NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN doc

NGHE THUAT LANH DAO CFVG
B UỔI 4 :
NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN
Phần 1
ỦY QUYỀN LÀ GÌ ?
“Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua
nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của bạn
vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không,
chính bạn phải làm”
Dickinson
Chú ý !
- Ủy quyền không không phải là giao việc.
- Ủy quyền không phải là chỗ để bạn “tống khứ”
(dumping) những công việc mà bạn không thích làm.
- Ủy quyền không phải là từ bỏ trách nhiệm.
- Ủy quyền bao hàm 3 khái niệm quan trọng : trách
nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùng.
Lợi ích của ủy quyền
 Ủy quyền là giải phóng thời gian của bạn.
 Ủy quyền là phương tiện để phát triển nhân viên.
 Ủy quyền biểu hiện lòng tin của bạn vào nhân viên.
 Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng các quyết định.
 Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái
và là nguồn động viên cho nhân viên.
Điều gì ngăn cản bạn ủy quyền ?
o Một số giả định của bạn :
- Họ không đáng được như vậy
- Họ không thích có thêm việc …
o Sự sợ hãi :
- Tôi không muốn họ biết nhiều quá !
- Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách !

o Niềm tin cá nhân :
- Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều
1
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều
- Tôi thích lúc nào cũng bận rộn.
Bạn ủy quyền những gì ?
- Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời giúp
người khác phạt triển.
- Các công việc thường nhật.
- Các công việc cần thiết.
- Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn huấn
luyện cho người khác.
- Công việc hấp dẫn, đòi hỏ sự sáng tạo và giúp cho
nhân viên phát triển.
Những công việc bạn không nên ủy quyền
- Đánh giá thành tích công tác
- Định hướng hoạt động của đơn vị
- Động viên nhân viên
- Giao tiếp với nhân viên
- Xây dựng ê kíp
Một trình tự ủy quyền hiệu quả
1. CHUẨN BỊ :
1. Chuẩn bị
2. Lựa chọn
3. Gặp gỡ
4. Hợp đồng
5. Theo dõi
6. Kiểm điểm
2

NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Bạn hãy tự hỏi
- Những mục tiêu và kết quả mong đợi của công việc là
gì ?
- Kết quả công việc được đo lường như thế nào ?
- Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện công việc ?
- Cần những nguồn lực và hổ trợ gì để hoàn thành công
việc ?
- Cần thẩm quyền đến mức độ nào ?
- Tôi đã làm bản yếu lược công tác chưa ?
- Tôi có sẵn sàng tỏ ra linh hoạt khi gặp người được ủy
quyền hay không ?
2. LỰA CHỌN :
Bạn hãy tự hỏi.
- Ai có thể làm công việc này ?
- Ai có thể phát triển thông qua công việc này ?
- Ai cần phải được giao trách nhiệm nhiều hơn ?
- Hiện tại ai có thể làm công việc này ?
- Ai cần được phát triển kỹ năng trong một lĩnh vực đặc
thù ?
- Công việc có khẩn cấp hay không ?
- Còn những điều gì cần phải cân nhắc hay không ?
3. GẶP GỠ :
Bạn hãy tự hỏi.
- Bạn đã thảo luận về những mục tiêu và kết quả mong
đợi chưa ?
- Bạn đã thảo luận về tiêu chuẩn hoàn thành công việc
và hạn định thời gian chưa ?
- Người được ủy quyền có biết về những nguồn lực có
sẵn và phạm vi quyền hạn của anh / chị ta không ?

- Bạn đã gặp trực diện người được ủy quyền để giải
thích rõ mọi vấn đề chưa ?
- Bạn có nói với người được ủy quyền là tại sao bạn
chọn anh / chị ta hay không ?
3
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Bạn có để cho người được ủy quyền được tự do quyết
định phải làm công việc như thế nào không ?
4. HỢP ĐỒNG :
Những điểm chính mà bạn phải thỏa thuận
- Bản chất và phạm vi công việc
- Kết quả mong đợi
- Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào ?
- Hạn thời gian hoàn thành công việc.
- Phạm vi thẩm quyền cần thiết.
-
5. THEO DÕI :
Bạn cần phải làm gì ?
- Chỉ kiểm tra vào những thời điểm đã thỏa thuận.
- Luôn luôn sẵn sàng.
- Hổ trợ và giúp đỡ khi cần thiết
- Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công việc.
- Luôn động viên cổ vũ.
6. KIỂM ĐIỂM :
Bạn hãy tự hỏi.
- Công việc có được hoàn thành như những mục tiêu
đặt ra ban đầu hay không ?
- Người được ủy quyền có phát triển thông qua công
việc hay không ?
- Bạn có cảm thấy hài lòng với kết quả công việc khi

giữ vai trò người ủy quyền hay không ?
- Bạn sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lượng ủy quyền
?
4
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Phần 2
Ủy quyền là một phần quan trọng trong tiến trình quản lý : hoàn thành công việc thông qua người
khác. Thật không may là kỹ năng này lại thường được thực hiện một cách vụng về và hầu hết các nhà
quản lý đều không cảm thấy tự tin khi thực hiện việc ủy quyền. Kết quả là nhiều người trong họ phải
gánh chịu những hậu quả nghiêm trọng do cố gắng tự làm mọi việc một mình.
Ủy quyền là cách duy nhất để thực hiện đầy đủ các công việc thông qua người khác và phát huy hết
tiềm năng của cơ quan, tổ chức. Hơn lữa, chúng ta đã tự lừa dối khi cho rằng một người có thể làm
hết mọi chuyện. Bạn hãy thử nghĩ đến hàng loạt các công việc quản lý bị bỏ qua mà đáng lẽ chúng
phải được quan tâm thích đáng.
Ủy quyền là trao cho nhân viên thẩm quyền và các nguồn lực để thực hiện một công tác. Nó còn
mang ý nghĩa động viên họ. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối
cùng, và vì vậy, thật là vô lý khi tin rằng giữa việc phân phối công việc rồi quên bẳng nó đi và ủy
quyền có điểm tương đồng đâu đấy. Thật không may là nhiều người không nhìn thấy được sự khác
biệt này.
Ủy quyền là gì ?
Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công việc và trao cho anh ta thẩm quyền, tức là
“Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh thấy cần”.
Ủy quyền có thể định nghĩa đơn giản là việc một nhà quản lý giao cho một người cộng sự thẩm quyền
để hành động và ra quyết định thay cho nhà quản lý đó. Như vậy nó hàm ý rộng hơn là “thực hiện
công việc thông qua người khác” mặc dù đây cũng là một phần của nó. Như trong hai định nghĩa trên
đây đã đề cập, ủy quyền là giao cho nhân viên thẩm quyền để tiến hành một công tác và quyền
chuyên quyết công tác đó được hoàn thành như thế nào. Đồng thời bạn phải chịu trách nhiệm về kết
quả cuối cùng của công tác đó, vì dầu sao chính bạn là nhà quản lý. Ủy quyền có thể ở nhiều mức độ
khác nhau.
Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc”, hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị”.

Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả. Nhiều nhà quản lý ngỡ
rằng mình đang ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái thác công việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho
nhân viên phải làm gì mà thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không
ủy quyền gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín của
bạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức. Nếu bạn không ủy quyền một cách hiệu quả bạn có thể gặp
những hậu quả sau đây :
 Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan…
 Nhân viên lơ là trong công việc.
 Nhân viên không gắn bó với những gì đang xảy ra.
 Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát.
 Lãng phí nguồn lực cơ quan
 Các quyết định có chất lượng thấp.
Phân phối công việc
Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạn đang điều hành chứ
không phải ủy quyền. Nói cách khác, bạn giao công tác và bảo một người phải làm chính xác như thế
nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảm bảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn.
Thoái thác công việc
5
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây. Bạn rũ bỏ tất cả trách nhiệm đối với
công việc. Bạn thảy công tác cho nhân viên, bảo họ làm và đừng quấy rầy bạn : “Trả lại cho tôi khi
nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên”.
Chúng ta hãy xem các ví dụ sau đây để hiểu thế nào là ủy quyền một công việc :
1. Ông Đạo báo cho một nhân viên biết là anh ta phải cho tất cả các điểm bán hàng biết là sắp có
một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một mẫu tin : “Anh hãy lo việc này và báo
cho tôi biết khi lào làm xong”.
2. Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là
sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ và một số tài
liệu cho nhân viên nêu rõ : “Sao chụp các tài liệu sản xuất và bán hàng (đảm bảo chúng phải
rõ nét) và gửi 2 bản cho mỗi điểm bán hàng trước thứ năm tuần tới”.

3. Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất cả các điểm bán
hàng về một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu cầu anh ta lên kế hoạch thực hiện sao cho
tốt nhất và trở lại báo cáo cho ông ta sau một tuần lễ. Khi anh nhân viên đã thảo xong kế
hoạch, anh ta sẽ thảo luận với ông Đạo.
Trong ví dụ đầu tiên, ông Đạo để cho nhân viên hoàn toàn tự lo liệu. Nhân viên có “bơi” hay là
“chìm” cũng mặc kệ. Thậm chí ông ta cũng không cho hạn định về thời gian. Nếu như nhân viên có
làm gì sai, ông Đạo cũng không biết cho đến khi mọi chuyện vỡ lở ra.
Trong ví dụ 2, ông Đạo coi nhân viên như những cái máy vô tri vô giác. Ông ta hoàn toàn không để
cho để cho nhân viên có cơ hội phát triển hoặc phát huy sáng kiến. Công việc sẽ hoàn tất, nhưng nhân
viên không được lợi gì và cơ quan cũng vậy về lâu về dài.
Trong ví dụ sau cùng, ông Đạo ít nhất là tạo cơ hội cho người cộng sự được tham gia vào công việc
một cách sáng tạo. Nhân viên có thể làm y hệt như ông Đạo muốn, nhưng bầu không khí tin tưởng và
tôn trọng phát sinh trong quá trình công tác đó là một kết quả tưởng thưởng. Vậy bạrl hãy nghĩ lại
xem mình đã từng “ủy quyền” một công việc tương tự như thế nào.
Có nhiều mức độ ủy quyền khác nhau mà bạn có thể sử dụng tùy theo công tác và trình độ năng lực
của nhân viên. Chúng ta có thể phân thành lăm mức độ như sau :
1. Ủy quyền hoàn toàn
Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà bạn biết rõ về họ. Nó cũng có thể áp
dụng cho các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chánh. Bạn cho nhân viên biết công
tác mà bạn cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu. Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết định.
Bạn luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếu cần.
2. Ủy quyền chủ yếu
Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công
việc. Bạn cũng xác định rõ thời gian gặp gở để thảo luận về mức độ tiến bộ của người được ủy quyền
trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên vẫn được tự do quyết định phương án tiến hành công
tác nhưrlg định kỳ thông báo cho bạn về tiến độ. Bạn không nên phủ quyết các phương án và quyết
định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết.
3. Ủy quyền giới hạn
Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu cầu anh ta hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến
hành nó. Nhân viên được ủy quyền sau đó trình bày kiến nghị của anh ta cho bạn. Bạn có thể chấp

nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời hạn hoàn thành cũng như thảo luận
tiến triển của công tác.
6
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Hai mức độ cuối cùng là : 4) Ủy quyền tối thiểu và 5) Không ủy quyền gì cả. Ở hai mức độ này, về
căn bản, nhà quản lý chỉ ra lệnh cho rthârl viên phải làm gì và làm thư thế nào, hoặc là không ủy
quyền chút gì cả.
Bây giờ chúng ta hãy xem xét những tác dụng tích cực của ủy quyền hiệu quả.
Ủy quyền mang lại lợi ích gì cho nhà quản lý ?
Mặc dù có vô số các lời biện hộ cho ủy quyền không hiệu quả, trên thực tế, bạn biết rằng dù thế nào
bạn cũng phải ủy quyền. Trong phần này, chúng tôi nhắc lại những lợi ích chủ yếu của ủy quyền.
1. Ủy quyền giải phóng thời gian của bạn
Ủy quyền cho phép bạn rảnh tay tập trung vào những công việc đặc biệt quan trọng, có mức đóng góp
ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan. Kết quả là bạn có thể gia tăng hiệu quả và hiệu lực công
tác, đảm bảo hoàn thành công việc mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất.
2. Ủy quyền có thể phát triển nhân viên
Ủy quyền là phương tiện tốt nhất để phát triển nhân viên của bạn. Thông qua ủy quyền, bạn đã giúp
các nhân viên học tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên.
3. Ủy quyền biểu hiện sự tin cậy và tin tưởng
Bằng việc ủy quyền có hiệu quả, bạn đã cho nhân viên thấy là bạn tin cậy họ và tin tưởng vào năng
lực của họ. “Ủy quyền, việc trao thẩm quyền cho một người nào đó hành động như là người đại diện
của bạn, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và là một phương tiện để hình thành trách nhiệm”.
4. Ủy quyền nâng cao chất lượng các quyết định
Cuối cùng bạn có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào việc ra quyết định
(nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề “thực tế hàng ngày” của họ hơn là bạn.
5. Ủy quyền tạo ra sự quyết tâm gắn bó, nguồn động viên và tinh thần hăng hái
Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công việc. Ủy quyền thành công thường
để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công việc như thế nào, từ đó nhân viên sẽ quyết tâm hơn
để đạt được thành tích. Khi họ hoàn thành tốt công việc, họ cảm thấy hài lòng và hãnh diện.
Chúng ta khó mà tìm ra lý luận nào bênh vực cho ủy quyền mạnh hơn là các luận điểm trên đây.

Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp của bạn. Thật vậy, người ta
đánh giá bạn dựa trên mức độ đóng góp của đơn vị mà bạn quản lý đối với mục tiêu chung của cơ
quan, dựa trên mức độ quan hệ của bạn đối với nhân viên tốt hay xấu và hiệu quả công tác của các
thành viên trong đơn vị. Bạn chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ.
Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của bạn với tư cách là nhà quản lý. Nếu bạn tin cậy
nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với bạn. Điều này thường được phản ánh qua việc gia
tăng hiệu suất làm việc.
Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đơn vị và cả cơ quan
của bạn.
“Điều gì ngăn trở bạn ủy quyền !”
Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền. Họ có nhiều lý do khác nhau. Một số
nhà quản lý e ngại ủy quyền ; họ sợ rằng nhân viên sẽ không thích họ nữa. Nếu bạn có ý nghĩ đó thì
nên suy nghĩ lại. Giả sử như điều nầy có đúng, thì những nguy hại do không ủy quyền hiệu quả còn
nghiêm trọng hơn nhiều.
7
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả. Yếu tố thứ nhất xuất phát từ giả định của bạn về nhân viên.
Yếu tố thứ hai liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (tất cả chúng ta đều có). Yếu tố thứ ba là
do nhận thức bản thân đối với vai trò của bạn.
Một số giả định của bạn
Chúng ta hãy xem xét một số nguyên cớ giả định mà các nhà quản lý đưa ra để biện hộ cho việc
không ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự.
“Họ không đáng được ủy quyền”
“Họ không muốn có thêm việc”
“Họ sung sướng với những gì đang làm”
“Họ được trả lương hậu để làm công việc của họ”
“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý”

“Họ không đáng được ủy quyền !”
“Hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực. Tốt nhất là không nên tin cậy để giao phó công

việc cho họ”. Tuy nhiên, những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng muốn thành công họ phải sẵn sàng
mạo hiểm. Họ cũng hiểu được rằng ngay cả một nhân viên hiện tại chưa có được những kỹ năng cần
thiết, thì họ cũng có thể được huấn luyện, thông qua ủy quyền, để hoàng thành một công tác. Điều
này, trong tầm dài hạn, sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, mức độ động viên đối
với nhân viên, cũng như bạn sẽ quan tâm hơn đến nhu cầu phát triển của nhân viên.
“Họ không muốn có thêm việc !”
“Họ chỉ là những nhân viên còn trẻ và không thích gánh thêm nhiều trách nhiệm. Đối với họ, đó là
những chuyện lặt vặt. Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao việc cho họ, rằng chính tôi mới là người được
trả lương để làm công việc đó cơ mà”. Nếu bạn sử dụng lời biện hộ này bạn cần phải xem lại những
giả thuyết quản lý về tại sao ngươi ta làm việc. Dĩ nhiên có một số nhân viên có thể phù hợp với mô
tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhân viên đều muốn và cần những công việc thử thách, có nhiều
trách nhiệm để phát triển. Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến bộ trong lĩnh vực nghề
nghiệp mà họ lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm.
“Họ đã bằng lòng với những gì đang làm !”
“Họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không có tham vọng, vì vậy cũng không cần kinh
nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũng như việc nhận lãnh trách nhiệm”. Các nhà quản lý có kinh
nghiệm đều nhận thức rằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát triển. Thông thường họ có
vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao giờ được tạo cơ hội để nâng cao trình độ và phát triển.
Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như vậy, họ có thể trở lên lãnh đạm và mất đi sự động
viên cũng như những hoài bảo, khát vọng.
“Họ đã được trả lương hậu để làm công việc của họ !”
“Tại sao tôi lại phải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ. Chẳng phải là chúng ta đã có một
phòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn để làm một công việc và phải
làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi”. Lời biện hộ này có thể ngăn trở việc ủy quyền
hiệu quả.
Những nhà quản lý suy nghĩ như vậy có thể coi như đã chọn lầm nghề. Một trong những nhiệm vụ
chủ yếu của thà quản lý là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm việc cùng với
nhân viên của mình và phát triển họ. Những nhà quản lý nào không phát triển nhân viên của mình
8
NGHE THUAT LANH DAO CFVG

