Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của người tiêu dùng –phần1 pptx

Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của
người tiêu dùng –phần1
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp
muốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công
chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi
đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn,
nhưng chỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến 90% sản phẩm mới
thất bại trên thị trường. Và hầu hết những sản phẩm mang
tính sáng tạo nhất (nghĩa là có tính đột phá so với những sản
phẩm cũ) đều thất bại.

Vậy tại sao khách hàng lại từ chối những sản phẩm mang tính
sáng tạo, mặc dù chúng có đặc điểm ưu việt hơn hẳn loại đang
sử dụng? Tại sao các công ty cứ chăm chăm đặt nhiều kỳ vọng
vào sản phẩm mới hơn mức thực tế? Rõ ràng sản phẩm mới có
nhiều ưu điểm hơn sản phẩm hiện có, nhưng chỉ như vậy thôi thì
chẳng bảo đảm thành công. Và để hiểu tại sao sản phẩm mới
không đáp ứng được các kỳ vọng của doanh nghiệp, ta phải
nghiên cứu tâm lý thay đổi của khách hàng. Bài viểt này sẽ giới
thiệu vài nét sơ qua về lĩnh vực này, giải thích tại sao nhiều sản
phẩm mới thất bại ngay trong lần ra mắt đầu tiên, đồng thời đưa
ra các phương pháp giúp doanh nghiệp tăng khả năng thành
công khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Ta thấy, những sản phẩm mới thường đòi hỏi khách hàng phải
thay đổi thái độ, phản ánh chi tiết vào chi phí. Cụ thể hơn, họ phải
chịu chi phí chuyển đổi, ví dụ như phí thay đổi nhà cung cấp, hệ
thống mạng, rồi chi phí học hỏi khi sản phẩm chuyển từ hệ thống
điều khiển bằng tay sang điều khiển tự động…Mà mọi người
thường không thích những chi phí này. Ví dụ, khi chuyển đổi từ
đầu VCR sang DVE, bộ sưu tập băng hình của khách hàng sẽ trở

nên vô dụng. Rất nhiều công ty khi “say sưa” với kế hoạch về sản
phẩm mới đã không tính đến những chi phí chuyển đổi này.
Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp lại là không
tính đến tâm lý thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhiều sản phẩm thất
bại chỉ vì xu hướng tâm lý “ưa cũ” của khách hàng. Mọi người
thường đánh giá quá cao lợi ích của sản phẩm hiện tại, họ thích
những tiện nghi của sản phẩm hiện đang sở hữu hơn loại mới.
Tâm lý này khác hẳn với lãnh đạo doanh nghiệp vốn luôn tìm
cách phát triển thêm lợi thế từ sản phẩm hiện hành. Để giải quyết
vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm xu hướng tâm lý của
khách hàng vốn đóng vai trò là “dao hai lưỡi” đối với sản phẩm
mới.
Tâm lý Được - Mất
Từ rất lâu rồi, các công ty luôn nghĩ người tiêu dùng sẽ chấp
nhận sản phẩm mới mang lại giá trị và ích lợi hơn sản phẩm cũ.
Vì vậy, doanh nghiệp chỉ cần sáng tạo v à phát triển những tiện
ích trên sản phẩm hiện có và khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ tiền ra
mua. Vào những năm 60, nhà nghiên cứu truyền thông Everett
Rogers đã gọi đây là công thức “ưu điểm thay thế” và cho rằng
đây là công thức quan trọng nhất giúp một sản phẩm mới được
thị trường chấp nhận. Luận điểm này bao hàm ý nghĩa các công
ty có thể “bỏ qua” xu hướng tâm lý vốn tác động đến quyết định
mua của khách hàng. Đây là lỗ hổng lớn.
Được và Mất. Vào năm 2002, nhà tâm lý học Daniel Kahneman
đã đoạt giải Nobel kinh tế cho công trình nghiên cứu giải thích tại
sao và khi nào mọi người hành xử không xuất phát từ lý do kinh
tế. Cùng với nhà tâm lý học Amos Tversky, Kahneman đã nêu ra
được điểm chủ chốt trong bản nghiên cứu chỉ rõ cách thức các cá
nhân đánh giá triển vọng và lựa chọn trên thị trường. 2 ông cũng
xác định phản ứng của con người trước mỗi sẩn phẩm mới dựa

