Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần cuối)

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần
cuối)
Nhân tài cần phải được rèn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ không
phải ngôi sao duy nhất toả sáng. Đó cũng là cơ hội để họ chứng minh bản thân và
học cách làm việc theo nhóm.

Phát triển nhóm cộng sự
Nếu cùng một lúc, có tới một vài ứng viên cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng
được đặt vào tình huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì đương nhiên, cách xử lý
tình huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt
hơn hết, bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng
sự nếu thường xuyên gặp gỡ và trao đổi cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố
tình bằng hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc tích cực ở đó mọi
người đều được tự do phát biểu ý kiến, chia sẻ thông tin và cùng hy vọng.

Các ứng cử viên lãnh đạo sáng tạo nên được tạo cơ hội để bổ sung ý tưởng cho nhau. Ảnh:
cafef.vn

Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công tác tại một tập đoàn giải trí
lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò chủ chốt của mạng lưới cộng sự: “Yếu tố
bậc nhất đơn thuần chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình
chống đỡ mọi áp lực và giới hạn thời gian để có thể xúc tiến các dự án sáng tạo
song hành với kỳ vọng cao nhất. Chỉ cần lắng nghe xem, các đồng nghiệp đã
từng công tác qua vị trí đó ứng phó ra sao trước áp lực hay làm cách nào họ có
thể hoàn tất công việc thôi, bạn đã có được câu trả lời thật chắc chắn“.
Các cộng sự cũng giúp bạn giải đáp những câu hỏi cụ thể hơn một chút chẳng
hạn như trong công ty hoặc tổ chức của mình, đâu là những bộ phận nắm nguồn
thông tin, ý tưởng và hiểu biết sâu sắc hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? Thông
thường, một mình người kèm việc không thể giải đáp mọi câu hỏi. Hơn thế, chắc
chắn, những người đồng sự sẽ chia sẻ với nhau những thông tin mà chưa chắc
họ đã hé lộ cho cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.

Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng mạng lưới nhóm đồng sự
để thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các
công ty vẫn thường gọi là “vòng tròn cộng tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực –
vào bất kỳ thời điểm nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã
được đào tạo để biết cách tận dụng sự trợ giúp mà không gây bất kỳ sức ép lộ
liễu nào đối với các thành viên trong “vòng tròn cộng tác” – cũng chính là những
người đã chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở thành người
cầm trịch quy trình tuyển chọn người tài mới.
Giám đốc cao cấp phụ trách marketing đã hồi tưởng lại quá trình lập nhóm
chuyên biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự
ra đời của chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi
khách sạn xa xỉ và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất
ngờ, nhóm này không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà
còn bao gồm cả nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm
việc tại Starwood vài năm trước.
Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing bắt đầu trăn trở làm sao
để có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa
ra các câu hỏi hết sức đơn giản nhưng phải rất trọng tâm cho các thành viên của
nhóm. Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “Giả dụ, Howard Johnson
[1]

hay Holiday Inn
[2]
thời điểm này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào
nhỉ?”. Nhóm cộng sự đã đưa ra các giải pháp hết sức mới mẻ nhưng vô cùng
thực tế làm sao để có thể hỗ trợ mà không cạnh tranh ngược lại với chuỗi khách
sạn đã từng có của Starwood.
Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing bắt đầu bàn bạc với
nhóm của mình xem phải làm gì để trình bày ý tưởng này một cách thật thuyết
phục trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý

từ khâu thiết kế tới thực hiện ý tưởng và góp tiếng nói không kém phần quan
trọng vào việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự
án.
Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự chấp thuận của
cả tổng giám đốc cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp
cánh cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc
marketing nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác
của Starwood chẳng khác nào việc bỗng nhiên, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận
ra mình có một người anh em sinh đôi từ nửa vòng trái đất. Tôi đã nhờ tới các
đồng sự cũng đang cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn
lực vô tận cho tôi và tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn
ra”.
Bồi dưỡng nhân tài
Dù một tổ chức tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, bồi dưỡng và chỉ định
nhóm kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một
mắt xích quan trọng nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất
cả những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm
ảnh hưởng tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa
chiều của một tổ chức - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên
bất kỳ sơ đồ tổ chức nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các
ý tưởng thoả sức cất cánh.