thông qua ủy quyền chắng bao lâu sẽ phải đối diện với sự việc, trong trường hợp tốt nhất, là họ phải
lãnh đạo những nhân viên ù lì, không hiệu quả, hoặc giả tệ hơn, là chính nhà quản lý sẽ mất việc.
“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý. Không phải bây giờ !”
Những nhà quản lý có ý nghĩ như thế này nên suy nghĩ lại về quá trình họ đạt được vị trí như ngày
hôm nay. Trong hầu hết các trường hợp có thể đều là do cấp trên của họ tin cậy đầy đủ và ủy quyền
cho họ những công tác có ý nghĩa. Dĩ nhiên có những công tác mà bạn không thể ủy quyền. Nhiệm
vụ của bạn là xác định công tác nào có thể và không thể ủy quyền.
Nỗi sợ hãi
“Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”
“Nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa”
“Tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có”
"Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”
“Tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm hỏng nó. Tôi có thể gặp rắc rối
to”. Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho bạn trở nên cuồng tín hơn trong việc kiểm tra và
quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mình hơn là nhân viên của bạn. Xu hướng nghiên về việc tự bảo vệ
mình biểu hiện dưới hình thức chối bỏ trách nhiệm khi phạm sai lầm, hạ thấp các cộng sự phạm
khuyết điểm hoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường.
"Tôi không muốn họ có những ý tưởng !”
“Hiện nay mọi thứ đều ổn cả. Tôi hoàn toàn kiểm soát được họ. Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc
sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ trách nhiệm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ bắt đầu nghĩ rằng
họ có thể làm công việc của tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn cần thiết nữa và đặc biệt nếu họ thật sự
làm cái gì đó tốt hơn tôi. Hơn nữa, mọi người đều cho rằng tôi giỏi nhất trong mọi chuyện cơ mà !”.
Những nổi sợ hãi rày có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm.
Những nhà quản lý hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo công việc nếu như chính
họ làm tất cả mọi thứ. Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất ư là phức tạp. Các nhà quản lý thành công
cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm vụ của họ là phát triển và đề bạt các nhân viên có năng
lực vì lợi ích của cơ quan, tổ chức. Nếu như một nhân viên làm được một điều gì đó tốt hơn bạn, và
nếu như bạn công nhận và tận dụng được điều này, thì nói chung bạn càng có giá trị hơn đối với cơ
quan. Bạn nên ý thức được điều này.
Một số nhà quản lý cũng lo sợ rằng nếu như họ ủy quyền các công việc quan trọng, họ có thể mất

tiếng tăm của người lãnh đạo. Thật ra vị thế của họ gia tăng nếu như đơn vị của họ làm việc hiệu quả.
Niềm tin cá nhân
“Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều”
“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều”
“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn”
“Tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn họ”
“'Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều !”
“Nếu bạn muốn công việc hoàn thành một cách tốt đẹp, hãy tự mình làm lấy”. Đa số chúng ta làm
việc theo nguyên tắc này bởi vì nó đơn giản hóa cuộc đời của chúng ta. Chúng ta không cần phải bận
tâm tới việc phải giao tiếp thế nào cho phù hợp. Bởi vì bảo những người khác làm một công việc gì
9
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
đó cũng là một điều khó khăn. Chúng ta sẽ cảm thấy đơn giản hơn khi cho rằng chính mình có thể
làm công việc tốt hơn. Thật ra những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng điều đó là sai. Họ hiểu rằng
có nhiều người khác cũng làm công việc tốt như họ, nếu không muốn nói là tốt hơn họ. Cho lên, tin
rằng chúng ta luôn luôn có thể làm việc tốt hơn người khác chẳng qua chỉ là cảm giác của chúng ta
mà thôi.
“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều !”
“Tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi có thể làm với phân nửa thời
gian mà thôi ?”. Điều này có thể hoàn toàn chính xác. Bạn có thể làm công việc đó nhanh hơn nhiều.
Tuy nhiên, đây không phải là khía cạnh duy nhất của vấn đề mà ta cần cân nhắc. Chúng ta hãy nhớ lại
những lý do chính để ủy quyền : giải phóng thời gian của bạn cho những công tác quan trọng và là
một phương tiện để phát triển nhân viên.
Đầu tư thời gian khi bạn bắt đầu ủy quyền một công tác có thể thu lại kết quả trong tương lai : thông
qua ủy quyền, bạn phát triển một nhân viên để cuối cùng tự anh ta có thể hoàn thành công việc và như
vậy giải phóng thời gian của bạn.
“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn !”
“Tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bận rộn suốt ngày; người ta trả lương cho tôi vì chuyện đó cơ mà”.
Nhiều nhà quản lý thích tỏ ra bận rộn trong công việc ; điều đó khiến họ cảm thấy mình quan trọng.
Nó cũng là cái cớ để họ lẫn tránh những công việc khó khăn và quan trọng hơn mà họ phải đối diện.

Bạn hãy suy nghĩ xem bạn thật sự có mặt ở đó để làm gì. Có phải là để làm những công việc mà
những người khác có thể hoàn thành dễ dàng hay là làm thay cho họ ?
Một số nhà quản lý nghĩ rằng họ phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn tất cả mọi người khác. Họ tin
rằng điều này sẽ làm cho người khác kính trọng họ. Làm việc lâu hơn không có ý nghĩa mà chính ra
là phải làm việc “thông minh” hơn : chính ủy quyền mới mang lại điều đó.
Bạn có lẽ đã nghe tất cả những lời biện hộ trên đây lúc này hoặc lúc khác. Thật ra, nếu suy nghĩ kỹ,
cũng có khi chính bạn đã sử dụng những biện hộ tương tự.
Tăng cường sự ủy quyền
Nhà quản lý giỏi sẽ quan tâm đến kết quả công việc của cơ quan, đơn vị hoặc là lĩnh vực trách nhiệm.
Cơ quan, đơn vị có làm hết những công việc đặt định ra cho nó hay không ? Nó có đạt được hiệu quả
công việc tối ưu hay không ? Nhà quản lý giỏi cũng nhận thức rằng sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để quản lý thành công. Một lãnh đạo làm mọi công việc thì
không thể nào xây dựng một cơ quan thành công về mọi mặt. Khi xem xét vấn đề ủy quyền, nhà quản
lý lên tự hỏi một số câu hỏi quan trọng sau đây :
 Tôi có thật sự sử dụng hết năng lực của nhân viên chưa ?
 Có người nào khác có thể làm công việc và có lợi cho người đó không ?
 Tôi có nghĩ rằng tôi rất cần thiết hay không ?
 Tôi biết rằng tôi đang bận rộn vì những công việc quan trọng. Có ai khác có thể làm công việc
này không ?
Đầu tiên, bạn cần phải biết năng lực của các nhân viên của bạn ; dưới hình thức một bảng thống kê
chẳng hạn. Kế đó bạn cần cân nhắc những năng lực đó một khi ủy quyền công tác.
“Có người nào khác có thể làm công việc dó hay không ?”
Đây là câu hỏi đáng được đặt ra trước mỗi công tác mà bạn phải ủy quyền. Bạn phải chấp nhận rằng
những người khác có thể làm công việc theo cách khác với bạn hoặc là không nhanh như bạn, nhưng
họ có khả năng và có thể phát triển nhờ có thêm kinh nghiệm qua việc nhận lãnh trách nhiệm. Tuy
10
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
nhiên, bạn hãy chú ý là không được chỉ ủy quyền toàn những công việc tầm thường, lặt vặt. Nếu bạn
làm như vậy, việc ủy quyền không còn là dịp để phát triển nhân viên hoặc sử dụng nguồn nhân lực
hiệu quả, mà chỉ là phương tiện để bạn tống khứ đi những công việc vô vị.

