng viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có
người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt yếu
đối với tương lai của trường.

Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng
viên. Ứng viên tỏ ra hết sức nhanh nhẹn, có tinh thần học hỏi tích cực và khá khôn
khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008,
Zeppor đã chính thức trở thành hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng
cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.