trên 4 đặc điểm.
Thứ nhất, con người đánh giá độ hấp dẫn của sản phẩm mới
không dựa trên ý niệm chủ quan mà là ý niệm khách quan. Thứ
hai, khách hàng xác định sản phẩm hay dịch vụ đầu tư mới dựa
theo “điểm chứng nhận” , thông thường “điểm chứng nhận” là
những sản phẩm họ đang sở hữu hoặc đang được tiêu dùng rộng
rãi Thứ ba, mọi người coi những đặc điểm cải tiến thuộc “điểm
chứng nhận” là được, còn tất cả những thứ khác chỉ là “mất” mà
thôi.
Thứ tư, và đây là đặc điểm quan trọng nhất, tâm lý “mất” có tác
động rộng rãi tới quần chúng hơn tâm lý “được”. Kahneman và
Tversky đã gọi hiện tượng này là “ác cảm mất”. Ví dụ, nghiên cứu
chỉ ra hầu hết mọi người không thích trò chơi 5 ăn 5 thua. Tương
tự, nghiên cứu 1500 khách hàng thuộc hãng Pacific Gas và
Electric cho thấy nhu cầu đền bù trong trường hợp rủi ro cao gấp
3 hoặc 4 lần so với giá tiền dự định trả để bảo hiểm rủi ro (tức là
khoản thu “được” tiềm năng).
Chính “ác cảm mất” khiến mọi người đánh giá sản phẩm mới dựa
trên các tiêu chuẩn của thứ họ đang sở hữu. Theo nhà kinh tế
Richard Thaler, khách hàng coi trọng những gì mình có và có tâm
lý khắt khe với những gì họ không có nhưng có khả năng sở hữu
được.
Trong bài viết của mình, Thaler và các đồng nghiệp của ông đã
miêu tả một loạt những thực nghiệm được tiến hành. Một trong
những thực nghiệm đó là họ đưa cốc cà phê cho một số người
bán hàng và hỏi họ giá, những ly cà phê này có mức giá từ 25
cent đến 9.25 US$. Thế rồi Thaler lại đưa cốc cà phê cho những
người mua và hỏi họ sẽ chọn cà phê theo mỗi mức giá. Từ quan
sát khách quan, cả người bán và người mua đều được hỏi những
câu giống nhau: Họ thử định giá cốc cà phê. Thực nghiệm này

cho kết quả không bất ngờ: Người bán định giá cốc cà phê
khoảng 7,12 US$, nhưng người mua chỉ muốn trả 3,12 US$. Vậy
là người bán luôn đòi số tiền gấp đôi người mua muốn thực trả.

Xu hướng đề cao hiện trạng.
Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích tại sao mọi
người có xu hướng gắn chặt với những gì đang sở hữu, ngay cả
khi hiện trên thị trường có sản phẩm tốt hơn. Vào năm 1989 nhà
kinh tế học Jack Knetsch đã tiến hành thực nghiệm khái niệm mà
các nhà kinh tế học William Samuelson và Richard Zeckhauser
gọi là “xu hướng đề cao hiện trạng”. Knetsch yêu cầu một nhóm
sinh viên chọ giữa một cốc cà phê hấp dẫn với một thanh sô-cô-
la Thụy Điển lớn. Đối với nhóm sinh viên thứ hai, ông đưa cho họ
cốc cà phê, nhưng sau đó vài phút lại cho phép từng sinh viên
được phép chọn đổi cốc cà phê lấy thanh sô-cô-la. Sang đến
nhóm sinh viên thứ 3, ông đưa cho các sinh viên thanh sô-cô-la
nhưng sau đó ít phút lại cho phép họ đổi nó lấy cốc cà phê. Kết
quả: 56% sinh viên chọn cà phê, 44% chọn sô-cô-la. Con số phản
ánh sự yêu thích 2 loại sản phẩm này gần ngang nhau. Tuy
nhiên, đi vào chi tiết hơn, chỉ có 11% sinh viên ở Nhóm 2 chấp
nhận đổi cà phê lấy sô-cô-la và 10% sinh viên Nhóm 3 chấp nhận
đổi sô-cô-la lấy cà phê. Vậy là có đến 90% sinh viên chấp nhận
cảm giác “mất” và hạn chế mong múôn trao đổi.Hàng loạt thực
nghiệm khác cũng chứng minh có tồn tại xu hướng đề cao hiện
trạng trong lựa chọn của khác hàng trong đầu tư, ô tô và cả nghề
nghiệp.
Thật thú vị, hầu hết mọi người, bao gồm cả lãnh đạo doanh
nghiệp đã hầu như quên đi khách hàng con có 2 tâm lý này.
Trong hầu hết các cuộc nghiên cứu, các nhà khoa học đều tìm ra
bằng chứng chắc chắn chứng minh khách hàng luôn rất coi trọng