"Tôi có thật sự cần thiết hay không ?”
Lo sợ và rlghi ngờ cũng có hại cho việc ủy quyền. Nó làm cho chúng ta trở nên quá sức hẹp hòi trong
cung cách làm việc và quên đi nhu cầu phát triển của nhân viên cũng như của tổ chức. Một nhà quản
lý già dặn nhận thức rằng tất cả chúng ta có thể vô dụng về một số phương diện nào đó - điều đó đáng
buồn nhưng lại là sự thật.
“Có người nào khác làm được công việc này không ?”
Nhà quản lý hiệu quả biết rằng có những công việc quan trọng cần sự quan tâm của ông ta. Thay vì để
cho những công việc không quan trọng làm gián đoạn những hoạt động thiết yếu như hoạch định,
động viên, giám sát, v.v , bạn hãy tự hỏi liệu có người nào khác thay bạn để đảm nhiệm công việc
này hay không.
Ủy quyền hiệu quả là sự cân bằng giữa trao quyền giải quyết công việc để giải phóng thời gian quý
báu của bạn và việc phát triển nhân viên. Để có thể làm được điều này, bạn cần phải biết việc nào có
thể ủy quyền được và việc nào không.
Nếu có thể, bạn nên lập kế hoạch trước : tránh để nước đến chân mới nhảy. Lập kế hoạch cho những
công việc ủy quyền trước tiên. Bạn không nên ngồi chờ và chỉ ủy quyền vào giờ chót. Người được ủy
quyền cần thời gian để lập kế hoạch hành động. Luôn làm việc trong tình trạng gấp gáp thì khó mà
chu đáo và kỷ lưỡng được.
Hãy suy nghĩ phần việc nào của bạn có thể ủy quyền và phần nào không. Cũng cần phải ưu tiên cho
những công tác mà bạn có thể ủy quyền.
Bạn ủy quyền những gì ?
Bài tập :
Phần 1
1.1 Nhận dạng càng chi tiết càng tốt những gì có liên quan đến công việc của bạn. Bạn phải đảm bảo
liệt kê đầy đủ những công tác quan trọng cũng như những công tác sự vụ , hàng ngày.
1.2 Bạn hãy nghiên cứu danh sách của bạn và suy nghĩ xem công tác nào có thể ủy quyền, công tác
nào không (chỉ cần đánh dấu gạch chéo cạnh công tác có thể và dấu chữ thập bên cạnh công tác
không thể ủy quyền). Trong khi làm công việc này, bạn nên tự hỏi mình những câu sau đây :
- Những công tác nào cứ lập đi lập lại hoài ?
- Các chi tiết nào làm tiêu tốn phần lớn nhất thì giờ của tôi ?
- Có khía cạnh nào mà tôi bỏ qua hay không ?

- Những vấn đề nhỏ nhặt nào mà tôi phải ra quyết định mãi ?
- Những công tác nào cho phép một số nhân viên ra quyết định ?
- Những công tác nào sẽ giúp nhân viên của bạn phát triển ?
- Những công tác nào không cần đến năng lực của bạn để giải quyết ?
- Những công tác nào mà một số nhân viên có thể có khả năng làm tốt hơn bạn ?
BÀI LÀM :
11
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Phần 2
2.1 Giờ đây bạn đã có một danh sách các công việc quan trọng mà bạn cho rằng có thể ủy quyền.
Bây giờ bạn hãy chăm chút thêm danh sách đó bằng cách thiết lập thứ tự ưa tiên các công tác.
2.2 Nghiên cứu từng công tác mà bạn quyết định rằng có thể ủy quyền. Lưu ý những yếu tố quan
trọng của công tác, khi nào nó phải được hoàn thành, và nó có lợi như thế nào về mặt phát triển
nhân viên của bạn.
2.3 Khi bạn đã hoàn tất việc xếp thứ tự ưa tiên các công tác, hãy ghi ra 5 công việc ưu tiên nhất trên
khoảng chừa trống dưới đây. Kiểm tra tại sao bạn đánh giá cao thông công việc đó. Nêu lý do
giải thích cho mỗi công tác.
CÔNG TÁC LÝ DO GIẢI THÍCH
1.
2.
3.
4.
5.
Đến đây bạn nên có một danh sách công tác mà bạn tin rằng có thể ủy quyền được. Bạn hãy đảm bảo
rằng chúng không phải toàn là công tác tầm thường, vô vị. Bạn hãy nhớ rằng một trong những lý do
chính để ủy quyền là để phát triển nhân viên của bạn. Nói chung không có một công thức tổng quát,
tuy nhiên có một số công tác mà bạn không nên ủy quyền :
1. Đánh giá thành tích công tác.
2. Xác định hướng đi của cơ quan, tổ chức
3. Kỷ luật nhân viên

4. Động viên nhân viên
5. Giao tiếp với nhân viên
6. Xây dựng đội, nhóm.
Một trình tự để ủy quyền thành công
Để cho ủy quyền thành công, có một số nguyên tắc trọng tâm mà các nhà quản lý phải tuân thủ.
Khi lựa chọn một công tác để ủy quyền, bạn phải đảm bảo rằng bạn biết rõ những chi tiết liên quan
đến công tác và những kết quả mang lại cho cá nhân và / hoặc cho cơ quan khi hoàn thành công tác
đó.
1. Công tác thuộc phạm vi trách nhiệm của bạn, quan trọng đối với cơ quan và bạn có thể
ủy quyền nó.
2. Hãy cân nhắc các điểm sau :
 Công việc đó tầm thường hay đầy thách thức ?
 Đó có phải thật sự là công tác của chính bạn hay là hợp lẽ hơn nếu bạn ủy quyền
nó ?
 Đó chỉ là công việc tầm thường mất nhiều thời gian hay thật sự là cơ hội phát
triển của nhân viên
12
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
CHUẨN BỊ
GẶP GỠ
HỢP ĐỒNG
GIÁM SÁT
KIỂM ĐIỂM
Khi bạn đã lựa chọn một công tác để ủy quyền, điều quan trọng là bạn phải chuẩn bị để “bàn giao”
cho một nhân viên. Có một số điểm bạn cần phải xem xét.
Bước đầu tiên là bạn phải xác định những mục tiêu của công tác : kết quả mong đợi của nó là gì Bạn
phải có được rõ ràng trong đầu kết quả mong đợi , các tiêu chí để đánh giá sự thành công của công
tác. Đảm bảo rằng chúng phải có tính hiện thực. Bạn phải biết rõ việc hoàn thành tốt công tác được
đo lường như thế nào. Xác định những khía cạnh đặc thù của công tác nếu như nó phức tạp.
Xem xét cẩn thận thời gian dự kiến để thực hiện hoặc hoàn thành công tác. Bạn phải đặt định một

khung thời gian hợp lý. Nó có thể thay đổi tùy theo công tác và kỹ năng hiện có của nhân viên. Có thể
là nhân viên chưa có kinh nghiệm và cần sự trợ giúp trong giai đoạn đầu, vì vậy cần cho anh ta nhiều
thời gian hơn để giúp anh ta dễ dàng tiếp cận công tác. Tìm hiểu những gì liên quan cũng cần thời
gian. Xác định thời hạn chót để hoàn thành công tác ở mức “quá lạc quan” hoặc không hợp lý có thể
gây xáo trộn việc hoàn thành công tác và gây thiệt hại cho tinh thần làm việc. Ngược lại, nếu thời hạn
quá lâu có thể ảnh hưởng đến lăng suất.
Chuẩn bị hướng dẫn về những nguồn lực mà nhân viên được ủy quyền cần thiết để hoàn thành công
tác Ở điểm này, bạn cũng cần thiết lập những khung giới hạn. Nguồn lực bao gồm tiền bạc, nhân
lực, thiết bị, v.v
Bạn cần cân nhắc những tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Bạn cũng cần cân đối giữa giá trị phát triển
của công tác đối với người được ủy quyền với hiệu quả kinh tế về giá thành của công tác đó. Cần đạt
đến một mức độ hợp lý. Thật là không hợp lý chút nào nếu hy sinh một công tác quan trọng để đánh
đổi một cơ hội phát triển cỏn con.
Dự kiến một lịch theo dõi tình hình để thảo luận với nhân viên được ủy quyền về tiến bộ và hiệu quả
trong quá trình thực hiện công tác. Một lần nữa, bạn cần phải cân đối giữa mức độ tự do của thẩm
quyền ủy quyền và kết quả mong đợi.
Cuối cùng, xem xét những phương tiện hổ trợ mà bạn có thể cung cấp cho người được ủy quyền. Thật
là vô lý nếu như ủy quyền một công tác mà không hổ trợ người đó gì cả. Bạn cần nhớ rằng, để hoàn
thành tốt một công tác, nhân viên có thể cần nhiều thẩm quyền hơn là như anh ta hiện đang có. Bạn
phải quyết định anh ta cần thẩm quyền đến mức độ nào để hoàn thành công tác.
Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây, tốt nhất là bạn đưa hết chúng vào trong một bản yếu
lĩnh công tác (task brief), là một danh sách liệt kê một cách cô đọng các chi tiết cơ bản. Tài liệu này
rất hữu ích khi bạn gặp gỡ người được ủy quyền lần đầu tiên để thảo luận công tác.
Một ví dụ về “Bản tóm lược công tác”
Mục tiêu : Thiết kế một catalogue mới cho đơn vị
Thời hạn đề nghị : Hoàn thành trước 13/07/2001
Ngày theo dõi đề nghị : - 09/03/2001
- 11/05/2001
13
NGHE THUAT LANH DAO CFVG