Điều mà các doanh nghiệp luôn thiếu là những ý tưởng sáng tạo và những nhân tài
sáng tạo. Ảnh:

businessinnovationfactory

Những tổ chức thành công trong việc bồi dưỡng lãnh đạo có năng lực sáng tạo
đều làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng cất nhắc nhân
vật trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế ấm áp, vững chãi và có thu nhập tốt

để đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ tổ chức. Ở vị trí mới này, họ -
nhân vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trung tâm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận
với những người có vai vế khác trong tổ chức, nắm quyền chủ động hơn trước,
đảm trách các chức trách quan trọng hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có
khả năng đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự hiện giờ của công ty
cần được kết hợp theo cách nào để ngày một gia tăng giá trị hơn nữa?
Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm thực sự ấn tượng. Khi Gros gia
nhập tập đoàn năm 2002, anh nhanh chóng chứng minh mình có những tố chất
quyết định để trở thành nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh bền bỉ chiêu mộ
những nhân sự phù hợp cũng như thu lượm các sáng kiến tiết kiệm chi phí từ
các bộ phận khác trong tập đoàn về cho bộ phận của mình. Theo dõi thành tích
của Gros, năm 2006, tổng giám đốc phụ trách nhánh thị trường của Thomson
Reuters – ông Devin Wenig – đã giao cho Gros phụ trách các thị trường mới cụ
thể là xác định và tận dụng cơ hội phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách hạn hẹp
nhưng bù lại thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự
để phát triển nhóm công cụ phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh
doanh mới như bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận tải.
Để phục vụ cho mục tiêu này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi
trường trao đổi ý kiến cho những quản lý khác của Reuters. Tham gia vào câu
lạc bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc
bộ này sau đó đã trở thành điểm đến lý tưởng và môi trường rèn luyện những
nhân tài kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters,
chiến lược này có lợi thế ở chỗ nó gần như không thể bị sao chép ở bất kỳ tổ
chức nào có quy mô nhỏ hơn thế bởi ít tổ chức nào có đủ nhân lực, ý tuởng và
quan trọng hơn là lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải cần đến sự kết hợp ý tưởng
đa chiều như vậy cả.
Nếu không có được sự kết hợp này, các công ty nên phân nhỏ các nhánh kinh
doanh chuyên biệt của mình giống như rất nhiều công ty khác đã từng tiến hành
trong thập niên 90. Silos là một ví dụ. Công ty này nắm giữ các bí quyết chuyên
biệt là tổng hòa của chuyên môn điều hành, hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng,

kinh nghiệm nghề nghiệp..., để cho ra đời những chiếc ví có đẳng cấp hàng đầu
thế giới. Nếu không có sự trợ giúp của các chuyên gia, người có ý tưởng sáng
tạo chẳng thể làm nên bất kỳ sự khác biệt nào. Chính vì vậy, điểm mấu chốt
chính là chúng ta phải kết hợp các nhà sáng tạo thành một nhóm làm việc để từ
đó giúp họ tiếp cận với những nguồn lực hàng đầu.
Cuối cùng, ban giám đốc mà cụ thể là tổng giám
đốc chính là người có trách nhiệm đảm bảo rằng
những nhân tài sẽ được đặt đúng vào vị trí trung
tâm của tập đoàn. Tại JP Morgan Chase, Tổng
Giám đốc Jamie Dimon và giám đốc nhân sự luôn
chủ đích “để dành” một loạt các vị trí tiềm năng
cho các nhân vật có năng lực sáng tạo cốt phục
vụ cho kế hoạch tăng tốc sau này của tập đoàn.
Dimon tin rằng: “Thật ngốc nghếch khi nghĩ rằng
chỉ có duy nhất một vị trí phù hợp với những nhà
quản lý tài năng – những người sẽ cho ra đời các
sáng kiến tột bậc chỉ trong nay mai".
Bài liên quan:

Bốn yếu tố thu phục và giữ
chân nhân tài

Các công ty tư nhân lớn
tuyển dụng nhân tài như thế
nào?