hiện tại và họ bị sốc, hoài nghi và hơi bảo thủ. Những cách hành
xử này luôn tồn tại, dù mọi người không nhận ra.
Đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng
Để vượt qua được tâm lý được-mất và tâm lý đề cao hiện trạng,
John T.Gourville đã chỉ ra những đặc điểm trong thay đổi thái độ
tiêu dùng. Nhìn chung, ứng xử xung quanh 3 chủ đề lớn giúp sản
phẩm mới có thể được chấp nhận tại thị trường: Bản thân sản
phẩm/công nghệ mới; khách hàng chấp nhận sản phẩm/công
nghệ; và khách hàng chấp nhận công ty thiết kế lên sản
phẩm/công nghệ.
Sản phẩm mới và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Để đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công, doanh
nghiệp cần phải tạo “tâm lý cân bằng” cho khách hàng. Song
song với việc mua sản phẩm mới thay thế vì thích thú các ưu
điểm , khách hàng sẽ phải từ bỏ một vài lợi ích của sản phẩm
hiện sở hữu. Có lẽ khách hàng hiếm khi coi “tâm lý cân bằng” là
sự thay đổi trong thái độ tiêu dùng, mà chỉ nghĩ theo quan điểm
được-mất. Đưa đến cho khách hàng lợi ích mới, và họ sẽ coi đó
như một khoản “được”, tước bỏ đi một lợi ích, họ sẽ coi đó như
một khoản “mất” (Ví dụ, nếu một người mẹ mua sản phẩm xe hẩy
của Segway, bà có thể làm việc vặt trong nhà nhanh hơn nhưng
bà sẽ mất đi lợi ích rèn luyện sức khỏe do quá trình đi bộ mang
lại); Giảm bớt chi phí hiện tại, khách hàng sẽ coi đó là khoản
“được”, thêm một chi phí mới, khách hàng sẽ coi đó là khoản bị
“mất” (Ví dụ, đầu DVR của TiVo giúp khách hàng không phải bỏ
chi phí mua băng, nhưng họ lại phải đầu tư mua thiết bị điện tử
khác. Đây cũng chính là nhược điểm chung của các sản phẩm
mới, hầu hết chúng đều xảy ra hiện tượng bắt khách hàng phải
chọn điểm lợi ích thu được có bù đắp được cho những điểm
“mất” hay không.

Khách hàng và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Khách hàng coi sản phẩm hiện đang sở hữu hoặc sử dụng
thường xuyên thuộc một phần trong cuộc sống của mình. Kết
quả, họ đánh giá sản phẩm mới theo “tiêu chuẩn” những sản
phẩm hiện có. Có một thời việc lái những chiếc xe ô tô chạy bằng
dầu, sưởi ấm trong nhà bằng dầu hỏa và đọc những cuốn sách
bìa mềm được coi là “tiêu chuẩn” đánh giá, do vậy họ từ chối xe
điện, lưu giữ năng lượng gió và đọc sách điện tử. Cho đến khi
nào khách hàng chưa thấy được điểm lợi thu được nhiều hơn
điểm mất, họ vẫn sẽ từ chối sản phẩm mới.
Ví dụ, đáng lẽ ra hầu hết khách hàng nên chấp nhận điểm hấp
dẫn của trang web mua sắm Webwan. Chỉ bằng cách “dạo qua”
Webvan, khách sẽ không còn phải lái xe đến cửa hàng, đi bộ dọc
theo dãy hàng dài dằng dặc, đứng chờ ở quầy tính tiền mỏi chân,
vác đồ ra xe và lái về nhà Tuy nhiên, nhận được lợi ích này các
quý bà quý cô sẽ phải “hy sinh” niềm vui có được từ những
chuyến mua sắm. Sẽ không có cảnh nhìn người bán hàng cắt
từng miếng thịt ngon, tưởng tượng ra món thịt sốt cà chua nấm
và nhận ra mình cần phải mua thêm vài gia vị. Hầu hết mọi người
sẽ coi việc “hy sinh” này như một khoản “lỗ” và khi so sánh giữa
lợi ích mất đi và lợi ích nhận được, họ nhận thấy cái nhận được
chẳng thấm vào đâu. Để nguyên như hiện tại vẫn hơn. Vậy đây
có phải là nguyên nhân duy nhất khiến Webvan thất bại? Không.
Nhưng nó đóng vai trò chính? Chắc chắn đúng. George Shaheen,
CEO của Webvan than thở “Không đủ lượng khách hàng trung
thành và nguyên nhân chính là do tâm lý hành vi tiêu dùng”. Vậy
là cuối cùng lãnh đạo doanh nghiệp cũng nhận ra nguyên nhân
thất bại.
Doanh nghiệp và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Trong thế giới hoàn hảo, doanh nghiệp luôn giả định rằng khách

hàng thường coi trọng quá mức sản phẩm hiện có và thực tế họ
có xét đến xu hướng này khi tìm cách đưa sản phẩm mới ra thị
trường. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp lại “quên” mất rằng,
bản thân họ cũng có xu hướng đánh giá quá cao sản phẩm mới.
Phải làm việc với sản phẩm mới trong nhiều tháng (chưa tính đến
năm), các nhà nghiên cứu và phát triển sản phẩm sống trong một
thế giới coi sản phẩm sẳp ra đời như một “điểm tham khảo” . Họ
tin rằng nếu sản phẩm mới hoạt động tốt, họ sẽ nhận được đơn
đặt hàng, và chắc chắn sẽ thay thế được sản phẩm hiện đang lưu
hành trên thị trường. Ví dụ, các lãnh đạo của Webvan tin tưởng
việc mua hàng qua mạng giống như một kiểu mua sắm tiêu
chuẩn.