- 08/06/2001
Nguồn lực có sẳn : Ngân sách 28 triệu đồng
02 trợ lý
Thẩm quyền cần thiết : Dùng máy vi tính thiết kế;
2 trợ lý;
Thợ chụp ảnh
Yêu cầu : Catalogue màu
Rõ ràng, dễ đọc
Hấp dẫn đối với độc giả đại chúng
Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây và chuẩn bị bản tóm lược công tác, bạn đã sẵn sàng để
quyết định ai là người sẽ được ủy quyền. Trước khi làm điều này bạn hãy ghi nhớ một điều quan
trọng : nhất thiết bạn không được coi những gì bạn đã chuẩn bị như là “đinh đóng cột”. Một trong
những nguyên tắc chính của ủy quyền là phát triển nhân viên bằng cách để họ tham gia và biết cách
hoàn thành công tác như thế nào. Nếu như bạn tỏ ra quá cứng nhắc và không để cho họ tham gia góp
ý, bạn có nguy cơ mức sai lầm ủy quyền không hiệu quả hay chỉ đơn thuần là “phân phát công việc”.
TÓM TẮT
CHUẨN BỊ
Chuẩn bị ủy quyền một công tác, bạn hãy tự đặt các câu hỏi sau đây :
 Mục tiêu của công tác là gì ?
 Kết quả mong đợi của công tác là gì ?
 Kết quả được đo lường như thế nào ?
 Bạn mong đợi công tác hoàn thành theo tiêu chuẩn nào ?
 Các khía cạnh đặc biệt nào liên quan đến công tác ?
 Cần thời gian bao lâu để thực hiện công tác ?
 Cần những nguồn lực gì để hoàn thành công tác ?
 Tôi cần phải trợ giúp những gì ?
 Cần thẩm quyền ở mức độ nào ?
 Có cần nhiều hơn 1 người để hoàn thành công việc hay không ?
 Tôi có phải chuẩn bị một bản tóm lược công tác hay không ?
 TÔI CÓ CẦN PHẢI LINH ĐỘNG KHI GẶP NGƯỜI ĐƯỢC ỦY

QUYỀN HAY KHÔNG ?
LỰA CHỌN
Bạn hãy suy nghĩ xem người nào thích hợp nhất để ủy quyền công tác. Khi quyết định việc này, bạn
đừng cho rằng phải là nhân viên giỏi mọi việc hoặc là người mà bạn luôn luôn tin cậy. Có thể là
người này không cần trách nhiệm về phương diện phát triển. Anh ta có thể chán ngấy việc mọi thứ cứ
đổ dồn lên bàn làm việc của anh ta. Dĩ nhiên là cần phải có sự phù hợp giữa con người và công tác
được giao, tuy nhiên bạn phải tìm kiếm người nào có thể thu được lợi ích từ kinh nghiệm thực hiện
14
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
công việc đó. Như vậy người đó cũng có thể là một nhân viên chưa có kinh nghiệm hoặc là một
người nào đó mới tập tểnh ở nấc thang quản lý, họ cần những cơ hội để luân phiên công việc tương
đương : nhằm có thêm kinh nghiệm trong lĩnh vực còn xa lạ.
Khi quyết định người để ủy quyền, bạn cần cân nhắc hai khía cạnh. Đầu tiên, hãy tự hỏi bạn :
 Ai có thể làm công tác này (ai sẵn sàng để được ủy quyền) ?
Và, khía cạnh thứ hai :
 Ai có thể phát triển khi thực hiện công tác này ?
Hàm ý đằng sau hai câu hỏi này là việc ủy quyền mang lại lợi ích cho cả bạn và cơ quan.
Bài tập áp dụng
1. Chọn một công tác mà bạn quyết định ủy quyền
2. Bạn hãy soạn một bản tóm lược công tác để uỷ quyền một công việc (bạn có thể thiết kế theo
mẫu khác tuỳ ý). Mặc dù biểu mẫu này không đề cập hết tất cả các điểm mà bạn phải cân nhắc
trong “giai đoạn chuẩn bị”, chúng tôi đề nghị bạn nên suy nghĩ đến chúng.
MẪU TÓM LƯỢC CÔNG TÁC
Mục tiêu
Thời hạn đề nghị
Ngày theo dõi đề nghị
Nguồn lực có sẵn
Thẩm quyền cần thiết
Kết quả công việc
“Ai có thể làm công tác này và tại sao ?”

Khi bạn tự hỏi câu hỏi này, có một số điểm cần phải cân nhắc. Ví dụ như có những nhân viên nào mà
bạn cảm thấy cần phải giao trách nhiệm lớn hơn hoặc những nhân viên mà bạn thấy cần phải thử
thách về một phương diện nào đó hay không ? Ủy quyền có thể được sử dụng để chuẩn bị hoặc “thử
nghiệm” một người nào đó mà bạn dự định đề bạt : bạn có thể ủy quyền cho một nhân viên thuộc loại
này hay không ? Bạn cũng có thể xem xét đến tiềm năng của nhân viên và mức độ tin tưởng ở một
lĩnh vực nào đó.
Nhân viên loại này có thể thích hợp nhất cho những công tác phức tạp và khẩn cấp hơn. Trong trường
hợp này kinh nghiệm và năng lực sẽ được coi trọng hơn nhu cầu phát triển.
“Ai thu được lợi ích về mặt phát triển khi thực hiện công tác này !”
Giống như câu hỏi trên đây, lựa chọn một nhân viên đòi hỏi phải hiểu biết sâu sắc các nhân viên của
bạn. Các thông tin này có thể thu thập khi đánh giá phát triển hoặc giám sát. Đánh giá phát triển có
thể có thể là dịp tốt để thảo luận ủy quyền. .
Nhận diện những nhân viên mà bạn cho là thiếu tự tin hoặc còn yếu kém trong một lĩnh vực nào đó
Họ có thể thu được lợi ích không ? Dĩ nhiên, nếu bạn chọn một nhân viên đúng loại này, không nên
chọn công tác khó hoặc phức tạp quá lúc ban đầu. Hãy bắt đầu anh ta một cách từ từ. Sẽ không phát
triển được một nhân viên nếu anh ta bị đẩy vào một tình huống mà anh ta có nhiều khả năng bị thất
bại. Nếu bạn chọn một nhân viên vì lý do này, bạn phải dành nhiều thời gian hơn cho anh ta trong
những giai đoạn đầu.
15
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Bạn cũng cần xem xét đến những nhân viên còn yếu kém về kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù mà
họ có thể gặt hái tiến bộ thông qua việc hoàn thành công tác dưới sự hướng dẫn của bạn. Trong
trường hợp rày, tốt nhất bạn bắt đầu bằng công tác “có mức đòi hỏi thấp” và cứ thế tiến dần lên.
Một số điểm khác ngoài phạm vi này cũng cần được xem xét. Ví dụ, nếu công tác mà bạn muốn ủy
quyền đòi hỏi phải giao tiếp với những nhân viên ở phòng ban khác, thì bạn cũng phải cân nhắc đến
yếu tố này.
Khó mà cung cấp một danh sách đầy đủ tất cả những điều mà bạn phải suy nghĩ khi lựa chọn một
người để ủy quyền. Các công tác khác nhau có những sự phức tạp, vấn đề và những yêu cầu khác
nhau. Điều quan trọng là bạn phải lựa chọn cho phù hợp giữa sự phức tạp hoặc yêu cầu đặc biệt của
công tác với nhu cầu, năng lực và tiềm năng của nhân viên.