Những kế sách để giữ chân
các nữ nhân tài

Giữ chân nhân tài dễ hay

khó?
Cách làm của JP Morgan Chase chính là, nếu có bất kỳ vị trí nào phù hợp với
nhân tài họ đang tìm kiếm, họ sẵn sàng tạo ra nó. Sai lầm nghiêm trong nhất
chính là khi bạn đã tìm ra người tài rồi nhưng vẫn bỏ mặc họ với vị trí hiện giờ.
Phát triển đội ngũ quản lý có khả năng tạo ra sáng tạo đột phá chính là mối bận
tâm hàng đầu với Dimon nói riêng và ban giám đốc của JP Morgan Chase nói
chung.
-----
Napoléon từng nổi tiếng với câu nói: “Tài sản quan trọng nhất với một người chỉ
huy chính là sự may mắn”. Thế nhưng, điều ông đã không hề đả động tới chính
là may mắn chỉ đến khi người chỉ huy đó biết đặt những người được chuẩn bị kỹ
lưỡng và biết kiểm soát tình hình vào đúng vị trí và đúng thời điểm. Tư tưởng
của Napoléon đã được những chỉ huy tương lai thấm nhuần ngay từ buổi đầu
gia nhập quân ngũ. Tư tưởng này cũng cho họ mọi công cụ, quyền lực và cơ hội
để chứng minh tài thao lược.
Ông luôn luôn nói với cấp dưới của mình về sự cần thiết phải để tâm tới những ý
tưởng hay và những chiến thuật quân sự độc đáo ngay khi chúng vừa nảy sinh.
Dù là con người ngạo mạn nhưng ông ta vẫn đủ sáng suốt và chín chắn để nhận
ra đâu là những ý tưởng hay và ông muốn các cấp tướng của mình cũng nắm
bắt được điều đó. Một trong số các tướng tá của Napoléon đã tìm ra cách kết
hợp ý tưởng và giành thắng lợi trước những kẻ thù sừng sò tưởng chừng không
thể quật ngã dù chỉ với những trang bị vô cùng eo hẹp.
Điều này cũng đúng với các sáng kiến trong kinh doanh. Tuân thủ theo những
cách thức phát hiện và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo trên đây không thể đảm bảo
cho công ty bạn bình an vô sự trước cạnh tranh khốc liệt bởi bất kỳ lúc nào, đối
thủ cũng có thể khiến bạn phải choáng váng bởi những sáng tạo bất ngờ và sẵn
sàng hất cẳng bạn khỏi thị trường.
Thế nhưng, nó vẫn luôn đảm bảo rằng tổ chức của bạn có thể nuôi dưỡng được
các sáng kiến và duy trì dòng chảy sáng tạo trong tổ chức. Thậm chí, ngay cả
khi nó còn không thể làm được điều này nữa thì dẫu sao, bạn cũng luôn ở thể

chủ động hơn đối thủ để có thể thích ứng trước những đổi thay khi mà những
sáng kiến vượt bậc chưa đến.
- Bài viết của Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach và Gus Vlak trên HBS in the News -
•
Như Nguyệt dịch


[1]

Howard Johnson là chuỗi nhà hàng và khách sạn nổi tiếng của Mỹ do Howard Deering Johnson thành lập năm 1925.
[2]

Thành lập năm 1952, Holiday Inn là chuỗi khách sạn trực thuộc tập đoàn khách sạn InterContinental Hotel Group.

Red