Trong trường hợp lý tưởng, việc uỷ quyền công việc thoả mãn mục đích phát triển, tuy nhiên điều này
không phải lúc nào cũng thực hiện được. Tuy nhiên, nếu như bạn nhắm mục tiêu của ủy quyền là
cung cấp thêm những kinh nghiệm mới đa dạng, sự thoả mãn trong công việc và nhằm mục đích động
viên, bạn đã đi đúng hướng.
TÓM TẮT
LỰA CHỌN
 Khi lựa chọn người để ủy quyền, bạn hãy đặt các câu hỏi sau :
 Ai có thể làm công tác này ?
 Ai có thể phát triển được từ công tác rày ?
 Ai cần trách nhiệm nhiều hơn ?
 Ai cần những công việc đầy thách thức ?
 Ai có thể làm công tác đó ngay bây giờ ?
 Ai có điểm yếu có thể cải thiện thông qua công tác này ?
 Ai cần phải củng cố niềm tin ?
 Ai có thể sẳn sàng để được đề bạt ?
 Ai cần được phát triển trong một lĩnh vực đặc thù ?
 Ai có quan hệ tốt với các nhân viên khác ?
 Có phải là công tác khẩn cấp hay không ?
 CẦN PHẢI CÂN NHẮC GÌ THÊM KHÔNG ?
GẶP GỠ
Ở giai đoạn này bạn sẽ gặp gỡ người mà bạn vừa quyết định ủy quyền công tác. Đây là lúc bạn sử
dụng Bản tóm lược công tác. Bạn hãy thảo luận về công việc và những kỳ vọng trong công tác đó.
Bạn cũng đề cập đến những điều kiện tổng quát và quan tâm đến lợi ích phát triển cá nhân. Cho phép
nhân viên tham gia tổ chức công việc được ủy quyền. Đảm bảo rằng cả hai bên hiểu rõ nthững vấn đề
liên quan đến công tác.
Bạn hãy giao thẩm quyền đối với toàn bộ công việc : nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu như anh
ta hiểu rằng anh ta chịu trách nhiệm toàn bộ chứ không phải chỉ một phầrl công việc trước nhà quản
lý. Điều này cũng giúp tránh tình trạng đổ thừa khi không hoàn thành công tác hoặc khi có sai sót.
Bạn lên trực tiếp giao bản yếu lĩnh công tác. Đồng thời bạn cũng cần cung cấp những tài liệu khác có
ích cho người được ủy quyền. Giải thích một cách tường tận những điều bạn mong đợi nơi nhân viên

16
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
trong công tác. Khuyến khích họ đặt câu hỏi và các đề nghị trong lúc thảo luận. Để cho nhân viên có
thể hoàn thành tốt công tác, điều quan trọng là họ phải hiểu rõ mọi việc. Bạn hãy nhớ rằng, giai đoạn
gặp gỡ hàm ý sự tham gia của các bên.
Cẩn thận giải thích các mục tiêu của công tác và đảm bảo thuyết phục nhân viên về sự cần thiết và ích
lợi của công tác đó. Cũng nên giải thích cho người được ủy quyền tại sao bạn chọn anh ta mà không
phải là một người khác. Cần tập trung vào lợi ích đối với arth ta và đối với cơ quan xuất phát từ công
việc. Giải thích về thời hạn mà bạn đã đặt định và nếu cần hỏi xem anh ta cần bao nhiêu thời gian để
giải phóng khỏi các công việc khác trước khi bắt tay vào công việc được ủy quyền.
Thảo luận về quyền hạn mà bạn sẽ giao phó cùng với mức độ thẩm quyền tự do hành động. Thông
báo cho người được ủy quyền biết là lúc nào bạn cũng sẳn sàng cung cấp ý kiến cố vấn hoặc hướng
dẫn ( cũng như thỏa thuận thời gian định kỳ theo dõi tình hình).
Giai đoạn này chủ yếu là giai đoạn thảo luận giữa bạn và người được ủy quyền. Người được ủy
quyền phải hoàn toàn tham gia vào khoản “thế nào” của công tác : công tác được tiếng hành như thế
nào và làm thế nào để đạt được kết quả cuối cùng ? Anh ta là người được giao trách nhiệm để hoàn
thành tốt công tác và như vậy phải là người phát biểu ý kiến chính rằng nó được thực hiện như thế
nào. Anh ta phải có cơ hội chất vấn bạn để làm rõ bất kỳ vấn đề gì từ nguồn lực cho đến phạm vi
thẩm quyền và bạn nên khuyến khích việc trao đổi ý kiến hai chiều.
Nếu công tác khá quan trọng, người được ủy quyền có thể ra về để chuẩn bị chi tiết hơn về kế hoạch
và ý tưởng và gặp lại bạn sau đó để gút lại những gì mà anh ta dự định làm. Trong nhiều trường hợp
có khi bạn phải gặp lại nhiều lần trước khi đạt được thoả thuận về kế hoạch hành động và ký hợp
đồng.
TÓM TẮT
GẶP GỠ
 Khi gặp gỡ người được ủy quyền, bạn hãy tự đặt những câu hỏi sau đây :
 Tôi đã thảo luận những điều mong đợi / mục tiêu chưa ?
 Anh ta có hiểu rõ lợi ích của công tác không?
 Chúng tôi đã thảo luận về kết quả mong muốn chưa ?
 Chúng tôi có thảo luận về thời hạn hoàn thành công tác chưa ?

 Người được ủy quyền có hiểu hết những điểm trên ?
 Người được ủy quyền có biết những nguồn lực có sẳn không ?
 Người được ủy quyền có biết phạm vi thẩm quyền của anh ta đến chừng nào không ?
 Bạn có sử dụng bản tóm lược công tác không ?
 Bạn có gặp gỡ trực diện không ?
 Bạn có tạo cơ hội cho người được ủy quyền chất vấn để làm rõ các vấn đề hay không ?
 Tôi có nói với người được ủy quyền là tại sao tôi chọn anh ta không ?
 Chúng tôi có cần gặp lại lần nữa không ?
 TÔI CÓ TẠO CƠ HỘI CHO NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN QUYẾT ĐỊNH “LÀM NHƯ
THẾ NÀO” KHÔNG ?
Sau giai đoạn gặp gỡ , bạn và người được ủy quyền phải đi đến thỏa thuận về công tác. Thỏa thuận
dưới hình thức một bản hợp đồng là tốt nhất.
17
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
HỢP ĐỒNG
Quá trìh ủy quyền có sự tham gia của cả nhà quản lý và nhân viên để đạt được thỏa thuận trên một số
điểm. Đây có thể gọi là một hợp đồng ủy quyền.
Để cho việc ủy quyền thành công, cần phải có một hợp đồng chặt chẽ giữa nhà quản lý và người cộng
sự được ủy quyền. Cần phải có sự thỏa thuận trên một số lĩnh vực quan trọng. Về cơ bản đây là bản
tóm tắt những điểm thỏa thuận trong (các) cuộc họp trước đây. Hợp đồng không nhất thiết phải bao
gồm một thỏa thuận công khai về việc tiến hành công việc như thế nào.
Bạn có thể dễ dàng thêm vào điều này nếu như bạn cho rằng công tác quan trọng đến mức bạn cần
phải biết chi tiết việc tiến hành, hoặc giả bạn nghĩ rằng người được ủy quyền cần phải được giám sát
sâu sát hơn bởi vì anh ta chưa có kinh nghiệm. Những hạng mục cần đạt thỏa thuận bao gồm :
Mô tả chính xác bản chất của công tác được ủy quyền
Nói cách khác, các điều kiện và chi tiết của công tác phải được mô tả rõ ràng. Nhân viên phải nắm rõ
những điều mong đợi ở họ và phạm vi của công việc : Họ chịu trách nhiệm về những khoản nào. Việc
nghiên cứu kỹ lưỡng của nhà quản lý và một hợp đồng chặt chẽ được thiết lập giữa hai bên sẽ giúp
tránh thông sự hiểu lầm, chán chường hoặc oán hận về sau. Cũng cần có sự thỏa thuận về nguồn lực
có sẵn.

Kết quả cần đạt dược
Nhà quản lý cần phải cẩn thận phác thảo điều mà ông ta kỳ vọng nhân viên đạt được. Mặc dù ông ta
có thể chuẩn bị kỹ lưỡng những kỳ vọng trước khi ủy quyền công việc, ông ta cũng nên để một khoản
linh động để thương lượng khi thảo luận với nhân viên.
Đánh giá thành tích của nhân viên như thế nào.
Các tiêu chí đánh giá việc hoàn thành tốt công tác phải được xác định rõ ràng và hiểu đầy đủ. Nếu
không thực hiện điều này, bạn có thể gặp phải trường hợp nhân viên cho rằng công tác đã hoàn thành
mỹ mãn trong khi bạn lại không hài lòng với kết quả đạt được.
Thời gian cho phép
Một số khung thời gian và các hạn định cuối cùng cần được đưa vào phần định nghĩa công tác. Điều
này rất quan trọng nếu như nhân viên buộc phải hoàn thành công việc trong một khoản thời gian cho
phép. Những thời điểm kiểm tra, giám sát cũng cần được thỏa thuận trong giai đoạn này.
Thẩm quyền cần thiết
Nhiều công tác không thể ủy quyền được nếu như không kèm theo một số mức độ quyền hạn nào đó.
Ngay cả việc triệu tập một cuộc họp để thảo luận về các sáng kiến hoặc các khuyết nghị cũng đòi hỏi
một mức độ quyền hạn nào đó. Phạm vi quyền hạn phải được xác định rõ ràng ngay từ đầu và thông
báo tới những nhân viên có liên quan. Thường xuyên phải xin ý kiến nhà quản lý là một biểu hiện
yếu kém của quá trình ủy quyền và thiếu sự tin tưởng vào người được ủy quyền. .
Thoả thuận thời điểm giám sát
Bạn cần phải thỏa thuận một số thời điểm trong quá trình thực hiện công tác mà bạn sẽ gặp người
được ủy quyền để theo dõi tiến bộ của anh ta. Không nên hỏi mãi những câu như “Cái đó làm
chưa?” hoặc “Anh có chắc là anh đang đi đúng hướng hay không ?”
Thỏa thuận xong và hãy tin cậy
Sau khi đã đạt được thỏa thuận bạn phải tin tưởng vào nhân viên sẽ làm được việc và chỉ can dự vào
các thời điểm giám sát đã thỏa thuận và khi nhân viên cần sự giúp đở.
18
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Khi hợp đồng đã ký xong, người được ủy quyền thực hiện kế hoạch để hoàn thành công tác. Như bạn
đã biết, công việc của bạn chưa phải chấm dứt ở đây.
TÓM TẮT

HỢP ĐỒNG
Trong hợp đồng cả hai bên phải thoả thuận về :
 Bản chất và phạm vi của công tác
 Kết quả mong đợi
 Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào
 Thời gian cần thiết để hoàn thành công tác
 Thẩm quyền cần thiết
THEO DÕI
Trong khi việc can thiệp vào công tác ủy quyền là không cần thiết thì việc theo dõi tiến bộ của nó lại
cần làm vì lợi ích của cả hai bên. Một khi đã được hai bên thỏa thuận, thì thủ tục này nên được coi là
một cơ chế hổ trợ hơn là một sự can thiệp vào lĩnh vực đã ủy quyền.
Chúng ta đã biết rằng ủy quyền không phải là phân công công việc : nhà quản lý không thể chỉ phát
lệnh công việc và chờ cho nó được thực hiện. Ông ta cũng không thể rủ bỏ trách nhiệm cuối cùng của
mình. Bạn hãy nhớ rằng, ngay cả khi đã ủy quyền, bạn vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng về
công việc của những người cộng sự.
Chỉ theo dõi ở những thời điểm thỏa thuận
Khi bạn đã ủy quyền công tác rồi bạn chỉ nên theo dõi người được ủy quyền vào những thời điểm đã
thỏa thuận trước đó trong quá trình thực hiện công tác. Người được ủy quyền cần phải biết rằng anh
ta chịu trách nhiệm hoàn thành công tác đó. Bạn cũng cần phải thông báo cho anh ta biết về bất kỳ
chính sách hoặc những sự thay đổi nào có ảnh hưởng đến công tác mà anh ta đang thực hiện. Bạn cần
tỏ ra nhất quán trong quá trình theo dõi. Trong giai đoạn này bạn cần phải làm nhiều hơn là chỉ theo
dõi sự tiến triển công việc một cách thụ động.
Lúc nào cũng sẵn sàng
Bạn vẫn phải gắn bó với công tác và người đang thực hiện nó. Tuy nhiên, việc chủ động tiếp xúc nên
từ phía người được ủy quyền. Nếu anh ta yêu cầu sự trợ giúp hoặc lời khuyên thì bạn phải sẵn sàng.
Hổ trợ và khuyến nghị khi cần
Nhân viên có thể muốn tự do trong việc ra quyết định, nhưng đồng thời, họ cũng cần hổ trợ bằng
nhiều cách khác nhau, bao gồm sự khuyến khích cổ vũ và sự quan tâm sâu sát.
Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công tác
Việc này cần được suy nghĩ cẩn thận ngay từ đầu. Thật không hợp lý chút nào khi mong đợi một

công việc được hoàn thành tốt mà không cung cấp những nguồn lực cần thiết, dù đó là nguồn tài lực,
vật lực, thời gian hoặc là nguồn nhân lực. Thậm chí ngay từ những quyết định ban đầu, bạn có thể
“tìm ra” những nguồn lực bổ sung trong quá trình thực hiện kế hoạch.
TÓM TẮT
THEO DÕI
 Chỉ theo dõi ở những thời điểm đã thỏa thuận.
19
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
 Luôn luôn sẵn sàng
 Hỗ trợ và giúp đỡ khi cần thiết
 Giao cho nguồn lực đủ để hoạt thành công tác
 Luôn động viên cổ vũ
Bạn theo dõi là để giúp đỡ và phát triển nhân viên và cũng để bảo đảm rằng công việc đang tiến hành
đúng hướng. Sau khi ủy quyền một công tác, bạn không nên giám sát quá chặt cũng như không bỏ
mặc để người được ủy quyền tự giải quyết vấn đề.
KIỂM ĐIỂM
Bạn cũng cần phải đánh giá sự thành công của công tác, hiệu quả hoạt động của nhân viên và hiệu
quả công tác của bạn với tư cách là người ủy quyền.
Công tác
Kết quả công việc có đạt được như mong muốn hay không ? Điều đầu tiên mà bạn phải đánh giá là
mức độ hoàn thành công việc như thế nào ? Điều này có thể thực hiện tương đối dễ dàng nếu như bạn
cẩn thận, ngay từ giai đoạn đầu, thiết lập những chỉ tiêu và thỏa thuận về kết quả mong đợi. Nếu công
tác thoả mãn hoặc vượt qua những tiêu chí thỏa thuận thì nó đã thành công. Còn nếu như chưa được
như vậy, bạn cần nghiên cứu tìm tòi đào sâu hơn nữa. Bạn có giải thích công tác đầy đủ chưa ? Bạn
có theo dõi thường kỳ hay không? Bạn có được nhân viên tận tâm, gắn bó hay không ? Hoặc giả là
nhân viên không tuân thủ những điều đã thỏa thuận.
Nếu đúng như vậy thì lần sau bạn sẽ theo dõi sát sao hơn. Bạn hãy nhớ rằng, người được ủy quyền đã
thỏa thuận hoàn thành công tác. Anh ta chịu trách nhiệm trước bạn cũng như bạn chịu trách nhiệm
trước “xếp” của bạn.
Nếu có những sai lầm do không cố ý, bạn nên xem xét chúng một cách lô gích. Xem xét trên khía

cạnh công việc hơn là trên cá tính. Rà soát lại các phương pháp làm việc đã sử dụng mà không chỉ
trích gay gắt. Nên cố gắng phê bình xây dựng mà thôi.
Người được ủy quyền
Rà soát lại xem người được ủy quyền đã đáp ứng những thách thức như thế nào. Xem xét cách thức
arth ta thực hiện công việc. Anh ta có quyết tâm và có óc phán đoán không ? Quan trọng nhất là rà
soát công việc và quá trình ủy quyền để đảm bảo hiệu quả của nó như là một công cụ phát triển.
Người được ủy quyền có học tập được qua việc hoàn thành công tác hay không ? Một số kỹ năng có
được nâng cao ? Điểm yếu có được đề cập ? Nếu nhân viên cảm thấy thỏa mãn khi hoàn thành công
tác và công tác được hoàn thành tốt đẹp, thì mục tiêu phát triển coi như đã đạt được. Bạn nên đặt câu
hỏi không những nó đã giúp được gì cho một cá nhân mà còn có ích gì cho chính bạn và tổ chức, cơ
quan.
Bạn / Quá trình ủy quyền
Xem xét bạn đã thực hiện việc ủy quyền như thế nào. Bạn có cảm thấy thoải mái khi chấp nhận trách
nhiệm cuối cùng của công việc hay không ? Bạn có theo các bước của ủy quyền thành công hay là
trở lại cách làm cũ ? Bạn cần phải nhận thức được giá trị của ủy quyền đối với bản thân bạn về việc
gia tăng quỹ thời gian và có được những rthân viên có năng lực và nhiệt tình hơn.
TÓM TẮT
KIỂM ĐIỂM : các điểm chủ yếu
 Công tác : công tác có được hoàn thành tốt khi so sánh với mục tiêu đặt ra, kết quả
mong đợi và với các tiêu chuẩn đã được thiết lập hay không ?
20
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
 Người được ủy quyền : Anh ta có phát triển qua công tác được ủy quyền hay không ?
Anh ta có điều chỉnh các khuyết điểm và nâng cao kỹ năng không ?
 Bạn / quá trình ủy quyền : Bạn có thoải mái với tư cách là người ủy quyền không ? Bạn
và cơ quan có được lợi ích gì không ?
 BẠN SẼ LÀM GÌ LẦN SAU ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ỦY QUYỀN ?
Đến đây bạn đã khảo sát qua một hệ thống để ủy quyền thành công. Có thể nó có vẻ ít nhiều phức tạp
và liên quan đến nhiều thứ trong giai đoạn này, tuy nhiên bạn sẽ thấy nó trở nên dể dàng khi bạn thực
hiện càng nhiều. Một khi bạn đã quen với ủy quyền hiệu quảvà bắt đầu thấy được những lợi ích mang

lại cho nhân viên của bạn, cho cơ quan của bạn và cho chính bạn, thì mọi chuyện sẽ trở lên gần như là
tự động. Bạn chỉ cần thỉnh thoảng duyệt qua các giai đoạn để tự nhắc bạn những gì quan trọng mà
thôi.
Cuối cùng, bạn nên có hồ sơ theo dõi chi tiết của những công tác đã được ủy quyền. Trong thực tế
bạn không phải chỉ ủy quyền một người mà vài người hoặc nhiều người và thông công tác khác nhau
này diễn ra ở những giai đoạn khác nhau.
Bạn có thể theo dõi quá trình này để biết ai đang làm gì và khi nào trên một biểu mẫu khá đơn giản.
21
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Phần 3
Bài tập 1
Bạn đánh giá như thế nào về việc ủy quyền của ông Đạo trong các trường hợp sau đây :
1. Ông Đạo bảo một nhân viên là anh ta phải thông báo cho tất cả các điểm bán hàng biết là công ty
sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một mẫu tin : “Anh hãy lo việc này và báo cho
tôi biết khi nào làm xong”.
Bình luận :
2. Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là công
ty sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ (memo) đính kèm
một bộ tài liệu cho nhân viên này và nêu rõ : “Sao chụp các tài liệu sản phẩm và tài liệu bán hàng
này, đảm bảo chúng phải rõ nét và gửi cho mỗi điểm bán hàng 02 bản trước thứ năm tuần tới”.
Bình luận :
3. Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất cả các điểm bán hàng về
một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu cầu anh ta lên kế hoạch thực hiện sao cho tốt nhất và trở
lại báo cáo cho ông ta sau một tuần lễ. Khi anh nhân viên đã thảo xong kế hoạch, anh ta sẽ thảo luận
với ông Đạo.
Bình luận :

22
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Bảng câu hỏi

Bạn đã ủy quyền như thế nào ?
TT
Nội dung Đúng Sai
1 Tôi không muốn ủy quyền vì chính tôi làm sẽ nhanh hơn.
2 Công việc dồn đống khi tôi đi công tác ra ngoài.
3 Tôi quá bận và không có thì giờ suy nghĩ.
4 Tôi luôn luôn phải mang việc về nhà.
5 Tôi không ủy quyền bởi vì nhân viên của tôi có thể học được nhiều điểu như tôi
và tôi có thể bị thay thế.
6 Tôi không muốn cho người khác những kinh nghiệm mà tôi phải vất vả mới có
được.
7 Tôi phải hoãn lại các công việc quan trọng bởi vì tôi quá bận lên không thể
hoàn thành chúng được.
8 Nhân viên của tôi than phiền rằng họ không được giao trách nhiệm hoặc thảo
luận về các quyết định.
9 Tôi biết rằng tôi phải dàrth nhiều thời gian hơn cho công tác lập kế hoạch thưng
mà tôi không có thì giờ.
10 Nhân viên của tôi dường như chẳng bao giờ có tiến bộ khi làm việc gì cả -
không có cải tiến cũng không có phát triển.
Giải đáp : các sai sai hoàn toàn.
Ghi chú : Bảng đầy đủ gồm khoảng 40-50 câu
23
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Nghiên cứu tình huống
CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT HẢI HÀ
Ông Hoàng Hải là chủ kiêm giám đốc một công ty tư nhân sản xuất nước giải khát đóng chai có
khoảng 100 nhân viên. Ở độ tuổi 48, ông là người rất năng động, giao thiệp rộng, ăn to nói lớn và có
nhiều tham vọng. Ông làm việc rất cần cù và kiên quyết sống chết với công việc kinh doanh của
mình.
Phần lớn các nhân viên đã làm việc cho công ty từ 15 năm hoặc lâu hơn và ông Hoàng Hải đã thuộc

tên của từng người. Trong số bốn trưởng phòng của công ty là những người báo cáo trực tiếp cho
ông Hoàng Hải, có ba đã làm việc cho công ty từ ngày mới thành lập. Họ là những người có năng
lực, có kiến thức và làm việc rất tận tâm.
Mức lương, nói chung, của nhân viên trong toàn công ty là thấp so với các hãng khác trong khu vực.
Nhà xưởng và văn phòng làm việc thì gọn gàng và vừa đủ để làm việc. Chính văn phòng riêng của
ông Hoàng Hải cũng không ra khỏi ngoại lệ đó.
Ông Hoàng Hải có một quyển sổ để ở đầu giường ngũ của mình, để mỗi khi thức giấc nữa đêm với
những ý tưởng hay, ông có thể ghi lại và thực hiện vào sáng ngày hôm sau. Ông cũng giữ các chi tiết
hồ sơ trong phòng riêng mình như doanh số bán hàng, sản lượng, sản xuất, chi phí mua sắm, bảo trì
và các bảng biểu đánh giá kết quả công tác khác. Ông tự hào có một hệ thống hồ sơ đầy đủ hơn cả
các phòng ban và nhà xưởng công ty gộp lại.
Trước đây ông Hoàng Hải cũng đã từng đuổi việc một số nhân viên ngay lập tức vì vi phạm nội quy
công ty, nhưng cũng chính ông, trong một vài trường hợp, cho những người này làm việc trở lại một
vài ngày sau đó. Ông không ngần ngại phê bình nhân viên khi họ có những quyết định mà ông cho
rằng không tốt. Trong các cuộc họp, ông luôn nói thẳng ra mọi điều, không cần úp mở và hầu như
luôn luôn quyết định làm theo ý mình.
Công ty Hải Hà rất thành công trên thương trường. Công ty chiếm được một thị phần quan trọng và
cạnh tranh ngay cả với những công ty lớn hơn nó gấp nhiều lần. Cá tính của ông Hoàng Hải cũng
phản ánh tính cách của công ty qua việc nó duy trì mối quan hệ gần gũi với thị trường, năng động,
sẵn sàng cạnh tranh và linh hoạt.
Đến một hôm, ông Hoàng Hải quyết định rằng đã đến lúc ông cần phải đa dạng hóa hoạt động kinh
doanh của mình và sẽ mua hoặc thành lập thêm một công ty khác. Để làm được điều này, ông nhận
thức rằng ông cần phải giảm bớt thời gian làm việc tại công ty Hải Hà và giao lại phần lớn những
công việc mà hiện nay chính bản thân ông làm cho các trưởng phòng của mình.
Câu hỏi:
1. Điều gì xảy ra khi ông Hoàng Hải bắt đầu thực hiện việc ủy quyền cho các trưởng phòng.
2. Liệu dự định của ông trong việc đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh của mình có thành công
hay không ?
3. Theo Anh / Chị, ông Hoàng Hải cần phải làm gì để gia tăng cơ hội thành công trong việc đa
dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình ?

4. Từ câu chuyện của ông Hoàng Hải và kinh nghiệm của bản thân, bạn rút ra điều gì năn cản một
người lãnh đạo ủy quyền hiệu quả ?
24